Выращиваем лидеров, а не боссов
Ричард Шеридан; пер. Е. Ивченко
Глава из книги «Работа мечты: как построить компанию, которую любят»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"
Лао-цзы
Однажды в пятницу вечером, накануне Дня поминовения1, Иэн, один из наших давних программистов, просматривал код и заметил, что в комментариях к нему используются некоторые, скажем так, непрофессиональные слова. Ничего слишком ужасного или злонамеренного там не было, такие фразы могли бы смутить разве что воспитателя детского сада. Иэн немного покопался в коде и нашел еще несколько крепких фраз. Он выписал их и показал руководителю проекта, который передал их мне. Я немедленно попросил команду собраться в учебной зоне. Это был один из самых сложных вызовов «Эй, Menlo», которые я когда-либо делал.
Я выразил глубокое разочарование тем, что было обнаружено, и попросил приложить максимум усилий в течение оставшегося рабочего дня, чтобы определить, насколько широко распространилась проблема. Нам нужны были люди, которые согласились бы поработать в выходные и быстро завершить поиск, чтобы во вторник мы уже вернулись к нормальной деятельности. Однако никто в Menlo не работает по выходным — тем более в первые выходные лета. Это был болезненный и беспрецедентный запрос.
Иэн поднял руку добровольно и без колебаний, его партнер Ник сделал то же самое. Другие подхватили. А ведь Иэн мог легко решить, что его участие закончилось обнаружением проблемы.
Лидерство означает добровольную готовность взять на себя решение проблемы, когда основные ценности оказываются скомпрометированы. Было особенно приятно увидеть, как это произошло с Иэном. Он работал с нами долгое время, после того как его ныне покойный отец, Дэвид, представил нам сына в самом начале его карьеры. Поступок Иэна напомнил мне, что лидерство способно прийти откуда угодно.
И хотя я мог легко найти программистов, которые добавили в код эти слова, я не собирался устраивать охоту на ведьм. Превратить такое событие в обвинительное упражнение значило упустить возможность для роста. В тот момент, когда я сам легко определил бы план действий, я остановился и позволил поруководить другим. Я надеялся, что у нас найдутся члены команды, которые выступят как лидеры, — так оно и вышло. Никто не говорил им, что делать.
Оказалось, что проблема распространилась не слишком широко и никоим образом не повлияла на работоспособность системы. В следующий вторник перед «Покажи и расскажи» мы поведали клиенту, что произошло и как мы справились с этим.
Клиент был разочарован, но поблагодарил нас за честный рассказ и за то, что мы разрешили проблему.
История Иэна типична, потому что в Menlo мы растим лидеров. Иэн не занимал руководящую должность. У него не было особых полномочий, но, несмотря на это, он возглавил работу без какого-либо специального назначения. Команда последовала за ним. Конечно же, мы не устраняем в полной мере такие должности или стандартные звания в бизнесе, как сЕО, операционный директор, финансовый директор или руководитель.
Тем не менее лидерство в Menlo не основывается на должности.
Иногда оно возникает в связи с конкретной ситуацией. Иногда вырастает за счет увеличения влияния, основанного на уважении и опыте.
По моему мнению, те сотрудники Menlo, кто наиболее естественным образом проявляет лидерские качества, — это люди, которые принимают других такими, какие они есть, и с уважением к ним относятся. Они осуществляют эмоциональный контроль и позволяют тем, кого они ведут за собой, делать ошибки, при этом следя, чтобы не случалось затруднительных положений. Они внимательные, чуткие, внушающие доверие учителя. Они зарекомендовали себя как лидеры частично благодаря своим личным человеческим качествам и поведению, частично потому что мы создали культуру, которая приветствует мужество и желание сделать шаг за рамки своей роли и повести за собой других. Менлони-анам не нужно просить разрешения на получение новой должности или повышение, чтобы подтвердить свое влияние.
В нашем стремлении к радости мы устранили иерархию. Это было непросто, и некоторые члены команды продолжают сопротивляться свободе и ответственности нашего стиля лидерства. Они хотят, чтобы мы, боссы, просто вмешались в процесс и сказали, как следует поступать. В краткосрочной перспективе так было бы быстрее, но мы мыслим стратегически. Лидерство — это искусство, которое рождается из наших умений, и оно должно быть натренировано. Те немногие из нас, у кого есть особые полномочия, должны учиться воспринимать любой, даже сложный или важный, момент как возможность увидеть, готов ли новый лидер выступить вперед и применить свои качества. Пусть некоторые рождены, чтобы вести за собой, но мы верим, что такая способность дана всем. Так или иначе, для этого необходимо желание и стремление вести.
Позвольте своей команде двигаться без вас
Мы взяли проект непростого клиента, работающего в сфере предоставления помощи по оценке корпоративной культуры других организаций. Это люди были в бизнесе уже два десятилетия, они работали достаточно успешно и обладали авторитетом. Однако они застряли на десять лет, пытаясь вывести на рынок свой новый продукт, который, если все сделать правильно, помог бы им в десять раз увеличить капитализацию компании.
У них было несколько неудачных попыток, после чего они обратились к нам. Мы быстро и четко смогли определить, где их собственная культура страха победила их способность воспринимать проблемы. Это «слепое пятно» также мешало им видеть возможные решения.
Клиенты были разочарованы нашим системным подходом, потому что они ожидали более простых ответов. На протяжении всего разговора они направляли свой страх на нас. Наиболее ощутимым свидетельством этого были наши совершенно непродуктивные встречи. На них решения не принимались, а откладывались на потом. Всякий раз, когда на таких встречах выступал основатель их компании — а это случалось нечасто, — прочие члены его команды замолкали на все оставшееся время.
В конце концов команда Menlo обратилась ко мне в надежде, что я присоединюсь к следующей встрече с клиентом и направлю процесс в нужное русло.
Однако я решил не идти на собрание. Вместо этого я уверил сотрудников, что они в полной безопасности, и призвал их уверенно отстаивать наши ценности перед клиентом. Поймите меня правильно, решение не пойти на эту встречу стало для меня отнюдь не простым. Каждая косточка в моем теле хотела быть там, чтобы я смог применить каждый бит своего таланта для налаживания разрывающихся взаимоотношений.
Члены команды, зная, что я доверяю им представлять наши ценности, провели следующую встречу самостоятельно. Все прошло хорошо. Позже Мишель сказала мне, что слова о моем доверии к команде и тот факт, что я передал им полномочия урегулировать ситуацию самим, очень подбодрили их. Иногда нам приходится отказываться от клиента, иногда кто-то опережает нас, но сотрудники Menlo знают, что результат никогда не будет воспринят как их вина. Это не означает, что мы полностью безупречны или что мы перекладываем всю ответственность на клиента — очень важно, чтобы клиент чувствовал уважение во время этого процесса.
Часто наиболее важные поводы для проявления лидерства в команде возникают, когда мы сходим с пути и позволяем команде принять руководство на себя. Смиритесь с тем фактом, что нечто может пойти в неожиданном или даже в нежелательном для вас направлении. А затем (обязательно сохраняя спокойствие) понаблюдайте, как команда учится на своем опыте и как развиваются лидерские таланты ваших сотрудников в такие моменты принятия ошибочных решений.
Будьте уязвимы
Вы — лидер, а потому должны знать, что команда постоянно наблюдает за вами и активно ищет щели в доспехах. Ваши сотрудники очень хотят верить вам — и верить в вас, — но после разочарований, испытанных в прошлом с другими лидерами, они подозрительны. Вы также разочаровывали их. Я знаю, что не всегда оправдываю ожидания моей команды, но стараюсь вызывать разочарование не более одного раза в неделю.
У меня нет ответов на все вопросы. Иногда я просто хочу, чтобы мне задавали правильные вопросы. Тем не менее я по-прежнему хочу принимать решения. Но в то же время я не хочу быть единственным человеком, делающим это. Иногда мой ответ должен звучать как «Я доверяю тебе принять правильное решение». самый радостный путь — создать культуру, в которой вам даже не надо просить сделать звонок. Кто-то просто подойдет к вам позднее и скажет: «Кстати, сегодня мы приняли важное решение. скажи мне, если захочешь узнать подробности».
Самое трудное в лидерстве заключается в том, чтобы помнить, что вам так же свойственно ошибаться, как и всякому сотруднику вашей компании. Часть этой способности ошибаться выражается в том, как работает или не работает вся ваша организация в любой момент. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» описывает проявление смирения выдающихся лидеров, которых он называет лидерами «уровня 5». Я уверен, что я проваливаю данный тест практически каждый раз. Трудно привлекать внимание к своей работе и в то же время быть скромным, но это очень важно. К счастью, вокруг меня хватает людей, мы будем оказывать на общество. Я также предусмотрел выход своей третьей книги «Вдохновение: радость предпринимательства» — это показалось мне очень дерзким заявлением, поскольку в тот момент я только начинал писать свою первую книгу.
Когда я сформулировал свое личное видение, я поделился им со всей командой, чтобы они могли видеть, что я думаю о нашем будущем и о своем. Если бы мне повезло получить от сотрудников одобрение всего изложенного мною, это был бы первый шаг на пути от личного видения к тому, что поддерживает вся группа. Хотя я писал о чем-то, что произойдет через семь лет, реализация этого означала бы, что мы должны будем в скором времени начать вносить изменения. Короче говоря, я поделился важным личным стремлением с людьми, которые могли помочь мне добиться цели. А что если им не понравилось бы? Если бы они не захотели меня поддержать? Это был очень уязвимый момент, но я знал, что если я хочу, чтобы хоть какая-то из версий моего видения стала общей, то мне придется раскрыться перед сотрудниками. Делясь своими идеями, которые пока еще пребывают в стадии замысла, вы избавляетесь от чувства «Вот моя идея — разве она не отличная? Разве я не умный?». Это особенно сложно для инженеров, таких как я, чья самооценка зависит от того, считают ли его самым умным среди присутствующих. Тем не менее сила такого подхода заключается в том, что большинство идей меняются к лучшему, когда над ними работает коллективный разум.
У команды мое видение вызвало смешанные чувства. Имелись части, с которыми сотрудники были согласны, но еще и такие, уверенности в отношении которых они отнюдь не чувствовали. Например, я высказал идею стать инкубатором для новых компаний. Значит, наверное, это будет связано с бсЗ льшим количеством работы, а если ты не особо заинтересован в подобных вещах — как ты станешь принимать в них участие?
Если не разделить свое видение с коллегами, тогда у них не будет возможности понять, подходят ли они для его реализации или нет. Детализация вашего видения также дает людям возможность поделиться своей точкой зрения и принять участие в его улучшении. В этот период личное видение человека превращается в общее видение команды.
И хотя это редкий пример, поскольку я не имею привычки слишком часто делиться с другими семилетними планами, он демонстрирует стиль лидерства, девиз которого «Я не насколько умный, чтобы иметь все ответы, и я готов признать, что мое личное видение может быть неправильным». Другими словами: «Мне нужна ваша помощь».
Поощряйте новых лидеров
Нейт, один из наших программистов, работает в компании уже несколько лет. Мы с ним постоянно говорим о том, насколько воодушевляющим было начало нашей карьеры, потому что нам посчастливилось познакомиться с программированием в юном возрасте. Мы сетуем, что не все ученики средних и старших классов даже в университетском городе Анн-Арбор имеют такую же возможность.
Нейт собрал нескольких своих друзей (не из Menlo), и они начали работать над учебной программой и оборудованием, необходимыми для летнего лагеря с программистским уклоном для детей в возрасте от восьми до десяти лет. План состоял в том, чтобы пару раз в неделю в течение летних каникул они приходили в Menlo и пытались взломать компьютерную игру Minecraft с помощью языка программирования Python. Нейт запустил экспериментальный лагерь, пригласив детей сотрудников Menlo, чтобы понять, насколько им понравится идея. Дети оказались в восторге.
Глен, один из наших клиентов, пришел на очередной «Покажи и расскажи», увидел детей за работой в нашей учебной зоне и спросил, что происходит. Когда мы объяснили ему суть происходящего эксперимента, он тут же спросил, можно ли ему и своего сына записать в наш лагерь.
Если у членов вашей команды возникает искра вдохновения или страсти, поддержите их. Поддайте энергии в их мечту и подбодрите их, когда они будут следовать к ней. Это лучший способ поддержать развитие чьих-то лидерских качеств.
Джон начинал в Menlo как программист и быстро завоевал доверие команды. Он был отличным напарником и специалистом. Когда у нас возникла острая необходимость в антропологах высоких технологий, Джону предложили попробовать себя в качестве АВТ. Он принял вызов без колебаний и отлично показал себя, достаточно долго проработав на новой должности. В то же время разработчики, ценившие Джона, жаловались, что его у них украли.
Затем Джона спросили, не хочет ли он попробовать свои силы в управлении проектами. «Конечно, почему нет?» — ответил он. Когда наш менеджер проектов Лиза уехала в длительный отпуск со своим мужем, Джон стал вести ее проекты. Он проделал отличную работу, а по возвращении Лизы вернулся на свою роль программиста.
Мы ценим ту гибкость, которую предоставляют нам такие люди, как Джон. Его готовность с энтузиазмом пробовать новые вещи вырастила его естественную лидерскую способность. сейчас он отлично осведомлен обо всех трудностях ролей в нашей команде и может стать лидером в случае возникновения необходимости.
Одна из самых важных задач у нас с Джеймсом в Menlo — поощрять и поддерживать развитие лидерства в других сотрудниках. Это не так просто, как кажется на первый взгляд, потому что случается и так, что разница между нашим видением лидерства и таковым у начинающего лидера оказывается достаточно существенной. Общество учит нас, что лидеры говорят, а последователи слушают. В Menlo мы не верим в такое. Мы стремимся вырастить лидеров, которые больше похожи на внимательных учителей, а не на школьных хулиганов.
Новые лидеры в Menlo должны чувствовать себя в безопасности, поскольку они испытывают свои новые навыки. Если такого чувства нет, то их собственный страх легко перейдет на других, и это приведет к утечке нашей креативности, нашего воображения и радости.
В бизнесе страх может прийти откуда угодно: причиной его становятся конкуренты, скверные работники, плохие дни у хороших работников, экономические потрясения, низкие зарплаты, неоплаченные инвойсы, изменение условий на рынке, вечерние новости, сплетни. Спокойный, думающий лидер может пройти долгий путь в попытке снизить уже возникший страх.
Есть один классический сценарий, который часто повторяется в Menlo, — когда клиент приносит свой страх в помещение.
Мы все следуем вековой мантре, сидящей в наших головах: клиент всегда прав.
Но это не так. На самом деле редко когда клиент оказывается прав. Если клиент всегда прав, тогда зачем ему мы? сказанное особенно верно для таких компаний, как наша, где клиенты просят создать абсолютно новый продукт для их сферы деятельности, в которой они часто выступают экспертами и доминирующими игроками. Они ищут что-то новое, убедительное и конкурентоспособное. Наши трудности редко когда заключаются в том, чтобы придумать что-то инновационное и восхитительное, чаще они сводятся к преодолению сопротивления клиентов к изменениям.
Мы должны бороться за то, что мы считаем правильным, исходя из нашего опыта, таланта и знаний. В таких схватках нужно держаться того, что мы обнаружили при наших наблюдениях и многократном тестировании дизайна. Это конструктивное противостояние является сложным и важным и касается сердца нашей культуры — наших ценностей.
Тем не менее моя команда сознает, что, занимая твердую позицию, мы можем добиться того, что клиент просто уволит нас.
А в таком случае он, возможно, даже не оплатит один или несколько счетов. Отстаивание своих убеждений может иметь для нас очень даже реальную стоимость.
В других случаях мы можем отказаться от сотрудничества с клиентом. Для Menlo это вполне реально. Несколько лет назад у нас был серьезный заказчик, с которым мы чувствовали явную культурную несовместимость. Испробовав все возможные подходы, предлагая лучшие, по нашему мнению, пути для клиента, мы — и Menlo, и клиент — в итоге признали свою неспособность соответствовать друг другу и построили продуманный план, чтобы проект не остался без внимания в процессе перехода к новым исполнителям.
Хотя такое решение означало финансовые потери, я считаю его одним из самых важных решений, которые я мог сделать, чтобы поддержать нашу культуру. Это всегда непросто. Это всегда вызывает затруднения. Тут как с увольнением сотрудников: мы должны делать все с сохранением собственного достоинства и уважением к другой стороне. Должен признаться, что наиболее приятным аспектом успешной передачи проекта того клиента из Menlo оказался тот факт, что мы до сих пор поддерживаем дружеские отношения с новыми исполнителями проекта. Они по-прежнему то и дело обращаются к нам за советом.
Наши команды — и моя, и ваша — смотрят и слушают, они наблюдают за своими лидерами на сложных участках пути. Вот место, где резина нашей культуры радости встречается с дорогой.
1 День поминовения — национальный праздник в США, посвященный памяти всех погибших американских военнослужащих. Проводится в последний понедельник мая, выходные Дня поминовения продолжаются с субботы по понедельник включительно. Прим. ред.