Библиотека маркетолога

Мониторинг территории

Карина Олейник Глава из книги «Все об управлении продажами Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений»
Издательство «Альпина Паблишерз»

Начиная со второго года работы на территории, менеджер уже может довольно точно планировать свою деятельность по развитию этой территории. Выводы о том, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты, помогает делать постоянный мониторинг динамики изменений, происходящих на общем и локальном рынке. Принцип мониторинга (постоянного отслеживания ситуации) является сегодня основой для планирования бизнес-процессов компаний по территориям.

Задачи регулярного анализа (мониторинга) территории

1. Контроль изменения потенциала локального рынка после первичной оценки.

2. Оценка динамики и темпа развития рынка с учетом изменения внешних факторов влияния.

3 Оценка новых возможностей для бизнеса на локальном рынке.

4. Оценка потенциальных угроз и рисков для бизнеса на локальном рынке.

5. Оценка положения на рынке и ресурсов самой компании в каждый период времени.

Выводы в виде:

  • конкретных тактических целей и задач по территории;
  • детального плана продаж по сезонам по территории;
  • детального плана маркетинговой активности по территории;
  • обоснованного плана необходимых ресурсов, в том числе бюджета.

Чтобы эффективно управлять ситуацией на подотчетной территории, менеджер должен довольно хорошо владеть описанными далее видами анализа.

Оценка потенциала территории

Емкость территории

«Зачем менеджеру знать емкость своего локального рынка?» — этот вопрос я слышу от региональных представителей очень часто. Чем он вызван? А вот и ответ: «Во-первых, план все равно сверху спустят. А во-вторых, если потенциал окажется слишком велик, то план завысят так, что я его никогда не выполню. Причем скажут, что я сам сделал оценку, а значит взял на себя ответственность за полученные данные. А сколько в этой оценке погрешностей!» Увы, это так. При планировании «сверху» цифры оказываются существенно выше, чем при планировании «снизу». Это один из внеэкономических законов существования организации, и природа его понятна и неизменна. Так что высокие показатели в планах будут всегда, и у менеджеров всегда будет повод для жалоб. Но, как ни странно, эти планы в большинстве своем обычно выполняются! Что это означает? Правильно. То, что целевые показатели в следующих планах будут еще выше. Кроме того, потенциал территории компания оценивает еще до того, как менеджер начинает на ней работать, — собственно, сам факт его присутствия на территории уже означает наличие на данном рынке хорошего потенциала. Поэтому цифры в данном случае — в общем-то лишь статистика. Тем не менее оценивать емкость рынка необходимо! Это нужно Менеджеру и его компании, чтобы понимать, как долго им можно работать на этом рынке с помощью привычных методов, и когда эти методы следует менять. Это особенно актуально в период смены этапов жизненного цикла как самой компании, так и отрасли в целом.

Пример

Одним из самых ярких примеров того, как компаниям приходится радикально менять технологии работы на рынке, является пример компаний, продающих мобильные телефоны.

Еще 13–15 лет назад, когда сотовые телефоны только появились на рынке, стоили огромных денег и весили почти столько же, сколько стоили, основной задачей компаний было убедить потребителей, что данный товар им нужен. Продажи были единичные, индивидуальные, на обслуживание одного клиента порой уходили часы. Всех клиентов сотрудники сервисных офисов знали чуть ли не поименно.

Но уже 5–6 лет назад продажи сотовых телефонов стали массовыми. Задачей компаний стала скорость обслуживания потока клиентов, нередко — в ущерб качеству. Продавцы вынуждены были принять новые стандарты сервисного обслуживания, и особую важность приобрело быстрое и правильное заполнение необходимой документации.

2006 год ознаменовался 100%-ным насыщением двух региональных рынков — Москвы и Санкт-Петербурга. Начиная с этого момента, два крупнейших рынка превратились в рынки вторичной покупки. Ситуация заставила компании опять поменять технологию работы. Компании полностью ушли от продаж просто телефона к продажам функций и имиджа. Продавцам стали жизненно необходимы техники подстройки под клиента, умение точно выявлять потребности и желания покупателя. Сегодня, если зайти в «мобильный» салон и закрыть глаза, то кажется, что ты в магазине электронной техники — продают видеокамеры, наушники, МР3-плееры… Все, что угодно, встроенное в телефоны, но только не сами телефоны как средство связи.

Сейчас идет очередная смена методов работы. Мобильным операторам практически неоткуда взять новых абонентов, их основная стратегия — удержать существующих и переманить абонентов конкурентов. И новая модель мобильного телефона может выступать «бесплатным» атрибутом контракта на два года с конкретным оператором связи и гарантом регулярного притока денег от владельца «трубки» к данному оператору.

Выделяют максимальную емкость рынка, потенциальную емкость рынка и текущую емкость рынка.

Максимальная емкость рынка товарной категории — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% потенциально целевой аудитории.

Потенциальная емкость рынка — это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100% целевой аудитории, которая имеет возможности и может иметь необходимость приобретения данного товара.

Текущая емкость рынка товарной категории — это все продажи данной товарной категории на сегодняшний день (рис. 1).


Рис. 1. Оценка емкости рынка товарной категории

Емкость рынка может быть выражена как в единицах продукции (натуральном исчислении), так и в денежном эквиваленте.

Последний вариант позволяет проводить сравнительный анализ рынков благодаря единой системе. К максимальной емкости рынка чаще всего приближаются продукты категории FMCG. Для остальных категорий больший интерес представляет потенциальная емкость. Разница между текущей и потенциальной/ максимальной емкостью рынка дает компании представление о насыщенности рынка и возможностях роста бизнеса.

Например, если автор хочет продать свою книгу в городе Самаре, то потенциальными покупателями этой книги являются все жители города Самары, умеющие читать. Соответственно, максимальная емкость рынка книги будет выражена в ее стоимости, умноженной на число читающих жителей Самары. Потенциальная емкость рынка будет равна стоимости книги, умноженной на число жителей Самары, которые могут позволить себе приобрести данную книгу и которые могут иметь причины ее приобрести. При этом текущая емкость рынка этой книги будет равна стоимости всех проданных книг.

Оценить максимальную емкость рынка относительно просто, зная исходные данные по продукту и оценив численность потенциальной целевой аудитории. Однако, как мы уже отметили, для многих компаний полученные данные весьма абстрактны и не позволяют реально оценить возможности рынка. Гораздо большее практическое значение имеют потенциальная емкость рынка и текущая емкость рынка, но получить эти данные в условиях закрытости российских компаний затруднительно.

Перечислим основные данные, необходимые для оценки потенциальной и текущей емкости рынка:

1) рекомендуемая и реальная средняя стоимость продукта для конечного потребителя (реальная средняя стоимость продукта оценивается путем анализа розничных цен);

2) уровень месячного дохода, при котором потенциальный потребитель будет иметь возможность приобрести продукт компании (оценивается путем анкетирования потребителей на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке);

3) объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц (оценивается по данным официальной статистики или региональных мониторингов);

4) рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год и реальная средняя частота потребления продукта в месяц/год (реальная средняя частота потребления оценивается путем анкетирования на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке и специализированных рынках);

5) средняя отпускная цена компаний, предлагающих данный продукт (если нужно оценить емкость в деньгах продавца, а не розницы).

Текущая емкость рынка (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя стоимость продукта для конечного потребителя.

Текущая емкость рынка (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Потенциальная емкость территории (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Рекомендуемая стоимость продукта для конечного потребителя.

Потенциальная емкость территории (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Еще один способ, к которому прибегают для оценки текущей емкости рынка, — это оценка производства товарной категории.

Данный подход может дать значительно более точные результаты в случае, если бизнес компаний-производителей прозрачен (на российском рынке это характерно в основном для крупных корпораций-импортеров или компаний-производителей крупногабаритной продукции). Таким образом, данный метод применим лишь в единичных отраслях, например на некоторых фармрынках, автомобильном рынке и т.д. В противном случае цифры по экспертным оценкам могут отличаться на порядок.

В отсутствие данных по многим отраслям приходится использовать метод экстраполяции — т.е. проецировать данные относительно надежно оцененного рынка (как правило, западного) на аналогичный или сопоставимый с западным российский рынок.

Источники информации для оценки емкости рынка:

  • CRM-системы и внутренние базы данных;
  • собственные службы и сотрудники компании — торговые представители и службы сервисной поддержки (цены, относительный уровень дохода);
  • розничные точки;
  • маркетинговые исследования по мониторингу отрасли (если проводятся);
  • собственные маркетинговые исследования (анкетирование);
  • официальная статистика и пр.

Динамика изменения (роста) локального рынка

Динамика изменения (роста) рынка позволяет понять тенденции его развития и условно предположить, на какой стадии жизненного цикла он находится. Динамика отслеживается ежегодно в течение не менее 3–5 лет. Только тогда можно говорить о тенденциях. Параллельно необходимо оценивать динамику изменения (роста) объема продаж компании, чтобы сравнивать внешние и внутренние тенденции и оценивать изменение доли рынка компании. Очевидно, что если компания растет более быстрыми темпами, чем рынок, то она увеличивает свою долю на этом рынке; если же темпы роста компании отстают от рыночных, компания долю рынка теряет (рис. 2, 3).

Источники информации о динамике рынка: экспертные оценки, маркетинговые исследования рынка (мониторинг), внутренние данные по продажам, официальная статистика.


Рис. 2. Динамика роста рынка салонов красоты (число салонов)
Источник: Маркетинговое агентство Step by Step.


Рис. 3. Объемы и динамика производства мучных кондитерских изделий в России (1990–2006)
Источник: по данным Госкомстата РФ.

Уровень внешних инвестиций

Для планирования деятельности на территории менеджеру необходимо понять структуру инвестиций в отрасль и регион. Это определяет направления работы, статьи бюджета, рекламную активность, численность региональных сотрудников. Присутствие значительных внешних бюджетов на рынке вызывает повышенную тендерную активность, что требует от менеджера соответствующих навыков. В основном менеджера интересуют следующие показатели:

  • уровень инвестиций бюджетных средств непосредственно в отрасль и регион (федеральный бюджет, в том числе наличие отраслевых федеральных программ;
  • региональный бюджет;
  • уровень инвестиций в развитие региона;
  • банковские инвестиции;
  • страховые компании;
  • внебюджетные фонды;
  • иностранные инвестиции.

Пример на рис. 4 наглядно показывает динамику (в том числе ожидаемую) распределения источников финансирования фармацевтической отрасли и связь этих источников с методами работы фармкомпаний. Здесь средства граждан всегда остаются основным источником финансирования. А это означает, что необходим большой штат торговых представителей, работающий непосредственно с конечными потребителями и врачами / иными медработниками, поскольку они влияют на выбор пациентов. В то же время в 1997 году 25% дотаций в отрасль шло из региональных бюджетов, что требовало наличия высокопрофессиональных менеджеров, умеющих построить и поддерживать тесные взаимоотношения с категорией VIP и KOL — в первую очередь с администрацией области/региона/территории. Рост фондов обязательного медицинского страхования делает актуальной возможную кооперацию со страховыми компаниями. А растущее перераспределение бюджетов к 2005 году в сторону федеральных программ заставило фармкомпании ввести в штат позицию менеджера по работе с государственными структурами.

Источники информации о внешнем финансировании: официальные государственные и отраслевые сайты, отраслевая и государственная пресса, инвестиционные организации, отраслевые VIP и KOL.


Рис. 4. Динамика распределения источников финансирования фармацевтической отрасли РФ
Источник: Госкомстат, BCG analysis.

Структура рынка

Под структурой рынка подразумевают основных субъектов рынка, формирующих его текущую емкость, с оценкой доли участия (доли рынка) каждого. Доли рынка могут быть выражены как в единицах продукции, так и в денежном эквиваленте, поскольку при существенном разбросе цен на продукты конкурентов разница в рыночных долях может сильно отличаться в зависимости от выбранных единиц измерения. По этой же причине устанавливаемые стратегические цели компании по завоеванию доли рынка должны иметь четкую ссылку на единицы измерения (табл. 1).

Таблица 1. Обороты крупнейших российских игроков парфюмерно-косметической розницы

Компания

Оборот в 2002 году,
$ млн

Оборот в 2003 году,
$ млн

Оборот в 2004 году,
$ млн

Число магазинов

1) Л’Этуаль

2) Арбат Престиж

3) Rive Gaushe

4) Ile de Beaute

90

80

– 10

105–180 150–202

100

15

– 234

– 35

130–150

16

27

23

Источники: Москаленко Л. Раздухарились // Эксперт, 2003, № 31; Верб Ф. Жемчужина «Острова красоты» // Компания, 2004, № 9; Верб Ф. Престижная революция «Арбата» // Компания, 2004, № 2; Верб Ф. Реставрация люкса // Компания, 2004, № 2; Шумилина М. Букет ароматов // Компания, 2004, № 32, //www.retail.ru; Иванов А. «Единая Европа-холдинг» опутывает Россию магазинами Ile de Beaute // fg.ru, 9.04.2005; //www.eau.ru; данные компаний.

В понятие структуры рынка входит также ассортиментное распределение на территории продуктов анализируемой категории и структура каналов сбыта (табл. 2, 3).

Источники информации о структуре рынка: маркетинговые исследования по мониторингу рынка (если проводятся), экспертные оценки, официальные сайты компании, информация от дистрибьюторов и партнеров, официальная статистика.

Таблица 2. Объем продаж ведущих марок парфюмерии и косметики в стоимостном и натуральном измерении

Торговая марка

Число единиц

Товарооборот, $

Доля от общего товарооборота

L'Оreal

111 173

984 684,51

6,07

Lancome

32 775

815 472,53

5,03

Clinique

27 073

677 968,16

4,18

Estee Lauder

13 305

677 001,00

4,17

Chanel

20 763

656 137,07

4,05

MaxFactor

67 549

467 839,64

2,88

Clarins

12 441

415 700,06

2,56

Giorgio Armani

11 321

388 825,96

2,4

Isadora

37 760

344 687,63

2,13

Nivea

82 759

328 630,57

2,03

Nina Ricci

13 436

327 060,00

2,02

Торговая марка

Число единиц

Товарооборот, $

Доля от общего товарооборота

Bourjois

36 240

315 345,06

1,94

Victoria Shu

125 329

306 616,65

1,89

Sally Hansen

53 078

304 163,59

1,88

Lumene

50 766

301 996,99

1,86

Hugo Boss

10 685

300 613,11

1,85

Shiseido

8623

293 895,82

1,81

Biotherm

8915

249 745,65

1,54

Gucci

8840

244 862,64

1,51

Issey Miyake

6991

239 411,16

1,48

Источник: данные компании «Арбат Престиж», 2005 год.

Таблица 3. Где потребители покупают косметику и парфюмерию

Место продажи

Доля от общего числа опрошенных, %

Москва

Супермаркет

9

Мини-маркет

1

Парфюмерный магазин

55

Хозяйственный магазин

2

Аптека

3

Открытый рынок

46

Россия

Смешанный магазин

7,5

Парфюмерный магазин

37

Открытый рынок

55

Источник: данные компании КОМКОН, 2005 год.

Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды следует разделить на две составляющие:

  • анализ, проводимый для целей бизнес-планирования (доля рынка, продуктовый портфель, SWOT-анализ и т.д.);
  • анализ конкурентной активности, который необходимо проводить постоянно вне зависимости от отчетных периодов или бизнес-планирования.

Задачи конкурентного анализа

  • Выявить основных конкурентов.
  • Определить их стратегию.
  • Провести сравнительный конкурентный анализ (бенчмаркинг):
    • выявить преимущества и недостатки конкурентов относительно нашей компании;
    • выявить свои преимущества и недостатки относительно конкурентов.
  • Выбрать приоритетные направления работы по двум принципам:
    • использование и развитие собственных преимуществ;
    • коррекция собственных значимых недостатков.

Цели конкурентного анализа

Следует определить критерии, которые лягут в основу КФУ (ключевых факторов успеха) продукта или компании, оценить и скорректировать свою конкурентную стратегию, наметить тактические шаги по ее реализации. Очевидно, что при небольшом количестве конкурентов на рынке и отсутствии прямого столкновения между ними, конкурентный анализ является в первую очередь инструментом контроля над ситуацией, а не принятия принципиальных решений.

Основные индикаторы конкурентного анализа

Установление основных конкурентов

В ситуации, когда на рынке присутствуют сотни конкурирующих структур, выявление и анализ всех конкурентов нецелесообразны. Достаточно оценить основных игроков — лидеров, диктующих «правила игры» на рынке, и прямых конкурентов (те компании, с которыми мы конкурируем по территории, местам продаж, клиентам), если они (и наша компания) не лидеры. Чаще всего основных конкурентов у компании немного. Не следует забывать и о том, что, помимо прямых, у компании имеются косвенные конкуренты — конкуренты за «кошелек» потребителя. Как правило, это компании из других отраслей, но при этом важно, что, планируя предстоящие покупки, потребитель руководствуется принципом «что важнее сегодня». И зачастую при анализе возможностей роста обнаруживается, что именно за счет косвенной конкуренции можно было бы существенно увеличить продажи.

Пример

Спорт — удовольствие не из дешевых. В Москве цены на абонемент в хорошем спортивном клубе в среднем достигают 50 000–60 000 рублей в год, что составляет около 5000 рублей в месяц. Однако эти цены вполне по карману москвичам, которые оставляют в кафе, клубах и на дискотеках сумму, в среднем раза в три превышающую месячную стоимость спортивного абонемента. Вопрос в том, как убедить горожанина перераспределить часть месячного бюджета в пользу спорта. С этой точки зрения кафе и рестораны — конкуренты спортивных клубов в борьбе за кошелек потребителя. Пропаганда спорта и здорового образа жизни в такой ситуации является инструментом привлечения посетителей в спортклубы. И здесь уже прямые конкуренты работают в тандеме друг с другом, поскольку все клубы заинтересованы в расширении целевой аудитории.

Объем маркетингового бюджета конкурентов, желательно в динамике

Подобные данные можно получить лишь косвенным путем, оценивая максимально полно маркетинговую активность конкурента по всем регионам — рекламные кампании, участие и самостоятельное проведение маркетинговых мероприятий — конференций, выставок, конгрессов, симпозиумов и т.д., раздачу бесплатных образцов продукции, проведение маркетинговых исследований, спонсорскую деятельность и т.д. Результаты этих данных интересны в сравнении с аналогичными данными своей компании при одновременном сравнении тенденций роста компаний и их стратегий. Если совсем не удается провести финансовую оценку, то следует хотя бы выяснить, во сколько раз активность конкурента превышает активность вашей компании. Для этого каждому направлению деятельности присваивается соответствующий коэффициент. Теперь, отталкиваясь от своего бюджета, вы можете «просчитать» маркетинговый бюджет конкурента (табл. 4).

Таблица 4. Сравнение маркетинговых бюджетов компании и конкурента

Статьи бюджета

$

Коэффициент активности конкурента

$ по конкуренту

Рекламная кампания в СМИ

100 000

2,5

250 000

POS-материалы

70 000

0,7

49 000

Выставки

20 000

1

20 000

Симпозиумы

15 000

1,5

22 500

Образцы продукции

200 000

2

400 000

Итого

405 000

741 000

Понятно, что подобная методика дает лишь приблизительное представление о реальном бюджете, но демонстрирует порядковые различия и служит одним из источников данных для проведения бенчмаркинга.

Источники информации: СМИ, сайты конкурентных компаний, информация торговых представителей, дистрибьюторов, VIP-персон, POS-материалы, собственные данные по статьям бюджета, экспертные (собственные) оценки и т.д.

Сравнение штатной структуры компаний-конкурентов

В зависимости от отрасли и стратегии бизнеса различие в структуре компаний может иметь существенное значение. Так, если основная стратегия продаж основана на деятельности торговых представителей и тщательности проработки ими своей территории, то наличие большего штата отдела продаж может привести к лучшим бизнес-результатам при равном уровне профессионализма людей. Немаловажно и грамотное управление территориями — от распределения территориальных зон ответственности между сотрудниками до установления корпоративных стандартов качества работы, включая нормы визитов, систему отчетности, схему ведения клиента и т.д. Все это, за исключением внутренней системы отчетности, довольно легко обеспечить с помощью торговых представителей и дистрибьюторов, если компания не очень большая (до 40–50 человек) (рис. 5).

Источники информации: торговые представители, дистрибьюторы, партнеры, результаты наблюдения на совместных мероприятиях, PR-статьи в прессе (например, годовые отчеты или интервью).


Рис. 5. Сравнительный конкурентный анализ по трем критериям: объем продаж, маркетинговый бюджет, штатная структура продавцов

Сравнение товарного ассортимента

Анализ товарного ассортимента конкурента позволяет сравнить качество и современность продуктовых портфелей компании и ее конкурентов, оценить и сравнить их перспективность и предложить стратегические решения по продвижению продукции (табл. 5).

Таблица 5. Сравнительная характеристика органолептических показателей качества Бородинского формового хлеба от производителей ОАО «Хлебодар» и ЧП «Белов» с ГОСТ 2077–84

Наименование показателя

Характеристика по ГОСТ 2077–84

Характеристика ОАО «Хлебодар»

Характеристика ЧП «Белов»

Поверхность

С глянцем без крупных трещин и подрывов; с наличием кориандра, тмина или аниса; допускается наличие шва от делителя-укладчика

С глянцем без крупных трещин и подрывов. Имеется наличие кориандра

С глянцем. Имеются крупные подрывы. Имеется наличие кориандра

Цвет

Темно-коричневый

Темно-коричневый

Темно-коричневый

Пористость

Развитая, без пустот и уплотнений

Развитая, без пустот и уплотнений

По всей поверхности мякиша имеются уплотнения

Вкус

Сладковатый, свойственный данному виду изделия

Сладковатый, свойственный данному виду изделия

Сладковатый, свойственный данному виду изделия

Запах

Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра, аниса или тмина

Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра

Свойственный данному виду изделия, с легким ароматом кориандра

Продукция сравнивается также по техническим характеристикам, оптовым и розничным ценам, по ее распространенности во всех соответствующих местах продажи, а также ее постоянному в них наличию.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Сравнение сервисных услуг

Перед началом сравнительного анализа сервисных услуг компаний-конкурентов необходимо ответить на два базовых вопроса:

  • предоставляются ли сервисные услуги?
  • что мы подразумеваем под сервисными услугами?

В остальном подход аналогичен сравнительному анализу товарного ассортимента: оценка набора и качества предоставляемых услуг. Причем в зависимости от продукта под качеством услуги подразумеваются разные параметры — от скорости до способа выполнения услуги. Сюда же следует отнести квалификацию и индивидуальные характеристики персонала, оказывающего услугу. Необходимо четко определить ключевые критерии качества услуги для клиентов и потребителей. Нередка ситуация, когда компания, сражаясь за лояльность дистрибьютора, предоставляет ему дополнительные скидки, но дистрибьютор все равно работает с более дорогим конкурентным товаром, потому что тот постоянно есть в наличии на складе и доставляется по первому требованию.

Подобное сравнение позволяет компании выявить свои недостатки и своевременно их скорректировать, а также использовать с выгодой для себя недостатки конкурентов. Это особенно важно в ситуации, когда продукция конкурентов ни в чем не уступает нашей и конкурентная война идет на уровне сервиса. Хотя следует отметить, что исключительно на сервисном сопровождении долго не провоюешь. Сервисные услуги поддаются воспроизведению достаточно легко и быстро.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к продукции компании и конкурентов, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т.д.

Сравнение конкурентных стратегий и тактических действий

Сравнение конкурентных стратегий и тактик — один из важнейших видов анализа высококонкурентного рынка, где сражение за место под солнцем идет на уровне деталей. Оценить конкурентную стратегию постфактум достаточно легко, в том числе ее эффективность. Часто об эффективности можно судить по изменению наших продаж. Спрогнозировать будущую стратегию (для России — максимум на год вперед) проще в отношении стабильного конкурента, а также для иностранной компании, которая действует под руководством головного офиса. Сделать прогноз можно также, если экономические, политические и законодательные изменения на рынке диктуют его участникам очевидную стратегию поведения.

С прогнозированием тактики все намного хуже. Креативного или импульсивного противника предугадать очень и очень непросто. Для этого надо следить за ним с особой бдительностью, улавливая малейшие индикаторы — от повышенной производственной активности и изменений в интенсивности набора персонала до изменения частоты посещаемости VIP-персон и партнеров. Кроме того, нужно обращать особое внимание на слухи на рынке. Нередко это может стать важным источником информации, ведь утаить что-либо, работая с одними и теми же клиентами, практически невозможно. И с конкурентами по возможности тоже надо общаться. Это позволяет оценить интеллект противника, его модели поведения, креативность, что косвенно поможет оценить тактику поведения. Также от конкурента можно получить интересную информацию об общих противниках и партнерах.

Оценивайте конкурента объективно, не считайте его недальновидным априори — он так же анализирует вас, как и вы его. У сильных конкурентов всегда есть чему поучиться.

Источники информации: официальные российские и западные сайты, СМИ, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки, другие конкуренты и т.д.

Технология проведения бенчмаркинга

1. Определение и постановка цели сравнительного анализа.

2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий.

3. Оценка результатов с точки зрения «весов» потребительских предпочтений.

4. Определение точек приложения усилий (относительных преимуществ), самосовершенствования (преодоления относительных недостатков) и расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь).

Определение и постановка цели сравнительного анализа

Важно помнить, что любой анализ не имеет смысла без предварительно поставленной цели, тем более SWOT-анализ, потому что в зависимости от цели один и тот же фактор может оказаться как сильной, так и слабой стороной компании.

Управление территорией поручено умному молодому энергичному менеджеру с незначительным опытом работы в отрасли. Незначительный опыт — это сильная или слабая сторона менеджера? Все зависит от того, с какими критериями к этому вопросу подходить. Для целей развития территории, необходимости генерировать свежие нестандартные идеи, готовности рисковать — несомненно, сильная. Для целей стабильности бизнеса, осторожности и неизменности курса — однозначно слабая.

Относительно высокая цена на товар. С точки зрения конечного потребителя, который хочет заплатить поменьше, — это слабая сторона. С точки зрения конечного потребителя, который ценит качество товара и готов за него платить, — это сильная сторона. С точки зрения привлекательности товара для дистрибьютора, который больше заработает на единице товара, — это тоже сильная сторона. Однако если у того же дистрибьютора товар залеживается на складе и не уходит по причине высокой цены — это слабая сторона.

Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий

Основное на данном этапе — это технология самого SWOT-анализа. При всей его известности и, казалось бы, простоте — применять его с пользой умеют единицы.

Выражение «SWOT-анализ» представляет собой аббревиатуру английских слов (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats), которые применительно к компании переводят как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы».

Сильные стороны — это внутренние факторы/ресурсы, которые есть у компании на момент проведения анализа и которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Слабые стороны — это внутренние факторы/ресурсы или отсутствие таковых на момент проведения анализа, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.

Возможности — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые можно использовать для достижения поставленной цели.

Угрозы — это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые могут помешать достижению цели.

Собирать информацию для SWOT-анализа нужно как можно более тщательно. Чем больше информации собрано, тем легче разработать план тактических действий (табл. 6).

Таблица 6. Пример частичного SWOT-анализа филиала страховой компании для целей активного развития бизнеса (план +50% к предыдущему году)

Сильные стороны (Strengths)

Слабые стороны (Weaknesses)

Сильный бренд.

Наличие офисов продаж.

КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество».

Устойчивое финансовое положение.

Административный ресурс.

Связи с VIP-клиентами.

Аккредитация в банках.

Наличие федеральной сети.

Развитые ИT-технологии (информационные системы).

Спецпрограммы и акции.

Квалифицированный персонал.

Соцпакет для сотрудников.

Тесные отношения директора филиала с головным офисом компании.

Загрузка автосалонов.

Представительские расходы.

Лимиты на урегулирование

Отсутствие единого системного стратегического подхода в головном офисе и у филиала.

Несоответствие полномочий филиала поставленным задачам.

Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала.

Длительный процесс согласования.

Неудовлетворительная политика по размещению депозитов.

Ограничения по приему рисков по ипотеке.

Малоэффективная система мотивация руководителей.

Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов.

Низкий уровень подготовки руководителей.

Низкий уровень агентского вознаграждения.

Неэффективная система мотивации продавцов.

Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания.

Недостаточная квалификация продавцов филиала.

Нет системы пролонгации продаж.

Нет круглосуточного call-центра.

Нет системы кросс-продаж.

Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров.

Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку).

Нет собственной веб-страницы

Возможности (Opportunities)

Угрозы (Threats)

Рост благосостояния потребителей.

Новые продукты на рынке / федеральные программы.

Рост объемов кредитования.

Увеличение тарифов на ОСАГО.

Развитие малого и среднего бизнеса.

Развитие Интернета (для продажи ОСАГО, КАСКО и пр.)

Недобросовестная конкуренция.

Высокий уровень конкурентов в автосалонах.

Выход новых конкурентов / агрессивная демпинговая политика.

Повышение тарифов.

Несовершенство законодательства.

Плохая работа ГИБДД

Оценка результатов с точки зрения весов потребительских предпочтений

Собранная на этапе 2 информация — это лишь подготовка к самому анализу. Анализ предполагает оценку значимости факторов (табл. 7) для достижения указанной цели и последующую разработку плана тактических мероприятий. Если речь идет о сравнительном конкурентном анализе, то значимость фактора совпадает с потребительскими предпочтениями. Оценка проводится на основе экспертных оценок. Полезно, когда участие в экспертной оценке принимает несколько категорий заинтересованных лиц. Например, менеджер(ы) территории(й), руководитель(и), партнер(ы) (если уместно), потребители (если уместно) и т.д. При наличии нескольких экспертных оценок итоговой оценкой становится средняя.

Таблица 7. Пример оценки значимости фактора

Сильные стороны

Факторы

Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %

Бренд

9

Наличие офисов продаж

11

КАСКО как хороший продукт по соотношению «цена — качество»

12

Устойчивое финансовое положение

3

Административный ресурс

2

Личные связи с VIP-клиентами

3

Аккредитация в банках

5

Наличие федеральной сети

3

ИT-технологии (информационные системы, информация)

3

Спецпрограммы и акции

7

Сильные стороны

Факторы

Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %

Персонал (квалификация)

6

Соцпакет для сотрудников

1

Тесные отношения директора филиала с головным офисом компании

7

Загрузка автосалонов

5

Представительские расходы

1

Лимиты на урегулирование

3

Возможности

Факторы

Средневзвешенный показатель вклада фактора в продажи, %

Рост благосостояния:

  • Открытие новых автосалонов Увеличение рынка автомобилей
  • 6

  • Ипотека
  • 0,5

  • Туризм
  • 0,2

  • ДМС
  • 0

    Новые продукты / спецпрограммы

    7

    Рост объемов кредитования (прогноз увеличения ~20%)

    3

    Переход на 24-часовую работу офисов продаж

    0,5

    Увеличение тарифов на ОСАГО

    0,2

    Развитие малого и среднего бизнеса

    0,5

    Развитие Интернета (для продажи ОСАГО и КАСКО и пр.)

    0,7

    Слабые стороны

    Факторы

    Потери в продажах, %

    Отсутствие системного единого стратегического подхода в головном офисе и филиале

    –1

    Несоответствие полномочий поставленным задачам:

  • Оперативность заключения договоров.
  • Финансовые — по распоряжению средствами на хознужды, основными средствами, маркетинговым бюджетом и пр.
  • Административные — в принятии решений по приему сотрудников / перемещению на работу и переводу сотрудников на другие должности.
  • Подписание договоров с контрагентами (агентские
    полномочия)
  • –9

    Недостаточное делегирование полномочий внутри филиала

    –2

    Процесс согласования Длительность / Эффективность

    –8

    Неудовлетворительная политика по размещению депозитов

    –3

    Ограничения по приему рисков по ипотеке

    –2

    Низкий уровень подготовки руководителей

    –3

    Нет комплексной программы (инструментов, технологий, ресурсов) по подготовке и обучению агентов

    –4

    Малоэффективная система мотивация руководителей

    –3

    Неэффективная система мотивации продавцов

    –5

    Недостаточная квалификация продавцов филиалов

    –8

    Нет регламентированных стандартов сервисного обслуживания

    –2

    Низкий уровень агентского вознаграждения

    –5

    Нет системы пролонгации продаж

    –4

    Нет круглосуточного call-центра

    –2

    Нет системы кросс-продаж

    –2

    Потеря денег и клиентов из-за недостатков в деятельности оценщиков и аварийных комиссаров

    –2

    Потеря клиентов на расторжении договора (при несвоевременной оплате в рассрочку)

    –1

    Нет собственной веб-страницы у филиалов

    –1

    Угрозы

    Фактор

    Коэффициент критичности фактора для поставленной цели*

    Недобросовестная конкуренция

    2

    Высокий уровень конкуренции в автосалонах

    2

    Выход новых конкурентов / агрессивная демпинговая политика

    2

    Повышение тарифов

    2

    Законодательство:

  • «Зеленый коридор».
  • Европротокол
  • 1

    Плохая работа ГИБДД

    1

    * Коэффициент критичности оценивается по трехбалльной шкале, где:

    1 — фактор, не препятствующий достижению поставленной цели, но влияющий на способ достижения;

    2 — фактор, который может препятствовать достижению поставленной цели;

    3 — фактор, наступление которого сделает достижение поставленной цели невозможным, и цель придется менять. На основе факторов с оценкой 1 и 2 разрабатываются профилактические мероприятия.

    На основе факторов с оценкой 3 разрабатываются антикризисные сценарии.

    Информацию о конкурентах следует собирать не менее тщательно, так как на основе сравнительного анализа менеджер будет делать выводы. В такой ситуации лучше переоценить конкурента, чем недооценить его.

    Удобным инструментом наглядного представления сравнительного анализа по набору показателей является так называемый метод паутины (см. рис. 6).

    Оси на рис. 6 представляют собой анализируемые (сравниваемые) показатели. Каждый показатель имеет оценочную шкалу (например, 100%). В соответствии с этой шкалой оценивается выраженность показателя в сравниваемых компаниях, и на оси откладывается полученное относительное значение.


    Рис. 6. Метод паутины для сравнительного анализа показателей

    Точки всех осей соединяются между собой для наглядности преимуществ и недостатков компании относительно конкурента. Надо помнить, что есть показатели, прогрессирующие на повышение (например, чем выше охват продуктом розничных точек, тем лучше), и показатели, прогрессирующие на понижение (чем ниже себестоимость продукта, тем лучше). При наличии и тех и других последним присваивается обратный коэффициент.

    Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков); расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь)

    После того, как мы выявили различия между компанией и конкурентами, дали этим различиям статус преимуществ или недостатков, необходимо предложить тактические шаги / мероприятия по использованию наших преимуществ и устранению недостатков.

    План мероприятий будет основан на информации, получаемой путем «комбинирования» блоков SWOT-анализа.

    • На основе блоков «Сильные стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон для реализации как можно большего числа внешних возможностей.
    • На основе блоков «Сильные стороны», «Слабые стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для коррекции основных слабых сторон.
    • На основе блоков «Сильные стороны», «Возможности» и «Угрозы» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для минимизации или профилактики внешних рисков, а также для разработки антикризисных сценариев в ситуациях, когда избежать рисков невозможно.

    Так, если мы оценили постоянное наличие товара на складе и удобную систему доставки конкурента как приоритетные задачи для дистрибьюционной сети, нам необходимо как можно быстрее скорректировать данные элементы.

    Или, например, мы обнаружили, что конкурент установил бесплатную телефонную линию для потенциальных потребителей и эффективно использует ее как еще один канал активных продаж. Значит нам следует подумать о создании аналогичного ресурса коммуникации.

    Не всегда бюджет позволяет реализовать все идеи, вытекающие из результатов анализа, поэтому необходимо расставлять приоритеты и оценивать имеющиеся ресурсы. Отсутствие достаточного бюджета меняет тактику, но не меняет направления приложения усилий. Например, если конкурент с высокой эффективностью тратит сотни тысяч долларов на рекламную кампанию для повышения информированности населения о своем продукте, а у нас таких ресурсов нет, это не означает, что мы должны ждать, пока конкурент нас вытеснит с рынка. Можно, например, сфокусировать усилия на розничных продавцах-консультантах в стратегически важных точках продаж и перенаправлять поток покупателей, сгенерированный рекламой конкурента, на покупку своей продукции. При этом нужно параллельно изыскивать недостающие ресурсы.

    Пример

    Основные направления работы для достижения поставленной цели

    1. Активное развитие и продвижение продуктов КАСКО.

    2. Открытие и развитие офисов продаж.

    3. Освоение, развитие существующих автосалонов и вход в новые.

    4. Поддержание имиджа компании и репутации филиала.

    5. Формирование лидерских качеств директора филиала.

    6. Построение отношений директора филиала с руководством головного офиса.

    7. Повышение квалификации топ-менеджмента филиала.

    8. Развитие агентской сети:

    а) активация системы обучения продавцов и агентов;

    б) проведение спецакций и программ в автосалонах.

    Предлагаемые мероприятия по использованию сильных сторон для реализации возможностей, компенсации слабых сторон и минимизации угроз

    1. Маркетинговые мероприятия по продвижению идеи (например, «Бренд — богатым»).

    2. Создание точек продаж в новых автосалонах (оснащение офисов ИT-программами).

    3. Развитие офисов продаж:

    а) увеличение режима работы;

    б) освоение новых продуктов.

    4. Создание совместных программ с банками.

    5. Программа для сотрудников среднего бизнеса.

    6. Компенсация недостатка квалификации за счет роста объема кредитования рынка.

    7. Согласование спецпрограмм для расширения полномочий директоров филиалов.

    8. Создание совета директоров филиалов для обмена мнениями и разработки системных изменений для расширения полномочий директоров. Для этого следует разработать критерии компетенций директоров с прозрачной системой «достижение компетенции — приобретение полномочий».

    9. Проведение специальных тренингов (фасилитации) с руководителями головного офиса, цель которого — обеспечение эффективной обратной связи.

    10. Разработка адекватной кадровой политики. Устранение ненужных мелких уровней согласования решений и проектов.

    11. Мониторинг и анализ внедрения систем (например, системы мотивации) с последующей коррекцией ошибок.

    12. Разработка системы регулярной обратной связи руководства головного офиса с директорами филиалов.

    13. Наделение региональных центров полномочиями (как минимум административными — по аренде, хоздоговорам и т.д.).

    14. Обновление устаревшей системы обучения для продавцов в рамках филиала:

    a) обеспечение возможности обучения продавцов на месте;

    б) подготовка механизма (материалов) для быстрой адаптации нового сотрудника-продавца;

    в) разработка программ обучения продукту;

    г) FAQ;

    д) подготовка опытных продавцов как коучей для новых продавцов, разработка системы их мотивации.

    15. Система обучения руководства филиалов управлению (например внешние тренинги с тренерами-практиками).

    16. Адаптация депозитной политики для интересов филиалов.

    17. Разработка системы call-центров с учетом интересов регионов. Нужно обеспечить возможность телефонных контактов с персоналом на местах.

    18. Введение HR-позиции в филиалах.

    Анализ продуктового ассортимента

    Ассортимент, представленный компаниями на рынке, меняется не так часто, как маркетинговые программы, поэтому плановый анализ товарной категории проводят не чаще 1–2 раз в год. Однако некоторые виды исследований, например сравнительный анализ розничных цен, необходимо проводить на постоянной основе, так как эти данные могут вносить корректировки в повседневную деятельность менеджера.

    Задачи анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

    • Выявить основную и потенциальную конкурентную продукцию.
    • Выявить и оценить преимущества и недостатки продукции компании и ее конкурентов.
    • Оценить стратегии продвижения продукции компании и ее конкурентов.
    • Оценить положение продукции компании на рынке.

    Цели анализа

    • Определить стратегию продвижения нового продукта.
    • Скорректировать стратегию продвижения существующей продукции.
    • Разработать рекомендации по продаже для торгового персонала.
    • Внести предложения для производства по усовершенствованию ассортимента.

    Основные индикаторы анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании

    Структура продуктового ассортимента на рынке

    На данном этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция определенной товарной категории с оценкой ее доли рынка. Принципы анализа подобны анализу структуры рынка. Данные должны быть представлены в двух измерениях — количестве продукции и денежном эквиваленте для того, чтобы можно было провести адекватный сравнительный анализ (табл. 8, рис. 7). В таблице 8 дан пример анализа первичного рынка жилья в г. Москве на начало 2007 года.

    Таблица 8. Объем предложения на первичном рынке Москвы по административным округам

    Округа

    Объем предложения

    единиц

    %

    Москва

    316

    100

    ЦАО

    84

    26

    САО

    23

    7

    СВАО

    25

    8

    ВАО

    37

    12

    ЮВАО

    17

    5

    ЮАО

    15

    5

    ЮЗАО

    24

    8

    ЗАО

    66

    21

    СЗАО

    25

    8

    Источник: департамент маркетинга компании «СТК».

    Получение достоверных данных в России затруднено в силу непрозрачности большинства компаний, поэтому приходится комбинировать данные различных источников — маркетинговых исследований, сведений от дистрибьюторов и розничных продавцов, экспертные оценки, данные таможенных деклараций.


    Рис. 8–7. Средняя стоимость первичного жилья по округам Москвы, $ за кв. м

    Источник: департамент маркетинга компании «СТК».

    Каждый из источников страдает разным уровнем погрешности, поэтому полученные в результате данные приводятся к единой цифре в соответствии с логикой и опытом аналитика.

    Сравнительный анализ розничных цен

    В силу отсутствия знаний и опыта ведения бизнеса в нашей стране одной из ведущих конкурентных стратегий производителей и продавцов по-прежнему остается ценовая конкуренция. По этой причине, в частности, производителю не удается держать свои розничные цены на одном уровне, если он не является продавцом. Для контроля собственных цен и сохранения ценового паритета компаниям необходимо тщательно и регулярно отслеживать состояние и изменение цен на рынке. Частота мониторинга устанавливается эмпирически внутри компании и зависит от продукции, ее сезонности и подверженности ценовым колебаниям, а также от числа конкурентов и предсказуемости их поведения. Цены следует отслеживать на всех территориях, где работает компания, — ведь в зависимости от региона продаж цены могут существенно различаться. Для каждой территории определяют средние цены, которые потом используют для составления таблицы распределения продукции по ценовым сегментам.

    На рисунке 8 в качестве примера представлен рынок торговых площадей Москвы 2006 года с точки зрения арендных ставок, в табл. 9 — распределение цен продажи торговых площадей по основным торговым коридорам.


    Рис. 8. Распределение арендных ставок торговых площадей по основным торговым коридорам, $ за 1 кв. м в год

    Источник: по материалам компании «СТК».

    Таблица 9. Распределение цен продажи торговых площадей по основным торговым коридорам

    Торговый коридор

    Средняя цена продажи, $ за кв. м

    Тверская и 1-я Тверская-Ямская ул.

    15 000

    Новый Арбат ул.

    8500

    Кузнецкий мост ул.

    6700

    Пятницкая ул.

    4500

    Ленинский пр-т

    7000

    Кутузовский пр-т

    8600

    Садовое кольцо

    7700

    Проспект Мира

    5500

    Ленинградский проспект

    6000

    Арбат ул.

    10 000

    Источниками информации для сравнительного анализа цен являются: официальные сайты компаний, телефонные опросы, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков и т.д.

    Распределение продуктов по ценовым сегментам

    На этом этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция. Если определенную товарную категорию приобретают несколько социальных слоев / категорий клиентов, то за «крайние точки» ценового диапазона принимают максимальную и минимальную цены на рынке ±20%.

    На рис. 9 схематично представлен рынок торговых площадей Москвы в 2006 году.


    Рис. 9. Минимальный и максимальный уровень арендных ставок в торговых центрах по сегментам

    Источник: по материалам компании «СТК».

    Диапазон цен делится на три части — нижний, средний и верхний ценовой сегмент. Последние годы за счет среднего ценового сегмента произошло расслоение и перемещение сегментов. Все чаще выделяют четыре и более сегментов: низкий (или эконом), средний, дорогой и премиальный. В свою очередь, если диапазон сегмента относительно широк, внутри каждого сегмента выделяют подсегменты — нижний, средний и верхний. Подобный анализ позволяет наглядно показать, в каких ценовых диапазонах работает компания и насколько велика ценовая дистанция между сегментами и производителями (табл. 10).

    Таблица 10. Распределение продукции производителей по ценовым сегментам1

    Источниками информации для анализа ценовых сегментов являются результаты сравнительного анализа розничных цен.

    Сравнительный анализ продукции по характеристикам

    Сравнительный анализ продукции по характеристикам проводится, чтобы выявить отличия продукции компании от продуктов конкурентов. Наряду с ценовым анализом он позволяет сделать первичный прогноз о потенциальной востребованности продукта на рынке при позиционировании, аналогичном конкурентному, и разработать максимально выигрышную стратегию продвижения (табл. 11, 12).

    Важно отметить, что простое сравнение характеристик далеко не всегда говорит о преимуществах или недостатках продукта с точки зрения рынка. Во-первых, потребители могут не знать или не понимать значение того или иного параметра спецификации продукта. Во-вторых, с точки зрения потребителя, преимуществом может являться совершенно иной фактор. Так, для достаточно большого сегмента потребителей дополнительные функции в бытовой технике, за которые им приходится платить, являются скорее недостатком — сложно разобраться, техника часто ломается из-за неправильного использования, а стоит дороже, чем более простая, но не менее надежная модель.

    Таблица 11. Сравнительные характеристики моделей автомобилей

    Двигатель

    Cayenne S

    Cayenne Turbo

    Двигатель

    Переднемоторная компоновка*

    Переднемоторная компоновка*

    Количество цилиндров

    8*

    8*

    Объем двигателя

    4,806 cм3 *

    4,806 cм3*

    Мощность

    283 кВт (385 л.с.)*

    368 кВт (500 л.с.)*

    Об./мин

    6,200 1/мин *

    6,000 1/мин*

    Максимальный крутящий момент (Н•м) при об/мин

    500 Н•м*

    700 Н•м*

    Об./мин

    3,500 1/мин*

    2,250 — 4,500 1/мин*

    Степень сжатия

    12,5 : 1*

    10,5 : 1*

    * Обозначает модель с опцией Типтроник

    Источник: cc.porsche.com

    Таблица 12. Сравнительная характеристика параметров безопасности автомобилей (рейтинг Euro NCAP 2007 год)

    Кол-во звезд

    Защита пассажиров

    Защита ребенка

    Защита пешеходов

    Renault Laguna

    *****

    36

    32

    11

    Mercedes C-class

    *****

    36

    32

    11

    Volvo V70

    *****

    34

    41

    16

    Mazda 2

    *****

    34

    37

    18

    Honda Civic

    ****

    32

    39

    24

    Daihatsu Materia

    ****

    27

    33

    16

    Источник: //www.autonews.ru/autobusiness/news.shtml?2007/12/20/1318628

    Источники информации для сравнительного анализа продукции по характеристикам: официальные сайты компаний, продукция конкурентов, инструкции к продуктам, рекламные материалы, официальные отчеты и собственные испытания своей и конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, экспертные оценки (специалистов, продавцов, сотрудников сервисных центров, собственной «горячей линии»), маркетинговые исследования (качественные и количественные), аналитические и информационные публикации, форумы на тематических сайтах в Интернете и т.д.

    Анализ продаж по территории


    Рис. 10. График динамики продаж по годам с выявленным средним показателем прироста

    Регулярный ежемесячный анализ продаж на территории позволяет прогнозировать продажи последующих периодов с учетом сезонных колебаний. Как правило, при подконтрольности территории менеджеру и наличии четкой базы данных по клиентам, это один из самых доступных и достоверных видов анализа. Имея информацию о тенденциях продаж, фиксируемую последовательно в течение нескольких лет, менеджер может выявлять закономерности и тренды, а также динамику сезонных изменений (рис. 10, 11).


    Рис. 11. Динамика продаж по месяцам в течение двух лет (2002–2003)

    Анализируя продажи с целью выявления трендов и последующего прогнозирования, необходимо учитывать возникшие в анализируемый период форс-мажоры (например, задержка с поставками, сбои на производстве и пр.), а также связанные с этим упущенные продажи и/или перенос продаж на последующие периоды.

    Пример

    В течение 2008 года у менеджера по продажам импортных климатических систем, работающего через дилерскую сеть первый год, продажи распределились следующим образом:

    Январь

    Февраль

    Март

    Апрель

    Май

    Июнь

    Июль

    500

    900

    1100

    1200

    1000

    1500

    1700

    4%

    7%

    8,7%

    9,5%

    8%

    12%

    13,5%

    Август

    Сентябрь

    Октябрь

    Ноябрь

    Декабрь

    Итого

    1700

    1000

    900

    600

    500

    12 600

    13,5%

    8%

    7%

    4,8%

    4%

    100%

    Однако в марте часть товара компании была задержана на таможне в связи с переоформлением документации. В результате введенных квот по регионам менеджер не смог обеспечить выполнения ряда заказов своих дилеров, а именно — около 100 климатических систем в мае и около 500 в июне:

    Январь

    Февраль

    Март

    Апрель

    Май

    Июнь

    500

    900

    1100

    1200

    1000

    1500

    4%

    7%

    8,7%

    9,5%

    8%

    12%

    Дефицит — 100 систем

    Дефицит — 500 систем

    Июль

    Август

    Сентябрь

    Октябрь

    Ноябрь

    Декабрь

    Итого

    1700

    1700

    1000

    900

    600

    500

    12 600

    13,5%

    13,5%

    8%

    7%

    4,8%

    4%

    100%

    В августе проблемы с ограничением поставок разрешились, из 600 недопоставленных систем дилеры приобрели только 150. Остальные заказы от своих клиентов они заменили конкурентной продукцией. При наличии же продукции на складе продажи менеджера распределились бы следующим образом:

    Январь

    Февраль

    Март

    Апрель

    Май

    Июнь

    500

    900

    1100

    1200

    1100

    2000

    3,8%

    7%

    8,5%

    9%

    8,5%

    15%

    Июль

    Август

    Сентябрь

    Октябрь

    Ноябрь

    Декабрь

    Итого

    1700

    1550

    1000

    900

    600

    500

    13 050

    13%

    12%

    7,7%

    7%

    4,5%

    3,8%

    100%

    Именно это процентное распределение по месяцам следует положить в основу прогнозирования на будущий 2009 год с учетом прироста рынка / плана продаж. Так, если ожидания компании от территории менеджера на будущий год на 25% выше, то прогноз продаж по дилерам будет выглядеть примерно следующим образом:

    Январь

    Февраль

    Март

    Апрель

    Май

    Июнь

    600

    1100

    1400

    1400

    1400

    2350

    3,8%

    7%

    8,5%

    8,5%

    8,5%

    15%

    Июль

    Август

    Сентябрь

    Октябрь

    Ноябрь

    Декабрь

    Итого

    2050

    1900

    1200

    1100

    700

    600

    15 800

    13%

    12%

    7,7%

    7%

    4,5%

    3,8%

    100%

    Учет продаж нужно вести максимально подробно. Даже если компания действует через посредников-партнеров, необходимо собирать как можно более полные данные по конечным или розничным клиентам. Склонность партнера к утаиванию информации свидетельствует об определенном уровне недоверия к компании или менеджеру. Нужно вести постоянный диалог и договариваться об условиях предоставления информации на взаимовыгодных основаниях. Однако, по опыту автора, нередко отсутствие отчетов или неверно составленные отчеты являются банальной халатностью сотрудников дилеров и дистрибьюторов, не знающих, как правильно готовить такие документы, и не видящих в этом смысла. В таких случаях сотрудников надо обучать, мотивировать и контролировать. Если менеджер докажет руководителю этих сотрудников, что составлять грамотные отчеты выгодно, решение о предоставлении ему права курировать процесс продаж не заставит себя долго ждать.


    1 Из таблицы видно, что в сегменте премиум и эконом на самом деле конкурентов нет, так как ассортимент в данных сегментах представлен только одним производителем.

    Если же продукция изначально предназначена только для одного социального сегмента, то анализ имеет смысл проводить лишь внутри этого сегмента. Причем, как правило, продукцию, предназначенную для наиболее обеспеченного социального слоя, детально не анализируют, поскольку возможная разница в цене не имеет принципиального значения для принятия решения о покупке — значимость приобретают иные факторы, такие как престижность, удобство и т.д. — Прим. авт.