Библиотека маркетолога

Создание уникальной стоимости — суть конкурентной стратегии

Джоан Магретта Глава из книги «Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Первый критерий стратегии — предложение уникальной стоимости, которое не в состоянии внести конкуренты, — слишком самоочевиден. Поэтому многие управляющие считают: если они могут зайти настолько далеко, то у них уже есть стратегия. Выбор особого рода стоимости, которую вы предложите вашим клиентам, — суть конкуренции за уникальность. Однако вспомним определение конкурентного преимущества — это разница относительной цены или относительных расходов, обусловленная различиями в совершаемых действиях. Ваша цепочка создания стоимости должна быть подогнана исключительно под обеспечение обещанной вами стоимости. Обещание стоимости, которое может быть исполнено без адаптации цепочки создания стоимости, не принесет устойчивого конкурентного преимущества. Адаптация цепочки стоимости — второй критерий Портера, и проверка на него уже не так очевидна и безусловна.

Предмет настоящей главы — показать, как два главных элемента стратегии связаны друг с другом, со структурой отрасли и конкретным преимуществом. Стратегия — это сознательный выбор специфического комплекса действий для производства уникальной стоимости. Если все конкуренты производят свою продукцию одинаково, то, по Портеру, они конкурируют за право считаться лучшими, но не конкурируют в стратегиях.

Первый критерий — предложение уникальной стоимости

Предложение стоимости — элемент стратегии, ориентированный на внешнюю сторону, то есть на потребителей и спрос. Предложение стоимости отражает решения, принятые в отношении той конкретной стоимости, которую будет предлагать компания, независимо от того, приняты ли эти решения осознанно или нет. Портер определяет предложение стоимости как ответ на три принципиальных вопроса.

  • Каких клиентов собирается обслуживать компания?
  • Какие потребности она собирается удовлетворять?
  • Какая относительная цена будет приемлемой для покупателей и в то же время обеспечит компании приемлемую прибыльность?

Рисунок 1. Предложение стоимости дает ответ на три вопроса

Предложение стоимости — элемент стратегии, ориентированный на внешнюю сторону, то есть на потребителей и спрос.
Цепочка создания стоимости сосредоточена на операциях, совершаемых в компании.
Стратегия принципиально интегрирует спрос и предложение, сводит их воедино

Это определение отражает эволюцию мыслей Портера после публикации в 1986 году его статьи «Что такое стратегия?» (журнал Harvard Business Review). В ней описаны три источника позиционирования: разнообразие, потребности и доступ. Последующие исследования привели его к более полной формулировке, которую Портер отрабатывал и оттачивал в многочисленных выступлениях и лекциях. Именно ее мы здесь обсуждаем.

Кто покупатели?

В рамках отрасли обычно существуют разные группы покупателей, или потребительские сегменты. Предложение стоимости может быть нацелено на обслуживание одного или нескольких таких сегментов. При некоторых предложениях стоимости начинают с определения покупателя. Решение этого вопроса заставляет обратиться и к двум другим сторонам нашего треугольника: какова относительная цена и какие потребности. Сегментация потребителей обычно является частью любого хорошего анализа отрасли, и выбор покупателя (или покупателей), которого (или которых) вы собираетесь обслуживать, может стать важным якорем в позиционировании по отношению к пяти силам. Рассматривая приведенные ниже примеры, обратите внимание, что каждый из них отражает особое основание сегментации: у Walmart это географический принцип; у Progressive — демографическая характеристика; у Edward Jones — психографические данные.

Учитывая, что Walmart — крупнейшая компания розничной торговли, имеющая объем продаж в размере 400 миллиардов долларов, вопрос о том, какой сегмент она обслуживает, может показаться неуместным. Подобно всем гигантским корпорациям, и Walmart когда-то была маленькой фирмой, стоявшей перед выбором своего пути. Именно предпочтение обслуживать определенную группу покупателей положило начало компании Walmart в 1960-е годы, когда такая новая модель, как розничная торговля со скидкой, еще только прокладывала свой путь в большой бизнес. Первые игроки рынка направляли усилия на крупные города с пригородами вроде Нью-Йорка. Однако основатель Walmart Сэм Уолтон сделал свой уникальный ход: он выбрал изолированные, расположенные в сельской местности городки с населением от пяти до двадцати пяти тысяч человек. По словам самого Уолтона, «основной стратегией стало создание крупных магазинов в захолустных местах, которыми все остальные пренебрегали».

Если посмотреть на ситуацию с точки зрения пяти сил, то можно сказать, что своим выбором покупателей Walmart изолировала себя от прямой конкуренции с другими компаниями розничной торговли со скидкой. И хотя сегодня Walmart, по мнению общества, — чуть ли не самый свирепый из всех участников конкурентных войн, в те времена компания полностью избегала столкновений с соперниками. Такая политика дала ей долгие годы свободного бега по незанятой территории и легкое дыхание для развития и расширения своего торгового бизнеса, основанного на ежедневных низких ценах.

Компания Progressive, расположенная в Огайо и занимающаяся страхованием автомобилей, также построила стратегию, ориентированную на клиентов, от которых страховая отрасль отказалась. На протяжении примерно тридцати лет Progressive процветает, обслуживая так называемых нестандартных водителей — людей с высокой вероятностью аварий, часто предъявляющих требования на страховые возмещения (мотоциклисты или водители, задержанные за вождение в нетрезвом виде). Не имея особых альтернатив, нестандартные водители, как правило, не обладали и особой рыночной силой, поэтому легко соглашались с условиями, на которых их страховала Progressive.

Создание уникальной стоимости — суть конкурентной стратегии ми состоятельных лиц. Сразу бросается в глаза, что все компании, занятые в этой сфере, гоняются за представителями одного и того же демографического сегмента — владельцами крупных частных капиталов. Все компании, но не Edward Jones, одна из самых успешных и надежных американских брокерских фирм. На протяжении тридцати лет Edward Jones сосредоточена на обслуживании клиентов, которых выбирает не по огромным состояниям, а по их отношению к проблеме вложения денег. Фирма обслуживает осторожных инвесторов, которые делегируют решение финансовых вопросов пользующемуся доверием консультанту. Обсуждая ситуацию в категориях пяти сил, следует сказать, что этот сегмент клиентов отличается меньшей чувствительностью к ценам и большей лояльностью своему консультанту.

Каждое из упомянутых предложений стоимости ориентировано на потребительскую группу, которую отраслевые игроки или откровенно избегали, или просто игнорировали. Такое случается часто, но даже этот фактор — группы клиентов-изгоев — нельзя считать определяющим. Например, в сфере автострахования пальму первенства держит Американская автомобильная ассоциация, хотя ее предложение стоимости ориентировано на клиентов, у которых риск попаданий в ДТП крайне низок. Важно другое: надо найти уникальный способ обслуживать избранный вами сегмент и получать при этом прибыль.

Какие потребности?

Во многих случаях выбор потребительской потребности выходит на первый план и становится важнейшим вопросом, решение которого заставляет вспомнить о двух других сторонах треугольника. В рассмотренных примерах стратегия основана на уникальной способности удовлетворять определенную потребность или ряд потребностей. Зачастую эта способность возникает из конкретных характеристик продукта или услуги. Обычно предложения стоимости основаны на апелляции к потребностям массы потребителей, которые могут не укладываться в традиционную сегментацию. Клиенты компании не определяются по своей принадлежности к определенной демографической категории — они выбираются на основании общей конкретной потребности или набора потребностей, присущих им в данный момент.

Обычно предложения цены основаны на апелляции к потребностям массы покупателей, которые могут не укладываться в традиционную сегментацию по демографическим характеристикам

Компания Enterprise Rent-A-Car — лидер рынка аренды автомобилей в Северной Америке, где она превосходит некогда господствовавших игроков, компании Hertz и Avis. Компания Rent-A-Car ошеломляюще прибыльна, чем резко отличается от других компаний на этом рынке. В отрасли это единственная крупная компания, стабильно обладающая максимальной прибыльностью. Причина одна: на протяжении десятилетий Rent-A-Car проводила особую стратегию.

Предложение стоимости, которое делает Rent-A-Car, основано на обычной проницательности: аренда автомобиля в разное время удовлетворяет разные потребности. Компания Hertz и ее последователи в отрасли строили свой бизнес на обслуживании путешественников, людей, уехавших из дому по делам или на отдых. В Rent-A-Car догадались, что местные жители, относящиеся к меньшинству среди арендаторов машин, все-таки составляют весьма впечатляющую группу, приносящую примерно 40–45% случаев проката машин. Например, вам понадобится арендованная машина, если вашу украдут или в результате аварии она получит повреждения. В таких случаях стоимость аренды может покрыть страховая компания, обслуживающая владельца украденного или поврежденного автомобиля, обычно в пределах, оговоренных в договоре страхования. Rent-A-Car получает около трети доходов от страховщиков. Прокат автомобилей в городах проживания арендующих вызывают и другие обстоятельства: технические неисправности или необходимость привезти ребенка из школы домой на каникулы. Во всех этих случаях местные жители, арендующие машины, склонны проявлять бол ьшую чувствительность к ценам, чем отпускники или люди, находящиеся в командировках.

Для удовлетворения этих потребностей Rent-A-Car сделала уникальное предложение стоимости — разумную по ценам и удобную аренду автомобилей местными жителями. По сравнению с Hertz и Avis компания Rent-A-Car решила обслуживать другую потребность по другой относительной цене. Нельзя сказать, что Rent-A-Car — лучшая компания, предоставляющая автомобили в аренду. Да и рынок, который она обслуживает, по природе своей ничем не лучше рынков, на которых работают другие такие же компании. Но, начав с обслуживания конкретной потребности, Rent-A-Car приняла другие решения по трем вопросам предложения стоимости. Клиентская база Rent-A-Car спутывала и рушила традиционную сегментацию рынка на основе демографических характеристик.

Компания Zipcar, основанная в Кембридже (штат Массачусетс) в 2000 году, достигает уникальности в предоставлении автомобилей в аренду людям по месту их проживания другим путем. Предложение стоимости, которое делает компания, нацелено на еще одну категорию потребителей — это люди, принявшие решение не иметь собственных автомобилей, но время от времени в них нуждающиеся. И компания Zipcar установила для них почасовую оплату.

Рисунок 2. Рынок аренды автомобилей — карты позиционирования

Компания Zipcar делает интересное и комплексное предложение стоимости, предоставляя возможность брать и оставлять машины в удобных для арендаторов точках, исключительную гибкость сроков аренды, четкое ценообразование, включающее все расходы, в том числе на страхование и горючее, а также доплату за фактор «крутости» этого быстроразвивающегося бренда. Следует добавить, что Zipcar как еще формирующаяся компания, без сомнения, продолжит отрабатывать границы своего предложения стоимости и модифицировать его по мере накопления и обработки информации.

Какова относительная цена?

В некоторых предложениях стоимости вопрос относительной цены — главный из трех основных вопросов. Некоторые предложения стоимости нацелены на потребителей, которые с избытком обслужены предложениями других работающих в отрасли компаний (и потому любое предложение будет казаться переоцененным). Компания может завоевать этих покупателей, ликвидировав ненужные расходы и удовлетворяя потребности клиентов по принципу «ровно столько, сколько нужно». Например, мобильные телефоны без дополнительных функций на фоне рынка дорогих смартфонов со сложными функциями. Когда потребности потребителей обслуживают с избытком, относительно низкая цена часто оказывается главным из трех основных вопросов.

И наоборот, некоторые предложения стоимости ориентированы на потребителей, потребности которых удовлетворены не в полной мере предложениями других работающих в отрасли компаний. Например, есть люди, предпочитающие летать самолетами компании NetJets, и вместо того чтобы летать первым классом коммерческих авиакомпаний, они хотят получать лучшее обслуживание от любимой ими компании и готовы платить за это значительно больше. Или датская компания Bang & Olufsen, дающая своим покупателям нечто большее, чем изумительное качество звука, которое обеспечивают и другие производители дорогостоящих аудио- и видеосистем. Клиенты Bang & Olufsen хотят покупать продукты, которые выглядят так же хорошо, как и звучат, и готовы платить больше за стильное оформление. В предложениях стоимости, подобных Bang & Olufsen, главным из трех основных вопросов обычно является неудовлетворенная потребность, а относительно более высокая цена поддерживает дополнительные расходы, которые приходится нести компании, чтобы удовлетворить эту потребность.

Случаи, когда потребности обслуживают с избытком. Согласно легенде, существующей в Southwest Airlines, авиакомпания возникла, когда в конце 1960-х годов за дружеской выпивкой в баре двое парней решили: «Есть идея. Почему бы нам не сделать авиакомпанию, где билеты будут стоить всего лишь несколько долларов и которая будет ежедневно выполнять множество рейсов? Зачем нам идти по стопам других авиакомпаний, обдирающих пассажиров и совершающих всего несколько рейсов в день?» Собственно, здесь в двух словах передана суть предложения стоимости, которое делает Southwest Airlines, — очень низкие цены и очень удобное обслуживание.

Самая успешная авиакомпания в мире, чей пример чаще всего копируют, Southwest Airlines процветает, удовлетворяя потребности своих пассажиров по принципу «ровно столько, сколько нужно» и делая это по очень низким ценам. Начав в 1971 году очень скромно, с рейсов всего лишь в три города в штате Техас, Southwest Airlines превратилась в одну из ведущих мировых авиакомпаний, лидирующую и по объему перевозок, и по прибыльности. Она достигла этого благодаря предложению стоимости, которое на протяжении трех десятилетий радикально отличалось от предложений других авиакомпаний.

Southwest Airlines не обещает доставить вас в любую точку мира, в какую вам хочется попасть, как это делают другие авиакомпании. Southwest Airlines не предлагает основные услуги, некогда бывшие стандартными в пассажирских авиаперевозках: ни обедов во время рейсов, ни четко обозначенных мест для пассажиров, ни перегрузки багажа с одного рейса на другой. Авиакомпании, предоставляющие полный комплекс услуг (возможно, это больше не является точным описанием традиционных перевозчиков с их более высокими ценами и издержками), с избытком обслуживали потребности большого числа путешественников, которые теперь летают короткими рейсами Southwest Airlines.

Предложение стоимости этой авиакомпании поставило ее в уникальную позицию по отношению к пяти силам. Как известно большинству, отрасль пассажирских перевозок крайне негостеприимна.

  • Поставщики и производители самолетов, особенно их профсоюзы, обладают огромной рыночной силой.
  • Клиенты также обладают значительной рыночной силой, поскольку они чувствительны к ценам, а их переключение на услуги других авиакомпаний сопряжено с очень небольшими расходами.
  • Конкуренты, работающие при высоких фиксированных расходах, ведут ценовую конкуренцию за заполнение мест в самолетах.
  • Постоянная угроза — появление новых конкурентов, поскольку барьеры для доступа в отрасль ниже, чем обычно думают. Начать свое дело можно с эксплуатации двух арендованных самолетов.
  • Субституты сдерживают рост цен. Клиенты могут выбрать другие виды транспорта, особенно при поездках на короткие расстояния.

Относительно низкие расходы Southwest Airlines дают защиту от господствующей в отрасли самоубийственной ценовой конкуренции. Более того, предложение стоимости, которое делает эта компания, обеспечивает ей поистине уникальное позиционирование по отношению к последней из пяти сил, субститутам. Низкие цены на авиабилеты делают перелеты привлекательной альтернативой для чувствительных к ценам путешественников, привыкших передвигаться на автомашинах или автобусами. В первые годы существования Southwest Airlines один из акционеров спросил генерального директора Херба Келлехера, не может ли компания повысить цены хотя бы несколько долларов, поскольку перелет из Далласа в Сан-Антонио за 15 долларов намного дешевле 62 долларов, которые берут за такой же перелет в компании Braniff . Келлехер ответил отказом, объяснив тем, что его компания на самом деле не конкурирует с другими авиакомпаниями — она конкурирует с наземным транспортом.

Рассмотрим первую стадию экспансии Southwest Airlines, когда она решила выйти за пределы трех маршрутов в города Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио, куда ее самолеты летали в самом начале. Компания выбрала Харлинген, техасский город в долине реки Рио-Гранде, — вряд ли много людей когда-либо слышали о его существовании. За год до того, как Southwest Airlines открыла полеты в этот город, из городов, бывших базами Southwest Airlines, в долину Рио-Гранде улетели 123 тысячи пассажиров. Через год после начала полетов в Харлинген численность пассажиров подскочила до 325 тысяч человек.

Но история успеха Southwest Airlines не исчерпывается ценами. Авиакомпания проводит очень удобную политику. Во-первых, ее частые рейсы позволяют пассажирам совершать перелеты тогда, когда им удобно. Во-вторых, самолеты Southwest Airlines прибывают вовремя, и пассажирам не надо простаивать в длинных очередях к стойкам регистрации. В-третьих, второстепенные аэропорты, играющие столь важную роль в стратегии Southwest Airlines, находятся ближе к центрам крупных городов, что сокращает общее время, затрачиваемое на путешествия. Эти факторы удобства стали приманкой для командированных.

В Southwest Airlines не рассчитывают каждый элемент предложения стоимости в первый день. Компании редко делают это. Southwest Airlines учится в процессе работы. Вот классический пример, как это происходит. Одному из самолетов, базировавшемуся в 1971 году в Хьюстоне, надо было совершить перелет в Даллас на техническое обслуживание, проводившееся в выходные дни. Генеральный директор Ламар Мьюз не хотел, чтобы самолет совершал порожний рейс, считая, что какой-то доход лучше, чем ничего. Он предложил билеты на рейс в пятницу вечером за 10 долларов, то есть за половину обычной цены. Билеты были раскуплены, что принесло дополнительный доход компании, переживавшей обычные для новичка трудности.

Меняющее правила игры озарение, касавшееся клиентов компании, оказалось даже лучше наличных денег. Некоторые пассажиры, как выяснилось, были более чувствительны к ценам, но менее чувствительны к фактору времени. Мьюз отреагировал на это обстоятельство немедленно. Он поднял цену на билеты в часы пик до 26 долларов и снизил цену на билеты в другие часы до 13 долларов. Такое гибкое ценообразование — теперь вполне стандартное в отрасли — в то время стало крупной инновацией. Оно позволило Southwest Airlines провести дальнейшую сегментацию клиентов и заполнить самолеты пассажирами. Более низкие цены на рейсы, совершаемые в неудобное время, привлекали праздных путешественников, более чувствительных к ценам и более равнодушных ко времени перелета, нежели всегда занятые пассажиры, совершающие перелеты в деловых целях.

Таким образом, предложение стоимости, которое делает Southwest Airlines, охватывает разные традиционные сегменты, апеллируя в конкретных случаях к разным группам клиентов: командированным, семьям и учащимся. Вместо того чтобы постоянно удовлетворять потребности целевых клиентов, Southwest Airlines удовлетворяет единственную потребность, объединяющую на какое-то время многих клиентов. Компания создавала стоимость особого рода, что на многие десятилетия стало ее отличием от других авиаперевозчиков.

Хотя методы Southwest Airlines широко копируют, было бы ошибкой говорить, что она нашла «наилучшее» предложение стоимости в отрасли пассажирских авиаперевозок. Компания всего лишь «лучше» других удовлетворяет конкретные потребности по конкретной относительной цене. Ситуации, когда потребности удовлетворяют в недостаточной степени. Индийская офтальмологическая клиника «Аравинд» была основана в 1976 году вышедшим в отставку военным хирургом-идеалистом Говиндаппой Венкатасвами, известным как доктор Ви. Доктору Ви не надо было строить подробную карту сегментации рынка, чтобы найти большое число людей с глазными заболеваниями — то есть клиентов, чьи нужды не удовлетворялись самым вопиющим образом. Миллионы индийцев страдают от слепоты, которую можно предотвратить, страдают потому, что не могут позволить себе операцию удаления катаракты. Клиника «Аравинд» начиналась всего лишь с одиннадцати коек и трех врачей, сейчас это крупнейший в мире офтальмологический центр, в котором выполняют около 300 тысяч операций в год, причем две трети операций делают бесплатно.

Клиника делает уникальное предложение стоимости. Ради точности надо сказать, что предложений стоимости два. Первое предложение стоимости ориентировано на состоятельных пациентов, которые желают получить за свои деньги самые лучшие офтальмологические услуги: отличных специалистов и самое современное медицинское оборудование. Они готовы платить по текущим рыночным ценам за передовое медицинское обслуживание. Второе предложение стоимости ориентировано на людей, которые не могут заплатить за операции и без медицинской помощи обречены на слепоту. Клиника предлагает им зрение, а значит, и независимость. Медицинское обслуживание для несостоятельных больных идентично тому, что получают платежеспособные пациенты. Помощь оказывают те же врачи, операции проводят в тех же операционных. Цены на условия (палаты и питание) очень низкие. Но цена лечения еще ниже — практически она сведена до нуля.

Клиника «Аравинд» процветает, удовлетворяя жизненно важные потребности пациентов из двух разных сегментов и делая это по разным ценам. Самое поразительное, что клиника существует на самофинансировании: она не зависит ни от государственного бюджета, ни от взносов благотворителей, хотя ее успех все сильнее привлекает последних. Вместо обращений за финансовой помощью к правительству клиника проводит стратегию, оказавшуюся устойчивой на протяжении более чем тридцати лет.

Первый критерий стратегии — ответ на вопрос, отличается ли ваше предложение стоимости от предложений, которые делают ваши конкуренты. Если вы пытаетесь обслуживать тех же клиентов, удовлетворять те же самые потребности и продавать свои товары или услуги по той же относительной цене, то у вас, по определению Портера, нет стратегии

В большинстве видов деятельности существует много всевозможных «комплектаций» треугольника, образующего предложение стоимости.

Одни компании обслуживают практически всех потребителей, но удовлетворяют конкретную потребность или группу потребностей. Другие компании обслуживают более узкую группу потребителей, но стремятся удовлетворять большее количество потребностей своих клиентов. Третьи компании предоставляют большую стоимость по более высоким ценам.

Есть компании, предлагающие, благодаря своей эффективности, относительно низкие цены. Первый критерий стратегии — ответ на вопрос, отличается ли ваше предложение стоимости от предложений, которые делают ваши конкуренты. Если вы пытаетесь обслуживать тех же клиентов, удовлетворять те же самые потребности и продавать свои товары или услуги по той же относительной цене, то у вас, по определению Портера, нет стратегии. Вы всего лишь конкурируете за право считаться лучшим.

Второй критерий — адаптированная цепочка создания стоимости

Если вы пытаетесь описать стратегию, то, конечно, это надо начинать делать с предложения стоимости. Само собой разумеется, что о стратегии думают в категориях сочетания благ, направленных на удовлетворение потребностей клиентов. Но второй критерий стратегии часто упускают из виду, потому что он вовсе не очевиден. Как объясняет Портер, отличное от других предложение стоимости не превратится в имеющую смысл стратегию до тех пор, пока не будет создан комплекс действий, которые необходимо совершать, чтобы отличаться от конкурентов. Логика Портера проста и убедительна: «Если бы это было не так, то каждый конкурент мог бы удовлетворять одни и те же потребности, и в таком позиционировании не было бы ничего уникального или ценного».

Глубокое понимание потребностей клиентов важно, но его недостаточно. Сущность стратегии и конкурентного преимущества заключается в действиях — в действиях, которые у вас выполняют не так, как их выполняют другие, или действиях, которые отличаются от действий, выполняемых конкурентами. Каждая из рассмотренных выше компаний сделала именно это и привела свои цепочки создания стоимости в соответствие с предложением стоимости, которые делает компания.

Walmart, Progressive и Edward Jones

Вернемся к нашему трио — компаниям, чьи предложения стоимости основаны на обслуживании клиентов, имеющих какие-то особенности. Рассмотрим их адаптированные цепочки создания стоимости и начнем с выбора действий. Следует выяснить, как решения остановить свой выбор на том или ином потребительском сегменте отличаются от решений, принятых соперниками, которые обслуживают другие сегменты.

Компания Walmart инвестировала в строительство торговых центров в малых городах, от которых до крупных было, возможно, четыре часа езды на машине. Другие компании, занимающиеся розничной торговлей со скидками, строили свои торговые центры в крупных городах. Сэм Уолтон хорошо знал территорию, на которой собирался работать. Он правильно предположил, что если цены в его магазинах смогут сравняться с ценами в крупных городах или даже стать ниже их, «люди будут отовариваться дома». Более того, многие рынки, обслуживаемые Walmart, были слишком узкими, чтобы поддерживать один крупный торговый центр. Это было существенным препятствием на входе в бизнес розничной торговли со скидками. Став первым, Уолтон смог упредить конкурентов и отбить у них охоту к вторжению на территорию, контролируемую Walmart, что дало компании время для адаптации к долгосрочным источникам конкурентного преимущества: способности ежедневно обеспечивать низкие цены на рынках, разбросанных по всей стране и даже за рубежами США. Страховая компания Progressive избрала в качестве объекта обслуживания клиентов, создававших особые трудности. Как превратить плохого водителя в выгодного клиента? Компания нуждалась в цепочке создания стоимости, отличавшейся от стандартной, существовавшей в страховой отрасли.

Во-первых, Progressive по-другому оценивала риски, создав для этого огромную базу данных и более точные индикаторы, позволявшие лучше прогнозировать вероятность ДТП. Компания использовала свой информационный банк для определения реальных рисков совершения аварий водителями, входившими в группу, которую другие страховые компании считали плохой. Среди водителей, задержанных за вождение в нетрезвом виде, обязательно есть люди, имеющие детей, и вряд ли они снова совершат подобное правонарушение. А сорокалетние владельцы «харлеев», скорее всего, уже не так часто садятся на своих стальных коней. Progressive использовала информацию такого рода, чтобы установить цены на страхование, при которых даже самые худшие из ее клиентов могли бы приносить компании прибыль. Таким образом, конкурентное преимущество Progressive начиналось с относительной цены (за сопоставимые риски).

Во-вторых, поскольку на дорогах всегда есть вероятность аварии, компания сосредоточилась на минимизации расходов, связанных с ними. Например, чем быстрее урегулировали предъявляемые страховщику требования, тем больше денег могла сэкономить Progressive. Цепочка создания стоимости в этой компании способствовала достижению такого результата во многих отношениях. Самым впечатляющим моментом стало оснащение портативными компьютерами микроавтобусов компании, выезжавших на места ДТП для проверки обстоятельств. В отрасли это не было обычной практикой. Таким образом, конкурентное преимущество Progressive содержало еще и компонент, снижающий относительные расходы компании.

Фирма Edward Jones, как и Progressive, тоже адаптировала цепочку создания стоимости в соответствии с особенностями своего сегмента клиентов — осторожных частных инвесторов, нуждавшихся в том, чтобы финансовые вопросы за них решал пользующийся доверием консультант. Доверие завоевывалось в процессе личных отношений, при которых между партнерами существует тесный контакт. Для обеспечения таких отношений с клиентами фирма инвестировала в создание целой сети удобно расположенных офисов, открыв очень много отделений в малых городах, пригородах и торговых центрах. В каждом отделении фирмы работал только один финансовый консультант, что стало уникальной для отрасли моделью. Edward Jones предпочитает брать на работу людей из других отраслей, выискивая специалистов, обладающих духом сообщества и предпринимательства. Фирма щедро расходует средства на обучение новых консультантов по своей консервативной линии продуктов (в основном инвестиции в «голубые фишки») и в духе своей политики «покупать и держать» (стратегия долгосрочного инвестирования).

Edward Jones оплачивает все действия, адаптированные под нужды избранных ею клиентов. Она отказывается от дохода, получаемого за счет более частого проведения сделок или за счет крупных инвестиций, дающих высокие доходы. По сравнению с другими брокерскими фирмами, Edward Jones несет более высокие затраты на обучение и аренду помещений. Но эти действия создают стоимость клиентов, готовых платить высокую премию (по 100 долларов за сделку по сравнению с 8 долларами, которые взимают дешевые брокеры) за личные контакты с пользующейся их доверием фирмой.

Цепочка создания стоимости в клинике «Аравинд»

Для основателей клиники «Аравинд» образцом для подражания стала компания McDonald's. Доктор Ви стремился проводить операции по удалению катаракты так же эффективно и стандартно, как McDonald's производит свои гамбургеры. И разработанная им система работает именно так. Пока хирург проводит операцию пациенту, на соседнем столе к операции готовят следующего. Закончив одну операцию, хирург сразу приступает ко второй, просто перейдя ко второму столу. Квалифицированный специалист не теряет ни минуты своего времени. Все находящиеся в операционной обучены выполнению стандартной процедуры. Все стадии процесса тщательно интегрированы, чтобы дать эффективный общий результат.

И результаты говорят сами за себя: в 2009–2010 годах в клинике «Аравинд» сделали около 5% всех офтальмологических операций, выполненных в Индии, причем эти 5% сделаны руками всего лишь 1% всех офтальмологов страны. Эти достижения похожи на достижения Генри Форда, которых он добился, создав поточную линию по сборке автомобилей модели Т. Той самой линии, которая сделала производительность рабочих компании Ford в пять раз выше средней по автостроительной отрасли. «Аравинд» сделала операции по удалению катаракты доступными за счет применения организационных элементов, использовавшихся Фордом для производства массового автомобиля, а именно: стандартизация действий; специализация труда и оборудования; поточное бесперебойное производство в больших объемах.

Способность клиники создавать стоимость определена моделью ее работы, но это еще не все. В конце концов, что хорошего в том, чтобы быть дешевым производителем на рынке, на котором даже низкая цена слишком высока? Доктор Ви принял решение взимать с платежеспособных пациентов плату, соответствующую рыночным ценам. Поскольку расходы у клиники гораздо ниже, чем у других больниц, каждый состоятельный пациент субсидирует бесплатное лечение двух неимущих людей. Такова, говоря весьма приблизительно, арифметика конкурентного преимущества «Аравинд».

Решения, принятые клиникой относительно цепочки создания стоимости, поддерживают способность привлекать платежеспособных пациентов, которых размещают в отдельном крыле здания, где им предлагают все современные удобства. Однако самое привлекательное в работе клиники — это качество медицинского обслуживания. В профессиональном отношении «Аравинд» вполне современное учреждение. Там разработан отличный курс обучения медицинского персонала и создан исследовательский институт, установивший связи с ведущими офтальмологическими центрами по всему миру. В больнице работают врачи мирового класса.

Читатель, понимающий, с какими проблемами сталкиваются обычно управляющие больниц, скорее всего, в недоумении покачивает головой. Как добиться от хирургов согласия на работу там, где к ним относятся как рабочим, стоящим у конвейера? Анализ пяти сил, действующих в от расли, показывает, что хирурги обладают всеми средствами давления на администрацию, от которой они обычно требуют сокращения рабочего времени, повышения зарплат и большей свободы. И все-таки «Аравинд» может сделать буквально непосильное — то, с чем американское здравоохранение до сих пор не справляется. В клинике отслеживают расходы, время и результаты, даже постоперационные последствия — короче говоря, все, что можно отследить и связать с работой конкретных врачей. Собранные данные используют, чтобы помочь врачам повысить эффективность работы.

И все-таки остается вопрос: «Как доктор Ви смог найти врачей, согласных на эти условия?» Во-первых, первыми сотрудниками больницы стали его родственники, которые просто не могли отказаться от сделанного им предложения. Во-вторых, доктор Ви построил организацию, которая предлагает два мощных нематериальных вознаграждения: профессиональное развитие и совершенствование (например, обширная подготовка, которую дает клиника своим сотрудникам, и профессиональные связи); бескорыстное служение и сострадание. У «Аравинд» есть миссия.

И как бы туманно это ни звучало, миссия клиники способствует ее конкурентному преимуществу вполне осязаемым, материальным образом. Ценности «Аравинд» позволяют привлекать и удерживать необходимых ей талантливых врачей и формировать их работу уникальным способом, идеально адаптированным к предложению стоимости. «Аравинд» предоставляет качественную офтальмологическую помощь по ценам, которые посильны любому, — вот ее предложение стоимости. Адаптированная к этому предложению цепочка создания стоимости превращает это обещание в стратегию.

Southwest Airlines — действия, адаптированные к предложению стоимости

Сравнение «Аравинд», движимой благородными помыслами, с любящей повеселиться Southwest Airlines может показаться несколько натянутым, но с точки зрения стратегии у клиники и авиакомпании много общего, и у них можно многому научиться. Обе организации обеспечивают устойчиво высокий уровень эффективности в очень сложных условиях, существующих в их отраслях.

Как и «Аравинд», Southwest Airlines создала культуру обслуживания, которая заставляет работать стратегию авиакомпании. Большую часть первых лет существования Southwest Airlines провела в юридических боях за свое выживание. Авиаперевозчики, работавшие тогда в Техасе, не хотели допускать на рынок конкурента, оказывавшего дешевые услуги, и использовали все юридические и политические средства, какие только можно было купить за деньги, чтобы не позволить самолетам Southwest Airlines летать. Эта борьба обострила чувство миссии в компании. В ней сложилась культура «воина», сражающегося за освобождение пассажиров из хватки отрасли, которая недружественно относилась к своим клиентам. Коллектив Southwest Airlines, как и коллектив «Аравинд», идет дальше. Хотя сотрудники авиакомпании — члены профсоюзов, они никогда не относились к ней враждебно и не стремились что-либо выиграть за ее счет (а такое отношение характерно для сотрудников других авиакомпаний). Подобный дух способствовал укреплению конкурентного преимущества Southwest Airlines, увеличивал удовлетворенность пассажиров и снижал относительные расходы. Так Southwest Airlines и «Аравинд» извлекают выгоду: первая — из увеличения пассажиропотока; вторая — из быстрого времени оборота пациентов.

Еще до того, как успех Southwest Airlines потряс отрасль пассажирских авиаперевозок, большинство авиакомпаний конкурировало одинаковым образом: копировало друг у друга звездообразные системы, структуры ценообразования, льготные программы для пассажиров, часто летающих их самолетами, и соглашения с профсоюзами. Southwest Airlines предпочла не следовать лучшим в отрасли методам. Некоторые из этих лучших методов были эффективными в конкурентной борьбе, а заодно удовлетворяли другие потребности. Вместо этого Southwest Airlines создала конфигурацию действий, подогнанную под достижение уникального результата. Традиционная авиакомпания, оказывающая пассажирам полный комплекс услуг, построена так, чтобы каждый мог попасть почти из любого пункта А в почти любой пункт Б. Чтобы совершать полеты во многие аэропорты и обслуживать пассажиров стыковочными рейсами, авиакомпании полного профиля используют звездообразные системы, в центре которых находятся крупные аэропорты. Чтобы привлекать пассажиров, которые хотят получить больше комфорта или услуг, такие авиакомпании предлагают билеты первого класса или бизнес-класса.

А чтобы создать удобства пассажирам, которые должны пересаживаться с рейса на рейс, авиакомпании традиционного типа согласовывают графики прилетов и отлетов, приема или обработки багажа. Поскольку некоторые пассажиры будут находиться в пути долгое время, традиционные авиакомпании, предоставляющие полный комплекс услуг, издавна кормят всех пассажиров во время полета.

Southwest Airlines, напротив, подогнала все свои действия под частые рейсы, совершаемые по определенным маршрутам по минимальной цене. Начать с того, что компания не кормит пассажиров, не дает им точно обозначенных мест в салоне самолета, не занимается перегрузкой багажа на другие рейсы и не предлагает услуги премиум-классса. Как мы видели в главе 3, все это способствует более быстрому прохождению пассажиров через турникеты на посадку, а также позволяет Southwest Airlines держать самолеты в воздухе более продолжительное время и обеспечивать частые вылеты меньшим количеством самолетов. Численность персонала, работающего на регистрации пассажиров, и персонала наземных служб меньше, но этот персонал работает более гибко и более производительно, чем соответствующий персонал других авиакомпаний.

Стандартизация парка самолетов повышает эффективность технического обслуживания. Поскольку сайты путешествий в интернете становятся популярным каналом распределения, большинство авиакомпаний бросились в абоненты таких сайтов (что стало плохим для структуры отрасли решением, заставляющим клиентов покупать авиабилеты лишь на основании цены). Но Southwest Airlines не последовала общей моде. Ее пассажиры покупают билеты непосредственно на сайте компании, обходя другие каналы. Такое решение позволяет ей избегать уплаты комиссионных за продажу билетов.

Я привела всего лишь некоторые факторы, которые определяют расходы и служат опорами конкурентного преимущества Southwest Airlines, позволяя компании обслуживать больше пассажиров в расчете на одного сотрудника, совершать больше вылетов и получать больше часов налета в расчете на один самолет. Компания отстаивает свою уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на адаптированной совокупности действий. На маршрутах, обслуживаемых Southwest Airlines, авиакомпании, предоставляющие полный комплекс услуг, никогда не смогли бы обеспечивать удобные полеты или работать за низкую цену.

Стратегическое позиционирование, особенно в тех случаях, когда оно предполагает высокую степень концентрации, порой считают «выкраиванием» ниши, что происходит якобы из-за ограниченных возможностей рынка. Иногда это оказывается правдой, но даже сверхсосредоточенные на обслуживании определенных сегментов рынка конкуренты могут быть очень крупными. Так называемая узкая ниша в истории развития Southwest Airlines революционизировала отрасль пассажирских авиаперевозок. И Southwest Airlines, и Enterprise Rent-A-Car, пример которой я привожу далее, стали лидерами в своих отраслях.

Цепочка создания стоимости в компании, сдающей автомобили в аренду

Уникальное предложение стоимости, которое делает Rent-A-Car, — возможность взять в аренду автомобиль в месте проживания — лишь часть истории успеха этой компании. Решения, принятые Rent-A-Car в отношении конфигурирования цепочки создания стоимости, объясняют ее конкурентное преимущество. Rent-A-Car способна обслуживать клиентов, стремящихся к дешевой аренде автомобилей, потому что может удовлетворить потребности этих клиентов с помощью иной конфигурации действий, сопряженных с низкими расходами. Стратегическая догадка этой компании заключалась в том, что ее особое предложение стоимости требовало цепочки создания стоимости, совершенно отличавшейся от цепочек создания стоимости, которые использовали компании вроде Hertz или Avis.

Другие компании, занимающиеся сдачей автомобилей в аренду, разместили свои офисы в дорогих помещениях, удобных для путешественников, например в аэропортах, на железнодорожных вокзалах или в гостиницах. Но Rent-A-Car не пошла по этому пути. Она предпочла маленькие, зачастую очень непритязательные офисы, разбросанные по территориям больших городов. Начало этой практике было положено, когда основатель Rent-A-Car Джек Тэйлор в 1957 году открыл свою крошечную контору по сдаче в аренду автомобилей в Сент-Луисе. Но по мере роста компании и появления у нее стратегии развивалась и ее стратегическая логика. Для человека, желающего взять в аренду автомобиль в своем городе, нет ничего более неудобного, чем необходимость отправляться для этого в аэропорт.

Можно ли быть дифференцированной компанией и в то же время нести низкие расходы?

В начале своей карьеры Портер выявил ряд концептуальных стратегий — фокусирование, дифференциация и лидерство за счет снижения издержек. Эти стратегии быстро стали одними из наиболее широко используемых инструментов в процессе принятия ключевых стратегических решений. Каждая из этих стратегий отражает базисный уровень последовательности, которой должна обладать любая эффективная стратегия. Фокусирование означает расширение или сужение круга клиентов и потребностей, которые обслуживает компания. Дифференциация позволяет компаниям получать надбавку к цене. Лидерство за счет снижения издержек позволяет компаниям конкурировать, предлагая относительно низкие цены. Эти широкие характеристики типов стратегии улавливают фундаментальные аспекты стратегических решений, важных в любой отрасли.

Одновременно Портер описал и общую стратегическую ошибку, которая стала известна как опасность «завязнуть в середине». «Завязнуть в середине» можно, когда компания пытается стать абсолютно «всем» для «всех» клиентов, и ее с одного фланга обходят лидеры по минимизации расходов, удовлетворяющие потребности своих клиентов по принципу «ровно столько, сколько нужно», а с другой стороны ее обходят конкуренты, проводящие стратегию дифференциации. Такие конкуренты лучше удовлетворяют клиентов, которые хотят получить больше (определенного, ценимого ими продукта).

Означает ли это, что компания не может быть дифференцированной и одновременно работать с минимальными издержками? И хотя это еще одно упорное заблуждение, но нет — не означает. Иногда в подтверждение этого ошибочного мнения приводят самую раннюю работу Портера, написанную примерно в 1980 году. Однако в 1990-е годы Портер продолжил совершенствовать свою концепцию связи между предложением стоимости и цепочкой создания стоимости, и его новые исследования должны были бы положить конец ложному пониманию его идей. Портер объясняет: «Когда доходишь до конкретных потребностей, видишь, что возможные варианты и/или комбинации решений намного сложнее. Концептуальные стратегии выделяют какую-то одну доминирующую тему стратегии, такую, как относительные расходы. Но эффективные стратегии интегрируют многие темы уникальным образом. Потребности клиентов редко одномерны, а потому стратегия, которая должна удовлетворить эти потребности, тоже не может быть одномерной. Когда в какой-то компании принимают решения, какие потребности (и каких клиентов) нужно обслуживать, и когда она адаптирует, подгоняет свою цепочку создания стоимости под эти решения, можно быть дифференцированной компанией и одновременно компанией, стремящейся к минимизации расходов и к фокусированию. Такой, как Rent-A-Car. Или компания, как Southwest Airlines, может быть и более удобной, и предоставлять дешевые услуги или товары, при этом не «завязнув в середине».

Все началось со случайного эпизода на самом раннем этапе истории компании, а потом стало предметом стратегического решения. Для клиентов, которых стремится обслуживать Rent-A-Car, места расположения ее офисов более удобны, поскольку находятся по соседству (в пределах 50 миль) с местами проживания 90% населения США. Аренда таких помещений обходится Rent-A-Car дешевле, что позволяет ей взимать за аренду автомобилей меньше, чем берут ее конкуренты. Только в 1995 году, более чем через тридцать пять лет после основания компании, Rent-A-Car открыла свой первый офис в аэропорту. В бизнесе по сдаче в аренду автомобилей легко заметить, что оптимальная конфигурация офисов, обслуживающих путешественников, очень сильно отличается от конфигурации офисов, обслуживающих местных жителей.

На самом деле конкуренция с положительной суммой результатов возможна именно потому, что большинство действий можно конфигурировать множеством способов. Компания Zipcar может вообще обходиться без офисов. Членство в этой компании платное, и компания располагает информацией о своих членах, что упраздняет всю обычную бумажную работу по оформлению аренды автомобилей. Технологии делают ненужным штат сотрудников, обслуживающих клиентов: члены компании делают заказы по электронной почте. Автомобили компании припаркованы в определенных местах, разбросанных по всей городской территории. Особые, оснащенные чипами электронные карты компании позволяют ее членам открывать именно те автомобили, которые они заказывали, и только в оговоренное время аренды. Установленные на ветровых стеклах приемопередатчики записывают реальные часы эксплуатации автомобилей, расстояния, которые они проехали за это время, и передают эти данные непосредственно на центральный компьютер по устройствам беспроводной связи. Zipcar делает аренду автомобиля столь же простым делом, как и получение наличных в банкомате.

Другие составляющие цепочки создания стоимости тоже подогнаны под основную задачу. Каждая компания, сдающая автомобили в аренду, должна конфигурировать свои парк автомобилей. Поскольку отпускники и командированные часто хотят арендовать особые модели машин (внедорожники или машины с откидывающим верхом), Hertz и Avis включают такие пользующиеся повышенным спросом модели в свои парки автомобилей. Местных жителей, арендующих машины в Rent-A-Car, устраивают менее престижные и более дешевые модели без «наворотов». Кроме того, эти люди меньше озабочены возрастом машины, что позволяет Rent-A-Car эксплуатировать автомобили дольше, чем это делают в компаниях, ориентированных на обслуживание путешественников. Zipcar строит свой бренд, эксплуатируя парк пользующихся популярностью машин вроде Honda Insight и BMW Mini, которые наносят меньший вред окружающей среде.

Для Zipcar сами машины, оснащенные модным логотипом компании, становятся своего рода передвигающимися рекламными щитами, сообщающими местным жителям о бренде компании. Zipcar также привлекает новых клиентов через партнерства со школами и компаниями. Rent-A-Car, действуя в соответствии со своим предложением стоимости, тяготеет к установлению отношений со страховыми компаниями и дилерскими центрами продажи автомобилей, что является еще одним способом снижения расходов самой Rent-A-Car. Напротив, Hertz привлекает новых клиентов из числа командированных и путешественников с помощью дорогой, рассчитанной на потребителей рекламы.

Если компания фокусируется на предоставлении особой стоимости разным группам своих клиентов (по Портеру, это и есть сущность стратегического позиционирования), перечисление отличий в цепочке создания стоимости может быть весьма обширным (см. рис. 3).

Рисунок 3. Любое предложение стоимости лучше всего выполняет адаптированная под это предложение цепочка создания стоимости

Пределы крайне важны

Решения, принимаемые в отношении предложения стоимости, ставят пределы тому, что будет делать компания. Пределы исключительно важны для стратегии, поскольку именно пределы позволяют адаптировать действия так, чтобы они наилучшим образом приносили клиентам обещанную стоимость. Адаптация действия возможна только тогда, когда есть пределы, когда компания не пытается стать всем для всех. Говоря иначе, пределы позволяют строить цепочку создания стоимости, отличающуюся от цепочек создания стоимости компаний-конкурентов, которые решили предлагать другую стоимость.

Решения, принимаемые в отношении предложения стоимости, ставят пределы тому, что будет делать компания.
Пределы исключительно важны для стратегии, поскольку именно пределы позволяют адаптировать действия так, чтобы они оптимальным образом приносили клиентам обещанную стоимость

Адаптированная цепочка создания стоимости — исключительно важный критерий, который следует применять к любой стратегии. Если одна и та же цепочка создания стоимости может с равным успехом создавать разные предложения стоимости, то они не имеют ни малейшего стратегического значения. Основой настоящей, жизнеспособной стратегии может быть только такое предложение стоимости, исполнение которого требует адаптированной под это предложение цепочки создания стоимости. И существование этой цепочки является первой линией обороны от конкурентов.

Открытие новых позиций — с чего начать?

Портер пишет: «Стратегическую конкуренцию можно мыслить как процесс открытия новых позиций, которые отваживают клиентов от существующих позиций или привлекают на рынок новых клиентов». При описании стратегии постфактум предложение стоимости становится логической отправной точкой, что я и сделала в этой главе. Но как на самом деле компании находят новые предложения стоимости? Поиск новых способов сегментации потребителей или обслуживания неудовлетворенных потребностей — одна из отправных точек. Но цепочка создания стоимости — уникальный комплекс действий, выполняемых вашей компанией, — столь же оправданная отправная точка. То, что делают компании, когда определяют свои «сильные стороны», на самом деле исключительно важно.

Рассмотрим пример Grace Manufacturing, маленькой семейной фирмы из штата Арканзас. Grace — не слишком известный бренд среди компаний, выпускающих кухонную утварь, но ее ведущий продукт, Microplane, славится у поваров как отличная терка для твердых сыров и придающих блюдам пикантный привкус цитрусовых. Microplane, за которым последовали десятки модификаций этого товара, создал новый сегмент клиентов в отрасли.

Интересна история открытия позиции Grace Manufacturing. Фирма по контракту производила стальные диски для принтеров, товар, который вот-вот должен был устареть вследствие развития технологий производства принтеров. Столкнувшаяся с грядущим исчезновением своего главного продукта Grace Manufacturing обладала главным активом — защищенным патентом процессом затачивания краев металлических лент, с помощью которого производили металлические ленты с острыми, как бритва, краями. Крис Грейс, ныне генеральный директор фирмы, вспоминает, как работал в семейной бизнесе, учась в старших классах школы: «В те времена, если человек работал на фабрике, вопрос не стоял так, что он порежется. Вопрос был в другом: когда он порежется. Мы понимали, что отлично производим острые предметы. И задумались над тем, какие предметы должны быть острыми». В фирме приняли решение производить инструменты для профессионалов — резчиков по дереву.

Терка Microplane была изобретена для установки на ножовочный станок. Но каким-то образом распространился слух о том, что компания делает великолепные кухонные инструменты. Поначалу основатель Grace Manufacturing Ричард Грейс был разочарован, узнав, как используют продукт его фирмы. Но сегодня Grace Manufacturing производит широкий ассортимент острых предметов для кухни, начиная с ножей для резки пиццы и заканчивая терками для шоколада. Более того, используя свою уникальную технологию производства острых предметов, фирма расширила ассортимент своей продукции за счет инструментов, которым ортопеды подтачивают кости или подготавливают бедренные суставы к установке имплантов. В этой истории главным является слова защищенный патентом. Grace Manufacturing не просто отлично делает острые предметы. С точки зрения стратегии, самым важным было то, что компания обладала уникальной способностью производить острые предметы.

Открытие новых позиций — акт творческий. У разных людей и организаций толчком к озарению могут быть разные обстоятельства. Ни один сборник рецептов и ни одна экспертная система не могут дать наверняка успешную стратегию. Стратегия, по определению, должна генерировать нечто уникальное и сопряжена с принятием решений, которые никому другому не придут в голову.

Таким образом, стратегия определяет способ конкурирования, который получает отражение в комплексе действий, создающих уникальную стоимость для конкретных типов применения или для определенного круга клиентов (или для того и другого одновременно). В большинстве отраслей может существовать много стратегически внятных предложений стоимости. Такое положение попросту отражает огромное разнообразие клиентов и потребностей и тот факт, что для максимально эффективного удовлетворения этих потребностей зачастую необходимы различные конфигурации действий. Даже если отрасль производит нечто такое, что выглядит однородным продуктом, Портер указывает на существование многих возможностей для дифференциации в первых и последних звеньях цепочки стоимости: в поставках, сбыте, сертификации, испытаниях, финансировании. Называю лишь немногие аспекты возможной дифференциации.

Хотя не любое действие должно быть уникальным, жизнеспособные стратегии всегда предполагают существенную степень адаптации действий. Чтобы обрести конкурентное преимущество, компания должна поставлять стоимость, несущую уникальные черты, и делать это посредством особой цепочки создания стоимости, которая отличается от всех прочих цепочек создания стоимости. Компания должна выполнять иные действия — не такие, как у остальных компаний, или выполнять те же действия, но по-другому.

Итак, предложение стоимости и цепочка создания стоимости — два ключевых измерения стратегического выбора — неразрывно связаны друг с другом. Предложение стоимости нацелено вовне, то есть на клиента. Цепочка создания стоимости собирается изнутри, то есть из действий. В сущности стратегия сводит воедино внешнее воздействие, выраженное в спросе, и внутренние факторы, выраженные в предложении.