Энциклопедия маркетинга

"Ставьте задачи, по которым решение есть только у Вас"
(Следствие правила Берке)

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Одним из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.

C начала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

Следующим шагом является удаление еще и условно-постоянных затрат. Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия. Данный показатель носит название порог рентабельности - это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных) и имеет место нулевая прибыль. Порог рентабельности (точку безубыточности) можно определить как графическим (см. рисунок), так и аналитическим способом.

Рисунок. Графическое определение порога рентабельности предприятия

В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара "отвечать" за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

Если предприятие имеет дело только с одним наименованием продукции, то порог рентабельности можно определить по формулам:

в денежном выражении

в натуральном выражении

где С - постоянные расходы;
a - коэффициент покрытия;
P - цена изделия;
V - переменные расходы.

При выпуске нескольких изделий:

где Q - количество изделий;
i - i-е изделие (i=1,…, n).

Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая выручка превышает пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности предприятия и больше сумма прибыли. Запас финансовой прочности - это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Проведение операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

В качестве практического примера рассмотрим деятельность предприятия "ТОП", которое производит и реализует обувь, однако, несет убытки и собирается принять меры по их ликвидации.

Итак, для начала на общем совещании выявлены следующие направления преодоления кризисного состояния:

• увеличение выручки от реализации;
• увеличение выручки и снижение издержек производства;
• изменение ассортиментной политики.

Чтобы провести оценку направлений совершенствования деятельности, финансовому менеджеру необходимо собрать данные о работе предприятия, которые приведены в табл. 1.

Табл. 1. Основные показатели деятельности предприятия

Как видим, в целом предприятие находится не в самом бедственном положении. Однако, чтобы сделать аргументированные выводы, необходимо осуществить некоторые расчеты, а именно:

• силу воздействия операционного рычага (СВОР);
• порог рентабельности и пороговое количество товара;
• запас финансовой прочности предприятия;
• величину прибыли при сокращении выручки от реализации на 15%;
• изучить влияние на все операционные показатели увеличения выручки от реализации на 10%;
• целесообразность изменения ассортиментной политики предприятия;
• показатели углубленного операционного анализа.

Для простоты восприятия все основные расчеты сведены в табл. 2.

Табл.2. Расчет основных производственных показателей

Расчеты показывают, что предприятие, выпуская три вида продукции, несет убытки при выпуске туфель. Следовательно, туфли, как товар, не преодолели своего порога рентабельности, в то время как ботинки и сапоги уже прошли его и приносят прибыль. Часть этой прибыли идет на покрытие убытков от производства туфель. Возможным вариантом выхода из подобной ситуации было бы исключение туфель из ассортимента, однако, это приведет к перераспределению величины постоянных затрат на другие позиции, что может привести к убыточности двух других товаров.

Расчет СВОР показывает, что для прибыльных товаров (ботинок и сапог) каждый процент увеличения выручки даст увеличение прибыли в 2,5 и 3,9 раза, соответственно. В целом, несмотря на наличие в ассортименте убыточного товара, для предприятия характерно увеличение прибыли в 4,4 раза быстрее, чем увеличение выручки.

Расчет величины запаса финансовой прочности показывает, что предприятие может выдержать 22,6%-е снижение выручки без особого ущерба для своего финансового состояния. При этом, если выручка снизится на 15%, то СВОР, определяемый как СВОР=20495,54/1815,54=11,2 увеличивается по сравнению с предыдущим значением. И хотя прибыль снижается на 5432,4-1815,54=3617 (66,6%), обратный рост выручки даст больший ее прирост по сравнению с существующим положением. Иными словами, наращивая выручку, мы замедляем темпы роста прибыли, в то время как падение выручки дает потенциальные возможности темпам роста прибыли.

Предположим, что маркетинговые исследования показали, что выручка от реализации увеличится на 10% по каждому товару. Результаты расчетов приведены в табл. 3.

Табл. 3. Результаты расчетов

Таким образом, увеличение выручки от реализации положительно скажется на туфлях, что позволит избежать убытков и даже получить прибыль. Кроме того, дальнейшее 10%-е увеличение выручки от реализации даст возможность увеличить прибыль от реализации туфель на 20,3%. Для других товаров увеличение прибыли с ростом выручки от реализации замедляется с 4,4 до 0,3, т. е., в 15 раз. Кроме того, 10%-е увеличение выручки от реализации увеличивает запас финансовой прочности только на 7%.

На данном этапе увеличение выручки от реализации можно получить только за счет увеличения цен, однако, рыночная ситуация может помешать этому и привести не к росту, а к снижению объема продаж и выручки от реализации. Таким образом, данный вариант является малоприемлемым для избежания убыточности товаров. Альтернативой здесь может служить снижение переменных издержек или их увеличение, но более медленными темпами, чем выручка от реализации. Одним из возможных мероприятий, в данной ситуации, является изменение ассортиментной политики предприятия (табл. 3). Итоговые результаты расчетов приведены в таблице 4.

Табл. 4. Итоговые результаты расчетов

Углубленный оперативный анализ показывает, что среди выпускаемых изделий наибольших прямых постоянных затрат требуют сапоги, а наименьших ботинки. Кроме того, доля промежуточной маржи ботинок в выручке от реализации составляет 80%, что однозначно свидетельствует в пользу их дальнейшего производства. Сапоги имеют долю промежуточной маржи 50,2% при доле валовой маржи 37,2%, что является аргументом в пользу их дальнейшего производства.

Расчет величины промежуточной маржи и ее коэффициента для туфель свидетельствует в пользу их исключения из ассортимента. Однако предыдущий расчет показывает, что в этом случае произойдет перераспределение величины постоянных издержек, что неизбежно приведет к получению убытков от реализации сапог. Кроме того, исключение туфель из ассортимента снижает долю запаса финансовой прочности в выручке от реализации до 1,5, что свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия, не считая уменьшения прибыли в 17 раз. Таким образом, изменение ассортиментной политики на данном этапе для предприятия неприемлемо и ему необходимо искать другие пути избежания убытков.

Имея в своем потенциале такое мощное оружие, как операционный анализ, можно управлять объемом продаж, зная, сколько необходимо продать продукции, чтобы покрыть затраты. В то же время необходимо помнить, что чем выше порог рентабельности, тем труднее его перейти. Добиться его снижения можно различными путями - повышая цену или объем реализации, снижая переменные и условно-постоянные затраты. С помощью операционного анализа финансовый менеджер ведет поиск наиболее выгодных сочетаний переменных и условно-постоянных затрат, цены и объема реализуемой продукции. Например, иногда лучше снизить цену и за счет этого увеличить объемы продаж. В других случаях целесообразно увеличить некоторые условно-постоянные затраты (например, расходы на рекламу), в результате чего возрастет реализация. Можно воспользоваться и другими вариантами.

Версия для печати