Библиотека маркетолога

Факторы, оказывающие влияние на сделку

Алексей Слободянюк Глава из книги «Навигатор сделки: Практика стратегических продаж от А до... А»
Издательство «Альпина Паблишер»

Оказывающие влияние на сделку факторы делятся на несколько категорий. Есть те, что зависят от Продавца. Например, насколько его продукт хорош и нужен рынку, востребован, уникален, как много у него аналогов. Например, я знаю, что мой продукт — отличный, но сервисное обслуживание, осуществляемое моей компанией, хуже, чем у конкурентов. Влияет ли этот фактор на эффективность продажи? Безусловно! Покупатель может сказать: «Вы знаете, я в принципе был бы готов с вами работать, потому что ваши тракторы — замечательные, но я не знаю, где потом их качественно обслуживать!»

Вроде бы идею сотрудничества клиент купил, но денег тебе он в итоге не заплатит, потому что есть фактор, мешающий сделке осуществиться.

Поэтому «в зоне Продавца» нужно совершенствовать продуктовую линейку и заботиться о том, что с ней связано — о сервисе, сопровождении, дополнительных услугах.

Но бывает и так, что у Продавца все отлично: продукт замечательный, сервисное обслуживание тоже на высоте, ни претензий, ни проблем, да и стоит он недорого (дешевле, чем у конкурентов). То есть «на территории Продавца» все в порядке, но процесс продажи все равно стопорится. Потому что проблемы — «в зоне Покупателя». Может быть, у него реструктуризация, и руководители, занимающие ключевые посты, блокируют проект просто потому, что ситуация неустойчива и они не знают, сохранят ли они свои должности. Их главная задача сейчас — удержаться на своем месте. И пока они участвуют в корпоративных войнах, обсуждать с ними перспективы развития компании, что-то им предлагать — бессмысленно. Даже если такой руководитель тебя выслушает и скажет: «Да-да-да, нам это интересно, мы, конечно, об этом подумаем, соберем еще несколько совещаний и что-нибудь решим!», на самом деле он проект заблокирует и продолжит заниматься своими делами.

Из опыта

В зоне ожидания

Так сложилось, что наши контакты с участниками тренингов продолжаются и после того, как обучение заканчивается. Я даю им прямой номер своего телефона и адрес электронной почты, чтобы они могли позвонить или написать мне, если у них случится какая-нибудь неординарная ситуация в ходе продаж. Однажды мне позвонил сотрудник строительной фирмы, с которой у нас заключен контракт на обучение персонала, и спросил: «Алексей, а вы знаете, что сейчас происходит в нашей компании?» Я не знал.

Время от времени я провожу в этой компании тренинги и периодически звоню своим контактным лицам в ней — чтобы быть в курсе их потребностей. Нормальная ситуация — продавец отслеживает своего заказчика. Но тут вдруг раздается этот неожиданный звонок (вот он — внешний фактор!), и сотрудник строительной фирмы рассказывает: «Из нашей компании ушел топ-менеджер и увел с собой на новое место ключевого заказчика, на котором держался весь наш бизнес, поэтому сейчас все руководство озадачено тем, как сократить расходы. Бюджеты отчаянно режутся, под основными фигурами зашатались кресла, да и рядовые сотрудники уже смотрят, куда бы уйти». Я понимаю, что это сигнал: выходить к ним сейчас с вопросом об обучении бессмысленно. Поэтому я переношу этого клиента в «зону ожидания» до тех пор, пока ситуация не прояснится. Сколько это продлится — вопрос второй, но я понимаю, что сейчас неразумно «дожимать» этого заказчика, бесполезно звонить ему и убеждать, работать с возражениями. Есть мощный внешний фактор, и в этой ситуации его нужно просто учесть, чтобы выработать план своих действий.

Вот что такое стратегия — это умение адекватно оценить ситуацию, понять, какие факторы влияют на сделку, и, исходя из этого, выработать свою линию поведения.

Если ты знаешь, что у тебя есть отличный продукт, конкуренты «спят», а заказчик мечется по рынку в поисках поставщика, то не должен терять времени, рискуя упустить удобный момент. Ты должен прямо сейчас ему позвонить, предложить свой продукт и назначить встречу. Надо действовать очень быстро, очень напористо и очень эффективно.

Но если ты понимаешь, что на рынке большая конкуренция, а твой продукт далеко не самый лучший, то тогда стратегия будет другой — ты будешь действовать более осторожно. Ты будешь искать заказчиков, у которых нет большого опыта работы с поставщиками, требования которых к продукту ниже, и, возможно, в условиях дефицита времени, отведенного на сделку, они выберут тебя просто потому, что ты оказался ближе.

Если на этапе «А» (анализа) ты узнаешь, какие люди принимают решение о покупке, а на этапе «С» (стратегии) определяешь, какие факторы влияют на сделку, то, соединяя одно с другим, ты понимаешь:

  • как тебе сейчас себя вести (действовать напористо, агрессивно и быстро или немного подождать);
  • с кем из сотрудников Покупателя и как тебе общаться.

Учитывающий это Продавец успешен, потому что он не производит лишних движений, не назначает лишних встреч и не делает лишних звонков. Он не совершает глупостей, пытаясь «додавить» Покупателя в ситуации, когда делать это нет никакого смысла. Некоторые продавцы, начитавшись умных книжек по технологии «дожима» клиента, твердолобо «включают» эту технологию где надо и где не надо. Но без толку убеждать женщину выйти за тебя замуж, если она уже давно и счастливо замужем и у нее трое детей. Ты ее не уговоришь, даже если ты — Ален Делон. Надо четко представлять, где ты находишься и с кем общаешься. Поэтому технология «дожима» (ее описание будет дано позже) хороша, но надо понимать, в каких случаях ее применять.

Техники

В технике продаж есть две крайние точки. Одна из них — «мягкие продажи», когда мы интеллигентно, не напористо и не жалея времени собираем информацию о потребностях Покупателя, выстраиваем с ним долгосрочные приятельские отношения.

И еще ничего не предлагая, уже дружим с ним, ужинаем вместе, приглашаем покататься на лыжах за наш счет. Он еще ничего у нас не купил и пока не собирается, но мы готовы инвестировать время, силы, деньги в наше будущее сотрудничество.

В то же время существуют «жесткие», или «агрессивные», продажи. Они предполагают, что Продавец все время усиливает нажим, не давая Покупателю опомниться и буквально вынуждая его совершить покупку. Например, один известный банк, предлагающий в аэропортах свои кредитные карты, действует очень напористо и очень нагло. Так он действительно привлекает клиентов, и все бы хорошо, но есть одно «но» — этот банк плохо работает, и в итоге от него бегут. Поэтому данная, эффективная в общем-то, модель в указанном случае вызывает неприятие у окружающих.

Имеют ли право на жизнь «мягкие продажи»? Конечно!

Впрочем, как и «жесткие». Но помните, что это две крайности и, как любые инструменты, претендующие на универсальность, они не работают всегда и везде одинаково.

Рынок ушел, а вы остались?

На этапе стратегии мы должны проанализировать три главные «зоны»:

  • «зона Продавца» (это мы);
  • «зона Покупателя» (это наш клиент и все, что происходит внутри его компании: структура, лица, принимающие решения, «подковерные» игры и течения, потребности существующие и потенциальные);
  • «зона рынка» (это макрофакторы, окружающие Покупателя и Продавца).

Если ты не знаешь, что творится в отрасли Покупателя, не отслеживаешь тренды на данном рынке, то у тебя меньше шансов продать ему что-то. Надо четко понимать, чем окружена ситуация «я и Покупатель». Ты можешь пропустить момент ухудшения положения Покупателя на рынке, произошедшего по причине того, что его руководство не учло пару важных моментов и компания оказалась в аутсайдерах. В этой ситуации предлагать Покупателю что-то бессмысленно, потому что у него под ногами нет почвы.

Если ты прикоснешься к краю ртутного пятна, то оно примет другую форму. Представим себе, что рынок, наполненный деньгами, — это капля ртути. Она очень изменчива, подвижна и перемещается от самого легкого прикосновения. Если ты не меняешься сам и не отслеживаешь изменения рынка (за это отвечает маркетинговая служба, а маркетолог — это, по сути, нюх собаки, а не ответственный за изготовление фирменных ручек и логотипов), то может получиться так, что ртутный шарик уже давно откатился в сторону, а ты все пытаешься нащупать деньги на пустом месте. Нет их там уже давно!

Если Продавец вовремя поймет, что с этим Покупателем вести переговоры сейчас бесполезно, поскольку у него нет средств, то высвободившееся время он сможет потратить на работу с перспективным заказчиком.

Ты должен быть избирательным, чтобы на основе анализа факторов сформировать стратегическую линию.

Минус на минус дает… угрозу?

Не нужно изобретать велосипед, чтобы иметь возможность анализировать факторы. Все необходимое для этого уже придумано — есть такой эффективный инструмент, как SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, который используется для оценки факторов и явлений, оказывающих влияние на проект. Согласно данному подходу, все указанные факторы и явления делятся на четыре категории:

  • strengths (сильные стороны);
  • weaknesses (слабые стороны);
  • opportunities (возможности);
  • threats (угрозы).

Метод подразумевает определение цели проекта, а также выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его.

Мы снова рисуем таблицу. Все факторы, воздействующие на нашу сделку, мы делим на четыре группы, исходя из того, какое именно это воздействие — положительное или отрицательное, а также из того, в состоянии ли мы повлиять на этот фактор или нет (см. таблицу 1).

Таблица 1. SWOT-анализ

Положительные факторы — это обстоятельства, повышающие вероятность сделки (например, хорошие отношения с хозяином решения, давняя история сотрудничества с Покупателем, инновационность продукта).

Отрицательные факторы — обстоятельства, снижающие вероятность сделки (например, наличие сильных конкурентных предложений, плохой сервис Продавца).

Сильное влияние — факторы, которыми мы можем управлять, меняя характер их воздействия на сделку (например, поиск компромисса при определении условий сделки, инвестирование средств в сеть сервисных центров для повышения качества постпродажного обслуживания).

Слабое влияние — факторы, которые находятся вне зоны нашего влияния или на которые мы можем воздействовать косвенно и в очень незначительной степени (например, реорганизация в компании-Покупателе, ведущая к смене ролей в ЦПР).

Обратите внимание! Заполняйте таблицу очень вдумчиво, чтобы не ошибиться в оценке факторов и своей возможности влияния на них!

Заполнив таблицу, мы смотрим, в какой графе оказалось больше всего факторов, чтобы понимать, как действовать в сложившейся ситуации.

Тщательный анализ всех составляющих элементов ситуации, позволяющий увидеть, с одной стороны, свои возможности по развитию отношений с Покупателем, а с другой стороны — имеющиеся ограничения, это и есть ключ к построению эффективной стратегии взаимодействия с потенциальными клиентами.

Необходимо помнить, что препятствиями к сделке, равно как и ее катализаторами, может служить бесчисленное количество значительных и малозаметных факторов, таких как:

  1. В «зоне Продавца»:
    • качество и свойства продукта, предлагаемого Продавцом;
    • цена предлагаемого продукта и сроки его поставки;
    • качество, доступность и стоимость сервиса, предоставляемого Продавцом;
    • конкурентные преимущества Продавца;
    • наличие у Продавца максимально полной информации о Покупателе;
    • история отношений Продавца и Покупателя;
    • имидж, репутация, известность Продавца и т. д.;
    • опыт, знания, навыки людей, работающих в компании-Продавце;
    • партнеры (поставщики) Продавца;
    • процедура принятия решений, политика компании-Продавца.
  2. В «зоне Покупателя»:
    • рабочие и личные мотивы контактных лиц Покупателя;
    • состав участников ЦПР Покупателя;
    • действующие у Покупателя процедуры принятия решений о покупке;
    • отношение Покупателя к Продавцу;
    • отношение Покупателя к личности Продавца;
    • структурные, организационные изменения в компании-Покупателе;
    • действующие у Покупателя критерии выбора Продавца;
    • финансовая стабильность Покупателя;
    • наличие у Покупателя сформированной потребности в приобретении продукта;
    • наличие у Покупателя профессиональных знаний о приобретаемом продукте;
    • взаимодействие Покупателя с конкурентами Продавца;
    • политика Покупателя при выстраивании отношений с продавцами;
    • психологический климат и корпоративная культура Покупателя.
  3. В «зоне рынка»:
    • особенности рынка;
    • экономическая ситуация на рынке;
    • изменения на рынке;
    • спрос на предлагаемый Продавцом продукт;
    • конкуренты Продавца и привлекательность их предложений;
    • рыночные условия;
    • конкуренты Покупателя;
    • игроки рынка, воздействующие на Покупателя.

Как говорят специалисты по продажам, в продажах, как и на дороге, опаснее всего, когда знаков нет или их не видно. Обстановка на дороге все время меняется. Точно так же дополнительной сложностью в управлении факторами является возможное изменение ситуации в процессе взаимоотношений с Покупателем, смена обстоятельств, влияющих на заключение сделки, появление новых ресурсов и новых угроз.

Среди отрицательных факторов (потенциальных угроз сделке) можно выделить несколько особенно важных, контролю за которыми следует уделять повышенное внимание.

Потенциальной угрозой сделке во всех случаях являются:

  • любой участник ЦПР, с которым вы не установили личный контакт (может стать блокиратором);
  • плохо выстроенные отношения с кем-либо из участников ЦПР;
  • изменения в компании-Покупателе (могут привести к смене ролей в ЦПР, политик и процедур принятия решений о покупке, критериев выбора продавцов и т. п.);
  • новые лица в компании-Покупателе, близкие к ЦПР;
  • недостоверная или ненадежная информация либо отсутствие полной информации, необходимой для осуществления сделки;
  • несогласованность предложения Продавца с конкретными мотивами Покупателя;
  • «клановые войны» в компании-Покупателе;
  • взаимодействие Покупателя с конкурентами Продавца;
  • неудачно выбранные моменты для реализации определенной Продавцом стратегии;
  • оттягивание принятия решения о покупке кем-либо из участников ЦПР и (или) ожидание ими более выгодных условий.

Контролировать и проверять эти факторы необходимо в ходе всего процесса продаж. Успех сделки — это всегда прямой результат постоянной бдительности.

Обратите внимание! Перечисленные «сигналы об опасности» являются одновременно и угрозами, и указанием на ваши возможности, которые вы еще не учли. Вы можете устранять опасности, исследуя и используя сильные положительные факторы.

В результате распределения факторов по группам (ячейкам SWOT-таблицы) возникает стратегия — общее направление действий, позволяющее Продавцу управлять факторами для повышения вероятности заключения сделки.

Если у нас «все плохо», значит, надо сесть и подготовиться. Если ты вышел воевать с винтовкой, а у противника — танк, то очевидно, что тебя сомнут в первые же минуты боя. Поэтому, скорее всего, в этой ситуации тебе следует спрятаться в окопе и «пересидеть» опасность. А еще лучше вовсе не выходить на поле боя, пока должным образом не нарастишь свою мощь. И только вооружившись эффективным противотанковым оружием или собственным танком, отправляться на поединок с противником. Это стратегия? Стратегия! Назовем этот стиль «черепахой», потому что хотя мы и движемся, но делаем это очень медленно. То есть мы не выходим на рынок агрессивно, а улучшаем сервис, качество продукта, тренируем навыки продаж, совершенствуем бизнес-процессы. Мы работаем над собой и только потом «выстреливаем».

Но если у тебя, напротив, все замечательно, ты командуешь танковой дивизией, а в распоряжении противника только пехота, то, пока он тоже не вооружился как следует, тебе надо устремиться вперед, реализовав свое преимущество. Это тоже стратегия? Конечно! Только другая.

Заполнение таблицы SWOT-анализа как раз и позволяет понять, какую стратегию выбрать. Ты анализируешь факторы, из которых потом родится твоя тактика.

Личная эффективность

Ситуации неопределенности — риск или шанс?

Парадоксально, но, несмотря на то что в Интернете сегодня можно найти практически любые сведения, мы продолжаем жить в условиях информационного тумана. Неопределенность порождается как недостатком информации, так и ее избытком. А времени на принятие решения у делового человека становится все меньше и меньше.

Представьте себе двух купцов. Один сидит в Москве, другой — в Саратове. У них возникают общие дела. Что происходило в этом случае раньше? Столичный купец долго пишет письмо, тщательно формулируя каждую мысль, запечатывает его в конверт и отдает ямщику. Тот везет послание в Саратов на лошадях. Через несколько дней другой купец наконец открывает письмо. Читает, неспешно размышляет, как ему ответить. Пишет ответ, запечатывает письмо и тем же способом отправляет его в Москву. Между принятиями решений проходят недели три. Может быть, даже месяц. И разумеется, движение бизнеса тогда было медленным, развитие тоже медленным.

С появлением современных средств связи решения стали приниматься мгновенно. Появился вопрос, и я тут же отправил письмо по электронной почте. Через полминуты адресат уже открывает его, а через две минуты пишет мне ответ. То, на что раньше уходил месяц, теперь занимает считанные минуты.

И в этих условиях нехватки времени, когда от тебя требуют мгновенного ответа, тебе нужно принять единственно верное решение. Предварительно спокойно собрать информацию в полном объеме и объективно посмотреть на ситуацию почти не представляется возможным. Если тебе задают вопрос, ответа на который ты не знаешь, то ты должен оперативно найти информацию, изучить ее, проанализировать, сделать предположение и обозначить свою позицию.

В мире, где остро ощущается дефицит времени и переизбыток информации, успешными будут люди, способные выбрать правильный путь и принять верное решение интуитивно.

Японская игра го намного сложнее шахмат. Ибо в шахматах есть дерево вариантов и выигрывает тот, кто сумеет просчитать всю ветку. Но компьютер сейчас это делает быстрее, чем Гарри Каспаров1 , и соревноваться с ним бессмысленно, потому что комбинаторикой компьютер владеет лучше, чем человек. А в игре го как раз моделируются ситуации неопределенности — ситуации жизни. Камни, которые ты выставляешь на доску, — это твои поступки. И шаг, который ты сделал в начале игры, может кардинальным образом изменить ее ход в конце.

Начинается игра также с полной неопределенности. Ты можешь иметь в голове замысел и начать его реализовывать на доске, но противник может «испортить тебе всю малину». Игра го формирует стратегические способности для принятия правильных решений в условиях, когда ты не имеешь возможности просчитать, что задумал соперник. Это не является ценностью, это навык, которым нужно овладеть.

С помощью го я развиваю в себе способность совмещать интуицию и логику, сердце и разум. В этой великой, без преувеличения, игре есть конкретные сценарии, которые формируются в процессе игры. Ты понимаешь основной закон устройства вещей. И если ты постигаешь его, то тогда неважно, какая это ситуация — бытовая или деловая, поскольку в любой из них этот закон работает одинаково. По закону всемирного тяготения2 яблоко и железное ядро падают с одинаковой скоростью. Так и в го: задача — понять эти универсальные законы и «впитать» их. Их нельзя представить в виде списка, который можно вызубрить, или использовать в виде алгоритма либо матрицы. В этой игре нет стандартных вариантов ответа. Если в шахматах есть какие-то стандартные сценарии, то в го таких готовых схем нет. Ты волен делать то, что захочешь. Это твой выбор. И как ты будешь действовать, зависит только от тебя.

И еще несколько слов по поводу разума и сердца. Многие из нас водят автомобиль. В автомобиле есть мотор, который может выглядеть по-разному. Представим себе, что мы открыли капот и поставили перед дилетантом задачу: разберись, как устроен мотор.

Один человек выберет стандартный подход: возьмет гаечный ключ, разберет двигатель и увидит, что в нем есть поршни, вал, шестеренки и все они вместе заставляют автомобиль двигаться. Самостоятельно собрать двигатель этот человек вряд ли сможет, но в целом теперь он понимает, как тот устроен.

Другой человек посмотрит на выполнение задачи с точки зрения принципа действия: так… надо передать энергию взрыва на движение колес. Нужно залить что-то, что горит, и это поджечь. А для этого нужно создать условия — замкнутую камеру. Все остальное — как подается топливо и какое оно (керосин, бензин, дизельное) — это уже детали, все равно оно горит. И если такого человека попросят создать мотор, то он теоретически сможет собрать его из подручных средств. Если же человек не понял принципа действия, то шансов собрать двигатель у него нет.

В жизни все точно так же. Все психологические законы одинаково работают и при общении с клиентами или партнерами, и при общении с друзьями. Если ты достиг необходимого уровня понимания, то когда тебе скажут: «Мотор не заводится!», ты, даже не открывая капота, поймешь причину: или нечем поджечь, или нечему гореть. Либо нет искры, либо нет топлива. Все! То есть когда ты начинаешь искать проблему, ты точно знаешь, где именно ее искать.

Что такое интуиция и что значит «чувствовать сердцем»? Это когда ты знаешь основной закон и в ситуации отказа какого-то механизма сразу понимаешь, что могло случиться. И, не собирая нужной информации в полном объеме, предвидишь, как тебе действовать.

Вы владеете ситуацией или ситуация владеет вами?

Когда имеешь дело с препятствиями, то кратчайшим расстоянием между двумя точками может оказаться кривая.
Бертольд Брехт. Жизнь Галилея

SWOT-таблица — это не раз и навсегда застывшая форма. Вы можете менять ее конфигурацию. Вы владеете ситуацией, а не ситуация владеет вами. Это называется стратегическим управлением факторами сделки. Управление факторами сделки — это серия шагов, практические действия.

Составить план своих действий на основе SWOT-таблицы вам поможет таблица 2.

Таблица 2. Управление факторами

Итак, вам необходимо сделать следующее.

Исключить отрицательные факторы, на которые мы имеем сильное влияние. Например, цена моего продукта очень высока. Это мешает его продавать? Да! Я сильно влияю на этот фактор? Как производитель и продавец товара — конечно! Следовательно, рождается целая серия действий, направленная на то, чтобы сделать цену более низкой или соразмерной качеству продукта. Либо я меняю поставщиков комплектующих и снижаю его себестоимость, либо добавляю ему новое свойство, отчего он становится лучше, и тогда цена продукта выглядит адекватной, либо сокращаю персонал и расходы, тем самым снижая и цену. В общем, я что-то предпринимаю, чтобы исключить фактор завышенной цены.

Возможно также, что мой продукт — хороший, а вот сервис — плохой. Что можно сделать в этом случае? Повысить уровень сервиса. Поменять людей, технологию, техническое обеспечение или создать call-центр, чтобы улучшить обслуживание.

Использовать положительные факторы, на которые мы имеем сильное влияние. Такие факторы мы максимально усиливаем! Представим себе, что у нас все хорошо: продукт замечательный, команда отличная, сервис прекрасный — все это наши сильные стороны и наши огромные преимущества! Максимизация данного фактора означает, что путем массированной рекламы я буду подчеркивать на каждом шагу, какой у нас отличный продукт, какие креативные решения и какая квалифицированная команда.

Минимизировать отрицательные факторы, повлиять на которые мы не можем. Вспомним рассказанную выше историю про фармацевтическую компанию. Решение федерального правительства — серьезный фактор и при этом никак от меня не зависевший. Я мог только минимизировать его влияние, предложив клиентам решение, которого новые нормы не коснутся. Пусть и менее выгодное для меня.

К этому же типу факторов относится наличие сильного конкурента. Он мне мешает, но влиять на него напрямую я не могу (физическая расправа, нередко служившая способом решения подобных проблем в «лихие девяностые», конечно же, исключается).

Но я могу проанализировать преимущества конкурента и обойти его влияние. Если он предлагает лучшую цену, то я могу:

  • сделать цену на свой товар еще более привлекательной;
  • оставить цену без изменений, но наделить свой продукт дополнительными свойствами;
  • уйти на другие рынки, где у меня нет конкурентов.

Использовать положительные факторы, на которые мы влияем слабо. Наличие таких факторов — это очень хорошая ситуация. Например, отрасль рынка, в которой работает Покупатель, находится на подъеме, а это означает, что он усиливает команду, набирая дополнительный персонал. Этот фактор нужно просто использовать. Повлиять на него нельзя, но это и не нужно.

Или, допустим, я вижу, что в настоящее время активно развивается направление моделирующих игр, и понимаю, что их покупают. Следовательно, нужно не упустить эту возможность, разработать и выпустить на рынок аналогичный продукт!

Личная эффективность

Стратегии «вертолета» и «воздушного шара»

Каждый деловой человек думает о личной эффективности, об успехе и новых достижениях.

Я определил для себя две стратегии продвижения наверх. Неважно, в какой области — в карьере или бизнесе. Они называются «вертолет» и «воздушный шар».

У «вертолета» есть винт, который создает воздушную подушку и поднимает его корпус над землей. Если винт перестал вращаться, то вертолет падает. Как этот механизм выглядит в жизни?

Одни люди различными способами пытаются заинтересовать других, которые могут оказаться им полезны в будущем (в советские годы это называлось «нарабатывать связи»). И даже ничего из себя не представляя, а просто имея в друзьях «нужных» людей, ты можешь стать успешным, поскольку вхож в узкий круг, где тебя, вероятно, когда-нибудь заметят. Конечно, надо стремиться постоянно быть на виду, мелькать на всевозможных мероприятиях и просто «тусоваться». Это один из возможных путей наверх, но, на мой взгляд, не совсем правильный.

Правильный путь — это стратегия «воздушного шара». Для того чтобы взмыть в небо, тебе нужно кардинально измениться, став другим. Условно говоря, из вертолета, зависящего от исправной работы мотора и винта, ты должен превратиться в воздушный шар, наполненный гелием, который по законам физики, хочешь ты того или нет, будет поднимать тебя ввысь.

Ты — шар, а газ — это твоя внутренняя сущность, твой внутренний мир и, наконец, то дело, которым ты занимаешься, в котором хорошо разбираешься и которое выбрал по велению сердца. То есть дело, в котором ты — ас. Множество людей занимается не тем, чем должны заниматься в жизни. Человек, который нашел себя, по-моему, по сути — гений.

Твоя задача — сосредоточиться на своей внутренней сущности, которая будет поднимать тебя наверх. Тебе не придется хватать кого-то за рукавчик — это к тебе будут подходить с предложениями, понимая, что ты обладаешь конкретной, осязаемой ценностью. Ты демонстрируешь не атрибуты успеха, а сам успех, ведь он внутри тебя. Конечно, кто-то сверху может прижать воздушный шар к земле, если его сила больше, чем твоя. Но как только это давление ослабнет, твой воздушный шар, наполненный легким газом, вновь поднимется в воздух. И остановить его невозможно, ведь это закон природы.

Поэтому, безусловно, на первом месте в жизни должно быть дело, которым ты занимаешься. А чтобы твой шар всегда был наполнен газом, надо все время работать над собой.

Работа над собой — это развитие трех составляющих:

  • что — то, что ты делаешь;
  • как — то, как ты об этом говоришь и как ты доносишь это до людей;
  • кто — кто ты как личность.

Читай книги, общайся с умными людьми, посещай заведения, где собираются те, кто способен думать и делать выводы из пережитого (а не просто забил себе голову всевозможной и часто абсолютно бесполезной интеллектуальной ерундой), те, кто разбирается в своем деле и умеет об этом говорить. Потому что если ты — уникальный эксперт в своей области, но лежишь дома на диване и молчишь, то о тебе и твоем деле никто не узнает. Надо уметь еще и доносить нужную информацию до внешнего мира.

Все это вместе — стратегия «воздушного шара». Но если к воздушному шару добавить мотор и винт, как у вертолета, то тогда он будет двигаться на порядок быстрее. Винт и мотор — это продвижение. Конечно, на одном только пиаре далеко не уедешь. Как только люди поймут, что ты — пустышка, они заблокируют тебе контакты. Поэтому сначала надо накачать себя знаниями, построить внутреннюю структуру и только потом использовать продвижение как дополнительный локомотив, как дополнительную возможность.

Исходя из конфигурации четырех ячеек SWOT-таблицы, станет понятно, какими должны быть тактические шаги. Все просто, если на сделку влияет только один фактор. Но у нас, как правило, их целая совокупность! И нам нужно проанализировать все факторы, попавшие в SWOT-таблицу, и поработать с каждым из них.

Как это делается?

Допустим, я имею следующую совокупность факторов:

  • высокая цена продукта;
  • плохой сервис;
  • необученный персонал;
  • сильные конкуренты;
  • неизвестность моей компании на рынке;
  • слабый пиар.

На все эти факторы, кроме наличия сильных конкурентов, я способен воздействовать. С учетом этого я должен выполнить следующие действия:

  • усовершенствовать продукт;
  • улучшить сервис;
  • заказать обучение персонала;
  • вложить деньги в рекламу для повышения уровня узнаваемости моей компании на рынке;
  • сделать маркетинговый анализ рынка с целью изучения конкурентов, чтобы понять, почему они сильнее меня (пока я этого не пойму, двигаться дальше смысла нет, это будет неэффективно).

Таким образом, один внимательный взгляд на совокупность факторов автоматически рождает план тактических шагов, которые гарантированно приведут меня к нужному результату. Наша задача — таким образом поработать на этапе тактики, чтобы все факторы, которые нам мешают, оказались в положительной зоне SWOT-таблицы. Если даже мы не можем изменить степень своего воздействия на них, то можем изменить характер их влияния. То есть сделать так, чтобы минусовой фактор стал плюсовым.

Если у меня и так все «в плюсе» — прекрасно! Тогда я, не раздумывая, «бросаюсь в бой» и продаю свой продукт без проблем и препятствий. Но так не бывает. Это идеальная картинка. В реальности всегда есть что-то, что мне мешает.

Вот, например, есть у нас корабль. Мы плывем со скоростью пятнадцать узлов. Вроде не быстро и не медленно, но конкуренты двигаются со скоростью двадцать узлов. С нашей скоростью мы их точно не обгоним и приз не возьмем. Следовательно, надо что-то менять.

Начинаем анализировать ситуацию.

Хорошая ли у меня команда? Отличная! Значит, это положительный фактор, который надо использовать! Прекрасно! А что с самим кораблем?

Корпус старый, ниже ватерлинии зарос ракушками, которые мешают двигаться. Можем ли мы влиять на этот фактор? Можем! Поставим наше судно в док и почистим ему днище и борта. Винт слабый и маленький. Значит, требуется помощнее. Отлично! Проблему с винтом решили. Этот фактор — в зоне нашего влияния.

Идем дальше. Корабль, как известно, плывет по воде. Оказывает ли вода сопротивление? Конечно! И повлиять на это мы не можем. Но мы можем этот фактор обойти. Как? А мы установим на корпус нашего корабля подводные крылья, которые приподнимут его над водой и позволят увеличить скорость. Кстати, если мы с помощью крыльев преодолеем сопротивление внешней среды, то, возможно, тогда нам и винт менять не придется. И, наконец, двигатель у нашего корабля явно плохой. Решаем, что будем делать: менять его или ремонтировать…

То же самое и в бизнесе. Факторы, которые нам мешают, но от нас не зависят (аналогичные сопротивлению воды), мы обходим. На факторы, поддающиеся нашему влиянию (такие, как маленький винт или плохой двигатель), воздействуем (меняем винт, ремонтируем двигатель). Если команда плохая, то, значит, надо ее обучить. Если хорошая — использовать. Но не забывать об очевидном: если у тебя прекрасная команда и гнилое судно, то быстрее плыть ты все равно не сможешь, как бы матросы ни старались.

Кстати, о слове «если». Это очень значимое слово. Один и тот же фактор в разных ситуациях может играть разную роль. Расположение коня в углу шахматной доски может быть как хорошим, так и плохим обстоятельством. Если вокруг — слабые фигуры, то это положительный момент, если сильные — отрицательный. Поэтому факторы и условия надо рассматривать в контексте ситуации.

Например, ваш конкурент предлагает товар, аналогичный вашему, по более высокой цене. Почему? Высокая цена в подобной ситуации — это глубинная бомба, поскольку непонятна причина установления такой цены. Казалось бы, эта информация касается вас только косвенно и даже вам на руку, но за этим фактом кроется много работы! Будьте начеку! Держите этот фактор в своем поле зрения и будьте готовы на него немедленно отреагировать. Если конкурент вдруг снизит цену, будьте готовы дать цену выше.

Обратите внимание! При управлении факторами ищите различные способы снижения угроз и использования возможностей. Рассматривайте каждый положительный фактор с точки зрения того, какую конкретную возможность он дает для продвижения сделки. Это ваш мощный ресурс! Опирайтесь на ваши стабильно сильные позиции. Но не забывайте о том, что ваши конкуренты точно так же, как и вы, все это время работают с отрицательными и положительными факторами и ищут способы усиления своих позиций.

Мини-практика

Управление факторами

Предположим, что один из руководителей Покупателя настаивает на сжатых сроках внедрения решения. Но, в отличие от конкурентов, вы не можете сократить сроки, так как они обусловлены технологическими процессами, которые не подлежат изменению. Но при этом вы можете предложить специальные условия для VIP-клиентов и новые методы быстрого обучения пользователей. Кроме того, известно, что у этого руководителя выражена потребность в признании.

Проанализируйте факторы, влияющие на данную сделку, с помощью SWOT-таблицы. Как вы будете уменьшать угрозы, использовать возможности, усиливать сильные стороны и исключать слабые стороны?

Обратите внимание! Подход к управлению факторами в реальной сделке должен быть предельно тщательным и конструктивным. Даже формулировки, описывающие ваши конкретные шаги при работе с тем или иным фактором, должны быть максимально подробными. Если вы решите «уменьшить угрозу» путем «оказания давления на генерального директора», то это вам вряд ли поможет. Если вы выражаетесь настолько абстракт но, то, скорее всего, и сами до конца не понимаете, как это сделать. Вы должны сформулировать мысль предельно конкретно: «Попросить руководителя производства продемонстрировать генеральному директору, как именно быстрые технологические изменения нанесут вред системе и производству, и тем самым показать, почему наши сроки оправданны».

Стратегия: знаки дорожного движения

После корректировки таблицы SWOT-анализа, учитывающей проведенную работу по уменьшению угроз, результаты поиска новых возможностей и усиление слабых мест, у вас получится определенная конфигурация факторов, которая и будет вашим руководством к действию. Каждой из таких конфигураций соответствуют основные стратегические направления поведения в конкретной ситуации.

Вариант «Вперед, в атаку!» (см. таблицу 3). Название этого варианта говорит само за себя. Оно свидетельствует о необходимости активных наступательных действий. Нам ничто не мешает двигаться навстречу Покупателю. Все участники ЦПР — на нашей стороне, продукт у нас — хороший, цена — подходящая, сервис — отличный. Побуждайте лиц из ЦПР к конкретным обязательствам! Быстро продвигайтесь к сделке! Дожимайте!

Таблица 3. Вариант «Вперед, в атаку!»

Вариант «Ныряйте глубже!» (см. таблицу 4). Скорее всего, вы проанализировали не все факторы, относящиеся к внешней ситуации. Судя по всему, за рамками исследования остались факторы, на которые вы не влияете. Получилась однобокая картина. Вы подумали, что вы всемогущи и обладаете сильным влиянием на все факторы. Но давайте будем реалистами — не все зависит от вас. Тщательно проверьте, не упустили ли вы чего-нибудь из виду. Не потеряли ли чувство реальности? Все ли угрозы учли? Исключите слабые стороны, затем максимизируйте сильные стороны.

Проработайте личные мотивы лиц из ЦПР.

Таблица 4. Вариант «Ныряйте глубже!»

Вариант «Фортуна любит смелых!» (см. таблицу 5). Противоположная ситуация — вы чересчур не уверены в себе. Вы считаете, что ни на что не влияете, что все в этом мире уже поделено. Поэтому вы словно делаете шаг на минное поле с мыслью: «Скорее всего, я взорвусь, но деваться некуда, план поджимает». То есть робко отправляетесь на верную гибель. Не надо пессимизма! Даже если факторы сделки слабо поддаются вашему влиянию, вы в любом случае ничего не теряете. Рискуйте!

Таблица 5. Вариант «Фортуна любит смелых!»

Вариант «Рассеивайте туман!» (см. таблицу 6). Налицо взгляд на вещи с позиции пессимиста. Опять виден неглубокий анализ, следствием которого является мысль о том, что «все плохо». Покупатель — вредный, ваше начальство тоже. Но надо посмотреть на эту ситуацию с другого ракурса и увидеть преимущества в том, что вы посчитали недостатком. Начальник вредный? Да просто он требовательный! На самом деле он от вас результата хочет, а это вам же на пользу. Скорее всего, не так уж все и плохо.

Если все факторы оказались в числе отрицательных, не торопитесь с выводами! Вы можете наломать дров. Да, сейчас Покупатель работает с вашими соперниками, и у вас нет конкурентных преимуществ, вы не видите возможностей изменить положение дел. Но это не приговор! Исследуйте ситуацию заново. Прежде всего выявите слабые стороны конкурентов и используйте приведенную выше технику «Отстройка от конкурентов». Соберите дополнительную информацию. Ищите возможности поддержки сделки среди лиц из ЦПР, с которыми вы не установили контакт. Повышайте свою стоимость в глазах Покупателя.

Таблица 6. Вариант «Рассеивайте туман!»

Вариант «Усиливайте натиск!» (см. таблицу 7). Посмотрите, какая интересная картина! У нас много факторов «в плюсе»: отличная цена, хороший продукт, прекрасные отношения с Покупателем. Но в то же время у нас очень сильный конкурент. У него тоже хороший продукт и привлекательная цена. У него тоже сильные позиции и компания такого же масштаба, как наша. По сути, идет нечто вроде соревнования по армрестлингу. Противник мощный, но и вы — не слабак, а победить его можно только силой. Поэтому этот вариант так и называется — «Усиливайте натиск!».

Максимально используйте приобретенные навыки продаж. Усиливайте ваше предложение за счет его привязки к рабочим и личным мотивам ваших «агентов влияния». Задавайте им вопросы, задействуйте их интересы по максимуму. «Дожимайте» сделку! Не снижайте темп!

Таблица 7. Вариант «Усиливайте натиск!»

Вариант «Стиль "черепаха"» (см. таблицу 8). Обратная ситуа ция. Есть заказчик с несколькими миллионами долларов в кармане, и ему нужно комплексное решение. Возможность? Возможность! Но у нас есть существенный минус — недостаточные мощности нашего производства. Есть объективные факторы, которые мешают быстро осуществить проект. Или, например, есть банк с потребностью в нашем продукте и обширной инфраструктурой. Он готов купить наш продукт, если мы обеспечим ему адекватную сервисную поддержку. А мы понимаем, что сервис у нас так себе. И если мы предложим им наш плохой сервис, то у нас будут большие проблемы. Поэтому в данный момент наша главная задача — тщательно и никуда не торопясь устранить свои слабые места, держа сделку с банком в фокусе своего внимания.

Но пока мы эту ситуацию не проработаем, идти вперед опасно. Нужно двигаться осторожно, поступательно. Сначала ликвидировать свои слабые стороны. Затем использовать возможности. Контролировать каждый шаг. Усиливать свои позиции. И во всех ситуациях необходимо стремиться к тому, чтобы в вашей SWOT-таблице выстраивался вариант «Вперед, в атаку!».

Таблица 8. Вариант «Стиль "черепаха"»

Обратите внимание! Рассматривая и выбирая стратегические направления действия, сопоставляйте их с возможным поведением конкурентов. Учитывайте его, оценивая свои поступки и планируя дальнейшие шаги. Вряд ли вы обладаете точной информацией о намерениях и маневрах противника, поэтому, определяя стратегические направления действия, не следует его недооценивать!

Все время задавайте себе вопросы:

  • все ли угрозы сделке находятся под контролем?
  • использую ли я весь потенциал возможностей?
  • исключил ли я влияние всех слабых сторон?
  • нашел ли я способ максимизировать сильные стороны?

Помните — единого для всех рецепта нет!

Шансы поданы!

Очень часто мы боимся конкуренции, считаем, что уже все сложилось, все заранее известно. А вот и не факт! В реальной жизни мы имеем дело с разными компаниями, разными решениями, разными людьми, разными характерами, да и сами ведем себя по-разному. И это освобождает нас от терзаний, связанных с неуверенностью. Конечно, бывает так, что все «подступы» к Покупателю плотно заняты «особо приближенными» компаниями и даже гениальным продавцам к нему не пробиться, потому что конкуренты бдительно охраняют территорию. Если вы не являетесь членом этого клана, то вам не продать такому Покупателю свое решение. Но таких территорий не очень много даже в государственных корпорациях. Все меняется рано или поздно. Сегодня одна ситуация, завтра другая.

Есть отрасли и рынки, где все друг друга знают, а отношения давно сложились. Случайных людей тут нет, и невозможно, чтобы кто-то вдруг выскочил «из ниоткуда». Многое в этом взаимодействии настолько прозрачно, что даже Покупатель может стать заложником ситуации. Например, он давно сотрудничает с определенным поставщиком. Тот решал свои задачи хорошо, но что-то у него случилось. Может быть, целый департамент ушел в другую компанию. Словом, позиции надежного поставщика ослабли, и Покупатель понимает, что нынешний уровень предоставляемого им сервиса его не устраивает.

Перед Покупателем — дилемма: конечно, отношения хорошие и проверены временем, но необходимость решения задачи тоже никто не отменял. И выполнять ее надо качественно, ведь у Покупателя свой интерес, свой бизнес. Поэтому у конкурента такого поставщика всегда есть возможность заявить о себе, видя, что тот сдал свои позиции.

Подобные ситуации возникают регулярно, рынок очень подвижен. Поэтому ваша задача — обязательно мониторить рынок, быть в курсе происходящего! Кроме того, бывает и так, что сегодня Покупатель говорит «нет», завтра — «нет» и послезавтра тоже отказывает. Через месяц, два, полгода тоже не хочет с вами работать. А через год вдруг что-то кардинально изменилось, и он резко разворачивается в вашу сторону. Картина факторов стала совсем иной.

Поэтому и говорят, что выигрывает тот Продавец, которого не сломает и тысяча отказов. Такой Продавец сможет дождаться изменения ситуации…

Итак, стратегия наконец определена, а это значит, что мы можем перейти к практическим действиям.

1 Гарри Кимович Каспаров (род. в 1963 г.) — советский и российский шахматист, тринадцатый чемпион мира по шахматам (с 1985 г.). В 1985–2006 г. практически непрерывно единолично возглавлял рейтинг шахматистов Мировой шахматной федерации (ФИДЕ). В 1997 г. состоялся шахматный поединок между Гарри Каспаровым и компьютером Deep Blue фирмы IBM, в котором последний одержал победу. Впервые в истории компьютер выиграл матч у чемпиона мира по шахматам, хотя результаты этой игры впоследствии и ставились под сомнение.

2 Закон всемирного тяготения — один из универсальных законов природы, открытый в XVII в. английским физиком и математиком Исааком Ньютоном (1643–1727). Согласно закону всемирного тяготения, все материальные тела притягивают друг друга, причем величина силы тяготения не зависит от физических и химических свойств тел, от состояния их движения или свойств среды, в которой они находятся.

Версия для печати