Энциклопедия маркетинга

Первым делом конкретизируйте мысли, затем выстраивайте пирамиду

Структурирование — это определение главных мыслей, последовательности их изложения и способа детализации.

Неструктурированный отчет

Лидер проектной команды отчитывается о результатах проекта по снижению потерь производственного предприятия. Его цель: получить согласие директора завода с выводами и одобрение рекомендаций.

Автор сообщает мысли в том порядке, в котором они возникли у него в голове. Такой поток сознания воспринимается тяжело — головы у всех работают по-разному. Его необходимо упорядочить, структурировать.

О чем пишет автор? Он рассматривает три темы: качество, непроизводственные потери и проблему трудовой дисциплины.

Текст читается тяжело потому, что все темы «слеплены», перемешаны. «Разлепим» их и поработаем с каждой отдельно. Начнем с темы непроизводственных потерь. К какому типу относятся высказывания автора?

Как только мы определили тему и тип высказываний, стали очевидны бреши в логике рассуждений:

• Ничего не сказано о причинах 18 % непроизводственных потерь — вероятно, у автора нет о них сведений. Может оказаться, что эти 18 % закономерны и не являются проблемой, а рост произошел именно в этой части. Поэтому автору не следует рассуждать о росте непроизводственных потерь.
• Упоминая неритмичность производства, он не указывает причину этой проблемы.
• Рекомендация «сократить непроизводственные потери» пуста, бесполезна.

Если у автора нет времени на дополнительное исследование ситуации, ему следует сузить тему и писать о том, что он твердо знает, а не обо всех видах непроизводственных потерь. В реальной ситуации, с которой «срисован» этот пример, автор знал, что неритмичность производства вызвана отсутствием координации между отделом планирования производства и отделом продаж.

Теперь определим тип высказываний, относящихся к теме брака (качества):

«Проблема качества встает все острее» — бессодержательное утверждение. Самоочевидные вещи писать не следует.

Связь между браком и квалификацией не вполне ясна. В реальной ситуации при переходе заготовки изделия на следующий этап производства рабочие не проверяли качество заготовок. В результате бракованные заготовки попадали на следующий этап производства.

Одной из причин этого было отсутствие навыков визуального и инструментального контроля. Однако рекомендация «повысить квалификацию персонала» звучит неконкретно — лучше сказать: «провести обучение рабочих навыкам визуального и инструментального контроля».

Вторая причина проблемы — рабочие не были обязаны осуществлять контроль заготовок на входе. Здесь обучение помочь не может. Автор решил порекомендовать введение процедуры обязательного входного контроля в каждом цеху.

Реорганизуем текст:

Теперь определим тип высказываний, относящихся к теме брака (качества):

Разберемся с третьей темой:

Обращает на себя внимание также проблема низкой трудовой дисциплины на заводе. Начальник второго цеха очень обеспокоен этой проблемой и призывает руководство обратить на нее внимание.

Совершенно непонятно, о чем идет речь. Фактов, свидетельствующих о наличии проблемы, нет — есть лишь обеспокоенность начальника одного из цехов. Причины возможной проблемы не определены. Никаких решений не предложено. Автору следует глубже разобраться в ситуации и, если проблема действительно существует и заслуживает внимания, предложить директору завода ее анализ и решение. В существующем виде этот раздел не следует включать в отчет вообще.

Мы выполнили четыре операции:

1. Определили темы.
2. Исключили темы, не имеющие отношения к цели документа (низкая трудовая дисциплина).
3. Определили типы высказываний по каждой теме (проблемы, причины проблемы, решения и т. п.).
4. Конкретизировали содержание высказываний.

Бессодержательные, «рыхлые» мысли не получилось бы хорошо структурировать. Теперь, когда мы привели их в порядок, это сделать можно. Что делать дальше?

Для создания структурированного текста необходима еще одна, пятая операция — выстраивание иерархии высказываний.

Барбара Минто в своей замечательной книге «Принцип пирамиды Минто» предлагает набор универсальных правил структурирования информации. Если вы хотите структурировать по-настоящему профессионально, обязательно прочтите эту книгу.

Минто выделяет три главных принципа создания иерархии высказываний, идей:

• Идеи каждого уровня должны обобщать идеи, сгруппированные ниже.
• Идеи каждой группы должны быть логически взаимо связаны.
• Идеи каждой группы должны идти в логической последовательности.

Проведем пятую операцию: построим иерархию высказываний — пирамиду Минто. Пункты пирамиды — идеи или высказывания верхнего уровня — должны быть раскрыты при помощи пунктов следующего, нижнего уровня.

Сравним получившийся у нас структурированный текст с исходным вариантом:

Рассмотренные принципы структурирования являются универсальными. Они применимы не только к документам для первых лиц, но и к любой информации для любого адресата. Дальше мы рассмотрим принципы и инструменты структурирования, использование которых особенно показано при создании документов, подлежащих отправке «на самый верх».

Делайте немногочисленные главные мысли документа понятными с самого начала

Высокопоставленный руководитель, скорее всего, не помнит, а иногда и не знает о вас и о вашем вопросе. Не стоит обижаться: это происходит из-за постоянной занятости, а не по причине невнимания и неуважения лично к вам.

Даже если руководитель не забыл о вашем вопросе, в начале любого документа, адресованного первому лицу, полезно напомнить или задать контекст — описать существенные события, обстоятельства или предпосылки, связанные с предметом вашего сообщения. В примере выше контекст выглядит так:

Однако правилом «напоминайте контекст» очень легко злоупотребить. Начать говорить о контексте просто — сложно вовремя остановиться и не «зарыть » главные мысли документа слишком глубоко.

Отчет с «глубоко зарытыми» главными мыслями

Руководитель кадровой службы написал исполнительному директору компании отчет о выполнении поручения совета директоров. Цель автора — получить согласие с выводами исследования и одобрение некоторых из вариантов решения.

Вводный раздел этого отчета представлял собой три полновесные страницы текста. И вроде бы руководитель кадровой службы пишет по делу — задает контекст… Между тем драгоценное время первого лица уходит. По мере прочтения отчета у него возникают следующие мысли: «О поручении совета директоров и своем распоряжении я помню, а в методы исследования углубляться не хочу. Когда же автор перейдет к самому главному? Что они обнаружили, какие решения предлагают? На какой странице все это написано?..»

Отчет с понятными главными мыслями

В первой строке этого отчета автор тоже напоминает контекст — но делает это в минимально необходимом объеме, а затем сразу переходит к главным мыслям (уровень напряженности, ее причины и предложения руководству).

Здесь напрашивается возражение: «Ведь адресат может не понять, как докладчик пришел именно к таким главным мыслям. Не лучше ли сначала изложить все исходные данные, как следует подготовить почву — и лишь затем сделать вывод или предложить решение?»

К сожалению, подход «от второстепенного к главному» сработает только в том случае, если у вашего адресата хватит терпения прочитать все страницы документа. А первые лица не хотят ждать. Большинство из них соображают быстро и вообще весьма умны. Они привыкли действовать и принимать решения, уяснив главное и не вдаваясь в детали. А если что-либо важное будет им не ясно, они сами зададут вам вопрос.

Поэтому гораздо эффективнее выстраивать документ в логике «от главного к второстепенному». Следуйте принципу пирамиды: представьте пояснения к своим главным мыслям после того, как озвучены сами мысли. Зачастую пояснения и обоснования оказываются и вовсе не нужны — например, у адресата нет времени на их изучение. Однако подготовить их стоит: первые лица критичны и не склонны принимать бездоказательные заявления на веру.

Запрос с «глубоко зарытыми» главными мыслями

Руководитель нефтедобывающего предприятия подготовил следующий запрос к совету директоров:

Далее автор документа продолжает перечисление проблем и мероприятий, необходимых для их решения.

Вы вправе спросить, что не так с этим запросом. Первый принцип — «пишите целенаправленно» — вроде бы соблюден: автор не только описывает проблемы, но и предлагает конкретные решения. Правило «делайте главные мысли понятными сразу», казалось бы, тоже соблюдается: автор быстро переходит к предложениям, задав минимально необходимый контекст.

Давайте поставим себя на место читателей этой записки. В чем состоит цель автора? Понятно, что собирается делать сам автор — руководитель предприятия. Но совершенно не ясно, какой именно реакции он ждет от совета директоров. Одобрения? Согласия с предлагаемыми мероприятиями? Из текста это не очевидно. Автору следовало более прямо просить о конкретных решениях.

Теперь о главных мыслях: каковы они? Проблемы и мероприятия? Действительно ли они главные? В реальной ситуации автор этого письма хотел просить у совета директоров разрешения более гибко перераспределить средства между существующими статьями бюджета. Перераспределение бюджета было необходимо для реализации запланированных меро приятий. Именно эта мысль и была самой важной — но в записке она не прозвучала вообще.

Автор увлекся техническими вопросами, связанными с его профессиональной областью, и забыл то главное, что хотел сообщить совету директоров.

Запрос с понятными главными мыслями

Теперь совету директоров легко понять, какое решение предлагает им автор и каковы его главные мысли.

Слово «немногочисленные» в названии этой главы подчеркивает, что главных мыслей в документе должно быть не слишком много. Необходимость сократить количество главных мыслей до разумного предела возникает чаще всего при написании отчетов. В качестве иллюстрации возьмем ситуацию из практики нашей компании — «ЭКОПСИ Консалтинг».

Генеральный директор крупной организации обратился к нам со следующим запросом: «Провести исследование, по результатам которого предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде».

В ходе проекта мы оценили взаимодействие членов команды. Ниже перечислены зоны развития команды, выявленные в ходе оценки. Я сознательно привожу их в необработанном виде, так как мы учимся сокращать количество главных мыслей:

1. Многие совещания и рабочие встречи проходят без четкой повестки и указания сроков окончания. Это приводит к значительным потерям времени участников.
2. В команде сильна напряженность между «старожилами» и «новичками». «Старожилы» не хотят всерьез воспринимать идеи и предложения «новичков». В результате «новички» не чувствуют вовлеченности в процесс принятия решений, часто выступают в роли оппозиции.
3. Многие вопросы выносятся на общее обсуждение в сыром, неподготовленном виде. В результате решения по таким вопросам принимаются не оперативно.
4. Руководители часто прерывают друг друга, плохо слушают.
5. Большинство по-настоящему важных вопросов решаются кулуарно, без достаточного обсуждения в команде. Заинтересованный руководитель приходит к генеральному директору и старается убедить его в необходимости того или иного решения.
   Директор охотнее идет навстречу одним членам команды, чем другим. В случае успеха «похода к директору» невовлеченные руководители саботируют реализацию решений, принятых кулуарно.

По мнению нижестоящих сотрудников, топ-команда не является командой в истинном смысле слова. Топ-менеджеры по разному информируют своих людей о стратегии и других важных вопросах жизни организации.

6. Генеральный директор с большей готовностью прислушивается к мнению «старожилов», чем к мнению «новичков». Это приводит к невовлеченности «новичков».
7. Многие обсуждения проходят в излишне критическом ключе. Докладчик вынужден непрерывно отбиваться от критических замечаний, многие из которых уводят от темы и не имеют отношения к сути обсуждаемого вопроса. Критикующие практически никогда не предлагают альтернативных идей. В итоге многие хорошие идеи оказываются похоронены в ходе обсуждений.
8. Отсутствие согласованности в действиях служб, возглавляемых различными руководителями, приводит к сбоям в работе с клиентами.

Для выделения главных мыслей мы воспользуемся двумя принципами:

Принцип 1. Главные мысли должны работать на цель документа.

Вспомним о цели этого исследования:предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде. Значит, главные мысли — это не перечисление зон развития команды, а рекомендации. Но если предложить рекомендацию для каждой из зон развития команды, их получится девять — многовато. Сократить это количество нам поможет второй принцип:

Принцип 2. Главные мысли не должны пересекаться, дублировать друг друга, при этом ничто по-настоящему важное не должно быть упущено.

Этот принцип широко используют консультанты компании McKinsey. От них к нам пришло его короткое название MECE — по первым буквам англоязычной формулировки: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive («взаимно исключающие, совместно исчерпывающие»).

Постараемся уменьшить количество пунктов, объединив схожие темы и убрав пересечения между ними.

• Пункты 1 и 3относятся к подготовке повестки встреч и проработке вопросов, выносимых на обсуждение.
• Пункты 4 и 8 — к правилам выслушивания и высказывания критики в ходе обсуждений.
• Пункты 2, 5 и 7связаны с конфликтом «старожилов» и «новичков».
• Пункты 6 и 9показывают, к чему приводят обозначенные выше проблемы. Это не самостоятельные проблемы, а их следствия.

Разумеется, текст отчета, следующий за этими главными мыслями, содержал подкрепляющие факты и наблюдения — результаты оценки команды.

Итак, рекомендации (они же главные мысли отчета) таковы:

1. Улучшить подготовку совещаний и рабочих встреч
   Для каждого совещания определять ответственных за подготовку повестки (включая время окончания встречи) и предварительную проработку обсуждаемых вопросов. Рассылать повестку и рабочие материалы участникам для ознакомления не менее чем за 2 дня до встречи.
2. Принять и соблюдать правила командных дискуссий
   Принять два правила ведения дискуссий в команде: 1) не перебивать докладчика; 2) критиковать, не отклоняясь от темы и предлагая альтернативные варианты. Назначать ведущего, ответственного за соблюдение этих правил и рег ламента дискуссий.
3. Снизить напряженность между «новичками» и «старожилами»
   Генеральному директору уделять внимание идеям и предложениям, поступающим от «новичков», а не только от «старожилов». Избегать кулуарного принятия решений по вопросам, требующим общего вовлечения. Включать такие вопросы в повестку совещаний.

Подход «сделайте главные мысли понятными с самого начала» применяется не только при создании документов для первых лиц. Например, им активно пользуются ведущие СМИ, аудиторией которых являются занятые деловые люди. Открыв газету «Ведомости», вы увидите, что заголовок каждой статьи отражает ее главную мысль. Тот же подход я применяю и здесь: название этой главы — «Сделайте немногочисленные главные мысли понятными с самого начала», а не «Последовательность изложения мыслей». В первом случае сразу понятно, о чем пойдет речь, а во втором об этом можно лишь гадать.

Главные мысли можно использовать в заголовках документов и подзаголовках разделов. Например, тему электронного письма-запроса можно сформулировать так:

А можно — так:

В случае общения с первым лицом (и вообще в электронной переписке) второй способ предпочтительнее. Вы повы шаете вероятность того, что адресат заметит ваше письмо, прочтет его и даст конкретный ответ в разумный срок.

В схемах и диаграммах тоже полезно использовать содержательные заголовки, отражающие их главную мысль. Сравните две диаграммы:

Вторая является очевидно более «говорящей».

Пользуйтесь шаблонами

Осознанное применение принципов, описанных в двух предыдущих главах, потребует от вас серьезной практики и значительного времени на обучение.

В этой и следующей главах мы изучим два более простых подхода к структурированию:

• структурирование с помощью готовых шаблонов;
• структурирование в логике ответов на вопросы первого лица.

Эти подходы позволяют быстро получить результат, и в большинстве ситуаций их достаточно для создания хорошего отчета, запроса или предложения.

В этой главе описаны три шаблона структуры документа, адаптированные для высокопоставленных адресатов. Один из них относится к запросам и предложениям, а два других — к отчетам.

Шаблон 1: «Предложение / запрос»

Цель краткого варианта: получить согласие с выводами о ситуации и с подходом к решению проблемы / использованию возможности.

Цель развернутого варианта: получить согласие с планом и бюджетом.

Структура:

Пример использования шаблона «Предложение / запрос»

Руководитель коммерческого департамента предлагает генеральному директору открыть филиал компании в Новосибирске:

Раздел «План действий и ресурсы» требуется не всегда. В приведенном выше примере само решение очевидно, а цена этого решения невелика в сравнении с ценой проблемы. Создание филиала не влечет за собой больших рисков. Если бизнес с «Эколайн» свернется, а новых клиентов в Новосибирске не появится, филиал можно закрыть без особых потерь. Серь езные риски возникают лишь в случае отсутствия решения об открытии филиала (вариант «все оставить как есть»). План действий, детальный бюджет и конкретные шаги в столь ясной и однозначной ситуации, как правило, остаются на усмотрение автора письма. Первому лицу можно сообщить лишь итоговые цифры и срок, когда «все будет сделано».

В более сложных ситуациях с очень высокой ценой вопроса и рисками раздел 4 следует заполнить. В части ресурсов размещаются подробный бюджет, калькуляция доходов и расходов, перечень источников средств. В части плана действий описываются ключевые этапы и сроки их завершения, указываются ответственные. Если план содержит серьезные риски, необходимо перечислить эти риски и указать меры по их снижению.

Шаблон 2: отчет об исполнении плана или поручения «План — факт»

Цель: получить подтверждение и оценку сделанной работы.

Структура:

Статус часто удобно представлять в табличной форме — например, так:

Расходы и статус не обязательно описывать строго так, как указано в этой таблице, однако приведенные варианты подойдут в большинстве случаев.

Пример использования шаблона «План — факт»

Генеральный директор запросил у руководителя департамента маркетинга отчет о выполнении плана мероприятий за первый квартал.

В приведенном примере невозможно описать результат в терминах эффекта. Если же общий экономический или организационный эффект от реализации плана можно показать, это нужно делать сразу — в первом разделе отчета. Затем следует указать эффект от реализации конкретных мероприятий, добавив столбец в таблице статуса:

Если адресату будет достаточно резюме, он не станет читать дальше. Если потребуются уточнения, он сможет ознакомиться с более подробной информацией в разделе статуса.

Шаблон 3: аналитический отчет «Выводы — рекомендации»

Цель: получить согласие с выводами и рекомендациями.

Структура:

Пример использования шаблона «Выводы — рекомендации»

По запросу руководителя крупной транспортной компании, осуществляющей междугородние автобусные перевозки, было проведено исследование удовлетворенности клиентов. Результаты исследования представлены в отчете:

Как и при использовании шаблона «План — факт», все главные мысли в отчете по шаблону «Выводы — рекомендации» перечисляются в начале.

Массив информации в разделе 4 — текст, цифры и диаграммы — является основанием, «фундаментом» для этих главных мыслей. Туда читатель отчета будет обращаться, если ему понадобятся подробности.

Краткое изложение методики в разделе 5 необходимо на тот случай, если у первого лица возникнут вопросы или сомнения по поводу достоверности информации и корректности сделанных выводов. Это дополнительная, справочная информация, которой интересуются не так часто, поэтому она помещается в самом конце отчета. Такой порядок изложения идет вразрез с академической традицией, где отчеты принято начинать с описания методики. По-этому в академической среде этот шаблон следует использовать с осторожностью.

Иерархические (нумерованные) списки используются там, где необходимо подчеркнуть соподчиненность идей. В описании методики порядок перечисления не важен, поэтому там применяются простые маркеры списка («буллиты»: •).

«Фундамент» обычно является наиболее объемной частью отчета и тоже нуждается в тщательном структурировании. Решить эту задачу нам снова помогут принципы пирамиды Минто:

• Идеи каждой группы должны быть логически взаимосвязаны.
• Идеи каждой группы должны идти в логической последовательности.

Для определения взаимосвязи и последовательности изложения идей можно использовать один из четырех подходов:

1. объектный;
2. сравнительный;
3. процессный / хронологический;
4. комбинированный — сочетание трех основных подходов, перечисленных выше.

В разделе 4 в приведенном примере использован комбинированный подход — сочетание двух других подходов. Здесь этапы процесса, хронологиявзаимодействия с пассажиром (планирование, покупка билетов, ожидание, поездка) рассмат риваются по объектаманализа (удовлетворенность услугами, инфраструктурой и взаимодействием с персоналом).

Сравнительный подходв данном случае выглядит так: сначала рассматриваются все пункты, набравшие наименьшие значения удовлетворенности, поскольку на них должно быть обращено прио ритетное внимание адресата. Затем — пункты с наибольшими значениями. Этот подход был использован в разделах 2 и 3 документа — «Выводы» и «Рекомендации».

Разумеется, следует выбирать тот подход, который в наибольшей степени способствует достижению цели конкретного отчета.

Использовать шаблоны просто и удобно. Однако цели авторов и особенности ситуации могут сильно отличаться от описанных выше примеров. Для таких случаев лучше подходит метод структурирования «по вопросам», о котором мы поговорим в следу ющей главе.

Версия для печати