Библиотека маркетолога

Превращение потребности в спрос

Тим Браун Глава из книги «Дизайн-мышление: От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Несколько лет назад на стадии исследовательской фазы проекта по ди­зайну офисных телефонных систем нам довелось пообщаться с аген­том по продажам туров, разработавшей удивительно эффективную систему осуществления звонков. Вместо того чтобы пытаться спра­виться с невероятно усложненной телефонной системой компании, она просто звонила каждому человеку по отдельной линии и выстраивала телефонные аппараты вокруг своего рабочего места — скажем, Джуди из Миннеаполиса была слева, а Марвин из Тампы — справа. Втроем они разрабатывали сложные маршруты. Программисты, трудившиеся над интерфейсом системы, ответили бы обычной фразой: RTFM — «Чи­тайте чертову инструкцию»! Однако для дизайн-мыслителей поведе­ние не бывает верным или неверным — оно всегда исполнено смысла.

Работа дизайнера, как удачно подметил Питер Друкер, — это «пре­вращение потребности в спрос». На первый взгляд все просто: надо понять, чего хотят люди, — и дать им это. Но если все так легко, по­чему так мало историй успеха вроде iPod, Prius, MTV или eBay? Ответ, полагаю, заключается в том, что нужно вернуть человека на централь­ное место. Нужно научиться рассматривать людей прежде всего.

Много написано об «антропоцентричном дизайне» и о его важ­ности в процессе создания инноваций. Поскольку историй успеха так мало, самое время задать вопрос: почему так трудно определить по­требность и спроектировать ответ на нее? Основная проблема заключа­ется в том, что люди умеют прекрасно приспосабливаться к неудобным ситуациям, так что зачастую даже не замечают этого: они садятся на ремни безопасности, пишут ПИН-коды на ладонях, вешают пид­жаки на дверные ручки и пристегивают велосипеды к парковым ска­мейкам. Генри Форд, понимая это, как-то заметил: «Если бы я спросил у клиентов, что им надо, они бы ответили: «Лошадь побыстрее»». Имен­но поэтому традиционные техники вроде фокус-групп или опросов, в которых в большинстве случаев людей просто спрашивают о том, чего им хочется, редко дают ценные результаты. Инструменты тради­ционного исследования рынка могут оказаться полезными при опре­делении незначительных усовершенствований, но они никогда не при­ведут к нарушающим правила, меняющим ситуацию и картину мира прорывам, при знакомстве с которыми люди удивленно почесывают головы и поражаются тому, что никто раньше не подумал о таком.

Таким образом, наша настоящая цель заключается не столько в удовлетворении заявленных потребностей путем создания принте­ра с повышенной скоростью печати или более эргономичной клавиа­туры — это работа дизайнеров. Наша цель — помощь людям в выра­жении скрытых потребностей, о существовании которых они могут даже не догадываться, и эта работа — для дизайн-мыслителей. Какой подход следует избрать? Какие инструменты следует использовать, чтобы перейти от скромных постепенных перемен к прорывам, меня­ющим все положение? Эту главу я посвящаю рассмотрению трех взаи­мосвязанных и взаимоусиливающих элементов любой успешной про­граммы дизайна. Я называю их озарением, наблюдением и эмпатией.

Озарение: учимся на жизни других

Озарение — один из ключевых источников дизайн-мышления. Обыч­но его нельзя найти среди количественных данных, показывающих, что уже существует и что уже известно. Намного лучше начать с того, чтобы просто выйти в мир и наблюдать за непосредственным опытом пассажиров, скейтбордистов и больничных медсестер, который они получают, импровизируя при решении задач в повседневной жизни. Психолог Джейн Фултон Сури, одна из пионеров исследования чело­веческих факторов, пишет о тысячах «неосмысленных действий», ко­торые люди выполняют каждый день: владелец маленького магазин­чика использует молоток в качестве ограничителя двери; офисный сотрудник наклеивает ярлычки на компьютерные кабели, из которых под его столом образуются настоящие джунгли. Простые люди, яв­ляющиеся потребителями наших товаров и услуг, жильцами наших зданий и пользователями наших цифровых интерфейсов, очень редко могут сказать, что следует делать. Однако их фактическое поведение может дать нам много бесценной информации о целом ряде неудо­влетворенных потребностей.

Дизайн — это по природе своей творческая деятельность, при­чем не в романтическом, не в таинственном смысле. В аналитиче­ской картине мира мы все обожаем искать недостающие элементы (хотя все, кто, как я сам, с трудом учил алгебру в средней школе, знают, как трудно это может быть!). Однако в дизайнерской картине мира решения не находятся где-то и не ждут, пока их откроют. Реше­ния здесь заключены в творческой работе команды. Процесс твор­чества порождает идеи и концепты, которых не существовало ранее. И с большой долей вероятности появление таких новых идей ста­нет следствием наблюдения за странными действиями начинающего плотника или за нелепыми деталями в мастерской, но не следствием найма экспертов или обращения к «среднестатистическим» людям с просьбой заполнить анкету или ответить на вопросы. Стадия оза­рения помогает запустить проект и, таким образом, столь же важна, как стадия проектирования, следующая за ней. Поэтому озарение следует искать всюду.

Эволюция от дизайна к дизайн-мышлению — это эволюция от создания продуктов к анализу отношений между людьми и про­дуктами и отношений между людьми и людьми. И действительно, значительные достижения последних лет стали следствием перехода дизайнеров к решению социальных проблем и проблем поведения вроде следования режиму принятия лекарств или перехода с вредной пищи на полезную. Когда Центр по контролю и предотвращению за­болеваний обратился к IDEO с просьбой продумать средства борьбы с эпидемией ожирения среди детей и подростков, мы воспользовались этой возможностью, чтобы применить наши практики качественного анализа для решения проблемы, имеющей серьезное социальное зна­чение. В поисках озарений команда экспертов по человеческим фак­торам обратилась к Дженнифер Портник из компании Feeling Good Fitness в Сан-Франциско.

Дженнифер всегда мечтала стать инструктором танцевальной аэробики Jazzercize, однако, будучи женщиной довольно крупной, она столкнулась с требованием компании о том, что инструкторы должны «выглядеть спортивно». Она ответила, что «спортивный» и «крупный» не противоречат друг другу, и даже подала в суд, чем привлекла к себе международное внимание и заставила компанию Jazzecize отказаться от политики дискриминации на основании веса. История Портник вдохновила бесчисленное множество людей всех весовых категорий и обоих полов, сталкивавшихся с дискримина­ций по причине приобретенных или врожденных черт. Однако для дизайн-мыслителей смысл этой истории заключался в другом. По­скольку Дженнифер находилась на самом краю кривой нормального распределения, она смогла помочь дизайнерской команде сформу­лировать проблему и взглянуть на нее по-новому. Начинать с пред­положения о том, что все полные люди хотят стать худыми, что вес обратно пропорционален счастью и что полнота подразумевает отсутствие дисциплины, — значит проявлять предубежденность и предвзятость во взгляде на проблему.

Один только пример Дженнифер Портник дал проектной команде больше информации о проблеме молодежного ожирения, чем вся ста­тистика. А лучше всего в поиске озарений то, что — в отличие от точ­ных данных — найти их можно везде и совершенно бесплатно.

Наблюдение: смотрим, чего люди не делают, слушаем, чего они не говорят

Если вы войдете в офис любой из ведущих дизайнерских компаний мира, вы, скорее всего, удивленно спросите: «А где все?» Конечно же, работники проводят много времени в комнатах для моделирования, проектных комнатах или просто глядят в экраны компьютеров, одна­ко много времени они проводят вне офиса, общаясь с людьми, кото­рые и станут конечными пользователями результатов дизайнерского труда. Хотя работники продуктовых магазинов, офисные сотрудники и школьники не выпишут чек на наше имя к концу проекта, именно они — наши конечные клиенты. Единственный способ узнать их — это понять, где они живут, работают и играют. Соответственно, почти каждый проект, над которым мы работаем, включает в себя продол­жительный период наблюдения. Мы наблюдаем за тем, что люди де­лают (и чего не делают), слушаем, что они говорят (и чего не говорят). Однако необходимо приучить себя к этому.

Нет ничего простого в том, чтобы решить, за кем наблюдать, какие техники использовать, как делать выводы из полученной информации или когда начинать процесс синтеза, указывающий на решение. Как может заявить любой антрополог, наблюдение зависит от качества, не количества. Решения, принимаемые нами, могут существенно повли­ять на получаемые результаты. Конечно же, компаниям следует изучать потребительские привычки тех, кто относится к центральной части их рынка, ведь именно они оправдают идею в больших масштабах — будь то осенний наряд для Барби, к примеру, или новая опция для автомо­биля. Однако если уделять все внимание исключительно центральной части кривой нормального распределения потребителей, мы, скорее всего, подтвердим те знания, что у нас уже имеются, и вряд ли найдем что-то новое и неожиданное. Чтобы получить информацию на этом уровне, нужно обратить внимание на края кривой, на те места, где можно найти «экстремальных» пользователей, живущих, мыслящих и потребляющих иначе, — в нашем примере это могут быть коллекцио­нер, собравший 1400 кукол, или профессиональный автоугонщик.

Общение с одержимыми людьми, маньяками и прочими ненор­мальными, бывает, раздражает, хотя без него жить было бы не так ин­тересно. К счастью, не всегда нужно доходить до таких крайностей. Несколько лет назад, когда швейцарская компания Zyliss поручила IDEO разработать линию принадлежностей для кухни, команда нача­ла работу над проектом с изучения детей и профессиональных шеф- поваров — причем ни одна из этих групп не была целевой группой продукта. Однако именно по этой причине обе группы помогли по­лучить ценную информацию. Семилетняя девочка, не справлявшаяся с открывалкой для консервных банок, подчеркнула вопрос физиче­ских ограничений, который взрослые люди научились не замечать. Хитрости, которыми пользовался шеф-повар ресторана, дали неожи­данную информацию о чистке посуды — а все из-за его исключитель­ных требований к чистоте кухонных приборов. Усиленный акцент на проблемах этих людей, не входивших в основную группу потреби­телей, помог команде отказаться от догматичных представлений о «со­четающемся комплекте» и создать линию продуктов, объединенных общим языком дизайна, но с удобной ручкой для каждого инструмен­та. В результате венчики, лопатки и ножи для пиццы компании Zyliss исчезают с магазинных полок в мгновение ока.

Внимание к поведению

Хотя большинство людей могут стать внимательными, опытными на­блюдателями, некоторые фирмы предпочитают полагаться на про­фессионалов, руководящих каждой стадией процесса. И действитель­но, удивительная черта дизайнерского труда в наши дни заключается в числе обученных специалистов в сфере социальных наук, выбрав­ших карьеры вне образовательных и научных заведений. После Пер­вой мировой войны в правительстве работало несколько экономистов, а перед Второй мировой войной некоторые социологи начали перехо­дить в частный сектор, однако их бывшие коллеги-ученые всегда отно­сились к ним с недоверием. Сегодня, тем не менее, большинство самых интересных исследований в науках, занимающихся изучением поведе­ния, спонсируется компаниями, воспринимающими дизайн всерьез.

В штаб-квартире компании Intel в городе Бивертон, что в штате Оре­гон, высокопрофессиональная команда исследователей, возглавляемая Марией Безайтис, использует инструменты наблюдения, разработан­ные академическими социальными науками, для изучения целого ряда вопросов, которые будут влиять на деятельность компании не только в конце текущего квартала, но и через десять лет: будущее электронных денег; использование девочками-подростками технологий для защиты частных сведений; паттерны уличной жизни в новых многонациональ­ных метрополиях; зарождающиеся сообщества людей, живущих в «экс­тремальных домах» вроде автофургонов. Психологи, антропологи и со­циологи из Группы по исследованию людей и практик, возглавляемой Безайтис, ездят по всему миру в поисках информации о культурных трансформациях, которые могут остаться локальными феноменами, а могут выйти на иной уровень. Почему производитель электронных плат из Кремниевой долины заинтересован в спонсировании группки ученых-отщепенцев, занимающихся изучением людей и практик в Вос­точной Европе или Западной Африке? Потому что сегодня только де­сять процентов населения Земли имеет доступ к технологиям сетевой коммуникации. И в Intel понимают, что нужно подготовиться к тому времени, когда еще одни «золотые десять процентов» выйдут в Сеть.

Лидеры других отраслей промышленности с той же готовностью черпают информацию из наблюдений и используют ее для разработки будущих продуктов. Всемирная исследовательская программа Nokia использует инновационные этнографические техники, разработанные Дженом Чипчейзом, антропологом, осуществляющим «опытные ис­следования в сфере человеческого поведения» в Токио. Чипчейз и его группа полагают, что смогли увидеть проявления будущего в таких феноменах, как утренние поездки велосипедным транспортом в горо­де Хошимин, одежда, которую носят люди в Хельсинки, Сеуле и Рио- де-Жанейро, или обмен мобильными телефонами в столице Уган­ды Кампале. Широкий спектр результатов наблюдений, собранных Чипчейзом и его сотрудниками, а также выводы, сделанные из этих результатов, определят будущие продукты Nokia, которые появятся на рынке в следующие 3–15 лет. Такая работа фундаментальным об­разом отличается от выявления тенденций, «охоты за крутым» и пе­риодических исследований рынка.

Существует профессиональная близость между представителями социальных наук, работающими в научных центрах, и теми, кто ра­ботает в промышленности: у них одинаковые степени, они читают те же журналы, посещают те же конференции. Но есть и различия. Ака­демическими учеными обычно движет желание достижения научной цели, в то время как исследователи вроде Безайтис или Чипчейза более заинтересованы в долгосрочных практических результатах их откры­тий. Следующий этап этого континуума представлен новой породой этнографов, которые работают в жестких временных рамках проекта. В противоположность изолированному теоретизированию отдельных академических ученых или группированию специалистов по социаль­ным наукам в исследовательских подразделениях Intel или Nokia, эти люди показывают наилучшие результаты при интеграции в междисци­плинарные проектные команды, в состав которых также могут входить дизайнеры, инженеры и маркетологи. Их совместный опыт становится важным источником новых идей на протяжении всего проекта.

У меня было множество возможностей наблюдать за этой моде­лью этнографической работы, осуществляемой моими коллегами в IDEO. Во время работы над проектом для The Community Builders, крупной некоммерческой организации-застройщика, возводящей жилье для людей с низким и средним доходом в США, мы собра­ли команду, состоявшую из антрополога, архитектора и специали­стов по человеческим факторам. Вместе они общались со строителями, планировщиками и представителями муниципальных властей, мест­ными предпринимателями и поставщиками услуг, однако на этом не остановились. Действительно важную информацию удалось получить, когда команда смогла переночевать в домах трех семей, имеющих раз­личный уровень дохода и различные образы жизни, проживавших в Парк-Дювал, районе со смешанным уровнем дохода в штате Кентукки.

Такой подход проявился еще ярче во время следующего проекта, в котором команда разрабатывала набор инструментов, который по­мог бы некоммерческим организациям (НКО) применить антропоцен- тричный дизайн для удовлетворения потребностей бедных фермеров в Африке и Азии. В этот раз, совместно с партнерами из International Development Enterprises, члены команды организовали ночевку в де­ревнях в Эфиопии и Вьетнаме. Со временем они смогли завоевать до­верие людей, которых могли бы — и не без оснований на то — напу­гать антропологи или представители гуманитарных программ, при­езжающие на блестящих внедорожниках. В итоге удалось установить атмосферу искренности, эмпатии и взаимного уважения.

Хотя исследователи человеческого поведения в таких компаниях, как Nokia, Intel или IDEO, это обученные профессионалы, бывают слу­чаи, когда имеет смысл «уполномочить» клиентов и поручить им тяж­кий труд наблюдений. Как-то раз мы просто дали записную книжку Алану Лафли, исполнительному директору Procter & Gamble, и отпра­вили его делать контрольные закупки на улицу Телеграф-авеню в Берк­ли. Лафли известен своей нелюбовью к исполнительным директорам, которые смотрят на мир из офиса на верхнем этаже или сквозь тониро­ванные стекла корпоративного лимузина, а также своей готовностью отправляться туда, где живут, работают и делают покупки его клиен­ты. Такая перспектива, вне всяких сомнений, основание его часто ци­тируемого высказывания о том, что «массовый маркетинг мертв».

В других случаях наши клиенты действуют по собственной инициа­тиве и сами говорят нам, где следует искать информацию. Во время ра­боты над проектом по разработке пункта первой помощи, проводимой в сотрудничестве с Институтом совершенствования здравоохранения (ИСЗ) и фондом Robert Wood Johnson Founation, член группы ИСЗ рассказал о своем опыте во время гонок «Индианаполис-500». Дымя­щаяся гоночная машина влетела в бокс, где высокопрофессиональная команда обученных специалистов с новейшим оборудованием мгно­венно оценила ситуацию и провела ремонт за несколько секунд. Заме­ните несколько слов — и вы получите точное описание пункта первой помощи в больнице. Конечно же, мы изучали и настоящие пункты экстренной помощи, наблюдали за врачами и сестрами за работой, однако наблюдение «аналогичных» ситуаций — будь то пит-стоп на гонках, ближайшая пожарная станция, игровая площадка началь­ной школы во время большой перемены — зачастую выбрасывало нас за рамки, затрудняющие понимание общей картины.

Эмпатия: становимся на место (или ложимся на каталку) других людей

Можно проводить целые дни, недели или месяцы за подобными исследо­ваниями, а под конец получить гору бесполезных записей, видеокассет, фотографий, если не прочувствовать людей, за которыми вы наблюдаете, на глубинном уровне. Это называется «эмпатия», и возможно, она явля­ется самым главным отличием академического мышления от дизайн- мышления. Мы не пытаемся получить новые знания, проверить теорию, доказать научную гипотезу — это работа наших университетских коллег, неотъемлемая часть нашего общего интеллектуального ландшафта. Мис­сия дизайн-мыслителей — превращение наблюдений в выводы, а выво­дов — в продукты и услуги, совершенствующие жизнь людей.

Эмпатия — ментальная привычка, позволяющая отказаться от пред­ставления о людях как о лабораторных крысах или отклонениях от нор­мы. Если мы «берем взаймы» жизни других людей для порождения идей, нужно начать с признания того, что их на первый взгляд необъяс­нимое поведение представляет собой различные стратегии выживания в пугающем, сложном и противоречивом мире. Компьютерная мышь, разработанная в лаборатории Xerox PARC в 70-е годы двадцатого века, была сложным техническим аппаратом, изобретенным инженерами для инженеров. Для них необходимость разбирать и чистить мышку каждый вечер была абсолютно нормальной. Но когда молодая ком­пания Apple Computer попросила нас создать компьютер «для всех остальных», мы получили первый урок о ценности эмпатии.

Дизайнер, в неменьшей степени, чем инженер или бизнес-руководи­тель, делающий обобщенные выводы из своих собственных стандартов и ожиданий, ограничивает свои возможности. Тридцатилетний муж­чина не имеет того же жизненного опыта, что шестидесятилетняя жен­щина. У богатого калифорнийца мало общего с крестьянином-аренда­тором, живущим в пригороде Найроби. Талантливая, трудолюбивая дизайнер, усаживающаяся за рабочий стол после бодрящей поездки на горном велосипеде, совсем не готова к разработке простого кухонно­го инструмента для бабушки, страдающей ревматоидным артритом.

Однако можно получить необходимую информацию посредством эмпатии — попытки взглянуть на мир глазами других людей, по­нять его через призму их опыта, почувствовать мир через их эмоции. В 2000 году Роберт Портер, президент и исполнительный директор ме­дицинского центра SSM DePaul Health Center в Сент-Луисе, обратился к IDEO со своим замыслом. Портер видел выпуск передачи Nightline на канале ABC, в котором Тед Коппел бросил нам вызов, предложив нам заново разработать тележку для супермаркетов за неделю, и ре­шил обсудить работу нашей компании над новым крылом его боль­ницы. Но у нас тоже был свой замысел, и мы увидели в сложившейся ситуации возможность нового и радикального «содизайна»*, который объединил бы специалистов из сферы здравоохранения и дизайнеров. Мы бросили вызов самим себе и начали с того, что является самым непростым в больнице: с зала экстренной помощи.

Руководствуясь своими высокоспециализированными знаниями в этнографии технологий и сложных систем, Кристиан Симсарян, один из ведущих членов команды, решил опробовать на себе ощуще­ния пациентов. А как можно сделать это лучше, чем прийти в больни­цу и оказаться в зале экстренной помощи — причем с момента прихо­да и до момента осмотра, как если бы он был пациентом? Симулируя травму ноги, Кристиан встал на место — и даже лег на каталку — сред­нестатистического пациента. Он на собственном опыте понял, как пу­гает процесс регистрации. Он испытал раздражение, когда его попро­сили подождать, даже не объяснив причину. Ему было страшно, когда безымянный сотрудник вез его на каталке по безымянному коридору через несколько пугающих двойных дверей в сверкающий и шумный зал экстренной помощи.

У нас всех был подобный опыт осуществления каких-либо дей­ствий впервые — будь то покупка первой машины, выход из аэро­порта в неизвестный город, осмотр дома престарелых для родителей. В таких ситуациях люди замечают все намного острее, поскольку все вокруг незнакомо и у них еще нет привычек, которые делают повсе­дневную жизнь возможной. Спрятав видеокамеру под больничный халат, Кристиан смог прочувствовать пациента так, как не смогли бы ни один врач, сестра или водитель «скорой помощи».

Когда Кристиан вернулся со своей секретной миссии, команда просмотрела неотредактированное видео и отметила различные воз­можности для совершенствования. Но было и более значительное от­крытие. По мере того как одна томительная минута сменялась другой, а члены команды видели потолочную плитку, одинаковые коридоры, безликие места для посетителей, стало понято, что именно эти детали, а не эффективность работы сотрудников или качество оборудования, определяли новую историю, которую им хотелось рассказать. Ужаса­ющее уныние видеозаписи позволило членам дизайнерской команды прочувствовать восприятие Кристиана — и, соответственно, пациен­та, — связанное с непониманием происходящего. Эта непонятность вызвала в каждом из них смешанные чувства тоски и страха, возни­кающие в ситуациях, когда люди чувствуют себя потерянными, обез­личенными, не имеющими власти над происходящим.

Команда поняла, что здесь соревнуются две истории: больница видит «путешествие пациента» с точки зрения подтверждения наличия стра­ховки, оценки тяжести случая, выделения койко-места. Пациенту же ка­жется, что дурная ситуация становится еще хуже. На основании этих наблюдений команда пришла к тому выводу, что больнице необходимо гармонично сочетать обоснованную заинтересованность медицински­ми и административными вопросами с эмпатическим учетом челове­ческой стороны этого уравнения. Полученные выводы стали основой полномасштабной программы «содизайна», в которой дизайнеры IDEO работали совместно с сотрудниками больницы DePaul в целях определе­ния сотен возможностей по улучшению положения пациентов.

Посещение Кристианом зала экстренной помощи дало многослой­ную картину того, что испытывает пациент. На самом заметном уров­не мы изучили физическую среду: мы могли видеть то, что видел он, прикасаться к тому, к чему он прикасался; мы увидели зал экстрен­ной помощи как напряженное, полное людей место, в котором паци­ент почти не понимает происходящего; мы прочувствовали давящие пространства и узкие коридоры, поняли как структурированное, так и импровизированное взаимодействие, осуществляющееся в них. Мы пришли к выводу, что оборудование зала экстренной помощи — не­оправданно, возможно, продумано в соответствии с требованиями медицинских сотрудников, но не предусматривает комфорта для па­циентов. Одни выводы повлекли за собой другие, и на первый взгляд незначительные физические детали стали накапливаться.

Второй слой понимания скорее не физический, а когнитивный. Ощущая то, что испытывает пациент, на себе, команда поняла, что может превратить полученные выводы в возможности. Как пациент находит смысл в происходящем? Как новоприбывшие ведут себя в фи­зическом и социальном пространстве? Что смущает их больше всего?

Эти вопросы очень важны для определения скрытых потребностей, таких потребностей, которые остры, но слов для выражения которых люди найти не могут. Войдя в состояние эмпатии с испуганными па­циентами, оказавшимися в зале экстренной помощи (или уставшими путешественниками, регистрирующимися в отеле Marriott, или рас­серженными пассажирами, покупающими железнодорожные билеты в кассах Amtrak), мы можем лучше представить, как возможно усовер­шенствовать получаемые ими впечатления и ощущения. Иногда мы используем полученные выводы, чтобы подчеркнуть новое. В других случаях они нужны для того, чтобы указать на обычное и знакомое.

Когнитивное понимание обычного и знакомого работало, ког­да Тимм Мотт и Ларри Теслер, работавшие над графическим поль­зовательским интерфейсом в лаборатории Xerox PARC в 70-е годы прошлого века, предложили метафору рабочего стола. Этот концепт позволил превратить компьютер из сложного нового устройства, имеющего ценность исключительно для ученых, в устройство, кото­рое можно применять для решения офисных и даже бытовых задач. Тот же принцип действовал и тридцать лет спустя, когда руководство компании-стартапа Juniper Financial обратилось к IDEO с просьбой помочь в понимании того, необходимы ли банкам здания, хранили­ща и операционные работники.

Начав рассматривать неизученную сферу онлайн-банкинга, мы попытались понять, как люди представляют свои деньги. Эта задача оказалась крайне сложной, поскольку за когнитивным процессом при размышлении о деньгах нельзя наблюдать так, как можно наблюдать за поведенческим процессом оплаты счета или снятия денег в банко­мате. Команда разработала такую технику: отобранных участников просили «нарисовать деньги» — не кредитные карты и не чековые книжки, а то, какую роль деньги играли в жизни этих людей. Одна участница — мы прозвали ее Первооткрывательницей — нарисовала маленькие клеточки, словно из игры «Монополия», представлявшие ее семью, ее пенсионный план, арендуемую недвижимость (ее план предусматривал долгосрочное обеспечение). Другая участница — на­званная нами Наблюдательницей — нарисовала гору денег с одной стороны и гору товаров — с другой. С обезоруживающей откровен­ностью она объяснила членам команды: «У меня есть деньги, и я могу купить что угодно». Наблюдательница сосредоточила все внимание на повседневных финансовых ситуациях и почти не продумывала планов на будущее. Используя подобные когнитивные эксперименты, команда исследователей, экспертов по стратегии и дизайнеров под­готовила точный анализ, который помог компании Juniper опреде­лить целевой рынок и предложить эффективные услуги в новом мире онлайн-банкинга.

Третий слой — находящийся позади функционального и когни­тивного слоев — проявляется, если начать работать с идеями, при­влекающими людей на эмоциональном уровне. Здесь важно эмоцио­нальное понимание. Что чувствуют люди в целевой группе? Что их «цепляет»? Что их мотивирует? Политические партии и рекламные агентства эксплуатируют эмоциональную уязвимость людей годами, однако «эмоциональное понимание» может помочь компаниям пре­вратить клиентов не во врагов, а в сторонников.

КПК Palm Pilot был, без сомнения, умным изобретением — и за­служенно получил всеобщее признание. Джефф Хокинс, его созда­тель, начал с мысли о том, что конкуренцию маленькому мобильному устройству составляет не полнофункциональный ноутбук, а простой бумажный ежедневник или блокнот, который многие из нас и сегодня используют по сто раз на день. Начав работать над Palm Pilot в сере­дине 90-х годов прошлого века, Джефф решил пойти против здраво­го смысла и сделать продукт, который умеет меньше, чем возможно с технической точки зрения. А то, что программисты могли засунуть в КПК возможность работы с таблицами, яркую графику и ключ дис­танционного открытия гаража, его не волновало. Лучше делать не­многое хорошо, пока это немногое — то, что нужно: список контактов, календарь и список дел. Точка.

Первая версия КПК Palm Pilot стала хитом среди любителей новых технологий, однако его грубая серенькая пластиковая оболочка не вдох­новила широкую публику. Чтобы найти это едва уловимое качество, Джефф объединил усилия с Деннисом Бойлом из IDEO, и совместно они начали работать над дизайном, который был бы привлекателен не только на функциональном, но и на эмоциональном уровне. Интер­фейс остался почти без изменений, но физические качества устрой­ства — дизайнеры называют это «форм-фактором» — были определе­ны заново. Во-первых, устройство должно было быть достаточно тон­ким, чтобы без проблем помещаться в карман или сумочку — и если это не получалось, Деннис заново отправлял членов своей команды к чертежным доскам. Во-вторых, оно должно было выглядеть изящно, элегантно, утонченно. Команда нашла технику печати на алюминии, используемую японскими производителями видеокамер, и подобрала аккумулятор, в работоспособности которого сомневались даже по­ставщики батарей. И усилия оправдались. Palm V появился на рынке в 1999 году, и объемы продаж превысили показатель в 6 миллионов. Это устройство открыло рынок КПК — не благодаря низким ценам, дополнительной функциональности или техническим инновациями. Элегантный Palm V делал все, что обещали его производители, но его изысканный и профессиональный внешний вид привлек на эмоцио­нальном уровне совершенно новые группы клиентов.

За пределами индивидуального

Если бы нас интересовало лишь понимание индивидуального потре­бителя как психологической монады, на этом можно было бы остано­виться. Мы научились наблюдать за ним в естественной среде оби­тания, делать выводы из его поведения, мы поняли, что необходимо проявлять эмпатию, а не просто наблюдать с холодной отрешенностью ученых. Но, как выясняется, даже эмпатии к индивиду недостаточно. Если у дизайнеров и есть господствующее представление о «рынке», так это представление о нем как о скоплении большого числа инди­видов. Очень редко дизайнеры думают о том, как взаимодействуют группы. Дизайн-мыслители, однако, повысили планку, предположив, что целое больше суммы его частей.

По мере развития Интернета стало ясно, что нам нужно обрести понимание социальных взаимодействий между людьми в группах, а также понимание взаимодействий между самими группами. Почти все веб-сервисы — будь то социальные сети, программы для мобиль­ных телефонов или обширный мир онлайн-игр — требуют понимания динамичных взаимодействий внутри крупных групп и между такими группами. Чего люди в них пытаются достичь как индивиды? Какие групповые эффекты (вроде «умной толпы» или «виртуальной эконо­мики») можно отметить? И как членство в онлайн-сообществе влия­ет на поведение индивидов, когда они возвращаются в повседневный мир атомов, протеинов и кирпичей? Трудно представить создание чего-нибудь в наши дни без стремления понять групповые эффекты. Даже создание стула.

Когда сотрудники Steelcase, крупной компании — производителя офисной мебели, помогают своим клиентам правильно спланиро­вать рабочее пространство, дизайнеры используют сетевой анализ для понимания того, кто в организации клиента взаимодействует с кем и какие отделы, подразделения или даже отдельные лица долж­ны быть связаны. Лишь после этого можно думать о рабочих столах, архивных шкафах и эргономичных стульях. Можно использовать похожий подход при разработке системы обмена знаниями в офисе и между офисами. Если просто попросить людей рассказать о том, как они проводят время на работе и с кем регулярно взаимодействуют, можно получить искаженную информацию. Даже если у человека са­мые лучшие намерения, память может подвести его, а ответы будут, скорее всего, отражать его представления о твердых фактах. Инстру­менты вроде видеоэтнографии (когда поведение группы в течение определенного времени записывается на камеру) и компьютерного анализа взаимодействий помогают получить более точные данные о динамическом взаимодействии между людьми и группами.

Но есть и иные соображения, заставляющие переосмыслить наши представления о том, как связываться с клиентами, и эти соображе­ния — убедительный факт наличия культурных различий, все более удаляющийся от дурных шуток о «политкорректности» и начинаю­щий определять наше понимание пронизанного СМИ, глобального взаимосвязанного общества. Конечно же, опыт наблюдения Кристиа­на Симсаряна, полученный им в зале экстренной помощи, дал бы нам совершенно иные результаты, если бы наблюдение осуществлялось в Центральной Африке, а не в Америке.

Эта реальность в очередной раз опровергает идеализированное представление о дизайнере как об источнике профессиональных зна­ний, которым могут научить только в университете, которые можно совершенствовать только через профессиональную практику и ко­торые можно экспортировать на универсальном основании всем, кому нужна более совершенная настольная лампа или видеокамера. Однако если посвятить время изучению культуры, можно открыть новые возможности для инноваций, можно найти универсальные решения, которые будут использоваться вне нашей собственной культуры — но лишь в том случае, если в основе таких решений ле­жит эмпатия.

Переход от озарения к наблюдению и от наблюдения к эмпатии в конечном итоге подводит нас к самому интригующему вопросу: если культуры настолько разнообразны и если представления о «не­обузданной толпе» времен двадцатого века уступили место открытию «мудрости толпы» в веке двадцать первом, как можно использовать этот коллективный разум для высвобождения полного потенциала дизайн-мышления? Дизайнера не следует представлять в образе от­важного антрополога, попадающего в чуждую культуру и наблюдаю­щего за аборигенами с величайшей объективностью. Нет, нам следует изобрести новую, радикальную форму сотрудничества, стирающую границы между создателями и потребителями. Это не та ситуация, когда «мы против них» или даже «мы от их имени». Для дизайн- мыслителя эта ситуация всегда описывается фразой «мы с ними».

В прошлом потребителя считали объектом анализа или, хуже того, несчастной жертвой хищнических маркетинговых стратегий. Сегодня же следует перейти к более глубокому сотрудничеству не только меж­ду членами дизайн-команды, но и между командой и ее целевой ауди­торией. Как показал Говард Рейнголд в своих работах, посвященных «умным толпам», и как доказал Джефф Хоу на примере краудсорсинга (также известного под более формальным именем «дизайн с распреде­ленным участием»), новые технологии предлагают нам многообещаю­щие возможности укрепления такой связи.

В настоящее время происходят значительные изменения в наших представлениях о роли потребителей в процессе дизайна и разра­ботки. Раньше компании выдумывали новые продукты и нанимали армии маркетинговых экспертов и специалистов по рекламе, чтобы продать эти продукты людям — зачастую путем эксплуатирования их страхов и тщеславия. Постепенно этот подход стал уступать место другому, более изощренному, включающему наблюдение за жизнью и действиями людей, использование результатов таких наблюдений для порождения новых идей. Сегодня мы отходим и от этой «этно­графической» модели к подходам, основанным на новых концептах и технологиях.

Моя коллега Джейн Фултон Сури начала исследовать следующую стадию эволюции дизайна, на которой он переходит от создания ди­зайнерами для людей к созданию дизайнерами совместно с людьми и, в последующем, к созданию самими людьми для людей посред­ством применения пользовательского контента и открытых инно­ваций. Представление о том, что «каждый человек — дизайнер», очень притягательно, однако способность потребителей порождать прорывные идеи самостоятельно (в отличие от репликации суще­ствующих идей более эффективным и дешевым способом) далеко не доказана. Mozilla, создавшая браузер Firefox, — один из немногочис­ленных примеров компаний, которые смогли создать крупный бренд с использованием открытого подхода.

Эти ограничения не означают, что пользовательский контент не­интересен или что он не сможет стать еще одной великой идей, вы­рвавшейся из котла инноваций. Некоторые утверждают, что пользо­вательский контент приводит к гораздо большей активности в мире музыки, чем отмечалось во времена иерархичного правления СМИ. Возможно. Но даже самые ярые сторонники открытого дизайна гото­вы признать, что он не породил своего Моцарта, Джона Леннона или Майлза Дэвиса. Пока нет, в любом случае.

В настоящее время величайшие возможности открываются перед нами на промежуточной стадии между представлением родом из двад­цатого века о том, что компании создают новые продукты и потреби­тели пассивно потребляют их, и футуристичной мечтой, в которой по­требители самостоятельно разрабатывают для себя все необходимое. На текущей стадии отмечается повышение уровня сотрудничества между создателями и потребителями, стирание границ как на уровне компаний, так и на уровне отдельных лиц. Отдельные люди, не по­зволяя относить себя к стереотипным «потребителям», «клиентам» или «пользователям», могут видеть себя активными участниками творческого процесса; организации в то же время должны приучить себя к разрушению границ между собственным и общим, между со­бой и людьми, чьи счастье, комфорт и благополучие позволяют ком­паниям добиваться успеха.

Свидетельства инновационных стратегий, нацеленных на укреп­ление сотрудничества между творцами и потребителями, можно увидеть повсюду. В рамках финансируемой Европейским союзом инициативы по изучению того, как цифровые технологии укрепля­ют общество, Тони Дюнн и Билл Гейвер из Королевского колледжа искусств Лондона разработали набор «культурных зондов» — жур­налов с заданиями, недорогих видеокамер, — которые позволили пожилым жителям деревень документировать паттерны их повсед­невной жизни. В отраслях, нацеленных на молодую аудиторию — видеоигры, спортивное снаряжение, — в наше время разработчики очень часто сотрудничают с технически продвинутыми молодыми людьми на всех стадиях процесса разработки, от концептуализации до тестирования. Sweat Equity Enterprises из Нью-Йорка (термин sweat equity, «потный капитал» указывает на то, что сотрудники вкладыва­ют в проекты время и силы в противовес «финансовому капиталу», то есть деньгам) работает с такими различными компаниями, как Nike, Nissan и Radio Shack в рамках совместной разработки новых продуктов для старшеклассников городских школ. Спонсирующие компании собирают новейшую информацию «с улиц» (а это гораздо более надежный источник креативности, чем кабинет исполнитель­ного директора), в то же время делая долгосрочные вложения в об­разование и предоставление возможностей недостаточно обеспечен­ным городским детям и подросткам.

Одна из техник, разработанных в IDEO для того, чтобы способ­ствовать совместному участию потребителей и дизайнеров в процес­се создания, оценки и проработки идей, — это «нефокусные группы», в которые мы объединяем самых различных потребителей и экспер­тов в формате семинара в целях изучения новых концептов в конкрет­но заданной тематике. Если для традиционных фокусных групп отби­рают случайным образом «среднестатистических» людей, за которы­ми наблюдают (в прямом или переносном смысле) из-за зеркального стекла, то для нефокусных групп мы отбираем уникальных людей и приглашаем их активно участвовать в проработке дизайна.

В одном из запомнившихся мне случаев — мы тогда разрабаты­вали новый концепт женской обуви — мы пригласили консультан­та по цветам, духовного наставника, водящего босых посвященных по углям, молодую мать, обожающую кожаные сапоги до бедра, и жен­щину — водителя лимузина, ливрея которой подчеркивалась парой поразительно сексуальных туфель на шпильках. Не стоит говорить, что группа очень ярко выразила эмоциональную связь между обувью, ногами и состоянием человека в целом. К тому времени, когда мы вы­пустили их обратно в «полусвет» Сан-Франциско, они вдохновили нас на создание целого ряда идей. Хотя тайники в каблуках и рифленые стельки, нажимающие на определенные акупунктурные точки, не прижились, опыт, из которого мы почерпнули эти идеи, заставил нас задуматься о том, чего люди действительно ждут от обуви.

Как-то осенью 1940 года промышленный дизайнер Рэймонд Лоуи встретился в своем офисе с Джорджем Вашингтоном Хиллом, пре­зидентом American Tobacco Company и одним из самых ярких лю­дей за всю историю американского бизнеса. Хилл предложил Лоуи 50 000 долларов за совершенствование внешнего вида пачки сигарет Lucky Strike — и Лоуи с радостью согласился. Выходя, Хилл обернулся к Лоуи и спросил, когда все будет готово. «Ой, не знаю, как-нибудь весной мне придет желание поработать над дизайном сигарет, и тогда я сделаю все за несколько часов. И сразу же позвоню вам».

Теперь нам не нужно терпеливо сидеть и ждать, когда придет оза­рение. Вдохновение всегда включает элемент удачи, но, как заметил Луи Пастер в знаменитой лекции в 1854 году, «удача сопутствует под­готовленным умам». Некоторые темы и вариации — техники наблюде­ния, принципы эмпатии, попытки выйти за пределы изучения инди­вида — можно рассматривать как способы подготовки мозга дизайн- мыслителя к поиску идей: от самых банальных, на первый взгляд, до невероятных, от ритуалов повседневной жизни до чрезвычайных прерываний в таких ритуалах, от среднего к экстремальному. Такие идеи нельзя кодифицировать, количественно измерить или даже дать им определение — пока, во всяком случае, — но именно они являются самой трудной и в то же время самой удивительной частью процес­са дизайна. Не существует алгоритма, который бы подсказывал, где появится новая идея и будет ли она удачной.


* От слова co-design (cooperative design — совместный [с другими специалиста­ми и клиентами] дизайн). Прим. науч. ред.