Энциклопедия маркетинга

Правда ли, что привлечь нового клиента в пять раз дороже, чем удержать старого? Правда ли, что лояльные потребители реально помогают продвигать компании, которые им понравились? Правда ли, что долгосрочные клиенты более выгодны, чем краткосрочные? Правда ли, что «компании нужны счастливые сотрудники, чтобы получить удовлетворенных клиентов»? Если следовать логике авторов новой книги о маркетинге лояльности, то ответ на все эти вопросы – «нет».

Профайл
Ipsos Loyalty – подразделение исследовательской компании Ipsos, которая занимает лидирующие позиции на рынке маркетинговых исследований США и Канады. Компания известна своими исследованиями, проводимыми для новостной службы Associated Press.

В середине сентября команда исследовательской фирмы Ipsos Loyalty представила публике свою книгу «Маркетинг лояльности: обманчивые стратегии, которые выведут вас из бизнеса, и проверенные тактики, которые работают по-настоящему». В ней ведущие исследователи компании бросают вызов общественному мнению и разоблачают целых 53 мифа из области управления лояльностью потребителей.

«Буквально все, что нам рассказывалось о связи между лояльностью потребителей и финансовыми результатами деятельности – ахинея», - утверждают авторы. – «Неприятная правда о лояльности потребителей состоит в том, что путь, которым она приводит к росту и повышению прибыльности, гораздо более тернист, чем нас заставляли думать. Неверно направленная программа лояльности может привести к тому, что компания сохранит не тех клиентов, каких стоило бы, и, по иронии судьбы, только уменьшит свою прибыльность. Слепая погоня за лояльностью клиентов в лучшем случае выльется в неправильное использование ресурсов бизнеса. А в худшем – это готовый рецепт получения финансовых убытков».

Что ж, теперь менеджеры во всем мире смогут узнать, какие именно из распространенных стратегий по удержанию клиентов не приведут их бизнес к успеху, а даже наоборот, наверняка выльются в бездарную трату бюджета. А заодно – с удовольствием для себя обнаружат, что не всем универсальным утверждениям о закономерностях потребительской лояльности следует верить.

Возьмем, например, аксиому о том, что неудовлетворенный клиент никогда не вернется в компанию, где его плохо обслужили. Раньше она не требовала доказательств. А исследователи Ipsos Loyalty пришли к выводу, что это – типичное заблуждение (в списке распространенных мифов фигурирует под номером 21).

Происхождение этого заблуждения удалось определить. В свое время Федеральное управление США по делам потребителей по итогам проведенного для него исследования заявило, что «91% неудовлетворенных клиентов никогда не вернуться за покупкой в обидевшую их компанию». Но авторы из Ipsos Loyalty относятся к этому выводу с иронией: «Это утверждение… похоже на старую шутку о рождении детей: если мужчины и женщины были бы одинаково способны родить ребенка, тогда ни в одной семье не было бы более троих детей (имеется в виду, что мужчина никогда не решился бы родить во второй раз)», - говорят Тимоти Кейнингхэм, Терри Вавра, Лерзан Эксой и Генри Валлард.

В общем, время лечит многие раны, и в том числе те, что были вызваны невежливым и некачественным обслуживанием или неудачной покупкой. По словам авторов «Маркетинга лояльности», это доказывает простая математика. Представим себе, что условный бакалейный магазин во время каждого визита полностью удовлетворяет потребности 99% своих клиентов, а периодичность повторных посещений составляет 1 раз в неделю. Казалось бы, 1% неудовлетворенных посетителей - крошечный показатель. Но посчитав, сколько клиентов должен потерять магазин с течением времени, можно прийти к самому неутешительному выводу: на 52-й неделе шоппинга в магазин вернется на 40% меньше покупателей, чем на 1-й (см. расчеты в таблице №1). А что будет, если количество удовлетворенных посетителей окажется значительно меньше? К счастью, закон, выведенный Федеральным управлением по делам потребителей, в реальной жизни не работает.

Авторы книги призывают маркетологов расстаться и с куда более приятными мифами. Например, с тем, что покупатели, которые остаются с компанией надолго, покупают больше. Для того, чтобы разобраться, где кроются корни этого заблуждения, исследователи возвращаются к распространенной классификации потребителей на три группы в зависимости от их прибыльности. Это:

1. Желательные клиенты – то есть те, кто приносит наибольший доход,
2. Безубыточные клиенты – те, кто обеспечивает минимальный приемлемый уровень прибыли, но при этом помогает создать некую критическую массу потребителей компании,
3. Дорогостоящие клиенты – те, кто требует таких больших издержек на обслуживание, что в конечном итоге не оправдывают сделанными покупками расходы на свое содержание.

«В большинстве компаний простой анализ всех потребителей, взятых в определенный момент времени, покажет, что «желательные клиенты»… обычно являются потребителями, имеющими длительные отношения с компанией», - отмечают авторы. – «Однако ощущение того, что «желательные клиенты» надолго остаются с компанией, главным образом объясняется тем, что их коллеги из группы «дорогостоящих клиентов» … значительно чаще склонны к смене вендоров, сокращая тем самым период своего взаимодействия с фирмой. Таким образом, очевидно более высокая ценность долгосрочных потребителей – это артефакт. «Желательные клиенты» много тратят в начале, но их желательность не увеличивается со временем».

Еще одним несостоятельным мифом следует признать то, что лояльные клиенты не так дороги в обслуживании, как нелояльные. По мнению исследователей, одним из источников этого заблуждения является феномен, подмеченный Брюсом Дулином Гендерсоном (Bruce Doolin Henderson), основателем Boston Consulting Group, и получивший название «кривой опыта». Эффект «кривой опыта» заключается в том, что при производстве продукции в больших, измеряемых миллионами штук количествах падает ее стоимость, а сами компании-производители становятся мастерами своего дела.

Второй источник заблуждения – движение по управлению качеством, развернувшееся в 80-е и 90-е годы прошлого столетия. Тогда производители обнаружили, что улучшение качества производства позволяет сэкономить больше, чем требуется для оптимизации производственных операций.

Оба явления постоянно подтверждали свою действенность в производственных процессах. В результате, специалисты сочли логичным перенести их в область процессов, связанных с обслуживанием клиентов (не следует забывать, что изначально концепции удержания клиентов возникли на почве улучшения сервиса). Так, 15 лет назад в журнале Harvard Business Review появилась статья под названием «Нулевые потери: качество приходит в область сервиса». Авторы статьи, Фредерик Ф. Рейчхелд и В. Ерл Сассер, утверждали, что лояльность клиентов приводит к сокращению расходов компаний, а операционные издержки на содержание приверженных клиентов снижаются с течением времени. Почему? Логика экспертов состояла в том, что по мере того, как компания набирает опыт общения со своими постоянным клиентами, она начинает обслуживать их более эффективно.

Кейнингхэм, Вавра, Эксой и Валлард признают, что, на первый взгляд, это утверждение звучит очень правдоподобно. И все-таки они с ним не согласны. «В известных исследованиях, проведенных Вернером Дж. Рейнартцом (Werner J. Reinartz) и В. Кумаром (V. Kumar), ни одна из компаний, участвовавших в трекинге, не продемонстрировала последовательно, что лояльные клиенты более экономичны в обслуживании, чем краткосрочные. Единственная корреляция, которую они смогли обнаружить, была в секторе hi-tech-услуг, и здесь лояльные клиенты были дороже в плане сервиса…».

Авторы подвергают сомнению и один из самых популярных в профессиональной среде мифов о том, что привлечь нового клиента дороже, чем удержать старого. Заблуждение, об источниках сложно судить достоверно, получило большое хождение в начале 90-х, хотя первые упоминания о нем можно встретить в научных работах, относящихся к 80-м годам прошлого века! Красивая идея была с легкостью подхвачена и растиражирована авторитетными журналами и писателями. И оказалась на редкость живучей.

Даже скепсис авторов «Маркетинга лояльности» вряд ли поможет изжить ее полностью. Однако профессионалам стоит обратить внимание на аргументы, которые приводят эксперты Ipsos.

Например, следует обратить внимание на то, что это утверждение игнорирует концепцию жизненного цикла товаров и услуг. Между тем, когда продукт находится на начальном этапе своего развития, а также в период его роста, расходы на привлечение потребителей должны быть существенными. Напротив, когда продукт переходит в стадию упадка, увеличиваются затраты на сохранение существующих клиентов. Только в период «зрелости» продукта соотношение затрат на приобретение и удержание клиентов может колебаться.

Обсуждая другие факторы, которые придают достоверности идее об удержании клиента, авторы особо останавливаются на следующем: «Фактор Х, который обеспечивают этому мифу некоторое правдоподобие, - это издержки, связанные с рекламой и промоушном. Хотя считается, что это огромные затраты, которые, мягко говоря, превосходят расходы на содержание существующих клиентов, в этом предположении есть одна фатальная нестыковка: реклама и промоушн – это не просто средство привлечения новых клиентов. Большая часть рекламы нужна для того, чтобы укрепить имидж бренда и поддержать осведомленность о бренде среди уже существующих потребителей», - отмечают эксперты. – «И когда некоторые фирмы в целях продвижения на короткое время позволяют себе торговлю в убыток, лишь бы привлечь новых клиентов низкими ценами, такими промо-акциями пользуются не только потенциальные, но и существующие потребители». Вот и получается, что сопоставление расходов на приобретение клиентов и их удержание чаще всего делается некорректно – в сторону неправомерного увеличения расходов на привлечение потребителей.

Развенчивая недоказанные правила и неэффективные методы работы с клиентской базы, авторы из Ipsos Loyalty не забыли добавить немного позитива. Очертим несколько действенных стратегий для тех, кто хочет построить свою работу с клиентами на разумных началах.

1. Не приступайте к программам маркетинга лояльности, пока проведена процедура сегментирования вашей клиентской базы и отбора наиболее привлекательных потребителей.
2. Для того, чтобы лояльность потребителей созрела по-настоящему, требуется больше времени, чем привыкли уделять управленцы, однако планирование и терпение – необходимые составляющие успеха.
3. К сожалению, сегодня большинство программ лояльности имеют перекос в сторону интересов компании. Стоит помнить: чтобы стимулировать лояльность, нужны взаимовыгодные проекты.
4. Цепочка перехода от лояльности к прибыли очень сложна и извилиста. Вам нужно изучать модели ответных действий потребителей, которые характерны для вашего рынка.
5. Удовлетворенность и лояльность сотрудников имеют значение, но следует признать: удовлетворенность и лояльность клиентов иногда случаются и в отсутствие этих важных факторов.
6. Лояльность потребителей и имидж бренда – это явления, которые не существуют независимо друг от друга. Ими нужно управлять в рамках общей стратегии.

Таблица №1.
Если бы миф №21 был правдой, то магазин, хорошо обслуживающий 99% своих клиентов, через 52 недели работы остался бы без 40% своей постоянной клиентской базы.

Версия для печати