Энциклопедия маркетинга

Исследование в «Окаменелом лесу» ясно показывает: люди имеют естественную склонность поступать как большинство, даже когда это поведение социально нежелательно. В этих случаях мы рекомендуем попытаться заново оценить смысл сообщения и сфокусироваться на людях с более желательным поведением. Однако, к сожалению, это не всегда возможно. И что тогда делать?

Ознакомиться с результатами исследования, которое двое из нас проводили вместе с ведущим исследователем Весом Шульцем и другими коллегами. Сначала около трехсот владельцев домов в Калифорнии разрешили нам записывать их еженедельный расход энергии. Затем наши сотрудники прошли по домам или задним дворам участников исследования и зафиксировали показания счетчиков, чтобы получить исходный расход электроэнергии в неделю¹ . После этого мы установили обратную связь: на входную дверь каждого дома повесили маленькую карточку, сообщавшую домовладельцам о потреблении энергии по сравнению со средними показателями. Естественно, половина домовладельцев потребляла количество больше среднего, а другая половина — меньше.

В течение следующих нескольких недель мы обнаружили: домовладельцы, потреблявшие больше электроэнергии, чем их соседи, уменьшили расход на 5,7 процента. И это неудивительно. Интереснее то, что домовладельцы, потреблявшие меньшеэнергии, увеличилипотребление на 8,6 процента. Становится ясно, что действия большинства — некое «притягательное среднее». Люди, отклоняющиеся от среднего показателя, имеют тенденцию к нему притягиваться — они меняют поведение, чтобы соответствовать норме, независимо от того, социально желательным или нежелательным было их предшествующее поведение.

Как же предотвратить негативный эффект, возникающий, когда социально сознательные люди узнают, что отклоняются от менее желательной нормы? Мы решили использовать небольшую эмблему — символ одобрения обществом позитивного поведения, который не только указывает на социальную желательность, но также создает подкрепление, повышая самооценку. Но какой символ использовать? Изображение руки с поднятым большим пальцем? Печать одобрения?

А как насчет простого смайлика? Чтобы проверить эту идею, мы включили в исследование еще один фактор. В зависимости от потребления энергии в сравнении со средним информация на карточке обратной связи сопровождалась либо смайликом (:-)), либо нахмуренным лицом (:-(). Результаты показали: нахмуренное лицо не оказывало большого влияния. Иными словами, домохозяйства, расходовавшие относительно большое количество электроэнергии, уменьшили потребление на те же 5 процентов, независимо от того, включала обратная связь нахмуренное лицо или нет. Но мы были потрясены результатами применения смайлика к тем, кто изначально использовал относительно малое количество электроэнергии. Если без символа наблюдалось вышеописанное 8,6-процентное увеличение, то со смайликом они продолжили расходовать столько, сколько до установления обратной связи.

Эти результаты подтверждают не только силу социальной нормы, притягивающей людей как магнит. Оказывается, с помощью сигнала одобрения мы можем направить половину человеческой популяции к желаемому поведению.

Возьмем другой пример: предположим, что становится известным внутренний отчет крупной компании. В нем сообщается, что в среднем сотрудники опаздывают на работу на 5,3 процента рабочего времени. Хорошая новость: опаздывающие больше среднего, вероятно, скорректируют свое поведение, чтобы соответствовать норме. Плохая: то же сделают и остальные, обычно более пунктуальные сотрудники. Вышеприведенное исследование ясно показывает: приходящие вовремя должны получать одобрение, им нужно объяснять, как высоко ценит руководство их пунктуальность.

Государственным служащим мы также советуем пересмотреть содержание своих сообщений. Например, хотя частота прогулов в классах может расти, работники образования должны публично заявить, что большинство родителей следит за тем, чтобы их дети регулярно посещали школу. А потом похвалить, одновременно высказав неодобрение небольшому числу родителей, которые этого не делают.

Почему, когда людям предлагают больше, они начинают хотеть меньше

Нам всем знакома эта ситуация. Мы приходим на новую работу, и сразу же нас заваливают документами с просьбой принять множество важных решений. Для большого числа людей одно из них — вступать или не вступать в пенсионный фонд, что означает автоматическое направление части зарплаты в инвестиционный фонд, которым мы сможем пользоваться после выхода на пенсию² . Если мы принимаем решение вступить, то обычно компания предоставляет нам множество разных вариантов, и мы ищем подходящий. Однако, несмотря на многочисленные стимулы (пенсионные программы часто включают налоговые льготы и вклады работодателя), многие люди не желают этим воспользоваться. Почему? Может ли быть, что организации сами неосознанно препятствуют вступлению в пенсионный фонд, предлагая слишком большоеколичество вариантов?

Так думает ученый-бихевиорист Шина Айенгар. Вместе с коллегами она проанализировала вступление в пенсионные программы, спонсируемые компаниями, приблизительно 800 тысяч рабочих, изучая, как менялось количество участников в зависимости от количества вариантов вложений. Естественно, исследователи обнаружили: чем больше выбор, тем меньше вероятность включения сотрудников.

Они также обнаружили, что каждые десять дополнительных вариантов вложений снижают количество участников почти на 2 процента. Проиллюстрируем это примером: так, при предложении двух типов вложений доля участников составила 75 процентов, а при предложении 59 типов вложений она снизилась приблизительно до 60 процентов.

Тогда Айенгар и другой ученый-социолог Марк Леппер решили выяснить, распространяется ли разрушительное воздействие слишком широкого выбора на другие сферы жизни, например на продукты питания. В первоклассном супермаркете они установили демонстрационный прилавок, где покупатели могли пробовать разные виды джема, изготовленные одним производителем. В ходе исследования ученые меняли количество предложенных вариантов, так что на прилавке попеременно находилось то 6, то 24 вида джема. Результаты показали явные и поразительные различия: при более широком выборе покупку сделали только 3 процента из подошедших к прилавку, а когда выбор ограничен — 30 процентов.

Чем можно объяснить десятикратное увеличение продаж? Исследователи предполагают: при наличии большого количества вариантов решение может сопровождаться фрустрацией, возможно, из-за трудности выбора. Это может привести к отказу от выполнения поставленной задачи, что в свою очередь снизит мотивацию и интерес к продукту в целом. То же происходит и с пенсионными программами.

Означает ли это, что много вариантов — всегда плохо? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим один из самых знаменитых магазинов сладостей Ванкувера, La Casa Gelato. Здесь предлагается мороженое джелато и сорбетс любыми вкусами, которые вы только можете себе представить, и множеством таких, которые не приходят в голову. То, что в 1982 году начиналось как спорт- и пицца-бар в одном из районов Ванкувера, превратилось в «страну мороженых чудес», как говорит Винс Мисцео. Входя в магазин, покупатели сталкиваются с огромным выбором — более двухсот вкусов, включая дикую спаржу, инжир и миндаль, выдержанный бальзамический уксус, халапеньо, чеснок, розмарин, одуванчик и карри, и это лишь малая толика!

Так что же, учитывая вышеизложенные результаты исследований, Винс Мисцео и его магазин делают ошибку? Хозяин магазина уверен: предоставить более широкий выбор — значит повысить эффективность бизнеса. И его успех, кажется, это подтверждает. Во-первых, обилие разных вкусов обеспечивает популярность его бизнесу — разнообразие предложений стало уникальной особенностью бренда. Во-вторых, создается впечатление, что большая часть покупателей по-настоящему наслаждается и самим процессом выбора, и вкусом, который они открывают для себя. И, в-третьих, наличие максимального количества вариантов может быть очень полезным, когда покупатели точно знают, чего хотят, и просто ищут магазин или бизнес, которые могут им это предложить.

Существует несколько компаний, ощущающих себя на коне при наличии сонма потенциальных покупателей, буквально истекающих слюной от возможности выбора из широчайшего ассортимента товаров и услуг. Но бывает и так, что потенциальные клиенты не знают точно, чего хотят, пока не выяснят, что есть на рынке. Для большей части бизнеса это означает: насыщая рынок неоправданно большим количеством разновидностей продукции, можно непреднамеренно нанести ущерб продажам и в результате уменьшить свои доходы. В таких случаях организация усиливает мотивацию клиентов к приобретению своих товаров и услуг, пересматривая ассортимент и отказываясь от избыточных или менее популярных видов.

Имеется целый ряд крупных производителей потребительских товаров, которые в последние годы упростили предоставляемый выбор, иногда в ответ на пассивное сопротивление клиентов избыточному выбору, предложенному ранее. Возьмем, например, компанию Procter & Gamble, которая предлагает широкий ассортимент продукции от моющих средств до лекарственных препаратов. Стоило компании сократить количество вариантов одного из самых популярных шампуней Head & Shoulders с ошеломляющих 26 до «всего лишь» 15, как объем продаж увеличился на 10 процентов.

Так что же это значит? Предположим, вы работаете на компанию, которая продает много разновидностей одного продукта. Хотя интуиция подсказывает иное, может быть, вам стоит рассмотреть вопрос о сокращении числа вариантов продукции, чтобы добиться максимального интереса к остальным предложениям. Это особенно актуально, если у вас есть клиенты, которые не знают точно, чего хотят. Меньший выбор может дать и дополнительные преимущества: увеличение складских площадей, сокращение расходов на сырье, а также снижение расходов на маркетинг и POS-материалы³, которых меньше нужно для поддержки меньшего ассортимента. Кроме того, полезно рассмотреть широту ассортимента продукции и задать себе вопрос: где у нас клиенты, которые могут не иметь четкого представления о своих потребностях, и может ли количество предлагаемых нами вариантов заставить их искать необходимое в другом месте?

Уроки этого исследования можно применить и к семейной жизни. Предоставлять детям большой выбор книг для чтения или вариантов ужина, без сомнения, хорошо. Однако слишком большое количество вариантов может ошеломить и в конечном счете демотивировать. Старая поговорка гласит: многообразие — это как приправа к еде. Но научные исследования показывают, что в некоторых обстоятельствах слишком большое разнообразие, как и слишком большое количество специй, может испортить блюдо и, как следствие, помешает вам убедить (или съесть).

Когда бонус — бремя

Набор канцелярских принадлежностей. Шариковая ручка. Косметичка. Коробка конфет. Пробный флакон духов или одеколона. Замена масла. Все это примеры бесплатных подарков или услуг, предлагаемых компаниями в качестве бонуса при покупке других продуктов. В какой-то момент вашей жизни вас как потребителя, вероятно, привлекали предложения о сделках с приложением подарка. Иногда эти небольшие дополнения являются стимулом, подталкивающим вас выбрать тот, а не иной продукт компании. Но если всем нравятся подарки, то почему они могут производить обратный эффект?

Ученый-социолог Прия Рагубир решила проверить идею, что, когда потребителю предлагают бонус или подарок за покупку продукта (целевой продукт), воспринимаемая ценность и желанность бонусаподарка как самостоятельного продукта может резко снизиться. Она предположила, что причиной этого является логический вывод потребителей, считающих, что производитель продукта не отдаст нечто ценное бесплатно. Им может прийти в голову, что с этой вещью что-то не в порядке. Например, что подарок является устаревшим или вышедшим из моды или поставки значительно превысили спрос, и производитель просто пытается очистить склады.

Для проверки идеи снижения ценности вещи, предложенной в качестве подарка, Рагубир показывала участникам каталог магазина дьюти-фри, где в качестве целевого продукта были представлены спиртные напитки, а в качестве бонусного подарка — браслет с жемчугом. Одну группу участников попросили оценить желательность и ценность браслета с жемчугом в качестве бонуса, а другую группу попросили оценить браслет с жемчугом как таковой. Результаты подтвердили гипотезу: когда люди увидели браслет в комплекте с целевым продуктом, они оценили его на 35 процентов ниже, чем когда увидели его в качестве самостоятельного продукта.

Эти наблюдения выявили некоторые потенциально отрицательные последствия для бизнеса, предлагающего продукты, которые часто используются в качестве бонусных. В одном случае их отдавали бесплатно, а в другом (при независимой продаже) продавали. Одним из способов предотвращения обесценивания предлагаемого подарки или услуги, которые предложила Рагубир, — сообщать покупателям или напоминать их истинную стоимость. Представьте, например, что вы работаете в компании, производящей программное обеспечение. Один из способов, которым вы привлекаете внимание к новым направлениям своего бизнеса, — это бесплатное предоставление новым клиентам части программного обеспечения. Пусть, например, это будет программа обеспечения безопасности. Если в рекламе и рекламной рассылке, бесплатно предлагая этот продукт, вы не указываете его цену, которую в ином случае клиенту пришлось бы заплатить за покупку, то теряете эффективный способ размещения своего предложения как ценного и значимого. Кроме того, если на рекламе вы изображаете «бесплатно» как £0,00 — это не то сообщение о ценности продукции, которое следует посылать перспективным покупателям.

Поэтому ваше сообщение теперь должно звучать не как «Получите программу безопасности бесплатно», а как «Получите в подарок £150! Программу безопасности — бесплатно!».

Идея ценности того, что вы делаете, применима не только к бизнесу. Ее может использовать любой, кто желает оказывать влияние на других. Например, вы можете сказать коллеге, что рады провести лишний час на работе, чтобы помочь закончить важную заявку, потому что знаете, как много это значит для его деловых перспектив. Таким образом вы показываете, что цените свое время, поэтому ваше предложение произведет более сильное впечатление, чем если вы просто молча поможете.

Точно так же если вы, работая в школьном комитете, предлагаете создание бесплатного клуба, куда ученики могут приходить после уроков, то в сообщении для родителей вы должны указать, сколько будет стоить, если они выберут частный клуб. Таким образом, вы не только повысите ценность своего предложения, но и, как следствие, увеличите число членов клуба.

Эти открытия влияют не только на бизнес и служебное взаимодействие; они работают и в семье. Возможно, вы могли бы использовать результаты этого исследования, чтобы убедить родственников со стороны жены или мужа: чтобы их мнение не обесценилось, они должны перестать давать вам бесплатные советы.

Как может новый высококачественный продукт повысить продажи старого

Несколько лет назадамериканский магазин розничной продажи Williams-Sonoma начал предлагать хлебопечки, намного превосходящие наилучшие из тех, что уже были на складе. И вот добавление нового продукта в ассортимент почти в два раза увеличило продажи хлебопечек, ранее считавшихся лучшими. Почему?

Williams-Sonoma — чрезвычайно успешная корпорация розничной торговли. Ее деятельность началась в конце 1940 — начале 1950-х, когда человек по имени Чак Уильямс, работавший подрядчиком в Sonoma, Калифорния, с парой своих друзей отправился путешествовать в Париж. Там они впервые увидели специальное французское кухонное оборудование — сковороды для омлета и формы для суфле, столь стильные и качественные, что аналогов им они никогда не встречали в Соединенных Штатах. И вот появился магазин розничных продаж кухонного оборудования Williams-Sonoma. Бизнес быстро расширялся, они открыли много новых магазинов и начали продажи по каталогу. Сегодня годовой оборот компании и ее дочерних предприятий превышает 3,5 миллиарда долларов. Определенную долю этих продаж составляют хлебопечки. После включения в ассортимент более дорогой модели доля продаж более старой возросла почти вдвое.

Почему? Исследователь Итамара Симонсона считает: когда потребителям предоставляется ряд вариантов на выбор, они, как правило, склоняются в пользу «компромиссного решения», промежуточного между необходимым минимумом и максимумом — суммой, которую они могут потратить. Когда покупатели выбирают между двумя продуктами, они часто идут на компромисс и предпочитают варианты подешевле. Однако если предлагается третий продукт, превышающий по цене два предыдущих, компромиссный выбор сместится с максимально экономичного на умеренно экономичный. В случае хлебопечек Williams-Sonoma появление более дорогой модели сделало сравнительный выбор предшествующей модели хлебопечки более экономичным решением.

Каким образом урок, извлеченный из истории с хлебопечкой, поможет нам, так сказать, раскатать тесто и заставить его вовремя подняться? Предположим, вы владелец бизнеса или менеджер по продажам, несущий ответственность за сбыт ряда продуктов и услуг. Вы должны знать, что самые высококачественные и самые дорогие продукты вашей компании обеспечивают два очень важных потенциальных преимущества. Первое: они могут удовлетворить потребности небольшой группы существующих или потенциальных клиентов, которых привлекают именно эти предложения. Следовательно, закупая дорогие модели, вы удовлетворяете их спрос и повышаете доход от своего бизнеса. Второе, менее очевидное и малоизвестное: наличие высококлассного варианта продукта, который делает стоимость следующей по цене модели более привлекательной.

Давайте рассмотрим пример из повседневной жизни, где этот принцип часто не используется в полной мере. Например, знакомую большинству из нас ситуацию с выбором бутылки вина в баре или ресторане. Значительное число винных баров и отелей указывает цены более дорогих вин в нижней части винной карты, до которых глаз клиента может просто не добраться. В некоторых заведениях элитное шампанское может быть даже представлено в отдельной карте. В результате средние по цене вина и шампанское не становятся продуктом компромиссного выбора и оказываются менее привлекательными для клиентов. Внеся простое и незначительное изменение в способ предложения — поместив элитные вина и шампанское в верхней части винной карты ресторана или бара, — вы предложите мощный элемент компромисса.

Эта стратегия может быть эффективной и в рабочих отношениях. Предположим, ваша организация решила оплатить вам участие в конференции, которая будет проводиться на круизном корабле, и вы хотите жить в каюте с окном. Вместо того чтобы просто попросить вашего менеджера заказать вам такую каюту, вы можете добиться этого, показав ему две другие возможности — каюту, которая не так хороша (без окна), и каюту, которая явно лучше, но, возможно, слишком дорогая (с балконом). Создавая ряд альтернатив вокруг желаемой цели, вы повышаете вероятность того, что менеджер выберет предпочтительный для вас вариант.

Стратегия компромисса применима не только к хлебопечкам, алкоголю и проживанию. Любой, кто предлагает ряд продуктов или услуг, может сделать продукт среднего диапазона более популярным, предложив сначала более дорогой. Вы также должны знать: если ваша компания использует принцип высокой верхней планки, то может случиться так, что неожиданно резкое снижение объема сбыта самого высококлассного варианта вызовет соблазн исключить его из ассортимента. Однако результаты исследования говорят, что удаление этого продукта без замены другим столь же высококлассным может вызвать отрицательный эффект домино⁴, то есть скажется на следу-ющем по качеству продукте и снизит объем его продаж. Такой сдвиг в компромиссном выборе ваших клиентов может подвергнуть опасности вас самих.

Убеждает или парализует страх?

В своей инаугурационнойречи 32-й президент США Франклин Делано Рузвельт обратился к встревоженным американцам эры Великой депрессии со следующими известными словами: «В первую очередь позвольте мне высказать свое твердое убеждение, что единственная вещь, которой следует бояться, — это сам страх… парализующий усилия, необходимые для превращения отступления в движение вперед». Был ли Рузвельт прав? Парализует или мотивирует страх при попытке убедить аудиторию?

Большая часть исследований показала: усиливающие страх сообщения обычно стимулируют получателей предпринять меры по уменьшению угрозы. Однако это общее правило имеет одно важное исключение: когда вызывающее страх сообщение описывает опасность, но реципиенты не получают четких указаний о конкретных и эффективных мерах ее уменьшения, они могут «блокировать» сообщение, то есть отрицать, что опасность имеет какое-то отношение к ним самим. Как следствие, они действительно могут оказаться парализованными и вообще не предпринять никаких действий.

В исследовании, проведенном Говардом Левенталем и его коллегами, студентам дали прочесть выпущенную органами здравоохранения брошюру, подробно описывающую опасность столбняка. Брошюра либо содержала, либо не содержала пугающие образы последствий заражения столбняком. Кроме того, студенты или получали, или не получали специальные указания о необходимости прививок от столбняка. И наконец, существовала контрольная группа студентов, не получивших предостережения по поводу столбняка, но получивших рекомендации, как с ним справляться.Устрашающее сообщение мотивировало реципиентов делать прививки от столбняка, только если содержало план конкретных действий, которыми они смогут себя обезопасить, — сделать прививку, тем самым уменьшив страх. Это помогает объяснить, почему так важно, чтобы сообщения, внушающие ужас, сопровождались специально рекомендованными действиями по уменьшению опасности. Чем яснее люди видят, что могут сделать, чтобы избавиться от страха, тем реже им придется прибегать к таким психологическим средствам, как отрицание.

Эти открытия применимы и в бизнесе, и вне его. Например, рекламные кампании, информирующие потенциальных клиентов, что товары или услуги какой-то фирмы помогут уменьшить некую угрозу. В них всегда должны содержаться четкие описания конкретных и эффективных шагов, которые клиенты могут предпринять для уменьшения опасности. Просто насаждать панику среди клиентов, уповая, что для решения проблемы они прибегнут к вашему продукту или услуге, — значит вызвать противоположный эффект или бездействие.

Другим результатом исследования является вот что: если вам доведется указывать на очень серьезные проблемы в крупномасштабном проекте, осуществляемом вашей организацией, целесообразно сопроводить заявление руководству по крайней мере одним планом действий, который организация могла бы принять для предотвращения возможной катастрофы. Если же вы решите сначала доложить руководству, а план разработать позже, то к этому времени руководство может само найти способ нейтрализовать проблему или откажется признать, что ваше предложение связано с конкретным проектом.

Медицинские работники и специалисты государственной службы по распространению информации должны быть особенно хорошо осведомлены о выводах, которые мы предлагаем. Врач или медсестра, желающие убедить пациента с ожирением делать больше физических упражнений и сбросить вес, должны обращать основное внимание на потенциальные опасности избыточного веса. Однако это можно делать лишь в случае, если они сразу предложат пациенту четкие и ясные шаги, которые последний сможет предпринять, — возможно, в виде специальной диеты и комплекса упражнений. Простая констатация (если он не снизит вес, то останется в группе повышенного риска сердечно-сосудистых заболеваний и сахарного диабета) может послужить только развитию страха и реакции отрицания. В случае когда сотрудники государственной службы просто рисуют страшные картины последствий опасного поведения (курение, незащищенный секс и вождение автомобиля в нетрезвом виде), не сопровождая повествование планом действий, это может оказаться неэффективным или даже вызвать обратную реакцию.

Учитывая необходимость сопровождать сообщение о потенциальной угрозе ясным, конкретным и простым планом, возможно, заявление Рузвельта следует изменить так: «Единственное, чего мы должны бояться, это самого страха».

Как шахматы учат нас делать верные шаги

В апреле 2005 года, несмотря на наличие сильного осуждения со стороны правительства Соединенных Штатов, парламент суверенного государства подавляющим большинством голосов проголосовал за предоставление гражданства Бобби Фишеру — бывшему чемпиону мира по шахматам, скрывавшемуся от правоохранительных органов США.

Какая страна рискнет увеличить напряженность в отношениях с самой сильной державой мира для защиты эксцентричного нарушителя закона, благосклонно отозвавшегося о налете на Нью-Йорк 11 сентября 2001 года? Был ли это Иран? Или, возможно, Сирия? А как насчет Северной Кореи?

На самом деле ни одна из этих стран. Страной, парламент которой единогласно проголосовал за предоставление Фишеру гражданства, была Исландия — как правило, верный союзник Соединенных Штатов. Почему из всех стран мира именно Исландия была готова принять Бобби Фишера с распростертыми объятиями, особенно после того как он нарушил санкции Организации Объединенных Наций и сыграл шахматный матч за 5 миллионов долларов в бывшей Югославии?

Ответ на этот вопрос возвращает нас на 30 лет назад, на чемпионат мира по шахматам 1972 года между претендентом Фишером и защищавшим чемпионское звание русским шахматистом Борисом Спасским. Ни один матч в истории шахмат не получил большего резонанса во всем мире, не дал более сильного импульса развитию шахмат. Матч, сыгранный на пике холодной войны, окрестили состязанием века.

Эксцентричный, как всегда, Фишер не соизволил прибыть в Исландию на церемонию открытия. В течение нескольких дней будущий матч находился под вопросом, поскольку власти не могли удовлетворить мириады требований Фишера, таких как запрет телевизионных камер и требование получить 30 процентов доходов от продажи билетов зрителям. Поведение Фишера было противоречиво, как, впрочем, и на протяжении всей его карьеры, во всей его личной жизни. Наконец, после неожиданного удвоения призового фонда и долгих убеждений, включая известный телефонный звонок государственного секретаря США Генри Киссинджера, Бобби Фишер все же полетел в Исландию, где ему удалось победить Спасского. К тому времени, когда вопрос об участии в соревнованиях был разрешен, он занимал страницы всех газет, как исландских, так и зарубежных. На самом деле Исландия была готова терпеть противоречивую личность Фишера, потому что, по словам одного исландского репортера, «он отметил нашу страну на карте мира».

Это было воспринято как ценный дар, сделанный Фишером нации, известной своей изолированностью. Значение этого события оказалось так велико, что исландцы за тридцать лет не забыли о нем. Например, представитель Министерства иностранных дел Исландии заявил: «Более тридцати лет назад Фишер создал здесь достаточно специфический прецедент, и люди хорошо его помнят». По мнению аналитика Би-би-си, «предоставляя убежище г-ну Фишеру, исландцы стремились отдать долг», пускай многие и находят шахматиста человеком неприятным. Это событие подчеркивает важность и универсальность принципа взаимности, обязывающего нас расплачиваться за то, что мы получили от других. Этот же принцип побуждает нас поступать справедливо в наших повседневных социальных взаимодействиях, сделках и отношениях с близкими. Он помогает нам укреплять взаимное доверие.

Ученый Деннис Риган провел классическое исследование принципа взаимности. В ходе эксперимента участники, получившие небольшой, добровольно сделанный подарок — банку Coca-cola — от незнакомца по имени Джо, купили у него в два раза больше лотерейных билетов, чем те, кто не получил никакого подарка. Это произошло, хотя между подарком и продажей прошло некоторое время и при продаже лотерейных билетов Джо ни о чем не напоминал.

Другой аспект исследования Ригана проливает некоторый свет на то, почему правительство Исландии чувствовало себя обязанным отплатить Фишеру — человеку, повторим, чрезвычайно сложному, — за то, что он сделал для их страны. Риган обнаружил: несмотря на тесную связь между симпатией и уступчивостью, получившие от Джо банку Coca-cola приняли решение о покупке совершенно независимо от того, понравился он им или нет. Иными словами, получившие подарок участники, которым Джо не понравился, купили столько же лотерейных билетов, сколько те, кому он понравился. Это показывает, что чувство признательности, вызванное принципом взаимности, превосходит симпатию. Тот факт, что принцип взаимности обладает реальной внушительной силой и выходит за пределы симпатии, играет очень важную роль для всех, кто желает быть более убедительным. Вот еще одна хорошая новость для человека, которого просят оказать любезность или серьезное одолжение без надежды на немедленное вознаграждение.

Как профессионалы и воспитанные люди, мы рекомендуем помогать другим или первыми идти на уступки. Если вы изыскиваете способ помочь члену команды, коллеге или знакомому, то тем самым устанавливаете для него социальное обязательство помочь или поддержать вас в будущем. Предложение помощи начальнику делает вас в его глазах верным помощником, что сослужит службу, когда вы сами будете нуждаться в помощи. Менеджер, предлагающий сотруднику уйти пораньше, чтобы тот успел к стоматологу, — это руководитель, который сделал мудрое вложение. Коллега будет чувствовать необходимость отплатить за этот жест взаимностью. Возможно, однажды в будущем он задержится на некоторое время на работе для завершения важного проекта.

Когда приходится убеждать или просить других о помощи, люди часто совершают ошибку, задаваясь вопросом: «Кто здесь может мне помочь?» Это близорукий подход. Мы считаем, что более продуктивно спросить себя: «Кому я могу помочь?» Принцип социальной взаимности и социальные обязательства, которые человек возлагает на других, сделают будущие просьбы более эффективным. Руководство подразумевает организацию людей для выполнения определенных действий, поэтому паутина должников-коллег, получивших пользу от информации, уступки и, возможно, дружеской поддержки, в будущем сослужит начальнику хорошую службу. Точно так же наши друзья, соседи, партнеры и даже дети потенциально будут лучше реагировать на наши просьбы, если мы первыми что-то для них сделаем.

Следует также отметить: существует один специальный тип людей, на которых небольшая любезность оказывает устойчивое положительное действие, — это агенты по обслуживанию клиентов. Если вы когда-либо имели недостаточно денег на кредитной карте, пытались в последнюю минуту поменять билет на самолет или что-то вернуть, то вы, вероятно, сталкивались с чрезвычайно нелюбезным агентом по обслуживанию. Чтобы уменьшить вероятность подобных ситуаций, попробуйте следующее: если в начале взаимодействия агент особенно доброжелателен, вежлив и отзывчив (возможно, перед тем как вы обратились к нему со своим трудным вопросом), скажите, что вам нравится с ним взаимодействовать. Добавьте, что по окончании телефонного разговора вы собираетесь отправить положительный отзыв его руководителю, письмом или по электронной почте. Узнав имя агента, а также контактную информацию руководителя, можете перейти к более сложным вопросам. (Или скажите, что вы так довольны обслуживанием, что просите его переключить вас на руководителя — любезность за любезность.) Да, существует несколько психологических причин того, что это может быть эффективно. Однако существенным фактором здесь является принцип взаимности: вы предложили сделать человеку приятное, так что теперь собеседник будет чувствовать себя обязанным вернуть услугу. И за небольшую цену — последующее письмо руководителю по электронной почте — вы можете избежать участия в стратегической шахматной партии (возможно, в сопровождении воплей) с агентом, которая в итоге может привести к обманутым надеждам и разочарованию. Пока вы вы-полняете обещания, стратегия останется этичной и эффективной.

Как управлять без поводьев?

Ранее мы обсуждали, как большинство отелей, участвующих в программе повторного использования полотенец, пытаются убедить постояльцев принять в ней участие, напоминая о важности защиты окружающей среды. В некоторых гостиницах, однако, предпринимаются дополнительные шаги для создания атмосферы сотрудничества. Там гостям предлагают поощрение. В призыве сообщается: если гости решат повторно использовать свои полотенца, то гостиница пожертвует процент от сэкономленной энергии некоммерческой организации по охране окружающей среды.

Понятно, почему авторы этих призывов считают, что поощрения эффективны. Большинство из нас интуитивно чувствует, что стимулы работают: обещание мороженого помогает убедить детей убрать свои комнаты, угощение стимулирует обучение новым трюкам даже старых собак, а чек на получение заработной платы обладает силой ограничивать количество раз, которое мы выключаем будильник, прежде чем вылезти из постели и пойти на работу. Хотя предложенное поощрение не дает прямой выгоды гостям, создается впечатление, что оно мотивирует их участие в программе, поскольку дополнительная выгода предлагается окружающей среде. Но работает ли это?

Чтобы это выяснить, двое из нас провели еще одно исследование в том же отеле. В то время в некоторых номерах стояли стандартные призывы к повторному использованию полотенец во имя сохранения окружающей среды, в других мы установили призывы, основанные на поощрении и кооперации. Проанализировав данные, мы обнаружили, что второй призыв действовал не лучше, чем стандартный призыв к защите окружающей среды. Почему?

Несмотря на факторы, говорящие в пользу второго подхода, есть основания считать: этот призыв нуждается в небольшом изменении, если мы хотим повысить его убедительность в сравнении со стандартным. В конце концов, невелико социальное обязательство — сотрудничать с теми, кто предлагает вам нечто лишь при условии, что первый шаг сделаете вы. Такой вид обмена — не более чем сделка. С другой стороны, существует очень сильное чувство обязанности, встроенное в принцип взаимности: получив любезность, оказать любезность в ответ. Поэтому нет ничего удивительного, что призыв к сотрудничеству на основе поощрения убеждал гостей повторно использовать полотенца не больше, чем стандартный призыв. Просьба не сопровождалась социальным обязательством, так как фактически отель ничего не предлагал первым.

Это значит, что люди, установившие карточки со стимулирующими призывами, возможно, руководствовались правильной идеей сотрудничества, но использовали неправильную последовательность. Теперь мы знаем, как действует принцип взаимности. Вероятно, более эффективным способом увеличения количества участников программы было бы установить обратный порядок оказания любезности. Иными словами, отелю сначала надо сделать пожертвованиебез каких-либо условий, а затемпопросить гостей принять участие в программе повторного использования полотенец. Эта идея лежала в основе третьего призыва, который мы включили в исследование.

На призыв-поощрение он был похож тем, что в нем шла речь о некоммерческой организации по защите окружающей среды. Но вместо предложения сделать пожертвование только при условии, что гости первыми сделают шаг к сотрудничеству, в призыве сообщалось, что отель уже передалденьги этой организации и что он это сделал от имени своих гостей. И лишь затем шла просьба к гостям поддержать этот жест, повторно используя полотенца во время пребывания в гостинице.

Результат оказался впечатляющим. По сравнению с сообщением-поощрением сообщение, основанное на принципе взаимности, повысило частоту повторного использования полотенец на 45 процентов. Этот результат особенно интересен в свете того, что призывы имеют почти одинаковое содержание. При этом они передают совершенно разные сообщения. Хотя в обоих случаях гости узнавали, что отель жертвует деньги некоммерческой организации по защите окружающей среды, сообщение, основанное на взаимности, информировало, что отель уже произвел свою часть усилия. Иначе говоря, чтобы побудить постояльцев к участию, персонал использовал силу взаимности и социальные обязательства.

Наряду с данными других исследований, эти результаты дают ясно понять: когда мы стремимся заручиться поддержкой других людей (сотрудников, клиентов, студентов или знакомых), мы должны предложить им помощь искренне и бескорыстно. Такой подход к потенциальному сотрудничеству должен увеличить не только вероятность согласия, но и уверенность, что сотрудничество построено на твердой основе доверия и взаимоуважения, а не на более слабой системе поощрений. Вы также обнаружите, что такой подход имеет гораздо более продолжительное действие. Ведь в тот момент, когда стимул или обещанное вознаграждение уже не смогут быть предложены или ругой человек их больше не захочет, хрупкий фундамент отношений может треснуть, а построенный вами мост — рухнуть.

¹ Тем, кого беспокоит здоровье исследователей, фиксировавших показания счетчиков, мы должны сказать: они выполняли задание в светлое время суток, и мы не позволяли им заходить на задние дворы, когда собаки спущены с цепи. Так что будьте уверены — в ходе исследования не пострадал ни один ученый. Прим. авт.

² Описана американская ситуация. В России вступление в пенсионный фонд однократно. Прим. ред.

³ POS-материалы (POS materials) — материалы, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж (ценникодержатели, ценники, промостойки, пластиковые лотки, флажки, упаковка, наклейки, декоративные магниты, подставки под кружки, чашки, стаканы, постеры, пластиковые папки, портфели, бирки, календарики и др., распространяемые в местах продаж). Прим. ред.

⁴ Теория, которая заключается в том, что какое-либо изменение влечет за собой линейный ряд других изменений, аналогично тому, как падают поставленные в ряд косточки домино. Прим. пер.

Версия для печати