Библиотека маркетолога

Плохое исполнение принятых решений: как преодолеть пассивность?

Рэм Чаран Глава из книги «Методы принятия решений» из серии «HBR: 10 лучший статей»
Издательство «Альпина Паблишер»

Знакома ли вам такая ситуация? Вы присутствуете на совещании по итогам квартала. Ваш коллега долго и сбивчиво излагает предложения по поводу нового инвестиционного проекта — настоящий талмуд. Вот он наконец замолкает, и весь зал погружается в тишину. Одни смотрят по сторонам, другие — себе под ноги, и все надеются, что дискуссию откроет кто-то другой. Никто не решается высказать свое мнение — по крайней мере до тех пор, пока босс не даст понять, к какому решению склоняется он.

Наконец напряженную тишину прерывает голос генерального директора. Он задает несколько умеренно скептических вопросов, показывая, что не хочет ни на кого давить. Но всем становится ясно, что он хочет поддержать проект разработки нового продукта. Тут же оживляются и остальные участники совещания. Они исправно произносят свои реплики, не забывая дать проекту положительную оценку. Поскольку присутствующие воздерживаются от критики, может возникнуть впечатление, что все они поголовно выступают «за».

Однако впечатление бывает обманчивым. Например, глава другого подразделения опасается, что с началом реализации нового проекта его сотрудники и их разработки останутся без средств, так как все ресурсы будут брошены на создание нового продукта. Вице-президент по производству считает, что прогнозы объема продаж предполагаемого товара в первый год чересчур оптимистичны и склад в итоге будет завален нереализованной продукцией. Остальные участники обсуждения вообще безразличны к новому проекту: им не понятно, что они выиграют от его реализации. Однако свое мнение они держат при себе, и встреча заканчивается на неопределенной ноте. В последующие месяцы проходит ряд стратегических, бюджетных и технологических проверочных процедур, в результате которых проект оказывается похороненным. Никто не может точно сказать, кто несет ответственность за удушение этой инициативы, но становится очевидно, что до единодушия на том совещании на самом деле было далеко.

Я как консультант сотрудничал со многими крупными организациями и их руководителями и не раз имел возможность наблюдать, как неискренность и нежелание расставить все точки над i оборачивались неверными решениями даже на самом высоком уровне. Неверными я называю их потому, что эти решения в конечном счете утрачивают силу под влиянием бездеятельности и немого сопротивления. Уже четверть века я наблюдаю за многими компаниями и пришел к выводу, что в большинстве случаев события развиваются по одному и тому же сценарию: в основе кризиса лежит неграмотное построение отношений с людьми, от которых зависит результат. Работники, на которых возлагается обязанность принять решение и добиться его исполнения, зачастую не находят общего языка и не налаживают плодотворного сотрудничества. Они запуганы жесткой иерархией в коллективе, скованы условностями и атмосферой взаимного недоверия, поэтому их высказывания бесстрастны и неубедительны. Решения начальства не находят у них эмоционального отклика. В итоге о решительных действиях с их стороны остается только мечтать.

Такое непродуктивное социальное взаимодействие редко затрагивает лишь узкий круг лиц. Гораздо чаще оно связано с тем, как принимаются или не принимаются решения, касающиеся организации в целом (при этом не столь важно, насколько они существенны). Неспособность к решительным действиям коренится в корпоративной культуре и воспринимается сотрудниками как нечто непреложное.

Идея вкратце

По мнению Рэма Чарана, единственной важнейшей причиной низкой эффективности компаний является плохое исполнение принятых решений. А это, в свою очередь, вызвано непродуктивным взаимодействием сотрудников. Чаран считает, что подобные ситуации не возникают на пустом месте. Чаще всего модель взаимоотношений внутри компании отражает то, как принимаются (или не принимаются) решения различной степени важности. Нежелание предпринимать решительные действия, как правило, заложена в корпоративной культуре организаций. И ответственность за это лежит на руководителе. В его же силах переломить сложившуюся ситуацию. Во-первых, он должен построить общение с людьми на принципах интеллектуальной честности и доверия. Во-вторых, обеспечить, чтобы существующие в организации «социальные механизмы управления» - совещания, стратегические сессии и прочие формы внутрикорпоративного делового общения - работали на основе открытого диалога. И наконец, лидер должен подобрать методы контроля и оценки работы подчиненных, направленные на поощрение лучших работников, обучение отстающих и лишение поддержки тех, кто мешает развитию компании. Все это плюс внедрение принципов открытого и честного диалога поможет организации выйти из состояния паралича и начать действовать.

«Воспринимается» — ключевое слово, потому что в реальности такую пассивную корпоративную культуру создают лидеры и только они способны ее искоренить. В их распоряжении незаменимый инструмент — диалог, общение с людьми. Именно характер социального взаимодействия определяет, опровергаются или нет кажущиеся несокрушимыми постулаты, происходит ли обмен информацией, стремятся ли стороны замять разногласия или предпочитают обсудить их открыто. Диалог — основная составляющая внутриорганизационной жизни. От его качества зависит, как люди будут получать и обрабатывать информацию и принимать решения, как будут относиться друг к другу и к последствиям своих решений. Плодотворный диалог может привести к появлению новых конкурентных преимуществ — например, к внедрению оригинальных идей и к более оперативному принятию решений. Это главное условие высокой производительности труда и профессионального развития современного специалиста. Именно тон и содержание диалога во многом обусловливают поведение и мышление человека, то есть корпоративную культуру. Диалог оказывает быстрое и долговременное влияние, с ним не сравнятся никакие системы материального стимулирования, структурные преобразования и декларации о миссии, вместе взятые.

Чтобы искоренить пассивную корпоративную культуру, необходим сильный лидер, способный перестроить свои взаимоотношения с людьми на принципах интеллектуальной честности и доверия. Он должен ценить любой акт общения с сотрудниками, относясь к нему как к возможности начать откровенный и решительный диалог. Только так он сможет пробудить организацию от спячки.

Однако это лишь первый шаг. Чтобы переломить культуру нерешительности, лидеры должны позаботиться и о том, чтобы существующие в организации «социальные механизмы управления» — совещания исполнительного комитета, бюджетные и стратегические проверочные процедуры и прочие формы внутрикорпоративного делового общения — также функционировали на основе открытого диалога. От этих механизмов зависит, как организована работа в коллективе. Когда они тщательно выверены и хорошо налажены, ответственность за принятие и исполнение решений в компании распределяется наиболее эффективным образом.

Последний, третий этап обновления корпоративной культуры заключается в подборе правильных методов контроля и оценки работы подчиненных. Успешные руководители используют методы, направленные на поощрение лучших работников, обучение отстающих и лишение поддержки тех, кто мешает развитию организации.

Словом, залогом создания новой корпоративной культуры, нормой для которой считаются решительность и честность, являются три элемента: развитие плодотворных личных отношений, грамотное конструирование социальных механизмов управления и эффективные методы оценки работы подчиненных.

Все начинается с диалога

При анализе опыта успешных компаний на первый план часто выдвигается их продукция, управленческие модели или технологические преимущества. Для Microsoft это завоевавшая весь мир операционная система Windows, для Dell — умение приспособиться к требованиям заказчиков, для Walmart — высокий уровень организации логистических процессов. Однако большинство выдающихся организаций достигли успеха не благодаря уникальному товарному ассортименту или технологическим преимуществам — в конце концов, все это можно заимствовать или скопировать. Куда труднее перенять гармоничные трудовые отношения и прочные социальные механизмы управления, равно как и связанные с ними системы оценки персонала. А между тем именно эти факторы составляют самое долговечное конкурентное преимущество организации. Они в значительной степени зависят от того, как руководитель построит отношения с подчиненными и, следовательно, какое общение станет нормой в компании.

Открытый диалог трудно с чем-либо спутать. Но и дать ему определение довольно сложно. Можно сказать, что он стимулирует остроумие и творческое мышление, объединяет на первый взгляд разрозненные и не связанные между собой идеи. Благодаря такому диалогу разногласия становятся предметом откровенного обсуждения. Стороны конфликта открыто высказывают свое мнение, и разногласия улаживаются. Поскольку подобный диалог представляет собой скорее интеллектуальный процесс, поиск истины, нежели пропаганду каких-то взглядов или некое соревнование, то люди небезразличны к его последствиям. Поэтому и результат воспринимается как закономерность, как итог их усилий. Люди полны энергии и готовы к активным действиям.

Препятствия для диалога

Не кажется ли вам, что на совещаниях вы только и делаете, что переливаете из пустого в порожнее? Что эти обсуждения лишь отнимают у сотрудников силы, но ничего путного не выходит? Если дискуссии не вдохновляют работников и не помогают им лучше осмыслить свои обязанности, рекомендую вам определить, нет ли в вашей организации следующих проблем.

Вялый диалог

Симптомы. Все находятся в полном замешательстве. Совещание не заканчивается конкретными выводами, и никто не знает, что делать дальше. Каждый трактует итоги совещания так, как ему удобно, и впоследствии, когда плановых показателей достичь не удалось, никого нельзя привлечь к ответственности.

Способы преодоления. Завершить совещание на определенной ноте, убедиться, что каждый сотрудник понимает, что должен делать он, а что - его коллеги и в какие сроки. При необходимости зафиксируйте распределение обязанностей письменно. Придерживайтесь четких, конкретных формулировок.

Информационные «пробки»

Симптомы. Часть существенной информации замалчивается. Некоторые важные факты и мнения становятся известны лишь после принятия решения. Дискуссия возобновляется, и стороны пытаются выработать новое решение. Этот порочный круг невозможно разорвать.

Способы преодоления. Прежде всего убедитесь, что на совещании присутствуют все ключевые фигуры. Если обнаруживается прежде неизвестная информация, позаботьтесь о ее немедленном распространении. Задайте собравшимся вопрос: «Чего нам не хватает?» - тем самым вы настроите всех на искренний, откровенный лад. Для борьбы с информационной закрытостью давайте подчиненным советы и наставления и не пренебрегайте дисциплинарными мерами.

Узость мышления

Симптомы. Кругозор сотрудников ограничен; они озабочены личной выгодой и не признают, что у других тоже могут быть правомерные интересы, заслуживающие уважения.

Способы преодоления. Попытайтесь разговорить сотрудников. Пусть будут высказаны все точки зрения. Несколько раз ясно сформулируйте общую цель, чтобы каждый отчетливо представлял себе картину деятельности всей организации. Приветствуйте альтернативные подходы. Не скупитесь на подробные пояснения и советы: необходимо, чтобы подчиненные поняли, как их работа вписывается в общекорпоративную миссию.

Беспорядочная дискуссия

Симптомы. Лидер не в состоянии контролировать ход обсуждения, и деструктивные тенденции вырываются наружу. «Вымогатели» держат участников дискуссии в качестве своеобразных заложников, добиваясь от них полной поддержки своих взглядов. «Увлекающиеся личности» отклоняются от темы, начинают рассказывать о случаях из своей жизни («Вот когда мы пробовали это десять лет назад...») или вдаваться в излишние детали. «Молчаливые лжецы» скрывают свое истинное мнение или дают обещания, которые не собираются выполнять. «Раскольники» вносят в коллектив разлад: они ищут сторонников своей точки зрения неприемлемыми методами или начинают параллельное обсуждение во время совещания.

Способыпреодоления. Руководитель должен продемонстрировать силу личности: неоднократно предупредить подчиненных, какое поведение в организации считается приемлемым, и применить санкции к тем, кто продолжает вести себя непозволительным образом. Если умеренно жесткие дисциплинарные меры ни к чему не приводят, руководитель должен без колебаний вывести нарушителя из состава группы.

Не так давно мне довелось наблюдать, насколько велико влияние открытого диалога, начатого по инициативе лидера, на корпоративную культуру компании. Происходило это в американском офисе международной корпорации. Глава одного из ее важнейших подразделений рассказывал о стратегических целях своего филиала генеральному директору и его ближайшим помощникам. Говорил этот менеджер весьма уверенно, если не сказать дерзко. Он изложил руководству свою цель, заключавшуюся в выведении подразделения с третьего на первое место в Европе. Речь шла об амбициозном плане, для реализации которого требовалось быстро отвоевать у конкурентов значительную долю рынка Германии, и это при том, что основным конкурентом компании на нем была местная, немецкая фирма с оборотом в четыре раза большим, чем у данного подразделения. Генеральный директор похвалил его за яркую интересную презентацию, а затем перешел к обсуждению, чтобы проверить реалистичность предложенного плана. «Как же вы намерены отобрать такую долю рынка у немецких конкурентов? — спросил он докладчика. — Вы рассматривали другие альтернативы? Какие секторы потребителей вы намерены привлечь на свою сторону?» Оказалось, что докладчик так далеко вперед не заглядывал. «Вы готовы предложить клиентам новые, особые способы удовлетворения их потребностей? Сколько у вас продавцов?» — поинтересовался генеральный директор. «Десять», — ответил глава подразделения. «А у вашего главного конкурента?» «Двести», — последовал робкий ответ.

Босс продолжал наседать: «Кто является нашим представителем в Германии? Разве еще три месяца назад он не работал совсем в другом подразделении?»

Если бы обсуждение на этом закончилось, то генеральный директор тем самым только унизил бы и лишил уверенности выступавшего, а всем остальным дал бы понять, что такие грандиозные замыслы сопряжены с недопустимо высоким риском. Но генеральный директор не собирался разрушать этот стратегический план и заражать скептицизмом сотрудников подразделения. Своими вопросами он лишь хотел уберечь подчиненного от неосторожного шага и перевести обсуждение в более реалистичное русло. Он высказывался очень откровенно, но не позволял себе никакой грубости. В результате менеджер понял: для того чтобы разбить мощного немецкого соперника на его же территории, требуется нечто большее, чем смелость. Поэтому, вместо того чтобы предпринимать лобовую атаку, не лучше ли обратить внимание на слабые стороны соперника? Какие пробелы имеются в ассортименте этой немецкой фирмы? Нельзя ли изобрести новый продукт, который занял бы эту нишу? Какие категории потребителей скорее всего станут покупать такой товар? Почему бы не сосредоточить свои маркетинговые усилия на этих сегментах? Вместо того чтобы думать о завоевании доли рынка вообще, стоит посмотреть на него свежим взглядом и провести сегментацию. То, что сначала казалось бесперспективным предложением, внезапно открыло новые возможности, и к концу заседания было принято решение: менеджер пересмотрит свою стратегию и через три месяца представит собранию более реалистичный вариант. В итоге тот, чье предложение, строго говоря, было отвергнуто, покинул зал заседаний в приподнятом настроении. Полный энтузиазма, он рвался в бой. Теперь он был лучше подготовлен к решению своей задачи.

Что же произошло? Несмотря на первое впечатление, генеральный директор вовсе не пытался унизить менеджера или проявить свою власть. Он лишь хотел, чтобы тот не упускал из виду реальных конкурентных условий. Директор стремился показать всем присутствующим, что такое деловая хватка и организационные способности, познакомить сотрудников с этим тонким искусством — умением задавать правильные вопросы. Он критиковал предложенную стратегию не по личным причинам, а из здравых деловых соображений.

Этот диалог серьезно повлиял на установки и поведение участников совещания: теперь они знали, что должны проявлять изобретательность при поиске новых возможностей, а также уметь отвечать на неизбежные «вопросы на засыпку». Директор дал понять сотрудникам, что он на их стороне. Они убедились в возможности роста компании и необходимости активных действий. Кроме того, в ходе последующих совещаний они сами стали копировать шефа. Например, когда глава немецкого филиала собрал своих менеджеров, чтобы ознакомить их с новыми подходами к завоеванию немецкого рынка, вопросы, которые он задавал руководителю службы сбыта и начальнику отдела разработки новой продукции, носили конкретный и точный характер и были нацелены на реализацию новой стратегии. Этот руководитель перенял у генерального директора манеру общения с подчиненными, а также умение добывать, отбирать и анализировать информацию. В итоге весь персонал подразделения получил заряд энергии и решимости.

На этом, однако, генеральный директор не остановился. Он лично написал главе немецкого филиала небольшое письмо, в котором разъяснил смысл имевшей место дискуссии и указал, какие действия необходимо предпринять. Через три месяца они снова встретились, на этот раз для обсуждения пересмотренной стратегии развития филиала. (Подробнее см. врезку «Препятствия для диалога».)

Принципы диалога в действии

Обстановка, в которой ведется диалог, не менее важна, чем сам диалог. Социальные механизмы управления в условиях деятельной корпоративной культуры охватывают человеческое поведение, для которого характерны четыре особенности: открытость, искренность, непринужденность и умение завершить диалог. Первая особенность — открытость диалога — означает, что исход дискуссии не запрограммирован, не предрешен заранее. Его участники честно рассматривают все предложения и ищут новые подходы. Лидер задает сотрудникам вопросы, такие как «Чего нам не хватает?», тем самым вовлекая их в обсуждение и демонстрируя, что готов выслушать все точки зрения. Он создает условия для свободного обмена мнениями, что способствует живой дискуссии, профессиональному росту и укреплению доверия.

Искренность и открытость не одно и то же. Первая предполагает готовность говорить о сокровенном, признавать оплошности и открыто обсуждать конфликты, разрушающие гармонию в коллективе. Искренние люди говорят то, что думают, а не то, чего ждут от них окружающие. Искренность помогает искоренить молчаливую ложь и негласные запреты, возникающие, когда люди вроде бы соглашаются с чем-то, но на самом деле считают иначе, только боятся об этом сказать. Искренность повышает эффективность, помогая избежать ненужных усилий и пересмотра принятых решений.

Если скованность подавляет искренность, то непринужденность, напротив, ее стимулирует. Когда участники дискуссии зажаты, а их реплики заранее известны, вся встреча проходит по тщательно срежиссированному и отрепетированному сценарию. Непринужденность оказывает обратное действие. Люди настроены более дружелюбно. Они не боятся задавать вопросы и честно на них отвечать. Такая раскованность наполняет людей энтузиазмом.

В то время как непринужденность помогает разрядить обстановку, умение правильно завершить диалог прививает дисциплину. Это означает, что в конце встречи ее участники четко представляют свои дальнейшие действия. В ходе открытого обсуждения распределяются обязанности и утверждаются сроки, что создает некую определенность. Способность вовремя закончить обсуждение — свидетельство силы личности лидера и его интеллектуальных возможностей. Неумение завершить дискуссию наряду с отсутствием четко очерченных прав и обязанностей — главная причина развития пассивной корпоративной культуры.

Прочный социально-управленческий механизм обязательно подразумевает все четыре указанные особенности. А насколько успешно он будет работать, зависит от руководителя.

Придя в компанию Electronic Data Systems (EDS) в начале 1999 года, Дик Браун решил создать корпоративную культуру, для которой идеалы сотрудничества, открытости и активности не были бы пустым звуком. Ему предстояла большая работа. Фирма EDS славилась талантливыми инициативными специалистами, однако ни одно совещание не обходилось без стычек между сотрудниками. В организации ценились герои-одиночки. У подразделений практически не было стимулов к сотрудничеству и обмену информацией. Интересы сотрудников игнорировались, а обязательства не выполнялись. В компании царила атмосфера неопределенности и нерешительности. Как сказал один ветеран EDS, «у нас постоянно проходили какие-то бесконечные совещания. Никто не мог и не хотел принимать конкретные решения. Да никто и не был обязан это делать. Безответственность царила полная». Экономические показатели EDS оставляли желать лучшего. Доходы застыли на одном уровне, прибыль упала, а котировки акций резко пошли вниз.

Секретное оружие General Electric

В компании GENERAL ELECTRIC (GE), известной своими передовыми управленческими методиками, была разработана система из десяти взаимосвязанных социальных механизмов управления. Эти механизмы имеют решающее значение для успеха GE: они задают цели и устанавливают приоритеты (как для компании в целом, так и для ее подразделений), а также позволяют следить за достижением этих целей. Генеральный директор GE Джек Уэлч использует данную систему также для оценки работы руководителей каждого отдела и определения соответствующего уровня поощрений или взысканий.

Назову три механизма, породившие наибольшее число приверженцев: исполнительный совет корпорации, который собирается четыре раза в год; ежегодные совещания по вопросам управленческой и организационной эффективности, получившие название «сессия C»; наконец, ежегодные стратегические совещания, известные как S-1 и S-2. Подобные механизмы имеются в большинстве крупных организаций. Однако в GE они отличаются особой содержательностью, долгосрочностью, взаимосвязанностью, цельностью и определенностью.

Исполнительный совет корпорации созывается обычно на два с половиной дня. На этих заседаниях присутствуют высшие руководители GE. Они активно общаются, делятся опытом и знаниями, обсуждают последние тенденции. Эти топ-менеджеры обмениваются передовыми методами работы, вместе анализируют рыночную среду, выявляют наиболее привлекательные перспективы и определяют самые острые проблемы. У Уэлча появляется возможность давать менеджерам необходимые указания, изучать их стиль работы, мышления и сотрудничества. За последние 14 лет благодаря этим совещаниям в GE было внедрено десять инициатив, в том числе программа повышения качества «Шесть сигм» и анализ конкурентных возможностей компании на рынке электронной коммерции. Заседания исполнительного совета - зрелище не для слабонервных: порой дебаты напоминают настоящий словесный поединок. Но к концу созыва все участники совета прекрасно представляют себе как общекорпоративные приоритеты, так и свои личные обязанности.

На совещаниях «сессии С» Уэлч и старший вице-президент GE по работе с персоналом Билл Конэти встречаются с руководителями всех подразделений компании, а также с начальниками их кадровых служб. Обсуждаются вопросы лидерства и организационной эффективности. В ходе напряженных 12-14-часовых дискуссий участники говорят о творческом потенциале каждого подразделения и рассматривают его организационные приоритеты. Кто заслуживает повышения по службе? Кому полагается премия? Кому требуется дополнительное обучение? Как конкретно следует это реализовать? Кто не справляется со своими обязанностями? Непредвзятость и умение держать слово считаются на таких совещаниях обязательными качествами. По ходу обсуждения возможности подразделения связываются с его стратегией. По окончании каждого совещания Уэлч составляет памятку, в которой описывает основное содержание диалога и перечисляет принятые в ходе обсуждения решения. Благодаря применению этого механизма отбор и оценка персонала получили в GE особое развитие. Неудивительно, что эту компанию часто называют университетом директоров.

Примерно через два месяца после «сессии C» проводится совещание S-1, на котором, в частности, обсуждается ход выполнения мероприятий. Уэлч, финансовый директор и другие топ-менеджеры проводят встречи отдельно с каждым руководителем подразделения и его подчиненными и обсуждают стратегию действий на ближайшие три года. Она обязательно должна быть связана с общекорпоративными программами и инициативами, разработанными в ходе совещаний исполнительного совета. Уэлч и другие представители руководства компании скрупулезно анализируют стратегию и оценивают ее реалистичность. Обсуждение носит неформальный, откровенный, оживленный характер. Уэлч активно консультирует всех присутствующих по кадровым и экономическим вопросам, дает им ценные советы. Как и на совещаниях «сессии C», стратегические аспекты деятельности подразделения связываются с его приоритетами и возможностями в сфере организации бизнеса и управления персоналом. И снова в конце совещания Уэлч составляет памятку, в которой отмечает, каких действий он ожидает от руководителя подразделения по результатам диалога.

Совещания S-2 обычно проводятся в ноябре. Их формат аналогичен вышеописанному за одним исключением: обсуждение касается более краткосрочного периода (как правило, 12-15 месяцев). В данном случае участники дискуссии стараются увязать распределение ресурсов с текущими приоритетами.

Все перечисленные совещания в совокупности позволяют объединить отзывы о качестве работы персонала, принятие управленческих решений, оценку кадрового и организационного потенциала компании. Благодаря этому механизму удается увязать цели и результаты деятельности каждого подразделения с общекорпоративной стратегией и уделить внимание воспитанию нового поколения лидеров. От менеджеров же требуются постоянная сосредоточенность и ответственное отношение к делу. Кроме того, Уэлч использует эту возможность для того, чтобы объективно оценивать подчиненных, высказывать им свое мнение об их работе, делать полезные замечания, подчеркивать значение решительности и добросовестного выполнения своих обязанностей. Весь этот функциональный комплекс, возможно, следует признать самым долговечным конкурентным преимуществом компании GE.

Ключевым принципом управленческой идеологии Брауна стал тезис о том, что «сотрудники ведут себя так, как им позволяет руководство». Вскоре после своего прихода в EDS он озаботился созданием социальных механизмов управления. Всего за год было сформировано шесть таких механизмов, каждый из которых ясно показал, что Браун не намерен мириться с безудержным индивидуализмом и информационной закрытостью. Один из механизмов — это так называемые отчетные совещания. Раз в месяц приблизительно сотня топ-менеджеров EDS, работающих в разных странах мира, принимает участие в селекторном совещании, в ходе которого подробно обсуждаются показатели за истекший месяц и положение в основных сферах бизнеса. Браун требует от участников телефонной конференции придерживаться определенных правил, в частности делиться с коллегами всеми необходимыми сведениями, ничего не утаивая. Между подразделениями больше не может быть информационных барьеров. Все должны знать, кто выполнил годовой план, кто превзошел целевые показатели, а кто не смог их достичь. Те, кто не добился плановых показателей, должны объяснить причину своей низкой результативности и рассказать, как они планируют выйти на приемлемый уровень. Недостаточно сказать, что проблема оценивается, изучается, анализируется. Как подчеркивает Браун, эти слова не могут принадлежать менеджеру, предпринимающему активные шаги для исправления ситуации. Это слова человека, который лишь готовится что-то предпринять. Если Браун слышит от менеджера такие речи, то неизменно задает ему два вопроса: «Что вы собираетесь делать, когда закончите анализ? Когда вы собираетесь приступать к практическим действиям?» Если сотрудник не хочет разочаровать Брауна своим ответом, он должен тут же принять решение и приступить к его исполнению.

Такие отчетные совещания служат средством открытого обсуждения и урегулирования разногласий. Конфликты неизбежны в крупной организации, особенно если речь заходит о необходимости расширения существующего ассортимента за счет всевозможных аксессуаров, дополнительных услуг и т. п. Например, оба подразделения компании выбрали объектом своих маркетинговых усилий одну и ту же группу потребителей, или корпоративный заказчик, которого обслуживал один филиал, перешел в собственность корпоративного клиента другого филиала. Какое из подразделений должно в таком случае уступить место? Какой филиал будет обслуживать новую фирму после слияния? Подобные вопросы должны решаться обязательно. Если позволить этим трениям и дальше отравлять деловые отношения между отделами, это лишь приведет к истощению эмоциональной энергии и утрате способности к решительным действиям. А медлительность только снижает конкурентоспособность.

Браун призывает своих сотрудников откровенно обсуждать конфликты. Во-первых, он считает это признаком здоровых деловых отношений, а во-вторых, с его точки зрения, честная дискуссия помогает людям усвоить принципы открытого диалога, которые он стремится внедрить в организации. Браун хочет, чтобы его подчиненные не боялись говорить о своих разногласиях. Для этого он напоминает им, что эти конфликты не носят личный характер. Они являются неотъемлемой составляющей бизнес-процессов в любой международной компании. К тому же Браун убежден, что каждому работнику фирмы полезно мыслить масштабно, иначе говоря, с точки зрения всей корпоративной системы, а не какого-то ее сектора. Тогда при поиске решения той или иной проблемы сотрудники не будут ориентироваться на альтернативу, наиболее выгодную для их подразделения, а будут выбирать вариант, предпочтительный для компании и ее акционеров. Все это представляется элементарным и даже очевидным. Однако не стоит забывать, что в EDS некогда правили герои-одиночки и все решали личные интересы. В таких условиях показательные мероприятия по урегулированию конфликтов особенно полезны: это дополнительно напоминает сотрудникам, что они не должны ставить личное благо выше корпоративных интересов. Однако не стоит рассчитывать на то, что люди тут же усвоят эту мысль. Чтобы изменить поведенческие модели, необходимо доносить ее до сотрудников снова и снова, постоянно подчеркивая значение этой идеи с помощью разного рода социальных механизмов. Для этого Браун использует ежемесячные отчетные совещания и материальное стимулирование. В его руках эти механизмы превращаются в мощнейший инструмент внедрения поведенческих изменений, знаменующих собой начало подлинного преображения корпоративной культуры.

Разумеется, ни один лидер не может, да и не должен присутствовать на всех совещаниях, заниматься урегулированием всех конфликтов, участвовать в принятии всех решений... Но за счет создания особых социальных механизмов, стимулирующих непринужденный и одновременно плодотворный диалог, лидеры способны повлиять на то, как будут выполнять эти обязанности подчиненные. Именно путем налаживания таких механизмов руководители формируют в противовес вялой, бездеятельной активную корпоративную культуру.

Международный фармацевтический гигант Pharmacia — еще один пример организации, которая использует социальные механизмы управления для создания деятельной корпоративной культуры. Подход, применяемый руководством компании, отражает идею, которую я неустанно внушаю своим клиентам: организационная структура разъединяет фирму, а социальные механизмы управления ее объединяют. Спешу добавить, что без структуры обойтись невозможно. Если в организации не существует распределения задач, функций и обязанностей, то ясно, что далеко она не продвинется. Социальные же механизмы необходимы для того, чтобы направлять всевозможные виды структурированной деятельности к единой цели. Если механизмы выстроены продуманно, они замечательно выполняют эту объединяющую функцию. Но как бы тщательно они ни были сконструированы, в отсутствие активного внутриорганизационного диалога они не смогут работать должным образом.

В 1995 году компания Pharmacia объединилась с фирмой Upjohn, а через два года после этого слияния глава новой корпорации Фред Хассан принял решение создать абсолютно новую организационную культуру, ориентированную на плодотворное сотрудничество, нужды потребителя и оперативность. Хассан задумал объединить самые разные таланты огромной организации и, опередив конкурентов, сделать свое фармацевтическое предприятие лидером рынка. Какой механизм он использовал, чтобы стимулировать сотрудничество? Опять-таки конструктивный диалог. Руководителям разных филиалов и функциональных подразделений теперь предписывалось плотно общаться друг с другом и открыто обсуждать все недоразумения.

Вскоре специалисты Pharmacia разработали новое поколение антибиотиков для лечения резистентных к фармацевтическим средствам инфекций. Это достижение дало руководству компании возможность оценить результаты своих усилий по созданию новой корпоративной культуры. Глава отдела исследований и разработок доктор Гёран Эндо и начальник отдела международных связей Кэрри Кокс создали социальный механизм управления, объединивший усилия ряда ведущих исследователей, клиницистов и маркетологов компании. Само по себе решение связать воедино эти три направления уже было смелым шагом. Обычно процесс разработки лекарств состоит из нескольких этапов последовательной передачи ответственности от одного подразделения другому. Одна группа исследователей выполняет основную работу (определяет новую лекарственную формулу) и затем передает свои результаты второй группе, которая в течение года или дольше проводит клинические испытания нового препарата. Если Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами выдает компании официальное разрешение на продажу лекарственного средства, забота о его дальнейшей судьбе переходит к маркетологам, которые разрабатывают план вывода нового продукта на рынок. И только после этого товаром начинает заниматься отдел сбыта: специалисты по продажам проводят «агитационную» работу среди врачей и персонала больниц. Эндо и Кокс заменили такую «последовательную» схему новым подходом, в рамках которого исследователи, клиницисты и маркетологи стали нести совместную ответственность за весь процесс разработки и вывода на рынок новых препаратов. Руководители рассчитывали на то, что такой подход позволит компании создать лекарство, которое будет лучше отвечать запросам потребителей, обладать более высоким рыночным потенциалом и постепенно станет ее конкурентным преимуществом. Кроме того, они стремились выработать образец для будущих инициатив по развитию плодотворного сотрудничества.

Введенная в компании система вознаграждения также способствовала укреплению сотрудничества: материальное поощрение было непосредственно связано с результатами работы подразделения. Оплата труда каждого сотрудника зависела от времени вывода лекарства на рынок, быстроты завоевания им максимальной доли рынка, а также от общего объема продаж. Благодаря такой системе у сотрудников появлялся мощный стимул открыто обсуждать друг с другом проблемы и свободно делиться информацией. Однако коллективу недоставало творческой искры. Поначалу все совещания новой группы по разработке лекарственных средств были посвящены исключительно обсуждению внутренних разногласий, которых действительно было немало. Не вдаваясь в подробности, скажу, что у исследователей, клиницистов и маркетологов, как правило, разные стили речи, мышления и общения. Соответственно, каждая сторона пыталась отстоять свои интересы, совершенно не заботясь об интересах акционеров и потребителей. Тут управление диалогом взяли в свои руки Эндо и Кокс, напомнившие группе, что плодотворное сотрудничество, конечно, имеет большое значение, но еще более важная задача — создать препарат, который будет удовлетворять запросам пациентов и позволит компании одержать верх над конкурентами.

Совместными усилиями этим руководителям удалось направить обсуждение в русло конструктивного диалога, сосредоточенного на решении общей задачи. Они рассказали сотрудникам все, что знали о разработке и реализации фармацевтических препаратов, и на реальных примерах продемонстрировали, что исследователям иногда полезно мыслить как маркетологи, а маркетологам — как исследователи. Они энергично взялись за решение сложной задачи — урегулирование внутренних конфликтов путем откровенного обсуждения всех болезненных вопросов. Тем самым Эндо и Кокс стремились показать сотрудникам, что можно резко расходиться во мнениях, но при этом не переходить на личности и не терять из виду общую цель.

Вот показательный пример того, как продуктивный диалог помог группе принять судьбоносное решение, благодаря которому перспективный препарат со временем завоевал огромную популярность у потребителей. Желая упростить процесс исследований и испытаний, специалисты лаборатории занялись разработкой антибиотика, который был бы эффективен при лечении ограниченного набора инфекционных заболеваний и мог использоваться лишь в качестве «спасательной пилюли» в случаях обострения, когда традиционная терапия уже не помогает. Однако благодаря тесному общению с маркетологами исследователи выяснили, что врачи предпочитают лекарства, эффективные в борьбе с широким спектром инфекций. Медикам нужен препарат, который способен полностью излечивать острые инфекции, если начать применять его на ранней стадии развития болезни в больших (для внутривенных инъекций) или умеренных (в виде таблеток) дозах. Тогда исследователи сместили акцент, и итогом их работы стал препарат Zyvox — одна из крупнейших удач фармацевтического бизнеса за последние годы. Это лекарство стало для Pharmacia своеобразным символом новой корпоративной культуры, для которой характерны сотрудничество специалистов разного профиля и быстрое достижение результатов. Благодаря диалогу сотрудников группе удалось разработать препарат, который никогда не появился бы, если бы исследователи, клиницисты и маркетологи работали изолированно друг от друга. Комплексный подход, сделавший возможным открытый диалог, теперь повсеместно используется в компании Pharmacia.

Контроль и оценка

Итоговая проверка качества работы — это, можно сказать, ДНК деятельной корпоративной культуры. Руководитель может сообщать сотрудникам о результатах своей проверки при личной встрече, по телефону или в ходе проведения традиционных аттестационных мероприятий (то, что я называю социальными механизмами управления). Отсутствие итоговых проверок нарушает трудовую дисциплину и ведет к распространению нерешительности и безответственности.

Пассивную корпоративную культуру можно постепенно искоренить, если выстроить систему контроля за сотрудниками. Ничто так не способствует добросовестности персонала, как регулярное подведение итогов работы с целью оценки трудовых достижений и определения размера стимулирующих выплат, особенно если для такой аттестации используются специально созданные социальные механизмы управления. К сожалению, чаще всего аттестация воспринимается как рутинная процедура. Аттестационные совещания превращаются в бессодержательные посиделки наподобие того заседания, которое было описано в начале статьи. Сотрудники и их руководители — все думают только о том, как бы поскорее покончить с этой формальностью. «Та-а-ак, где ваша карточка? Ага. Ну что же, молодец, продолжайте в том же духе, мы повышаем вам зарплату. В будущем году, надеюсь, мы снова встретимся. Ну все, извините, мне пора бежать». Нет ни нормального разговора, ни объективной оценки работы, и, что хуже всего, у сотрудника нет возможности узнать о себе правду, пусть даже не самую приятную, которая поможет ему расти и развиваться. Самые хитроумные системы материального стимулирования при отсутствии искреннего диалога и эмоциональной выдержки лидера превращаются в ничто.

Глава EDS Дик Браун разработал методику оценки трудовых достижений, которая построена так, что менеджеры фактически вынуждены вступать в откровенный диалог со своими подчиненными. Вначале все сотрудники подразделяются на группы согласно результативности. Затем в зависимости от того, каковы показатели работника по сравнению с его коллегами, устанавливается уровень вознаграждения. Этот метод — один из самых неоднозначных в политике Дика Брауна. Некоторые сотрудники считают, что такой жесткий способ отделения победителей от проигравших по принципу «выживает сильнейший» недопустим, он лишь настраивает коллег друг против друга.

Но Браун подчеркивает, что цель его системы оценки — не в разделении персонала на фаворитов и неудачников. С его точки зрения, расстановка сотрудников в зависимости от их результативности — наиболее эффективный способ наградить лучших исполнителей и показать отстающим, к чему им следует стремиться. Однако, чтобы система работала надлежащим образом и выполняла свою функцию (воспитывать таланты) как задумано, необходим продуктивный диалог. Руководители должны давать объективные отзывы о работе подчиненных, особенно тех из них, кто показал результат ниже среднего.

Брауну запомнился разговор, произошедший у него с одним сотрудником вскоре после оглашения результатов первой аттестации по новой методике. Этот сотрудник считал себя одним из лучших работников EDS и был потрясен, узнав, что попал в нижнюю часть списка. «Как же так? — спросил он Брауна. — В этом году я работал ничуть не хуже, чем в прошлом, а в прошлом году начальник назвал мои результаты блестящими». Браун сказал, что видит два возможных объяснения. Во-первых, вполне вероятно, что этот сотрудник не был таким уж замечательным работником, как ему казалось. Во-вторых, даже если он трудился так же усердно, как в прошлом году, коллеги, возможно, стали работать еще лучше. «Если ты остаешься на прежнем уровне, — подытожил Браун, — значит, ты деградируешь».

В ходе этой беседы стало ясно, что в прошлом году непосредственный начальник этого сотрудника скорее всего дал его работе не самую объективную оценку. Видимо, менеджер просто не хотел утруждать себя неприятной обязанностью — объяснять сотруднику его недочеты. Брауна это не удивило. Способность высказать сотруднику в глаза свое, возможно, даже критическое мнение о его работе — признак сильной личности. Это, как выражается Браун, неотъемлемая часть «тяжелого бремени лидерства». Если руководитель боится критиковать сотрудников, он, по словам Брауна, «ставит организацию на уровень посредственности». Более того, руководитель, не способный честно оценить работу подчиненных, по сути дела обманывает их, поскольку лишает людей информации, необходимой им для самосовершенствования.

Правильно оценить работу подчиненных непросто: отзывы должны быть искренними и конструктивными, и руководителю следует акцентировать внимание на результативности, ответственности и исполнительности. Есть и еще одно довольно неожиданное требование к оценке: она не должна проводиться всего раз в год. «Руководитель обязан круглый год оценивать работу подчиненных и высказывать им свое мнение, — утверждает Браун. — За год может выдаться 20, 30, 60 возможностей поделиться с ними вашими соображениями и замечаниями. Не упускайте их. Если в конце года найдется человек, которого удивили итоги аттестации, значит, вы как лидер не справились со своими обязанностями».

Искоренение пассивной корпоративной культуры — это в конечном счете дело руководителя. Именно он должен ответить на множество трудных вопросов: «Насколько прочны и эффективны наши социально-управленческие механизмы? Насколько тесно они взаимосвязаны? Можно ли сказать, что они используются достаточно часто и в них задействованы правильно подобранные люди? Можно ли признать, что они хорошо выверены и согласованы? Позволяют ли эти механизмы контролировать и оценивать деятельность сотрудников? Связаны ли вознаграждения и дисциплинарные меры с итогами внутриорганизационного диалога?» И самое главное: «Насколько конструктивен этот диалог, характерны ли для него открытость, искренность, непринужденность и завершенность?»

Преобразование корпоративной культуры, зараженной вялостью и безынициативностью, — трудоемкая, требующая немалых усилий задача. Для ее решения лидеру необходимы умение внимательно слушать собеседника, деловая хватка и большой профессиональный опыт. Однако не менее важны здесь эмоциональная выдержка, принципиальность и сила личности. Нужно задавать правильные вопросы, выявлять и разрешать конфликты, давать непредвзятую оценку и управлять человеческим поведением с помощью поощрений и наказаний. Это не всегда легко. Более того, часто это очень неприятно. Неудивительно, что многие топ-менеджеры предпочитают этим не заниматься. Действительно, если говорить о сиюминутных результатах, им удается сэкономить эмоциональную энергию. Но своей безответственностью они подают пример всем остальным, и в итоге формируется организация, в которой не принято делиться информацией, принимать четкие решения, обсуждать и уж тем более разрешать конфликты. Руководители, которые избегают вышеперечисленных обязанностей, не понимают самой сути эффективного лидерства. Им невдомек, что лидеров, которые не боятся отстаивать принципы честного диалога и беспристрастно оценивать работу подчиненных, ждет бесценная награда — деятельная корпоративная культура и энергичный, инициативный, увлеченный своим делом персонал.