Энциклопедия маркетинга

В мире, одержимом инновациями, влюбиться в идеи довольно просто. Творческий потенциал сегодня в моде. На некоторых из нас креативность действует опьяняюще. Наше общество зашло слишком далеко, разделив всех на два лагеря — «левополушарных» и «правополушарных» людей — на основании радикального (и возможно, ложного) предположения о том, что половинки человеческого мозга не могут работать одинаково эффективно. Иными словами, выдающиеся творцы неспособны быть хорошими организаторами. Но это неправда. Общество движется вперед именно тогда, когда замечательные идеи, соединяясь с эффективной организацией, реализуются. Настоящая проблема заключается не в том, как общество относится к творческим людям, а скорее в том, как они сами позиционируют себя.

В 2007 году Behance провела опрос более тысячи представителей творческих профессий. Вопрос формулировался так: насколько организованными вы себя считаете? Лишь 7% респондентов сочли себя «очень организованными». Вдвое больше (14%) ответили, что работают в состоянии «чрезвычайного хаоса», а самая многочисленная группа (48%) заявила, что в их жизни «гораздо больше неразберихи, чем порядка». Дальнейшие исследования показали, что беспорядок, на который указали большинство опрошенных, расценивается ими как некое благо и не вызывает никакой озабоченности!

Дело в том, что творческая среда, как и сама творческая натура, отнюдь не расположена к жесткой организации. Мы вырабатываем в себе нетерпимость к разного рода процедурам, ограничениям и правилам. Но организация — двигатель продуктивности. Если вы хотите создавать идеи, у вас на вооружении должен быть метод, позволяющий это делать.

Сопротивление творческого ума правилам и предписаниям объяснимо, потому что не существует одного универсального и совершенного процесса развития и воплощения идей. У процесса вообще неважная репутация, любой, кто работал в корпорации, знает почему. Когда вам навязывается последовательность действий, она может пугать и уменьшать заинтересованность и готовность действовать. Творчество — глубоко личный процесс, связанный со вкусом и привычкой, и чем он индивидуальнее, тем эффективнее. Поэтому вместо того чтобы навязывать вам усредненный статичный процесс, работающий у других, я предлагаю ряд ключевых элементов, которые помогут усовершенствовать ваш собственный.

Организация как конкурентное преимущество

Организация упорядочивает творческий процесс. Кроме содержательной стороны дела есть внешние обстоятельства, такие как сроки, бюджеты, требования клиентов. И пока вы разрабатываете, развиваете и воплощаете свои идеи, все они образуют разные, иногда противоречивые комбинации.

Часто мы пытаемся эти обстоятельства игнорировать, тем самым уменьшая вероятность того, что наши идеи когда-либо воплотятся в жизнь.

Самым важным элементом организации является структура. Мы склонны недолюбливать структуру, которая якобы ограничивает свободу творчества. Но без структуры наши идеи не в состоянии «зацепиться» друг за друга, образовать нечто целостное и, следовательно, жизнеспособное. Без структуры мы не в состоянии сосредоточиться ни на одной идее надолго, чтобы отыскать ее уязвимые места. Структура помогает нам добиться от идей осязаемого материального результата.

Структура и организация достойны серьезного обсуждения, потому что они обеспечивают конкурентное преимущество товара или компании. Только организация позволит извлечь пользу из творческого потенциала. Если вы разовьете в себе способность организовывать себя и окружающих, то преодолеете многие трудности. Управление системой поставок — трудный логистический аспект бизнеса, который редко привлекает к себе большое внимание. Такие компании, как Wal-Mart и Toyota, знамениты на весь мир своей системой распределения и управления поставками. Нет никаких сомнений в том, что механизм компании, особенно ее опыт в управлении поставками, помогает определить затраты, качество и полезность продукта. Внутри крупных компаний есть консалтинговые фирмы и отдельные руководители, которые заняты управлением цепью поставок. Они могут считаться воплощением идеи организации. Многим из нас занятия такого рода кажутся бесконечно далекими от творчества. Но это не так.

С 2004 года AMR Research, ведущая компания в области исследования систем поставок, которая помогает многим другим, входящим в список Fortune 500, ежегодно публикует перечень двадцати пяти компаний, обладающих лучшей системой управления поставками.

Вы удивитесь, узнав, что Apple оказалась в этом списке на втором месте в 2007 году и обогнала такие компании, как Anheuser-Busch, Wal-Mart, Procter & Gamble и Toyota, заняв первое место в 2008 году. Зачем Apple, компании, знаменитой новаторскими идеями и умением «думать по-другому», бороться за то, чтобы стать еще и одной из самых организованных компаний на планете? Ответ таков: нравится это кому-то или нет, но организация — главная сила в создании перспективных идей.

Рассмотрим следующее уравнение:

Творческий потенциал x Организация = Эффективность идей

Теперь представим себе невероятно креативного, но совершенно неорганизованного мыслителя. Уравнение в этом случае имеет вид:

100 x 0 = 0

Кого это напоминает? Того, кто генерирует множество идей, но настолько неорганизован, что не в состоянии реализовать ни одну из них. Человек, обладающий половиной творческого потенциала, но несколько более организованный, оказывается продуктивнее:

50 x 2 = 100

Приведенное уравнение помогает понять, почему некоторые «менее креативные» художники смогли создать больше творений, чем их талантливые и изобретательные коллеги. Печально, но факт: обладатель весьма посредственного творческого потенциала, наделенный выдающимися организационными способностями, произведет больший эффект, чем неорганизованный гений.

Если вам когда-либо доводилось проезжать через курортный город в Америке (или другой стране), вы, возможно, встречали витрины магазинов, оформленные в стиле Томаса Кинкейда² , прозванного прессой «художником света». А если вы заядлый читатель, любитель авиаперелетов или подписчик клубной беллетристики, то вам наверняка попадался на глаза хотя бы один из многочисленных романов Джеймса Паттерсона³ . И Кинкейд, и Паттерсон — профессионалы в своих областях, создатели множества произведений. И тот и другой нанимают много людей, которые помогают им создавать и распространять эти произведения. В этом смысле они — главы крупных компаний.

Есть у них еще кое-что общее. Несмотря на то что у каждого из них целая армия поклонников, обоих постоянно критикуют за отсутствие воображения, вкуса и излишне коммерческий характер их работ. Паттерсон со своими тридцатью девятью бестселлерами прочно удерживает рекорд The New York Times. На его сайте можно прочесть, что в 2007 году каждый пятнадцатый из проданных романов в твердом переплете появился именно из-под пера Паттерсона. В мире автор продал более 150 миллионов своих книг. Его насыщенные рекламные кампании включают маркетинговые программы, такие как «Призы увлекательных книг Джеймса Паттерсона»; кроме того, десятки его книг легли в основу сюжетов для телесериалов и кинофильмов. Неудивительно, что он основал собственную компанию James Patterson Entertainment и, насколько известно, работает над пятью очередными романами сразу.

В информационном бюллетене Publishers Lunch отмечено, что как издатель Паттерсон по числу бестселлеров в 2006 году опередил бы даже крупнейшее американское издательство HarperCollins. Неудивительно, что критики уподобили творческий процесс Паттерсона фабрике. Патрик Андерсон, обозреватель Washington Post, в одной из своих статей назвал его произведения «абсолютным отстоем, худшим образцом циничной, грязной писанины, поставленной на поток». Другие резко критиковали Паттерсона за сходство сюжетов многих его романов.

Что касается реакции самого автора на такой ошеломляющий успех, то он приписывает его «внутреннему содержанию — способности почувствовать то, что влечет к себе большое число людей». Невероятная продуктивность Паттерсона-писателя, возможно, берет начало в его предыдущей жизни. Прежде чем создать свой первый роман, он занимал пост СЕО в Walter Tompson, одном из ведущих рекламных агентств. Поднимаясь по карьерной лестнице, он развивал в себе качества лидера и организатора, которые затем пригодились ему как автору. Независимо от реакции критиков Паттерсон генерирует идеи с поразительной частотой. Как бы вы ни относились к его идеям, этот человек, бесспорно, весьма плодовит и последователен. Его показатели по нашей формуле будут выглядеть так: 50 x 100 или даже 100 x 100 — поистине выдающийся результат.

Томас Кинкейд — тоже весьма продуктивная личность. Число картин, выходящих из его студии, поражает. Критики говорят, что его работы мало чем отличаются друг от друга, что он не упускает случая дважды воспользоваться одной и той же идей. В книге «Мятежник на продажу» о работах Кинкейда говорится, что они ужасны, и чтобы в это поверить, их нужно увидеть. Есть даже сайты, на которые вывешиваются пародии на его картины, сплошь состоящие из шаблонных образов. Если работам Кинкейда и не хватает новых идей, то налаженное распространение с лихвой окупает этот недостаток.

И у Паттерсона, и у Кинкейда значение множителя «Организация» в нашем уравнении очень велико, поэтому их деятельность так результативна. Иными словами, переменная «Организация» заслуживает не меньшего внимания, чем «Творческий потенциал».

Проектный метод: действие во главе угла

Проводя мозговой штурм, мы генерируем идеи. Как только идея зародилась, она разыгрывается, как козырная карта. Каждый ход порождает множество альтернативных и часто не связанных с темой идей. Начинается опьяняющий творческий процесс.

Но часто мозговой штурм не дает желаемого результата. Перспективные идеи, покидая умные головы, попадают в «общий котел», где теряются в массе других, возможно, менее значительных. В конечном итоге на поверхности остается либо последняя из возникших идей, либо разбавленная версия первой, которая вновь и вновь приходит нам в голову. Накапливается клубок замечаний и набросков, зачас тую без понимания того, кто и что должен делать, что и когда нужно исследовать и обсудить, какие действия предпринять.

Излишек идей столь же опасен, как и идейная «засуха». Привычка перескакивать с одной идеи на другую распределяет энергию по горизонтали, а не по вертикали. В результате, чтобы двигаться вперед, вы вынуждены вести ненужную борьбу. Если при мозговом штурме игнорировать структуру, то идеи превратятся в неуправляемый поток.

Выдавая одну блестящую идею за другой, вы должны на каждом этапе подходить к своей деятельности с известной долей скепсиса и всегда стремиться к действию. Мозговой штурм всегда должен начинаться с формулировки конкретной цели.

Рэндалл Статман, консультант ряда высших руководителей крупнейших корпораций США, часто говорит, что величайшие лидеры «с оптимизмом смотрят в будущее, но с пессимизмом говорят о задачах». В творческом мире лидеры больше всего беспокоятся о потенциале новых идей, но они должны не меньше думать о том, как управлять своими идеями. Ведь в конечном счете каждая идея должна стать проектом — личным (вечеринка по случаю дня рождения) или профессиональным (выпуск нового продукта на рынок). Термин «управление проектом», или «проектный менеджмент», у большинства творческих людей вызывает нервную усмешку. Но все зависит от подхода. Вот несколько советов, которые помогут сделать управление проектом эффективным.

Пересмотрите свой метод управления. Проектный метод, который я предлагаю, заставит вас подвергнуть сомнению многие из сложившихся способов управления. Отношение к проекту как к большой и труднодостижимой цели, «спущенной сверху», больше не актуально. Сегодня даже в крупных и бюрократизированных компаниях со сложными формализованными системами управления наиболее продвинутые сотрудники руководят собственными параллельными процессами.

Не пользуйтесь чужими заметками, готовьте рабочие материалы самостоятельно. Идеи приходят и уходят, а вопрос о том, что с ними делать, зачастую так и остается нерешенным. Так быть не должно: для каждой идеи необходимо наметить рабочие этапы. Не стоит назначать одного человека ответственным за управление всеми этапами. Как правило, это не слишком эффективно. Когда во время мозгового штурма или дискуссии кто-то один делает заметки, а затем доводит их до сведения остальных, обязанности последних оказываются неопределенными и обезличенными. Каждый должен иметь собственное представление о рабочих этапах: когда задачи записаны своей рукой и дополнены своими заметками, они более понятны и с большей вероятностью будут выполнены.

Не стоит тратить силы на слишком подробные заметки. Слишком подробные и длинные заметки редко приносят пользу и даже могут помешать делу. Чрезмерное «стенографирование» противоречит установке на действие, которая так необходима продуктивной творческой среде.

Составляя план действий, ориентируйтесь на проект в целом. Работать можно не только в стенах офиса. Поэтому не стоит сводить управление процессом к составлению перечня того, что нужно сделать на работе, а что дома. При планировании и управлении процессом необходимо ориентироваться на проект.

Первичные элементы проекта

Ни для кого не секрет, что трюки, которыми фокусники поражают воображение публики, имеют простое объяснение: левитация не обходится без шкивов, для «плавающих» денег требуется нить, а «исчезающая» монетка покоится в одном из потайных карманов. Лучшие методы управления проектами тоже, как правило, просты и интуитивно понятны. Они помогают вам схватить идею и что-то с ней сделать. Эта нехитрая эффективность крепко привязывает вас к задаче.

Метод, которым нужно руководствоваться, основан на простом посыле: ко всему относитесь как к проекту, идет ли речь о масштабной рекламной кампании или о личном профессиональном развитии (каждый из ваших подчиненных представляет собой «проект», эффективность которого отслеживаете вы). Одним словом, что бы вам ни предстояло — подготовка к переезду или покупка новой машины, — воспринимайте это как проект.

Как большинство творческих людей, вы изо всех сил пытаетесь добиться успеха во всех своих проектах, и главным препятствием на вашем пути является именно их количество. Но когда вы рассматриваете ваши занятия как проекты, вы можете разбить их на первичные составляющие: рабочие этапы, дополнительные материалы и второстепенные задачи.

Рабочие этапы — это конкретные действия, которые медленно продвигают вас вперед: отредактировать и выслать какое-нибудь напоминание, оплатить счет за электричество и т. д. Дополнительные материалы — любые связанные с проектом рекламные проспекты, эскизы, заметки, протоколы совещаний, руководства или сайты, к которым вы могли бы обратиться за справкой. Наконец, второстепенные задачи — это соображения, которые в данный момент не имеют практического значения, но могут обрести его потом. Например, какая-нибудь идея, которую вы хотите предложить клиенту, когда появится необходимый бюджет.

Давайте рассмотрим типовой проект для клиента. Вообразите себе папку, названную его именем. В папке множество дополнительных материалов: копия контракта, заметки, сделанные во время встреч и совещаний, справки о клиенте. Рабочие этапы — это то, чем нужно заниматься сейчас, пусть это будет список на обложке папки. И наконец, на ее внутренней стороне могут находиться ваши второстепенные задачи, которые будут напоминать об идеях, которые возникают по ходу работы над проектом и которые вы приберегаете на будущее.

Имея такую гипотетическую папку, вы сосредоточите свои усилия на рабочих этапах, перечисленных на ее обложке. Они всегда на виду, они призывают к практическим действиям. Именно это я называю проектным методом. Он переводит замыслы и размышления в плоскость активных действий.

Личные проекты можно разбить на те же три составляющих. Загляните в свой письменный стол, и вы наверняка отыщете несколько напоминаний или замечаний, которые адресовали себе. Это может быть счет за коммунальные услуги (рабочий этап в проекте «Домашнее хозяйство»), копия страховки на автомобиль (дополнительные материалы в проекте «Страхование») или буклет о городе или стране, куда вам хотелось бы отправиться во время следующего отпуска (второстепенная задача в проекте «Планирование отпуска»).

Рассмотрите несколько ваших проектов — одни из них связаны с работой, другие носят исключительно личный характер. Составляющие этих проектов либо у вас в голове, либо где-то вокруг: обрывки фраз в электронных сообщениях, наброски в ноутбуке, каракули на стикерах. Проектный метод начинается с того, что каждый свой замысел вы рассматриваете как проект и разбиваете его на простые элементы.

Предположим, у вас родилась идея сценария, который вы хотели бы написать. Если так, отметьте это как второстепенную задачу в проекте «Идеи новых сценариев» или в более обширном проекте «Смелые идеи», который вы просматриваете пару раз в год. Некоторые проекты по независящим от вас причинам не получат должного внимания, но они помогут сохранить ваши второстепенные задачи и дополнительные материалы. Конечно, вы надеетесь, что когда-нибудь некоторые из второстепенных задач будут преобразованы в рабочие этапы, что, в свою очередь, приведет к новому и более активному проекту — например, продюсированию собственного сценария. Рабочие этапы — это строительный материал ваших достижений. Но иногда вы не можете позволить себе предпринять те или иные действия. Поэтому нужно на такой случай запастись «законсервированными» проектами, наполненными справочными материалами и второстепенными задачами. Настанет время, когда некоторые из них «всплывут» вместе с рабочими этапами.

Чем бы вы ни были заняты в каждый конкретный момент (совещание, случайная беседа), вы должны мыслить категориями проекта: формулировать рабочие этапы, собирать дополнительные материалы и фиксировать второстепенные задачи.

Конечно, в компьютерную эру проекты не всегда хранятся в папках, и их составляющие поступают к нам в форме электронных писем, загрузок и многочисленных связей, которые мы ежедневно сохраняем. Но проектный метод все тот же: смотри на все как на проект, действуй в соответствии с намеченным планом. Помня об этом, можно более эффективно использовать офлайн- и онлайн-инструменты, упорядочивающие информацию.

Рабочие этапы

Рабочие этапы — самые важные компоненты, настоящий «кислород» для проектов. Нет рабочих этапов — нет самих действий, нет и результатов.

Одним из выдающихся лидеров, с которыми я встречался во время своего исследования, был Боб Гринберг, CEO и креативный директор всемирно известного рекламного агентства R/GA, клиентами которого являются такие компании, как Nike и Jonson & Jonson. Это человек-двигатель, «увлеченный» и «продуктивный» — вот главные слова, которыми характеризуют его восхищенные друзья и коллеги. С 1977 года для управления своими рабочими этапами Гринберг каждое утро выполняет один и тот же ритуал: он редактирует рабочие этапы и план на день.

Гринберг рассказал, что пользуется двумя ручками (обе марки Pelikan): с более толстым стержнем с синими чернилами и с более тонким стержнем и зелеными чернилами, чтобы записать рабочие этапы, — а также маркером, которым он наносит диагональные штрихи справа от каждого этапа, обозначая тем самым его важность. «Три штриха маркера и черная точка означают наивысшую важность», — объяснил он. Гринберг также ежедневно обновляет свой распорядок дня карандашом, а затем — снова авторучкой — пишет названия каждого значимого этапа работы R/GA на текущий день.

«У меня на двух страницах расписан перечень действий, — объяснил он. — Слева я указываю то, что могу поручить своему помощнику, а справа — то, что должен сделать сам. А еще правее…» Из разговора стало ясно, что наибольшую пользу для себя Гринберг видит в невероятной преданности своей необычной доморощенной системе.

«Мое мнение таково: если вы что-то не запишете, это и в голове не отложится, — сказал он мне. — Каждый день я создаю новый вариант, удаляю из перечня устаревшие, неактуальные задачи, и так добрых три десятка лет». Гринберг убежден, что хотя, по общему мнению, его метод несколько маниакален, он все же работает.

Вот некоторые подробности: материалы, которые Гринберг использует, символы, которыми он обозначает каждую из задач, и те утренние часы, в которые он заново структурирует свои действия, — все это накрепко привязывает его к определенной системе. В конце концов, любая методика эффективна лишь тогда, когда применяется настойчиво и последовательно. У каждого продуктивного человека собственная система, каждый разрабатывает свой ритуал до мелочей, и это еще сильнее привязывает их к выбранному методу.

Чтобы ваша собственная система управления рабочими этапами стала столь же незаменимой, каждый рабочий этап следует формулировать ясно и кратко — для этого начинайте формулировку с глагола.

Позвонить программисту, чтобы обсудить…
Установить новое программное обеспечение для…
Исследовать возможность…
Смакетировать образец…
Обновить документ XYZ для…
Переадресовать вопрос…

Глаголы сразу же побуждают нас к действию, краткость формулировки не позволяет отвлекаться. Представьте себе, что мы с вами на деловом совещании. Я рассказываю о том, чего хочу добиться, и показываю диаграммы, которые детально иллюстрируют мою идею. В ответ вы говорите: «Я вижу, что вы пытаетесь сделать. Есть один парень, мой знакомый, который разработал мощный сайт с подходящим для нас набором возможностей». После этого я тут же записываю рабочий этап, связанный с этим сайтом:

По поводу такого-то: сайт с аналогичными функциональными возможностями.

Кто-то из коллег говорит: «Давайте вернемся к прежнему варианту. Может, он все-таки был лучше? Что вы думаете?» В этом случае ваш рабочий этап таков:

Распечатать старый проект по совету такого-то. Повод: альтернативный план.

Бывает, вы ждете чьего-то письма или звонка. Можно легко забыть о чем-то, что зависит не от тебя. Чтобы подстегнуть себя и предпринять какие-то шаги, если ответа так и нет, можно создать отдельный рабочий этап.

Рабочие этапы намечаются при каждом обмене идеями. Даже самые незначительные из них важны, потому что когда их накапливается много, они дают работе некий импульс, подталкивают сделать следующий ход. Пропущенный рабочий этап может стать причиной взаимного непонимания, потребует лишних встреч и совещаний. Вот ключевые приемы.

Всегда фиксируйте рабочие этапы. Идеи рождаются не только на встречах и совещаниях, но и когда вы читаете какую-нибудь статью, принимаете душ, мечтаете о чем-то или готовитесь ко сну. То же относится и к рабочим этапам. Если вы думаете о ком-то, с кем встретились месяц назад по поводу определенного проекта, но еще ничего не добились, создайте этап: «Предпринять то-то и то-то относительно…» Если вы открываете свою электронную почту и натыкаетесь на приглашение на свадьбу, ваш рабочий этап понятен: «Ответить на приглашение».

Фиксировать рабочие этапы должно быть удобно. Для этого у вас все должно быть под рукой. Скажем, наша команда разработала iPhone-версию проектного метода в режиме онлайн, потому что пользователям хотелось «в любое время и в любом месте» иметь возможность фиксировать рабочие этапы и встраивать их в свой проект. Независимо от того, какую систему предпочтете вы, она должна обеспечивать легкий доступ к рабочим этапам и позволять отличать их от дополнительных материалов — регулярных примечаний и попутных мыслей, которые вы, возможно, тоже внесли в свой «бортовой журнал».

Бесхозный рабочий этап никогда не будет пройден. Каждый рабочий этап должен принадлежать или быть порученным кому-то одному. В осуществлении того или иного этапа могут участвовать разные люди, но отвечать за его исполнение должен один человек. Лидер команды, зафиксировав рабочие этапы, передает их для исполнения своим подчиненным. Но кто бы ни стал непосредственным исполнителем, ответственность за все несет не он, а тот, кто формулировал и фиксировал этапы. Помните об этом, когда вы делегируете исполнение того или иного этапа кому-либо из сотрудников. Пересылка задания по электронной почте еще не гарантирует, что оно будет выполнено. Поэтому рабочие этапы, за которые вы несете ответственность, должны оставаться в вашем списке до самого их завершения. Для себя достаточно отметить, что этот этап исполняет ваш сотрудник:

Распечатать старый проект. Повод: альтернативный план (делает Оскар).

К управлению рабочими этапами относитесь по-разному. Помимо рабочих этапов, которые можете осуществить только вы, есть три других типа, которые вы как лидер проекта должны иметь в виду. Первый тип — делегированные рабочие этапы (их мы только что обсудили). Второй тип — будущие рабочие этапы. Это означает, что иногда вам понадобится создать этап, осуществление которого намечено на будущее. Вместо того чтобы превращаться в зануду и постоянно напоминать об этом своей команде, создайте рабочий этап, который начинается словом «Обеспечить». Например: «Обеспечить, чтобы Дейв отредактировал статью с новым названием». Если вы фиксируете свои рабочие этапы в компьютере, вы всегда сможете найти нужные по слову «обеспечить» и потратить некоторое время, проверяя, как именно они были реализованы. Пункт «Обеспечить рабочие этапы» в ваших записях лучше, чем сотня электронных писемнапоминаний, адресованных членам команды.

Третий тип — это ожидающий рабочий этап. Когда вы оставляете для кого-то голосовое сообщение, отправляете предложение потенциальному клиенту или отвечаете на письмо, а потом удаляете его из своего почтового ящика, вы, скорее всего, забудете о возможном продолжении, особенно если респондент по каким-либо причинам не отвечает. Создавая рабочий этап, который начинается со слова «ожидающий», вы можете следить за всем, что временно выпадает из поля зрения. Когда я отвечаю по электронной почте потенциальному клиенту, я создаю следующий рабочий этап: «Ожидание подтверждения от Джо из Apple. Тема: консультация» — и сохраняю его в проекте «Консультационная работа». В моем онлайн-менеджере я устанавливаю определенную дату — например, неделя после отправки письма. По истечении срока мне придет напоминание о том, что нужно что-то предпринять по этому вопросу. Иногда я буду просматривать по всем проектам рабочие этапы, начинающиеся словом «ожидающие», и потрачу еще час на то, чтобы проработать все позиции.

Поощряйте культуру действия. Чтобы осуществлять намеченное, ваша команда должна придерживаться определенной культуры действий. Кому-то может показаться несколько навязчивым всякий раз просить своих сотрудников фиксировать рабочие этапы на бумаге. Но это поддерживает культуру действия и помогает обеспечить ясное представление о его этапах. Некоторые из известных мне продуктивных команд справляются с этим весьма успешно. Помимо дружественного опроса на тему «Вы записали это?» некоторые из них в конце каждой встречи или совещания дают каждому участнику несколько минут, чтобы тот рассказал о рабочих этапах, которые он зафиксировал. Благодаря этому можно почти всегда обнаружить пропущенный или, напротив, продублированный кем-то этап. Этот нехитрый способ помогает сэкономить время и предотвратить ситуации, когда через несколько недель после встречи люди задаются вопросом, кто что делает или что было в спешке упущено.

Доставьте себе удовольствие

Когда речь идет об инструментах, с помощью которых вы фиксируете рабочие этапы, помните: если они будут доставлять вам удовольствие, вы с большей готовностью и постоянством будете прибегать к выработанному вами методу. Поэтому цвет папок, качество бумаги и прочие несущественные, на первый взгляд, вещи на самом деле могут значительно повысить вашу продуктивность.

В книге The Substance of Style («Сущность стиля») журналистка Вирджиния Пострел анализирует утверждение знаменитого гуру дизайна Дональда Нормана о том, что привлекательные вещи работают лучше. Именно привлекательностью Норман объясняет покупку первых цветных мониторов вместо стандартных черно-белых. Сегодня преимущества цветных мониторов кажутся очевидными, но в те дни, до появления интернета и цветных принтеров, цветной монитор для отображения редактируемого текста казался неоправданной роскошью. «Я купил цветной дисплей и неделю пользовался им, — вспоминает Норман. — В результате я сделал два открытия: во-первых, у него не было никаких практических преимуществ перед обычным, во-вторых, я не собирался сдаваться». Анализируя сделанные Норманом открытия, Пострел поясняет: «Разница касалась не функций, а ощущений, которые люди испытывали от своей работы».

Иными словами, эстетическая сторона играет не последнюю роль в успехе дела.

Второстепенные задачи. Во время коллективного обсуждения в разгар работы над проектом вам в голову могут прийти идеи, которые вы включили бы в текущий проект, будь у вас больше времени или денег, или замыслы, которые вы хотели бы развить в будущем. Если вы их не зафиксируете и не изобретете какой-нибудь механизм, который заставит вас со временем к ним вернуться, вы рискуете их забыть. Не стоит записывать эти мысли как рабочие этапы, потому что пока они далеки от практических шагов. Вносить их в перечень дополнительных материалов тоже не стоит, потому что вряд ли вы через некоторое время будете просматривать дополнительные материалы к старым проектам. Назовем эти материалы, которые могут пригодиться и потому должны время от времени напоминать о себе, второстепенными задачами.

Иногда эти неоперившиеся идеи бывают весьма привлекательными. Ходят слухи, что мелодия хита Sweet Baby James прозвучала в голове ее автора, фолк-музыканта Джеймса Тейлора, во время долгого путешествия из Новой Англии в Северную Каролину. В поездки Тейлор всегда брал с собой диктофон: он достал его, кратко изложил концепцию, напел мелодию — и добавил примечание: в будущем стоит основательно проработать эту идею. Так со временем и родилась эта песня.

Найдите место для второстепенных задач. Сделайте так, чтобы второстепенные задачи было легко найти. Выделите место рядом с вашими основными заметками или отведите под них отдельную страницу. Я не раз видел, как участники совещаний рисуют прямоугольник внизу каждой страницы и заполняют его второстепенными задачами. Затем в конце дня они переносят их в какую-нибудь папку или файл в компьютере. Так образуется «склад» второстепенных задач, на который нужно регулярно заглядывать.

Создайте ритуал, посвященный второстепенным задачам. Конечно, поместить материал в папку «Второстепенное» еще не значит сделать его полезным. Вы обязательно должны регулярно просматривать эту папку. Пусть это войдет у вас в привычку. Один креативный руководитель агентства сказал мне в интервью, что хранит второстепенные задачи в файле в Word. Каждое последнее воскресенье месяца он распечатывает этот десяти-пятнадцатистраничный документ и, держа в одной руке ручку, а в другой банку пива, полчаса просматривает и редактирует свой список: вычеркивает одни позиции, другие переносит к этапам действия, третьи оставляет без изменений.

Отметьте в своем календаре определенный день для ежемесячного «Обзора второстепенных задач». Зафиксируйте время, затрачиваемое на повторный просмотр «сырых» идей, которые когда-нибудь смогут преобразить вашу работу или жизнь. Второстепенное легко забывается (и в основном так и происходит!), поэтому вы должны время от времени «подбрасывать дров» в эту печку. И вот однажды, глядя в очередной раз на второстепенные задачи, вы обнаружите, что некоторые из них внезапно стали вполне реалистичными, в то время как другие потеряли всякий смысл. Зачастую долго пролежавшая «в спячке» задача оказывается готовым решением какой-то новой проблемы.

Дополнительные материалы нужно хранить, а не боготворить

Третий и заключительный компонент каждого проекта — дополнительные материалы. Навык делать заметки, наброски, обращаться к справочным материалам вырабатывается у нас еще в начальной школе.

Для многих процесс записи и организации всего и вся превратился в трудоемкую привычку без реальной отдачи. Мы делаем заметки на встречах, видим, как они накапливаются грудами на наших столах наряду с рекламными проспектами и раздаточными материалами. Приходится изобретать специальную систему для их хранения.

Зачем?

Систематизация помогает справиться с беспорядком и дарит нам душевное спокойствие, даже если мы редко обращаемся к этим материалам. Легенда компьютерной индустрии, ведущий исследователь Microsoft Research Silicon Valley Laboratory Гордон Белл довел управление тем, что я называю дополнительными материалами, до предела, решив тотально фиксировать свои персональные данные, автоматически записывая электронные сообщения, телефонные разговоры, беседы с сотрудниками (с помощью закрепленной на голове видеокамеры) и даже биометрические данные.

Эксперимент завершился созданием внушительного архива дополнительных материалов, связанных с его жизнью. Как он пишет в книге «Феноменальная память», главное преимущество такого «документального» подхода заключалось в высвобождении у него «дополнительной» памяти, которая позволила ему сильнее задействовать свой творческий потенциал. Избавившись от «балласта», который обременял его мозг, он начал действовать более продуктивно. Так сколько сил мы должны потратить на сбор и систематизацию дополнительных материалов? Ответ звучит так: используя современные технологии, вы должны рационально относиться к его сбору и хранению, не тратя силы, предназначенные для работы с более актуальными вещами.

Избыток материалов мешает активно действовать. Часто бывает, что рабочие этапы теряются в грудах материалов, не представляющих практической ценности. Чем больше сил вы тратите на заметки, тем больше вероятность того, что вы упустите какойнибудь из важных рабочих этапов. Даже если вам удается вовремя записать этапы, зачастую они остаются в тени разного рода наброс ков, мыслей и других примечаний. Так что даже если материалы хорошо систематизированы, надо решительно сокращать ненужную писанину.

Используйте хронологический принцип. По моим наблюдениям, некоторые люди вместо отдельных проектных папок и запутанных систем хранения материалов ведут единый журнал заметок, сделанных во время встреч и совещаний. Сегодня, когда можно планировать свои дела в режиме онлайн, легко хранить эти материалы в хронологическом порядке, в соответствии с датами совещаний. Добавляйте новые материалы сразу же после встречи.

Каждый месяц перемещайте их в папку, соответствующую определенной дате. С помощью еженедельника вы легко вернетесь к прошлым заметкам.

В этом вам помогут следующие шаги.

• Задавайте себе вопросы: «Важно ли это? Ради чего стоит вернуться к этому материалу в будущем?» Если вы не можете ответить на эти вопросы, выбросьте ссылку и забудьте о ней! Некоторые люди утверждают, что делают записи ради того, чтобы изучить вопрос и понять концепцию. Это прекрасно, но не лучше ли избавляться от заметок и сохранять только рабочие этапы? Но вдруг этот пункт все-таки важен и пригодится позже?
• Делайте пометки. Спросите себя: «Как выделить те дополнительные материалы, которые, возможно, придется искать позже?» Если в вашей папке материалы хранятся в хронологическом порядке, для этого достаточно даты. Если нет, подумайте, как лучше обозначить их связь с тем или иным проектом.
• Создавайте архив. Если вы храните бумажные материалы, поместите дополнительные материалы в соответствующую папку (или стопку, если вы придерживаетесь хронологического принципа). В вашем распоряжении есть множество полезных программ и интернет-приложений. Например, Evernote — приложение, с помощью которого пользователь может делать снимки, записывать текстовые или голосовые сообщения и хранить их в нужных разделах.

Применение проектного метода

Проектный метод сводит управление проектом к его основополагающим элементам ради того, чтобы вы могли сосредоточиться на решении актуальных задач. Для начала представьте любой проект как совокупность трех элементов: рабочих этапов, второстепенных задач и дополнительных материалов.

Не откладывая, рассмотрите два основных проекта в вашей жизни: личный, связанный с семьей, и рабочий. Определите этапы действий для каждого из них. Они рассеяны по входящим сообщениям электронной почты? Или находятся в записной книжке? В неразборчивых каракулях, наспех нацарапанных на листках бумаги? Есть ли у вас какие-нибудь второстепенные задачи для этих проектов? А как насчет дополнительных материалов? Может быть, они где-то рядом, в стенах вашего офиса, или сложены в папки, где вы никогда их не найдете?

Рабочие этапы нужно отделить от электронной почты. Вам наверняка приходилось многократно перечитывать электронные письма, пытаясь, как мы это теперь называем, определить рабочие этапы, в то время как уже пришло время их осуществить. Электронная почта часто тормозит наши действия, потому что содержащаяся в ней полезная информация почти всегда «затуманена» дополнительными материалами. Рабочие этапы, скрытые в письмах, рискуют быть «похороненными» под валом других сообщений. Поэтому у рабочих этапов должно быть собственное место. В следующем разделе мы обсудим, как к электронной почте добавить систему управления этапами.

Когда нужно действовать, работа мешает личной жизни. Обычно люди жестко отделяют профессиональную жизнь от личной. На работе мы руководствуемся формальными списками дел, о домашних делах нам напоминают цветные стикеры на холодильнике. Но наблюдения за наиболее продуктивными людьми говорят об обратном: отношение к рабочим этапам не должно зависеть от контекста. Приоритеты могут быть разными, но самыми главными процессами лучше всего управлять в рамках одной системы. В этом случае вы сможете расположить рабочие этапы в соответствии с имеющимися приоритетами и осуществить их в любое время и в любом месте. Кроме того, вы и ваша команда, скорее всего, обнаружите, что можете успешно завершить профессиональные рабочие этапы, если они так или иначе объединены с личными.

Рабочие этапы должны быть приняты и поняты теми, кому поручается их выполнение. Как правило, управление проектами сводится к составлению списков «сделать то-то и то-то», которые раздают сотрудникам. Но они будут ответственно относиться к этим поручениям только в том случае, если полностью поймут, что от них требуется, и примут ответственность за их выполнение на себя. Это справедливо и в отношении рабочих этапов. Такое концептуальное «рукопожатие» гарантирует ответственность и устраняет непонимание.

В командах, в которых поручения передаются по электронной почте, нужно решить, как именно будет выглядеть это подтверждение. Если рабочий этап, который вам прислал ваш коллега, кажется вам непонятным или некорректным, вы должны отклонить его. Так вы избежите двусмысленности. В командах, которые пользуются «бумажной» документацией (списками дел и поручений, настенными диаграммами и т. д.), лучше всего всем участникам проекта самостоятельно записывать собственные рабочие этапы даже в том случае, если их исполнение поручено другим.

Не решайте все задачи одновременно. Невозможно выполнить два рабочих этапа, относящихся к одному проекту. Но вы можете легко сосредоточиться на нескольких проектах, если рабочие этапы в них ясно сформулированы и упорядочены. Вы должны уметь быстро переключаться с одного проекта на другой, сводя к минимуму простои. Если каждый проект разбит на составляющие, вам это удастся без особого труда.

Сохраните информацию и наверстайте упущенное

Во время совещаний вы накапливаете рабочие этапы, дополнительные материалы и второстепенные задачи. Вокруг вас пресс-релизы, случайные страницы с заметками, электронные письма и сообщения в социальных сетях. Храните рабочие этапы отдельно от них.

Вам понадобится время, чтобы просмотреть и систематизировать все накопившиеся за день заметки и сообщения. Те, кто все еще ведет записи на бумаге, предпочитая «осязаемое» управление проектом, могут создать «ящик входящих сообщений» — общую стопку материалов, предназначенных для их систематизации. Иногда такой «ящик» предлагают организовать для сбора всех материалов, которые вы не можете немедленно обработать или архивировать. Этот «ящик» — не пункт назначения, а скорее транзитный терминал, где отдельные компоненты ждут обработки. В течение напряженного рабочего дня, заполненного встречами и совещаниями, у вас просто не будет времени, чтобы начать принимать какие-то меры или разложить все материалы по папкам.

А как быть с материалами, которые каждый день приходят к нам из интернета? Первая «плотина» на их пути — это папка «Входящие» электронной почты. Но информация просачивается и через другие сети. В то время как почтовый ящик вашего компьютера принадлежит только вам, его «сетевой эквивалент» может быть доступен и другим членам команды. Вы должны установить такие настройки в социальных сетях, чтобы перенаправлять приходящие оттуда сообщения на свою электронную почту. Таким образом вы сразу поймете, в какую социальную сеть стоит зайти. Если вы не сможете сделать это, то разбейте ваш почтовый ящик на отдельные тематические папки: например, мой ящик содержит электронную почту (которая получает сообщения от всех других сетей), агрегатор Twitter и почтовый ящик в приложении управления задачами. Когда появится время для систематизации материалов, нужно будет посетить все эти электронные «накопители» информации.

Как видите, «ящик входящих сообщений» двадцать первого века для всех разный. Вы должны точно определить, каким будет ваш коллективный почтовый ящик, прежде чем начнете обработку информации. Вам будет проще и спокойнее, если вы будете знать, где что находится. Объединенный почтовый ящик словно говорит: «Не волнуйтесь, все ваши документы (а также содержащиеся в нем рабочие этапы, второстепенные задачи и дополнительные материалы) находятся в строго определенном месте, ждут вас и готовы к систематизации».

В эпоху мобильных устройств и интернета практически любой может отправить нам сообщение. Бесконечный поток звонков, электронных писем и СМС, не говоря уже о спаме, мешает сосредоточиться. Вот почему очень важно не стать заложником процесса, который я назвал «реакционным рабочим потоком». Речь идет о состоянии, когда вы, увлекшись постоянно приходящими сообщениями, не можете сосредоточиться на главном. Пребывая в постоянном движении, вы оказываетесь все дальше от настоящего действия. Обработка информации требует дисциплины и сосредоточенности. Поэтому настоящие лидеры часто занимаются этим по ночам и в другое время, когда информационный поток заметно ослабевает.

Время, потраченное на обработку информации, возможно, самая продуктивная часть вашего дня. Работая с информацией, вы приводите все в порядок, одновременно выделяя рабочие этапы, второстепенные задачи и дополнительные материалы. Определяя рабочие этапы, вы решаете, что удастся сделать быстро, а на что потребуется время и, возможно, что вы собираетесь поручить сотрудникам. Просматривая другие материалы, вы избавитесь от того, что вам не нужно совсем, а какие-то из них оставите на потом.

Электронная почта как инструмент управления проектом несовершенна. Трудно хранить рабочие этапы отдельно от дополнительных материалов и всего остального. Ситуацию усугубляет и постоянный поток писем. Кроме писем вы можете получать и сообщения с Twitter, Facebook и других ресурсов. Некоторые из них представляют практический интерес, другие вообще не имеют отношения к вашим делам. Поэтому рабочие этапы лучше фиксировать отдельно от этого непрекращающегося информационного потока. Вы можете делать это в виде электронной таблицы или списка дел с указанием всех рабочих этапов, отсортированных по названию и дате проекта. Или воспользоваться более современными средствами управления проектами, которые могут отслеживать рабочие этапы и хранить информацию о том, кому и когда было дано то или иное поручение.

Если вы управляете рабочими этапами посредством электронной почты, следует помечать письма, имеющие практическую ценность (например, тему сообщения можно начинать со слова «сделать»). Электронные письма, которые содержат дополнительные материалы, можно помечать словами «для сведения». Договорившись с коллегами о ключевых словах, каждый сможет легко сортировать входящие сообщения.

Итак, обрабатывая входящую информацию, разбивая ее на рабочие этапы, второстепенные задачи и дополнительные материалы, соотносите каждый из этих элементов с определенным проектом, будь он личным или деловым. Вы увидите, что в то время как одни, наиболее срочные, действия завершаются, долгосрочные рабочие этапы добавляются к перечню задач конкретного проекта. Второстепенные задачи добавляются в соответствующую папку или список. Задачи тем временем либо удаляются, либо сохраняются в материалах проекта.

Помните! Во время любого обсуждения вы генерируете идеи, и эти идеи исчезнут, если не будут разбиты на рабочие этапы. Соберите этапы воедино, записав в блокнот или любое мобильное устройство, но постарайтесь хранить их отдельно от других материалов, связанных с проектом.

Назовите, а затем объедините все файлы, в которых вы храните информацию, пришедшую по почте. Уделите несколько часов в день (или несколько ночей в неделю) обработке этой информации. Выделите то, что имеет практическое значение.

Ощутите процесс — от творческого поиска до формулировки задач, их обработки и управления проектом.

• Заметьте рабочие этапы. Немедленно осуществите то, что не требует особых усилий и времени (короткий звонок, оплата векселя и т.д.). Дэвид Аллен называет это «правилом двух минут»: если что-то можно сделать менее чем за две минуты, это тотчас нужно сделать.
• Какую бы вы ни использовали систему управления проектом, рабочие этапы нужно записывать последовательно и привязывать к проекту и конкретным датам.
• Второстепенные задачи поместите в отдельную папку, указав на ней название проекта.
• Попытайтесь максимально сократить количество дополнительных материалов, потому что большинство из них никогда не пригодятся. Для дополнительных материалов, которые все же необходимо сохранить, заведите специальные папки и расположите их в хронологическом порядке.

Как расставлять приоритеты и правильно распределять свои силы

Некоторое время назад я провел целый день с издателем ежемесячного журнала Good Максом Шорром и его командой. Истинные идеалисты, они постоянно чем-то загружены и работают с неимоверным напряжением сил, стремясь успеть все и даже больше. Как сказал Шорр: «В Good мы очень не хотим что-то упустить или потратить время впустую. У нас избыток идей, единственное, что мы теряем, — это тонны энергии».

Если у вас много идей, вы наверняка склонны участвовать во многих проектах, которые могут потребовать много сил. Кем бы вы ни были, ваши силы не безграничны.

Решая, на что в первую очередь направить свою драгоценную энергию, расположите свои проекты по степени их важности: от «чрезвычайной» до «нулевой». Сколько сил нужно вложить в каждый из них?

Расположите проекты по степени важности, и вы поймете, сколько сил затратить на каждый из них.

Итак, проекты заняли свои места согласно экономической и стратегической важности, расположившись вдоль своего рода «энергетической линии». Тому из них, степень важности которого вы сочли «чрезвычайной», необходимо уделять большую часть энергии и времени. Располагая актуальные проекты вдоль «энергетической линии», команда сможет выработать общее мнение по поводу приоритетных направлений в работе. Пусть члены команды соберутся за одним столом, напишут названия своих главных проектов на карточках. Эти карточки следует разместить вдоль «энергетической линии» в соответствии с их важностью. Поначалу вам может показаться, что слишком многие проекты оказались в «чрезвычайной» зоне. Это неудивительно, потому что внимание разных сотрудников сосредоточено на разных проектах. Подобные разногласия — замечательная вещь, потому что они помогают команде коллективно выстроить систему приоритетов.

Изучив выстроенную вами последовательность, действуйте решительно: переводите наименее актуальные проекты на «резервное» питание, то есть откладывайте. Помните: порядок, в котором вы расположили проекты, позволит команде правильно распределить свою творческую энергию и покажет, с каких именно рабочих этапов нужно начать.

Найдите баланс между срочным и важным

Рабочий процесс полон неожиданностей, которые часто заставляют нас отклоняться от намеченного курса. Руководители творческих проектов обычно стремятся тут же решать все спонтанно возникающие задачи, даже если они поручены другому человеку и вообще идут вразрез с планами. Я называю это «синдромом творца» — инстинктивным стремлением заботиться обо всем на свете. Но если вы немедленно реагируете на каждое новое сообщение в вашей почте или на очередной звонок клиента, вы едва ли сможете преследовать долгосрочные цели. К счастью, есть способы управлять срочными задачами, не ставя под угрозу долгосрочные проекты. Когда вы заходите на Priceline.com, пользуетесь банкоматом или мобильным телефоном, вы используете технологию, разработанную и запатентованную компанией Walker Digital. Являясь прежде всего научно-исследовательской организацией, эта компания из семидесяти сотрудников разработала и успешно запатентовала множество программных продуктов. Своими успехами она не в последнюю очередь обязана тому, что ее исключительно креативное руководство не страдает «синдромом творца», эффективно распределяя обязанности между сотрудниками.

Половина компании постоянно занята изобретениями, в то время как другая патентует их и продвигает на рынок. Можно было бы опасаться, что неотложные потребности бизнеса быстро исчерпают ресурсы, выделяемые на многолетние научно-исследовательские работы. Но это не так, свидетельством чему служит послужной список Walker Digital.

Ее СЕО Джон Элленталь признает, насколько трудно одновременно разрабатывать новые идеи и управлять бизнесом. «Творчество и бизнес — совершенно разные вещи, — говорит Элленталь, — и текущие проблемы, к сожалению, всегда вмешиваются в долгосрочные планы». Иными словами, существует большая напряженность между оперативными задачами и более важными, но менее срочными проблемами, которые можно неоднократно откладывать. Без дисциплины и правильной организации рабочего процесса компания рискует утонуть в повседневных «неотложных» задачах и утопить все свои достижения.

Особая, непохожая на другие культура Walker Digital объясняет, как компании удается не отвлекаться от долгосрочных проектов. Вопервых, эта компания частная. «Ни у одного нормального инвестора никогда не хватило бы терпения на то, чтобы патентовать идеи», — объясняет Элленталь. Время и расходы, которые для этого требуются, скорее всего, отпугнули бы обычных инвесторов, но для служащих Walker Digital это еще одно подтверждение ценности их идей. «Количество энергии, которую мы вкладываем в процесс превращения идей в коммерческие активы, заставляет людей постоянно развивать свои замыслы, изобретать новое… Все знают, какую ценность для нас представляет свежая идея».

Уважение к потенциально успешным идеям помогает людям продолжать над ними работать даже тогда, когда в творческий процесс вмешиваются оперативные задачи. Главный специалист по маркетингу Шерли Бергин подчеркивает: «Значение, которое мы придаем ясности, помогает преодолевать нежелание обсуждать то, что, как нам кажется, не имеет особого значения». Подобные дебаты позволяют достичь всеобщего согласия по поводу того, как правильно распределять ресурсы компании. Большую роль в этом играет сама структура компании. Сотрудники, работающие над долгосрочными исследованиями, могут позволить себе вести их, не отвлекаясь на сиюминутные задачи, решением которых заняты другие.

Работаете вы в одиночку или в большой команде, вы прежде всего должны отделить срочные дела от тех из них, важность которых видна лишь во временной перспективе. В противном случае постоянно поступающие вопросы от клиентов, счета, разного рода трудности — все это грозит стать непреодолимым препятствием на пути достижения долговременных целей. Чтобы этого не произошло, будьте дисциплинированными, расставьте приоритеты и дробите сложные задачи.

Вот несколько подсказок, как это сделать.

Ведите два списка. Заносите неотложные дела и дела большой важности в разные списки. Долгосрочные цели не должны конкурировать со срочными задачами, которые могут легко занять весь ваш день. Как только в вашем распоряжении будет два списка, вы сможете поочередно сосредотачиваться на каждом из них.

Выберите пять наиболее значимых проектов. Компромисс всетаки необходим. Некоторые сужают число наиболее важных пунктов до пяти. Очень часто один из этих пяти пунктов — семья и кроме нее еще несколько проектов, которые требуют ежедневного внимания. Самый важный аспект этого списка — то, чего там нет. Как только поджимают срочные дела, задачу, которая не вошла в список, нужно на время отложить. Возможно, вы удивитесь, увидев, сколько энергии тратите на отсутствующие в списке вопросы.

Определите «область особого внимания» на каждый день. Спустя приблизительно десять месяцев после запуска приложения «Проектный метод онлайн» один из пользователей предложил, чтобы наши команды создали «область особого внимания», к которой можно было бы «притянуть» до пяти рабочих этапов из любого проекта, на которых необходимо сосредоточиться сегодня. Предполагалось, что независимо от того, какие еще вопросы могли неожиданно возникнуть в тот день, все, что попадало в «область особого внимания», должно быть непременно выполнено. Это облегчило бы непрерывный контроль в течение дня и гарантировало бы, что вы сосредоточитесь на наиболее важных задачах.

Не тратьте время на то, что не в вашей власти. Срочные дела обычно вызывают беспокойство. Мы продолжаем думать о том, чем они чреваты, даже после того, как начали действовать. Беспокойство — напрасная трата времени, оно отвлекает нас от важного. Когда дело доходит до срочных позиций, разбейте их на рабочие этапы и бросьте себе вызов: перераспределите свою энергию, как только они будут выполнены.

Также полезно решить, можете ли вы вообще как-то повлиять на определенные обстоятельства или нет. Зачастую наши тревоги обращены в неизвестность, и мы никак не можем повлиять на конечный результат. Как только вы сделали все возможное для решения проблемы, признайте, что остальное не в вашей власти.

Не копите срочные дела. Даже поручая часть дел своим помощникам, вы рискуете продолжать накапливать срочные задачи по мере их возникновения. Когда вы глубоко погрузитесь в проект, вам захочется многое решать самостоятельно. Например, от клиента приходит электронное письмо, в котором названа обычная, рутинная проблема. Даже если ответственность за ее решение несет кто-то из вашей команды, вы можете подумать: «О, здесь так легко все поправить! Я сам сделаю». И постепенно ваша энергия направляется в сторону от долгосрочной цели. Накопление срочных задач является одной из наиболее разрушительных тенденций, которые я замечал у творческих людей, рано познавших успех. Когда подобное происходит с вами, поручайте срочные дела подчиненному.

Создайте «сетку ответственности». Если у вас есть партнер, то непременно решите, кто что делает и кто за что отвечает. Некоторые команды создают «сетку ответственности», чтобы было проще разбить комплексные проблемы на простые составляющие. В верхней части таблицы (горизонтальная ось X) запишите имена членов команды. Затем в левой части (вертикальная ось Y) перечислите все общие вопросы и проблемы, которые обычно возникают за неделю.

Сделайте отметку в той клетке, которая соответствует члену группы или вопросу, закрепленному за ним. Например, если вы — небольшая команда, занимающаяся разработкой приложений, то ваш список вопросов мог бы включать «снижение цены или коллективная скидка», «сообщение от пользователя о вирусе или неполадке», «сообщение о потерянных данных» или «предложение новинки». Итак, вы заполняете все колонки и проверяете вопросы, за которые несет ответственность тот или иной сотрудник. После того как таблица будет заполнена и согласована, она сама по себе является источником важной информации о том, кто несет (а главное — не несет) ответственность за те или иные проблемы. Этот простой прием положит конец привычке делать все самому и значительно упростит работу вашей команды.

«Сетка ответственности»: кто чем занимается?

Используйте «сетку ответственности», чтобы решить, кого стоит, а кого не стоит привлекать к решению текущих задач.

Найдите время, когда вам никто не мешает. Чтобы осуществить свои долгосрочные планы в век высоких технологий и мобильной связи, нужно выделить время, свободное от общения и целиком посвященное работе. Пусть это будут ваши, и только ваши часы, когда вы будете недоступны для постоянного информационного потока. Мерлин Манн, основатель сайта 43folders.com, в свое время сказал об этом так: «выкроить время, чтобы что-то сделать». Сам он отказался от электронной почты, что неудивительно: годы исследований творческой продуктивности и связанных с ней вопросов убедили его в том, что число помех, препятствующих творческому процессу, тем больше, чем вы доступнее для контактов.

Экономить время чаще всего удается поздно ночью и рано утром, когда появляется счастливая возможность решить важные вопросы, не слишком рискуя отвлечься на какое-нибудь неотложное дело. В распоряжении пользователей Macintosh есть Spaces — опция, которая позволяет изменять вид рабочего стола и показывать только определенные приложения. Один из методов — хранить электронную почту и все прочие коммуникационные приложения в одном пространстве, а когда нужно ими воспользоваться, переместить их в другое. Можно сделать еще проще: на некоторое время закрыть все коммуникационные приложения.

Конечно, это требует определенной дисциплины и готовности «выпрыгнуть» из реакционного рабочего потока, перестать откликаться на происходящее вокруг. Но только так вы получите возможность сосредоточиться на самом важном.

Расстановка приоритетов

Конечно, мы не всегда достаточно «экипированы», чтобы управлять своей энергией и отделять сиюминутные дела от по-настоящему важных. Тем более когда в дело вмешиваются эмоции. Все, кто нас окружает — коллеги, клиенты, друзья и члены семьи, — могут, если мы позаботимся об этом, сделать процесс расстановки приоритетов более позитивным. Я называю это «расстановкой приоритетов по Дарвину», потому что в ней главную роль играет естественный отбор: чем больше мы слышим о каких-то вещах, тем вероятнее на них сосредоточимся. Можно назвать это проще — «ворчанием».

Многие команды полагаются на естественную силу ворчания и давления коллег, чтобы лучше определить свои приоритеты и распределить энергию. Одна из них — нью-йоркская дизайнерская студия Brooklyn Brothers. Старшие партнеры агентства, Гай Барнет и Стивен Раттерфорд, руководят маленькой, но весьма плодовитой командой, которая выполняет огромный объем работы для клиентов, а также реализует массу собственных проектов — от производства шоколада до издания детских книг.

«Фактически мы — фабрика идей, но развиваем менее 10% из них», — объяснил мне в интервью Раттерфорд. Подробно расспросив его о средствах управления проектами и о творческих процессах, я с удивлением узнал, что отношения руководителей с командой основаны на принципе невмешательства. Вместо того чтобы использовать передовые системы управления проектами, коллектив проводит совещания лишь тогда, когда это необходимо (а не устраивает их регулярно, например по понедельникам). Во время одного нашего разговора Барнет наклонился вперед и объяснил: «Наш секрет действительно весьма прост: это нытье и ворчание. — И добавил: — Мы, как роботы, повторяем и долбим одно и то же тысячу раз… Лучший для нас метод — ворчание вперемешку с юмором. Мы садимся за стол и чувствуем свою ответственность друг перед другом. Если вы ворчите и досаждаете людям, они все выполнят, потому что хотят, чтобы вы замолчали!» Принятая в Brooklyn Brother практика открытых офисных заседаний вполне допускает, что человек может встать и быстро напомнить (проворчать) коллегам о приближающемся сроке выполнения той или иной задачи или о скорой деловой встрече. Такой способ расстановки приоритетов и управления своей энергией можно было бы счесть хаотичным и непродуктивным, если бы на удивление большое число успешных команд не призналось, что они действуют именно так.

Хороший пример — Legal Sea Food, компания с капиталом в двести пятнадцать миллионов долларов и с более чем четырьмя тысячами служащих. Ее СЕО Роджер Берковиц объяснил в интервью журналу Inc, как именно его стиль работы зависит от «ворчания». «Люди, которые хотят, чтобы я для них что-то сделал… должны неоднократно напоминать мне об этом, — сказал он. — Это менеджмент через ворчание». Само по себе ворчание может сначала показаться весьма надоедливой штукой. Постоянные напоминания о каких-то сроках или делах вызывают раздражение, особенно если это мешает с головой окунуться в проект. Однако на фоне хаоса совещаний и попыток расставить по порядку элементы многочисленных проектов настойчивое ворчание некоторых сотрудников часто помогает, а не мешает назвать приоритеты. Когда кто-то постоянно беспокоит вас по тому или иному вопросу, это, скорее всего, означает, что вы стали своего рода «узким местом» в команде. Распределяя свою энергию по проектам, вы часто не знаете, как ваши решения затрагивают других людей. Некоторые рабочие этапы в вашем списке могут оказаться более важными, чем вы предполагали. Осознать это вам помогает настойчивое внимание к ним со стороны коллег. Так что ворчание может быть силой, способной повысить производительность команды через коллективную расстановку приоритетов, — но только до тех пор, пока находит поддержку в компании.

На шаг впереди

Известное выражение Томаса Эдисона звучит особенно злободневно в мире инноваций. Исполнение задуманного — это, конечно, прежде всего напряженный труд. Организация элементов каждого проекта, планирование, распределение энергии, а затем неуклонное следование рабочим этапам — в этом состоит львиная доля успеха. И все же, двигаясь к намеченной цели, легко затеряться на «проектном плато». Понимание того, что мы именно там и находимся, приходит, когда мы перегружены рабочими этапами и не видим конца-края своего проекта. Наши энергия и преданность делу и, следовательно, готовность преодолеть все трудности непростого рабочего процесса остаются на должном уровне лишь тогда, когда главная идея проекта глубоко осознана. «Медовый месяц» быстро проходит, рабочие этапы накапливаются и громоздятся друг на друга, конкурируют с другими обязательствами и задачами. Наши идеи становятся менее интересными, когда мы осознаем груз ответственности и объем работы, необходимый для их выполнения.

Самый легкий, наиболее соблазнительный и одновременно самый опасный выход с «проектного плато» — новая идея. Новые идеи быстро возвращают нам энергию и увлеченность, но могут привести к потере концентрации. По мере того как новая «звезда» будет разгораться, работа над воплощением первоначальной идеи сначала даст сбой, а затем и вовсе прекратится. Результат? «Плато» заполняется «останками» брошенных идей. Наша влюбленность в но вые идеи — один из факторов, встающих на пути реализации замыслов.

Разрабатывая новые идеи, стремитесь избегать временных затиший на «проектном плато».

Во время движения по «проектному плато» вы должны развивать в себе выдержку. Силы, которые нужны, чтобы скорректировать «прицел» и пополнить запасы энергии, сами собой не появятся. Между тем ни в работе, ни в жизни не следует затягивать паузы и прекращать активно действовать. Но почему мы так часто медлим и откладываем дела? На это есть множество причин. Помимо желания произвести побольше идей, воплощать уже имеющиеся нам мешает страх. Всем свойственно опасаться критики, пренебрежительных отзывов, отказов. Многие писатели и художники признают, что у них полно «сырых» замыслов, которыми они ни с кем не хотят делиться. Почему? Потому что считают свои творения не готовыми к тому, чтобы их видели другие. А если ощущение готовности так никогда и не наступит?

Иногда, чтобы еще более отложить действие, мы обращаемся к банальной бюрократии. Бюрократия родилась из человеческого желания обеспечить полную гарантию успеха перед тем, как будут предприняты какие-то действия. Когда мы не хотим действовать, мы ищем причины подождать. Используем такие формулировки, как «ожидание одобрения», «соблюдение процедуры», «дальнейшее исследование» или «достижение согласия». Но даже когда следующий шаг не совсем ясен, лучший способ прояснить его — действовать. Постоянное движение — ключ к осуществлению проекта.

Действие без убеждения

Необходимость оперативно предпринимать действия, когда нет стопроцентной убежденности ни в своей правоте, ни в конечном успехе, бросает вызов мудрости «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Но для творческого ума цена простоя может оказаться слишком высокой. Простой вызывает апатию и увеличивает вероятность того, что нашим воображением и энергией завладеет какая-нибудь другая идея. К тому же если уверенность в себе окажется результатом кропотливого анализа, вы можете слишком сильно привязаться к единственному плану действий и не суметь «сменить курс», если это потребуется.

Общепринятые методы (составление бизнес-плана — в общем-то не гибкого документа, в который при возникновении непредвиденных обстоятельств нужно будет вносить изменения) не должны исключать первых, пусть и опрометчивых, шагов в русле новых идей, даже если они не оправдают себя. Действие помогает понять быстрее и точнее, чем наблюдение или теоретический анализ, на правильном ли мы пути.

Во время одного из визитов в IDEO, всемирно известную консалтинговую компанию в области инноваций и дизайна, мне выпала возможность провести утро с Сэмом Траслоу, старшим сотрудником отдела, который отвечает за работу с Hewlett Packard и другими не менее крупными компаниями. Как и многие служащие IDEO, Траслоу с готовностью признает, что знаменитая «фабрика идей» воспринимается во многом неправильно. «Тикать как часы нас заставляет не только качество идей, — говорит Траслоу. — Когда человеку нужна новая идея, он рассказывает о том, чего пока не может реализовать».

IDEO обеспечивает невероятно эффективный механизм реализации идей, в том числе тех, которые, возможно, уже рождались в головах ее клиентов. Установившаяся в IDEO практика реализации идей, разумеется, включает корпоративные совещания, цель которых — достигнуть согласия. Но гораздо больше процесс напоминает любопытного ребенка, экспериментирующего с конструктором Lego. Когда у одной из команд появляется идея о том, как должна выглядеть или функционировать та или иная вещь, они просто строят опытный образец и начинают с ним экспериментировать независимо от того, на какой стадии находится проект. Практика рабочих прототипов — часть умной стратегии IDEO по преодолению наиболее серьезных препятствий на пути к воплощению перспективных идей.

В IDEO интенсивный поиск ведется даже на предварительных стадиях проекта. Для этого они задействуют уникальный набор ресурсов, позволяющий сотрудникам компании экспериментировать даже с «неоперившимися» идеями, возникшими во время мозгового штурма. Во-первых, у всех, кто занят проектами, есть доступ в «Мастерскую» — специальный отдел (он обошелся компании в несколько миллионов долларов), укомплектованный самым современным оборудованием, позволяющим оперативно создавать макеты в натуральную величину из металла, дерева или пластика. Непродолжительная экскурсия по «Мастерской» позволила мне получить представление о разработке крупных и знаменитых проектов — например стандартной мыши для компании Microsoft.

Траслоу объяснил мне, что команде, члены которой уполномочены предпринимать самостоятельные действия, требуется гораздо меньше всякого рода согласований. «Неоперившиеся» идеи тестируются в самом начале, когда определяются тупиковые пути и создаются опытные образцы. «Мастерская» — это важная часть инфраструктуры, обеспечивающей оперативное воспроизведение образцов. Некоторые команды разработчиков приложений даже создают дополнительные среды — «песочницы»⁵ , которые позволяют добавлять и обыгрывать новые характеристики и корректировки вне рамок стандартной схемы. Как лидер творческой команды вы должны окружить себя всем, что позволяет совершать упреждающие действия. Работаете вы в одиночку или в составе команды — действуйте, даже если у вас нет стопроцентной уверенности в успехе.

Не бойтесь «убивать» идеи

Если вы научитесь быстрее переходить к действиям, то получите преимущество в виде знаний о новых возможностях. Но готовность иметь дело с «сырыми» идеями поможет только в том случае, если у вас хватит силы воли, чтобы в случае необходимости отказаться от них. Отвечая на вопрос о самых крупных неудачах в карьере, многие из тех, с кем мне довелось беседовать, рассказывали, как новая идея иной раз губила весь проект. Такую идею нужно было «убивать» сразу же, как только становилось ясно, что это тупик.

Выявить пороки или усомниться в достоинствах новой идеи — важнейший навык творческих команд. Зачастую продуктивный скепсис исходит от тех ее членов, которые склонны усматривать в идеях недостатки, а не потенциал. Некоторые назвали бы таких скептиков занудами, но их точка зрения невероятно ценна. Те из нас, кто работает в одиночку, должны позаботиться о том, чтобы в их распоряжении был такой источник скепсиса. Можно самому сыграть роль скептика, можно поручить ее кому-то еще, но сомнение нужно непременно включить в свой арсенал.

Уолт Дисней был известен своим безграничным творческим потенциалом, а не скепсисом. Однако он всячески способствовал тому, чтобы его команды безжалостно разбирали идеи по косточкам и в случае необходимости отбрасывали их прочь. Кейт Трики, специалист по персональному развитию, в одной из своих статей рассказывает, как у Диснея был организован процесс работы над полнометражными фильмами. Частью этого процесса были три отдельных помещения, где идеи рождались, обсуждались и подвергались самой строгой оценке.

Комната № 1. В этой комнате можно было генерировать абсолютно любые идеи. Истинная сущность мозгового штурма — свободные размышления и выдача неограниченного числа новых идей — получала здесь неограниченную поддержку.

Комната № 2. Сюда направлялись отобранные в Комнате № 1 потрясающие (и порой бредовые) идеи. В конечном счете из этого возникали варианты сценария и общие наброски персонажей.

Комната № 3. Известная как «камера пота», она представляла собой место, где команда критически анализировала проект в целом. Учитывая, что некоторые идеи уже были аккумулированы в Комнате № 2, критика в Комнате № 3 никогда не адресовалась отдельному человеку, а только определенному элементу проекта.

Подобная Комната № 3 нужна каждому. В творческом процессе мы склонны предоставлять любые привилегии «открытому всем ветрам» потенциалу Комнаты № 1. Но идейные кровопускания, происходящие в Комнате № 3, столь же важны, как и всплески необузданного воображения в Комнате № 1.

Приведенные здесь примеры призваны показать, насколько ценна роль скептика в процессе генерации идей. Когда вы или ваша команда объединяетесь вокруг совершенно нового замысла или применяете креативные подходы к проекту, вы должны обязательно стать скептиком, чтобы лучше обосновать свое суждение. Не обязательно выделять три специальные комнаты, но необходимо предусмотреть период критического анализа в своем рабочем процессе. Вы должны без устали избавляться от ненужных идей ради того, чтобы целиком сосредоточиться на более плодотворных.

В интервью журналу BusinessWeek, посвященном системе инноваций в компании Apple, Стив Джобс объяснил, что фактически у них нет никакой системы, что решающее качество новшества — спонтанность, но лишь до тех пор, пока она не противоречит способности без колебаний сказать «нет».

«Apple — очень дисциплинированная компания, где отлично налажены все процессы. Но не только в этом дело. Процесс делает вас более эффективными.

Однако инновации исходят от людей, которые встречаются в коридорах или звонят в 10:30 вечера для того, чтобы поделиться друг с другом новыми идеями, или потому, что они вдруг обнаружили недостатки или проколы в решении, над которым вместе недавно размышляли. Тут и специальные встречи, устроенные по инициативе тех, кто считает, что изобрел крутую штуковину, и хочет знать мнение коллег.

И все это происходит из тысяч "Нет!", высказанных для того, чтобы не оказаться на ложном пути или не пытаться объять необъятное. Мы всегда мечтаем о новых рынках, на которые могли бы выйти со своими идеями, но именно произнося "Нет!", можно сосредоточиться на вещах, которые действительно важны».

Иными словами, креативный лидер должен понимать, что говорить «нет» следует чаще, чем «да», сформировав команду, которая умеет «убивать» идеи тогда, когда это необходимо.

Эффективность совещаний

Не секрет, что большинство встреч и совещаний бесплодны. Как научиться оценивать их результаты? Несмотря на то что некоторые ве ликолепные находки обнаруживаются именно во время совещаний, мы часто не в состоянии сразу же выстроить их в ряд последовательных шагов. В идеале результатом встреч должны стать идеи, воплощенные в рабочие этапы. Этапы должны быть поручены конкретным людям, ясно представляющим себе их содержание и сроки исполнения.

Сегодня любые заседания чрезвычайно дороги. Когда начинается встреча, прерывается рабочий процесс каждого из членов группы, в их действиях наступает пауза. Чтобы эта пауза была как можно более плодотворной, у любого совещания должна быть повестка. Обращаю на это внимание, потому что слишком часто ее нет, а если и есть, то возникает она из опроса участников будущей встречи, который сам по себе отнял у них драгоценное время. Хуже всего то, что большинство команд планирует свои совещания так же вольно, как и кофе-брейки.

Наблюдая за тем, как творческие команды пытаются сочетать продуктивность с непременным желанием собраться вместе, я пришел к выводу, что наиболее продуктивные из них экономно планируют свои встречи, зато следят за тем, чтобы никто не выходил из комнаты для совещаний без важных результатов. В противном случае встреча сводится лишь к обмену информацией, для чего вполне хватило бы и электронной почты.

Вот несколько советов по этому поводу.

Не проводите встречи только потому, что сегодня понедельник. Отменяйте встречу, если у нее нет настоящей, практической повестки дня. Сбор подчиненных и коллег только потому, что «сегодня понедельник» (или любой другой день), — полная бессмыслица. Подобные планерки, которым недостает нормальной повестки, рискуют превратиться в банальную «регистрацию участников», когда все присутствующие только обновляют сроки выполнения своих заданий и больше ничего не делают. Если вы не в состоянии полностью устранить подобные регулярные совещания, то, по крайней мере, позволяйте себе (и призывайте подчиненных) без сожаления отменять их при каждом подходящем случае. В период наибольшей активности, когда все заняты своим делом, подобные бесплодные встречи становятся еще более дорогостоящими.

Заканчивайте совещание обзором зафиксированных задач. В конце встречи выделите немного времени, чтобы проверить, какие из рабочих этапов зафиксировали ваши сотрудники. Это займет не более полминуты на каждого и поможет заметить пропущенные или, напротив, зафиксированные повторно задачи. Это также укрепляет чувство ответственности.

Отменяйте ненужные встречи и совещания. Если встречи заканчиваются без определения рабочих этапов, нужно обязательно заострить на этом внимание и высказать сомнение по поводу их целесообразности. В конечном счете вы заслужите уважение коллег, продуктивность коллектива вырастет, и это сэкономит энергию и повысит тонус вашей команды. Только, ради бога, не планируйте еще одно собрание, чтобы обсудить ничего не стоящие совещания.

Проводите стоячие совещания. Кортни Холт, бывший вицепрезидент по цифровой музыке MTV, а ныне глава MySpace Music, проводит так называемые стоячие совещания. Когда все вокруг не сидят, а стоят, долгие и бессмысленные разглагольствования едва ли уместны.

Не созывайте совещания из-за собственной неуверенности. Истинная цель некоторых совещаний состоит в том, чтобы руководитель смог обрести уверенность в себе. В отдельных случаях начальство, которое неспособно проследить за тем, что делают подчиненные, проводит совещание, чтобы выяснить, что происходит в компании и кто над чем работает. В других случаях руководители сомневаются в собственных успехах или решениях и жаждут позитивной поддержки от кивающих головами сотрудников. Присутствие в кабинете членов группы, рапортующих о ходе своей работы, действует на руководителей успокаивающе. Но такое подтверждение собственного руководящего статуса — слишком дорогое удовольствие. Как лидеры мы должны признать затратность совещаний и отыскать иные способы укрепить доверие и ответственность своих команд. Настоящие лидеры всегда задаются вопросом, с какой целью проводится то или иное совещание, и всегда учитывают исключительную ценность времени.

Не придерживайтесь круглых чисел. Импровизированные встречи, которые устраиваются на скорую руку, чтобы «пробежаться» по проекту или обсудить ту или иную задачу, могут проходить в течение десяти минут или даже меньше.

Однако если совещания намечены и зафиксированы в календарях, то на них выделяют тридцать, шестьдесят минут и так далее. Почему? Только потому, что так принято! По умолчанию! В идеале же начало планерок должно быть запланировано, но заканчивать их надо как можно скорее. Некоторые команды экспериментировали с созывом совещаний на десять-пятнадцать минут и с удивлением обнаруживали, что они завершаются вовремя, даже если раньше отнимали не менее получаса.

Биология и психология исполнения

В апреле 2008 года команда Behance, вдохновленная приведенной в эпиграфе крылатой фразой Томаса Эдисона, проводила свою первую конференцию «99%». В нашем мире не счесть конференций, посвященных вдохновляющим идеям. Мы организовали и провели уникальную конференцию, сосредоточив внимание ее участников не на самих идеях, а на их воплощении. Докладчиков попросили воздержаться от разговора об источниках их замыслов, а вместо этого раскрыть перед слушателями подробности борьбы за их реализацию. Это был грандиозный эксперимент, и мы задались вопросом: захочется ли участникам провести целых два дня в беседах о трудоемком и во многом ненавистном процессе превращения своих идей в действие?

Конференция «99%» прошла на ура, собрав разнообразную аудиторию. Одним из докладчиков был гуру маркетинга Сет Годин, известный блогер, автор множества книг по маркетингу и лидерству. Годин — человек-действие. Помимо книг-бестселлеров он создавал различные продукты, учреждал компании, а также запустил уникальный шестимесячный курс обучения МВА. Успехи Година собрали вокруг него толпу поклонников, которая считает Сета настоящим гением. Однако у него иное мнение по поводу собственных успехов. Он согласился выступить на конференции «99%», чтобы пролить некоторый свет на свой послужной список.

Электронная презентация Година состояла всего из одного слайда — это был коллаж из снимков, на которых он представил все продукты и книги, созданные в течение жизни. Указывая на слайд, Сет объяснил аудитории, что подавляющее большинство его компаний потерпели фиаско. «Но, — сказал он, — причина, по которой я имел хоть капельку успеха, состоит в том, что я продолжаю "отгружать"».

«Отгрузка» происходит, когда вы что-то создаете — запускаете новый продукт в продажу, дебютируете со своим произведением в художественной галерее, отсылаете свежую рукопись издателю. «Отгрузка» — заключительный акт в пьесе о новых идеях. Годин сделал акцент на активном мышлении, а не на пассивном следовании обстоятельствам. «Когда у вас кончаются деньги или время, вы совершаете отгрузку… Если ваше мышление настроено на нее, то это фактически становится вашим обязательством, вокруг которого вы строите свою работу. Вместо того чтобы стать обладателем множества прекрасных, но — увы! — мертвых идей, вы — тот, кто неизменно завершает свой процесс отгрузкой».

Причина, по которой Сет так часто терпел неудачи, заключается в большом количестве его проектов. Но особенный стиль мышления позволил ему создать некоторые поистине изумительные произведения — книги, ставшие бестселлерами, новые компании, которые покорили воображение масс. Но чтобы «отгружать» с такой частотой, Сет должен был преодолеть главные психологические барьеры творческого ума.

Годин полагает, что источником препятствий на пути превращения идеи в продукт является «мозг ящерицы». С точки зрения анатомии мозг ящерицы есть у всех нас — он известен под названием «мозжечковая миндалина». «Мозг ящерицы есть у цыплят и у тех же ящериц, — объясняет Годин. — Он вечно голоден, он боится, он эгоистичен и сексуально озабочен. Это все, что он умеет… Оказывается, у нас тоже есть такой мозг». Конечно, благодаря эволюции человеческий мозг развился в сложную систему, способную к более экспансивному — и креативному — мышлению. Но основные черты мозга ящерицы — инстинкт самосохранения, стремление избегать опасности и риска — являются по-прежнему определяющими.

После своего краткого экскурса в биологию Сет сказал, что «всякий раз, когда мы подбираемся к "отгрузке", — каждый раз, когда рукопись готова к отправке издателю, — мозг ящерицы пробуждается… Мозг ящерицы говорит: "Они собираются посмеяться надо мной" или: "Я, по-видимому, нарвусь на неприятность…" Он как бы издает внутренний крик, опережая легкие. И что тогда происходит? А вот что: мы не делаем того, что могли бы сделать. Мы саботируем. Мы сдерживаемся. Мы переносим встречу или назначаем другую».

«Мозг ящерицы» препятствует исполнению, усиливая наши опасения и ища оправданий стремлению избегать риска. Неожиданно обязанности, связанные с работой или личной жизнью, поддерживают призыв «мозга ящерицы» к отступлению. «Мозг ящерицы» молчит, когда мы получаем зарплату за монотонную работу, которую тупо делаем изо дня в день, но он тут же «выходит из себя», когда мы бросаем вызов своему статус-кво.

По мнению Година, творческим людям необходим «более тихий и спокойный "мозг ящерицы"». Конечно, очень трудно отвергнуть свойственные нам биологические и психологические особенности. Чтобы уверенно подавить сопротивление, вызванное «мозгом ящерицы», мы должны более разумно выбирать свои проекты и затем исполнять их без каких-либо сомнений. Совершая свою «отгрузку» независимо от сопутствующего ей успеха или неудачи, Сет в состоянии пробить барьер оправданий, выстроенный им самим. Он легко уживается с риском возможного провала, так как знает: подобное спокойствие и есть ключ к успеху. В результате Годин порождает одну идею за другой. Множество случавшихся на его пути неудач — как раз и есть та цена, которую он с удовольствием платит за свои успехи.

Искусство доводить дело до конца

Умение доводить дело до конца напрямую связано с упорством и настойчивостью. Кроме того, чтобы продвигать свои идеи, мы обязаны выслушивать чужое мнение.

Во время выступлений за команду Корнелльского университета по лакроссу⁶ Джесси Ротштейн, энергичный и харизматичный представитель Procter & Gamble, излучал энтузиазм и коллегиальный дух, воспитанные в нем еще в студенческие годы. Работая на Procter & Gamble, Ротштейн проводил большую часть времени в дороге, путешествуя из магазина в магазин вдоль Восточного побережья и встречаясь с корпоративными покупателями продуктов своей компании. Многие менеджеры и покупатели Wal-Mart и Costco были знакомы с Ротштейном, и он им искренне нравился. Бешеную популярность он приобрел за то, что он делал, когда чего-то не знал. В таких случаях Джесси настойчиво искал ответ до тех пор, пока не получал его.

Просто, не правда ли?

Следующий шаг дается легко, если знаешь, что ответом будет звонок. Но как быть, когда надо собрать информацию у многих людей или отыскать ответ, который замыкает длинную цепочку малоприятных и утомительных действий? Неоспоримым преимуществом Ротштейна являлась способность уверенно управлять командой в условиях корпоративной бюрократии, сменяющих друг друга часовых поясов и наличия различных ступенек корпоративной лестницы, чтобы отыскать нужную информацию и удовлетворить запросы клиентов. У него не было ни диплома МВА, ни обоймы готовых решений, ни магических заклинаний. В его арсенале — настойчивость и умение убеждать, и это оружие он использует почти с религиозным усердием, работая как сумасшедший.

«Начинаю потихоньку верить, что жизнь состоит в том, чтобы что-то развивать и дорабатывать, — признался мне Ротштейн жарким августовским вечером в одном из тайских ресторанчиков Нью-Йорка. — Как-то раз ко мне привели парня, вместе с которым я должен был возглавить один рекрутинговый проект. Ни он, ни я не были рождены для этой работы, но иногда в компании приходится выполнять не свои обязанности, заменяя или выручая кого-то. Проблема состояла в том, что моему напарнику, по сути, было все равно. Обычно я отправлял ему электронные письма, и ответа приходилось ждать не меньше недели. Однажды я послал ему на изучение черновик календарного плана, но так и не получил ответа. Он, очевидно, не слишком переживал за дело, но задание хочешь не хочешь нужно было выполнить. В один прекрасный день мое терпение лопнуло, и я еще раз послал ему свое первое письмо, два дня спустя еще раз, на третий день я распечатал это письмо и отправил его курьерской почтой Federal Express, сопроводив пакет небольшим примечанием сверху: «Я лишь хочу, чтобы ты прореагировал. Джесси». Он наконец отозвался и, надо сказать, в итоге сделал свою работу, причем совершенно самостоятельно».

Приверженность Ротштейна идее непрерывного развития выделила его в глазах клиентов и работодателей. Этой идеи он придерживается во всех своих начинаниях. Например, учредив некоммерческую организацию, занимавшуюся сбором средств на проведение ежегодного обеда, названного «Обед 21» в честь бывшего партнера Ротштейна по лакроссу, трагически погибшего прямо на поле, он сумел найти спонсоров из числа известных в мире спорта людей, и в результате в первый год на это мероприятие удалось собрать 50 000 долларов. «Обед 21» получил известность и теперь проводится уже в шестой раз.

Позже Ротштейн оставил весьма успешную карьеру в Procter & Gamble и нашел себя в некоммерческой организации под названием «Тренер для Америки». Его способность воплощать в жизнь смелые идеи позволила ему сделать это, несмотря на экономические проблемы.

Чтобы одновременно продвигать множество проектов и преуспевать, в вашем арсенале должно быть что-то оригинальное. Люди вроде Ротштейна заставляют задавать вопрос: как происходят великие свершения? Благодаря простому убеждению, особым методам или врожденной гениальности?

В конце концов, ни одно из действий Ротштейна, будь то продажа продуктов Procter & Gamble, организация памятного «Обеда 21» или что-то еще, не было чем-то из ряда вон выходящим. Великолепие Джесси заключается в том, что он всегда ясно понимает, какие нужно сделать шаги, и затем неуклонно следует своему плану. Найдется немало историй об успешных генераторах идей, подобных Ротштейну. И в каждой мы обнаружим один и тот же набор методов и убеждений. Система каждого человека очень индивидуальна, в механике же работы большинства творческих личностей достаточно много общего.

Да здравствуют ограничения!

Иногда я прошу, чтобы команды рассказали мне о проектах, которые было особенно трудно реализовать. Многие истории начинаются на удивление одинаково: «Клиент оказался очень пассивным», «Не было принято никакого определенного бюджета. Нам сказали, что мы можем особенно себя не ограничивать», «Задание было невнятным, не было установлено никаких сроков». Одним словом, в начале своих самых кошмарных проектов команды чувствовали себя слишком свободно. Иногда такая свобода в действительности говорит о ее нехватке. Возможно, клиент все еще колеблется, размышляя, в каком направлении ему двигаться, или ждет дополнительной информации от своих боссов. Чем более сырым и открытым выглядит бриф вначале, тем больше неожиданных условий придут от заказчика позже. Скорее всего, что-то придется переделывать. Но это не главная причина того, почему открытые проекты терпят неудачу.

Ограничения разного рода — сроки исполнения, бюджет или специфические творческие задания — помогают управлять нашей энергией и реализовывать идеи. В то время как наша творческая сторона интуитивно ищет свободы и открытости, то есть неопределенных, оторванных от действительности долгосрочных проектов, — продуктивность и нацеленность на конечный результат отчаянно требуют ограничений.

Летом 2008 года меня пригласили в группу Engine Room, телевизионного реалити-шоу, которое совместно производят MTV и Hewlett Packard. В программе участвовали четыре команды, каждая из которых состояла из четырех креативных человек из Европы, Азии, Южной Америки и Соединенных Штатов. Команды соревновались между собой, получив по семь творческих заданий. Как только очередное задание оглашалось, участникам предоставлялось от одного до шести дней, чтобы обсудить, спланировать и реализовать свои идеи.

Я стал свидетелем удивительного сотрудничества, ограниченного чрезвычайно сжатыми временными рамками. Коллективное обсуждение было коротким, идеи быстро тестировались и при необходимости отсеивались без особых колебаний. Была налажена хорошая обратная связь, выделялось время для того, чтобы сосредоточить внимание на самых острых проблемах. Тиканье часов немного обескураживало команды, когда те собирались на совещания, в которых не было никакой практической необходимости. Учитывая краткость отведенного командам времени, результаты получились весьма примечательные.

Четко сформулированные проблемы также могут служить полезными сдерживающими факторами творческого процесса. На первой конференции «99%» легендарный дизайнер и партнер Pentagram Майкл Бират рассказывал о том, как был разработан логотип для новой штаб-квартиры The New York Times на Таймс-сквер. Как известно, любые учреждения на Таймс-сквер должны придерживаться определенных требований, чтобы соответствовать характеру и облику этого места. В частности, этот знак мог иметь пятнадцать футов в высоту и не должен был затемнять внутренние помещения. Бират попытался взглянуть на эти ограничения не как на непреодолимые и раздражающие препятствия, заставляющие чувствовать неуверенность в собственных силах, а как на помощь в работе. «Сама проблема уже содержит в себе решение», — объяснил Бират. Его инновационная идея объединила, а не отвергла имевшиеся ограничения, и результат оказался весьма впечатляющим.

Сайт Pentagram разъясняет: «Решение заключалось в том, чтобы разбить логотип на составляющие — их оказалось 959. Каждую букву растрировали, то есть разделили на узкие горизонтальные полосы числом от 26 (буква i в слове Times) до 161 (буква Y в слове York)». Затем эти части были смонтированы на керамических прутах и при взгляде издалека сформировали буквы. Мнение критиков оказалось в целом положительным, и этот проект до сих пор остается одним из самых значительных достижений Майкла Бирата.

Ограничения служат своего рода искрой, зажигающей проект. Если вам не установили рамок, вы должны отыскать их сами. Можно начать с ресурсов, которых, как правило, часто не хватает, — времени, денег и рабочей силы. Кроме того, чем четче вы определите стоящую перед вами проблему, тем большее число полезных ограничений обнаружите. Осталось в них получше разобраться. Конечно, когда вы слишком ограничиваете свои возможности, выделяя мало времени или принимая скудный бюджет, вам придется несколько опустить планку ожиданий. Поэтому лучше всего найти «золотую середину», то есть суметь реализовать свой творческий потенциал и в то же время не позволить себе расслабиться. Помните: ограничения — это ваш «ремень безопасности».

Не бойтесь перемен

Одна из самых больших проблем, которые могут возникнуть в процессе работы над проектом, — изменения. Конечно, следует помнить об обратной связи и возможных коррективах, которые возникают в процессе осмысления работы. Оставаясь открытыми по отношению к переменам, мы все же должны следить за тем, чтобы они возникали в нужное время и преследовали определенную цель, потому что любая из них может сбить нас с намеченного пути.

Привязываясь к проекту и инвестируя в него огромное количество времени и сил, мы не слишком склонны менять курс, что вполне естественно. Увлеченность, которая помогает нам выжить на «проектном плато», воспитывает в нас упорство. Обретая все большую уверенность, мы становимся все более неуязвимыми к переменам, даже когда сами нуждаемся в них.

Порядок и регулярность — вот механизмы, которые помогают совладать с любыми переменами в процессе творческих изысканий. Вместо того чтобы обсуждать изменения в проекте в любое удобное время, многие команды устраивают периодические совещания, посвященные этой теме. На них приветствуются такие вопросы, как: «Что не укладывается в текущий план?», «Что мы упускаем?» или «Что необходимо изменить?». Что-то подобное происходило в Комнате № 3 у Диснея. Перемены могут оказаться и неблагоприятными, особенно когда они — результат беспокойства. От Сета Година мы узнали о «мозге ящерицы» и о том, как по мере нашего приближения к завершению проекта мы начинаем придумывать разные поводы, чтобы отдалить момент «отгрузки». Зачастую мы вспоминаем о переменах в последнюю минуту. Годин назвал «пробуксовкой» состояние, когда все становятся критиками и начинают придираться к плану, продуктам или обслуживанию. На ранней стадии, в процессе разработки, «пробуксовка» полезна для того, чтобы обнаружить недостатки и скорректировать идею. Но в момент завершения проекта «пробуксовка» становится главной причиной бесконечных задержек и раздутых бюджетов. Поэтому Годин предлагает хорошенько «побуксовать» в начале, чтобы избежать изменений и поправок в последние минуты.

Но что если в самом конце работы, когда все сосредоточены на последних штрихах, вдруг обнаруживается какой-то крупный недостаток или дефект, требующий значительных изменений в проекте?

По правде говоря, недостатки идей в основном проявляются задолго до завершения работы, но все же иной раз случается так, что изменения надо вносить буквально в последнюю минуту. В этом случае огромные корпорации, как правило, проигрывают небольшим недавно созданным компаниям, обладающим гораздо большей гибкостью. Предположим, вы хотите ограничить саму возможность вносить в проект изменения, но все же в случае крайней необходимости не отказываетесь это делать. Все хотят максимально ограничить «пробуксовку» в начале проекта, но иногда исключительно важная мысль приходит тогда, когда вы меньше всего этого ждете.

Есть один весьма тонкий и деликатный вопрос по поводу изменений в последнюю минуту. Чем они вызваны: вашей неуверенностью или объективными недостатками? Что выгоднее: вовремя завершить проект в его более раннем варианте или с опозданием предоставить улучшенную версию?

Используя с выгодой для себя предельную концентрацию, которая достигается на заключительных этапах работы над проектом, вы хотите изучить рынок, чтобы развеять свои сомнения по поводу успешности проекта. Некоторые команды именно в это время закладывают основу следующего поколения продукта. В таких случаях они информируют о том, что все существенные изменения, предложенные на этом, заключительном этапе, будут включены в следующую версию продукта, продвигая таким образом улучшенную версию и не ставя при этом под угрозу запуск проекта в целом.

Прогресс порождает прогресс

Преодолевая очередные вехи на пути к цели, следует всегда обращать внимание на свои большие и малые достижения. Прогресс мотивирует нас. Но чтобы использовать прогресс как мотивирующую силу, нужно найти способ его измерять. Когда речь идет о долговременном проекте, о котором вы уже заявили во всеуслышание, прогресс воплощается в обратной связи, в отзывах и рекомендациях, полученных от вашей аудитории. В случае если проект все еще не «рассекречен», прогресс выражается в перечне завершенных рабочих этапов.

Инстинктивно вы могли бы не обращать внимания на подобные «реликвии». В конце концов, работа закончена. Но некоторые справедливо «смакуют» эти задачи как доказательства своего прогресса. Они словно окружают себя трофеями.

Желание вдохновенно генерировать идеи приходит легко, но само вдохновение часто заставляет себя ждать. На фоне тяжелых, обременительных проектов, состоящих из сотни рабочих этапов и важных ключевых событий, неплохо выставлять на обозрение знаки прогресса. Зачем выбрасывать или игнорировать свои достижения, если можно создать монумент, посвященный добросовестно выполненной работе? Некоторые команды, в том числе и Behance, выделяют под такие «монументы» целые стены, озаглавленные словом «Выполнено». Они собирают своего рода отчеты о завершенных проектах: страницы из блокнотов с отмеченными в них действиями, учетные карточки с внесенными в них изменениями и украшают такими «экспонатами» одну из стен офиса. Так, для команды Behance стена «Выполнено» — одна из любимых картин, произведение искусства, которое напоминает об успехах, достигнутых нами. Когда мы чувствуем, что нам трудно и нас затянуло в трясину неразрешимых проблем, достаточно посмотреть на заветную стену и убедиться, какой нелегкий, но плодотворный путь мы проделали и каких успехов добились за это время.

Нам всем необходимо видеть позитивное движение и рост, чтобы чувствовать себя уверенными в наших творческих путешествиях. Подтверждением тому может служить простая аналогия: ожидание в очереди. Если вы оказываетесь в длинной веренице людей, например у входа в театр, вы заметите, что все продолжают топтаться на месте или хотя бы на шаг продвигаются за впередистоящим по мере того, как очередь медленно продвигается. Если впередистоящий человек окажется не в состоянии двигаться с остальной частью очереди, это вызывает спонтанное раздражение. Даже если вы знаете, что тот, за кем вы стоите, двинется чуть позже и без труда нагонит очередь, вы все равно расстроены, поскольку видите впереди него пустующее пространство.

Очень трудно почувствовать прогресс, стоя на месте. Чтобы ощущать себя продуктивными, вы хотите двигаться вместе со своей «очередью». Движение в «очереди», возможно, и не приведет к цели быстрее, но сам процесс перемещения делает нас более терпеливыми. Двигаясь, мы способны дольше ждать какого-то определенного события. Если вы от природы склонны генерировать идеи, а не разрабатывать уже существующие, окружите себя признаками прогресса. Это поможет вам лучше сосредоточиться. Когда вы добьетесь понастоящему большого успеха, отпразднуйте это событие, сделайте его значимым.

Визуальная организация пространства — реклама, адресованная самому себе

Замысел — важнейшее свидетельство продуктивности, хранилище смысла в пространстве творческого хаоса. Это ценный инструмент, который позволяет избавиться от пробелов в собственных представлениях и направляет наши действия.

Морозным февральским днем 2009 года я наведался к Джону Маэда, только что назначенному ректору Род-Айлендской школы дизайна. Мне хотелось выяснить, как руководитель одной из ведущих художественных школ Америки организует свою работу. Приведенный к присяге в сентябре 2008 года, за считаные месяцы до нашей встречи, Маэда уже наделал шуму в академических кругах — как своим нетрадиционным послужным списком, так и смелыми управленческими стратегиями.

Для начала он реализовал план радикальной «прозрачности» — эту тему мы обсудим позже в разделе «Общественные силы» — в отношениях между администрацией школы и ее студентами. Администрация создала ряд ресурсов, в том числе our.risd.edu — форум, на котором обсуждаются проблемы школьного сообщества. Джон является его постоянным участником, на форум могут также заходить все сотрудники и студенты. Затем Маэда инициировал запуск сети «цифровых информационных табло», размещенных по всему студенческому городку. На ЖК-экранах с диагональю 52 дюйма отражалась информация о разных школьных событиях, демонстрировались работы учеников, вывешивались объявления.

С Маэдой я стремился встретиться, чтобы поговорить не только о школе, но и о том, какое влияние оказал его уникальный послужной список на способность генерировать и воплощать идеи. Джон — дизайнер, специалист в области компьютерных технологий, преподаватель, обладатель диплома МВА. До того как возглавить школу, Маэда двенадцать лет занимался исследованиями в MIT Media Lab при Массачусетском технологическом институте. Он всесторонне воплощает в себе образ художника/мыслителя/руководителя XXI века.

Офис Маэды в школе — наглядный образ того, что творится у него в голове. Его стены покрыты стикерами, эскизами, планами, программами недавних и предстоящих событий, так или иначе связанных со школой. Это место в корне отличается от офиса любого другого ректора, и Маэда признает это. «Если вы зайдете в мой кабинет, — говорит он, — вы будете потрясены, но такой уж у меня образ мыслей… Не думаю, что ректору надлежит так украшать свой офис, но это не просто оформление. Это словно искрящиеся, брызжущие отовсюду живые мысли… Мне хочется видеть то, что происходит у меня в голове». Маэда считает: чтобы правильно организовать события своей жизни, нужно по-настоящему понимать происходящее. А чтобы понастоящему понимать, нужно это видеть.

Джон полагает, что способность креативного человека к самоорганизации отнюдь не подразумевается сама собой и не дарована ему от природы. Напротив, ее нужно развивать, используя различные методы визуальной стимуляции, в том числе и стены, покрытые мыслями, планами и целями.

Во время нашей беседы Маэда кратко записал многие из моих вопросов и комментариев на листочках, которые аккуратно разложил перед собой на столе. Даже во время непринужденной болтовни Джон по-прежнему организовывал и выстраивал свои мысли с помощью наглядных средств, составляя своего рода зрительный «протокол» беседы, — подобным образом он относился ко всем своим проектам. «Организовать что-то можно только тогда, когда вы понимаете, как это работает», — объяснял мне Маэда.

Сотрудники IDEO, легендарной консалтинговой компании, к опыту которой мы уже обращались, тоже сделали визуальную организацию ключевым принципом своего креативного процесса. Зайдите в одно из их зданий, и вы будете поражены множеством беспорядочно расставленных столов и компьютеров, каждый из которых представляет собой персональное рабочее место. Велосипеды служащих подвешены к стропилам, а остекленные «проектные комнаты» занимают пространство огромного складского цеха. В каждой проектной комнате работает группа дизайнеров, занятых конкретным проектом. В то время как большинство посетителей городка IDEO были поражены необычностью и креативным характером помещений, меня заинтриговали предметы и эскизы на стенах в каждой из проектных комнат. Один из членов группы, Джослин Уотт, заметил мое любопытство и тут же объяснил: «Мы преуспеваем благодаря тому, что вокруг нас то, что требует немедленных действий».

Уотт рассказал мне много нового, благодаря чему я стал гораздо лучше понимать назначение проектных комнат. На небольших листках сотрудники пишут имена тех, кто отвечает за выполнение того или иного задания. Результаты исследований, которые должны быть учтены во время разработки новых продуктов, развешиваются на стенах или на больших стендах, расставленных по всему помещению. Обходя эти комнаты, я представил себе, как каждый день оказываюсь в неком трехмерном списке срочных дел и психологических установок. Конечно, когда вы находитесь за пределами офиса, то словно оказываетесь вне игры. Но все же согласитесь: в пространственном подходе IDEO к управлению проектами есть нечто достойное подражания.

Все мы живем в эпоху выбора. В любой момент нужно решать, на чем сосредоточить внимание и как использовать свое время. Но мы склонны витать в облаках, и когда речь идет о продуктивности, эта склонность работает против нас. Маэда, креативные команды в IDEO и многие другие используют визуальные средства, чтобы организовать информацию и подтолкнуть себя к действию.

Чтобы помочь себе сосредоточиться, вы должны по отношению к себе самим выступить в роли рекламного агентства. Те же методы, которые заставляют вас обращать внимание на рекламные билборды на автомагистралях или ролики на телеэкране, помогут вам еще сильнее вжиться в свою работу. Если у вас есть проект, который сопровождается красивым чертежом или изящным альбомом, вам проще и приятнее им заниматься. Оформите свое рабочее место так, чтобы оно заставляло вас концентрировать внимание на проекте. Нужно заставить себя поверить в то, что вам совершенно необходимо решать неотложные задачи, подобно тому как опытный торговец заставляет вас поверить в то, что вы остро нуждаетесь в том или ином товаре.

¹ Курс из шести лекций, прочитанных Игорем Стравинским в Гарвардском университете в 1939 году. Прим. ред.

² Томас Кинкейд — американский художник, «самый коллекционируемый ныне живущий художник Америки». Главной особенностью его картин являлись светящиеся блики и насыщенные пастельные тона. Он изображал в импрессионистском стиле светящиеся контуры, идиллические предметы, такие как сады, ручьи, дома. Прим. ред.

³ Джеймс Паттерсон — американский писатель, известный по серии произведений об американском психологе Алексе Кроссе. Прим. ред.

⁴ Роберт Саттон — профессор инженерного факультета Стэнфордского университета, специалист по моделям мотивации, организационным структурам и креативности. Прим. ред.

⁵ «Песочница» — специально выделенная изолированная от остальной системы среда, ограничивающая доступ и использование ресурсов. Здесь можно тестировать программное обеспечение либо проверять поведение потенциально опасных программ, полученных из Сети. Прим. ред.

⁶ Лакросс — канадская национальная игра индейского происхождения, распространенная и на востоке США. В мужском лакроссе команда состоит из 10 человек, в женском — из 12. В игре участвуют две команды: игроки при помощи палки с сетью на конце должны поймать тяжелый резиновый мяч и забросить его в ворота соперника. Прим. ред.

Версия для печати