Энциклопедия маркетинга

Плохая новость может стать началом сильнейшего кризиса и ударить по продажам. Наличие соответствующего плана действий — прекрасное средство оперативной реакции на «непредвиденную» ситуацию.

Многие ошибочно считают, что кризисы, сопровождающиеся активным обсуждением в СМИ и Интернете, случаются только у крупных организаций, а значит, компаниям поменьше незачем осваивать антикризисные коммуникации — достаточно вести «промо-PR», направленный на повышение продаж. На самом деле, даже имея меньший масштаб, неприятности малого и среднего бизнеса вполне способны вызвать пристальный интерес публики. А учитывая вирусную природу современных коммуникаций, достаточно одного отклика в блоге, чтобы разнести информацию по огромной аудитории.

К таким проявлениям интереса лучше готовиться заранее. Тогда у компании будет гораздо больше шансов обернуть случившееся в свою пользу и даже многократно усилить эффективность промо-деятельности.

Поясним на примерах.

Когда в сентябре 2006 года в США разразился «шпинатный кризис», он застал врасплох многих, кто работает на этом рынке. Не удивительно: производители шпината — далеко не самая серьезная экономическая сила в стране. До этого некоторые из них ни разу не сталкивались с интересом СМИ.

Все изменилось, когда Управление по надзору за качеством продуктов и медикаментов США опубликовало предупреждение о том, что потребителям не следует приобретать упакованный шпинат в связи с обнаружением в нем болезнетворного микроорганизма эшерихия. Детальных разъяснений об этой проблеме в сообщении не приводилось, и журналисты бросились восполнять недостаток информации, задавая вопросы самим производителям.

Последним не оставалось ничего другого, как высказывать свои собственные — в основном, импровизированные — предположения о случившемся. «Мы надеемся, что это скоро закончится. Нас действительно волнует, как эта ситуация отразится на наших продажах», — сообщил в интервью газете Houston Chronicle Эд Риччи, руководитель Совета производителей садового шпината. А глава фирмы Pentagon Produce Донди Линденборн предположил, что сборы шпината в Техасе упадут на 20%, так как информация о заражении негативно повлияет на спрос.

Как позже выяснило Управление, зараженным был шпинат из Калифорнии, что значительно сузило круг виновников происшествия. Однако за 11 дней, прошедших между публикацией предупреждения и этого разъяснения, репортеры успели получить сотни сбивчивых комментариев от компаний. Бизнес многих из них за это время серьезно пошатнулся.

Могло ли быть иначе? Да, опыт компании Apple показывает: правильно реагируя на кризис, можно даже повысить продажи. Свое хорошее владение кризисными коммуникациями глава компании Стив Джобс продемонстрировал не далее, как в сентябре 2007 г. После того как производитель на $200 поднял розничную цену своей долгожданной новинки — iPhone, потребители начали активно выказывать свое недовольство. В адрес компании поступили сотни гневных e-mail-сообщений от покупателей, не готовых заплатить за телефон $600.

Реакция Джобса не заставила себя ждать. В открытом письме, размещенном на сайте Apple, он принес свои извинения и предложил клиентам купон на получение скидки в размере $100 на покупку в собственной розничной сети Apple. Таким образом он воспользовался ситуацией для того чтобы привести в свои фирменные магазины новых посетителей. А кризис был потушен буквально за 24 часа.

Что мешает остальным компаниям реагировать на ситуацию столь же оперативно? Ответ прост: они не готовы к нештатной ситуации и, не имея достаточного опыта в управлении кризисными коммуникациями, слишком долго перестраивают свою работу.

Как правило, шаги, предпринимаемые для борьбы с кризисом, аналогичны почти для всех компаний. Они включают (по порядку):

• Первая реакция на событие. Главным образом, речь идет об удовлетворении потребностей людей (жертв, сотрудников, владельцев компании) и о сглаживании последствий кризиса (сдерживать усугубление проблемы, установить факторы безопасности, оценить и возместить убытки). В зависимости от доминирующего управленческого стиля руководителя возможны три типа реакций:
  • Бить по хвостам: контролирование локальных информационных проблем, некоторые из которых могут быть довольно серьезными — кризис скоро закончится.
  • Ввести цензуру: введение политики строгой конфиденциальности и контроль доступа к спикерам и данным — о кризисе не должен знать никто.
  • Спасти утопающих: оказание помощи вовлеченным в конфликт и принятие системных, возможно, совместных с другими организациями, мер для преодоления текущих проблем.
• Попытка взять ситуацию под контроль. Уведомление необходимых правительственных учреждений и соответствующих производителей или поставщиков. Установление внутренних процедур управления во время кризисной ситуации до тех пор, пока она не улажена.
• Антикризисные коммуникации. Предоставление информации о внешних и внутренних вопросах, включая поддержание связи с сотрудниками, клиентами, поставщиками, с населением в целом и, в частности, со СМИ.

Заметьте, что коммуникации и отношения со СМИ находятся в самом конце цепочки первоначальных действий руководителя. И это при том, что СМИ начинают собирать информацию о случившемся еще на заре кризиса. Более того, нередко сами компании узнают о возникшей ситуации именно благодаря звонку журналиста.

Что сделать, чтобы в ситуации, когда любопытство публики и СМИ кажется особенно неуместным, у компании все-таки были силы правильно выстроить свою коммуникационную политику?

Общий подход можно сформулировать так. Обычно динамика реагирования представителей компании на нештатную ситуацию вполне предсказуема. Основные действия менеджеров будут, скорее всего, вполне обоснованны и логичны, и заставлять их сменить курс совершенно бесполезно. Нужно лишь скорректировать PR-политику фирмы на каждом из этапов борьбы с кризисом.

Как правило, их всего четыре.

Этап первый — признание случившегося

Что происходит. Эта стадия необходима для того, чтобы собрать всю необходимую информацию и обеспечить хотя бы минимальную управляемость ситуации. Как правило, она сопровождается повышенным эмоциональным фоном. Сначала приходят шок и чувство беспомощности. Вслед за ними появляется досада и беспокойство от осознания того, что худшее еще впереди.

Пока менеджеры пытаются понять, кто виноват и что делать, нормальные процессы функционирования фирмы замирают. Это еще более расстраивает руководителей и заставляет их принимать меры. Определяется лидер и выбирается руководящая группа, которая приступает к работе.

Какими должны быть коммуникации. В отличие от других событий, в кризисной ситуации события разворачиваются очень стремительно. Это не дает журналистам времени на глубокую проверку всех источников информации и составление объективной картины событий. Они будут использовать первые же сведения, предоставленные компанией и государственными органами.

Получается, что контроль компании над коммуникациями в первые моменты кризиса значительно сильнее, чем может показаться на первый взгляд. При эффективном использовании такого контроля, он может быть крайне важным оперативным преимуществом для управления кризисом.

Самое главное на этом этапе — перейти от реактивной информационной политике к про-активной. Важно отказаться от простого «тушения пожаров» и перестать отвечать на запросы СМИ только потому, что они не прекращают поступать. Задача в том, чтобы четко сформулировать, какого результата компания хочет достичь после того, как инцидент будет исчерпан, и начать формировать наиболее благоприятную для этого повестку дня.

Тактика замалчивания на этом этапе оправданна лишь в том случае, если именно она позволит наиболее эффективным образом решить задачи компании. Однако, если это всего лишь проявление беспомощности или способ борьбы со слишком активным вторжением в дела компании, надо помнить: если организация не предоставляет никакой информации, доверие к ней среди СМИ снижается. Возможно, если вы станете избегать контактов и откажетесь давать информацию, это только даст повод считать, что проблема еще серьезнее, чем кажется на первый взгляд.

С другой стороны, ни о какой исчерпывающей картине происшедшего на данный момент говорить не приходиться. Разговаривая со СМИ, ограничьтесь самыми предварительными и общими комментариями и назначьте время для дополнительного общения. Делать выводы рано — для начала нужно собрать как можно больше информации. Руководители компании должны понять, что произошло, прежде чем начнут — или решат, начинать ли — давать интервью.

Опубликуйте официальное сообщение сразу же после того, как его одобрит ваш юрист, и перезванивайте репортерам, даже если знаете, что не сможете ответить на все их вопросы. В этом случае просто говорите, что как раз пытаетесь получить необходимую информацию. Но ни в коем случае ничего не предполагайте. Если позволяет время, отрепетируйте ситуацию пресс-конференции или интервью, чтобы подготовиться к предполагаемой встрече с журналистами.

Этап второй — первые шаги к нормализации обстановки

Что происходит. Первый этап самый сложный. После его успешного завершения руководители могут лучше понимать ситуацию. Да, положение крайне серьезное: люди взволнованны, напуганы. Возможно, представителям компании придется взять на себя ответственность или даже вину за случившееся.

Параллельно начинается работа над конкретными задачами, тогда как посторонние действия намеренно сводятся к минимуму, а отвлекающие факторы игнорируются. Теперь самое время перейти к управлению кризисом.

Какими должны быть коммуникации. На этом этапе формируется антикризисная команда, как правило, из пяти-семи человек. Хотя предпочтительнее, чтобы с прессой общался руководитель, он может быть не в состоянии присутствовать на каждом интервью. Поэтому одного из членов команды можно назначить ответственным за переговоры с прессой. Как правило, это пресс-секретарь, а если такой должности в компании нет, то это может быть руководитель отдела по связям с общественностью или службы маркетинга. Обязанности вести переговоры с сотрудниками, клиентами и контролирующими органами можно разделить между всеми членами команды, в которую также должны войти штатный или внешний юрисконсульт, руководитель службы безопасности, главы производственного отдела и отдела продаж.

Оформите в письменном виде план действий, приложите к нему список членов антикризисной команды с указанием их обязанностей и информацией для экстренной связи. Копия этих документов должна быть у каждого из участников штаба (а также у секретаря) дома и на рабочем месте. Все сотрудники должны быть проинформированы о том, к кому следует обращаться в критической ситуации и кому следует переадресовывать звонки журналистов. Кроме того, следует всегда держать под рукой документы, которые могут понадобиться в критический момент (например, копии официальных документов и постановлений, имеющих отношение к делу, биографии ключевых специалистов, план здания и краткое, меньше страницы, описание компании и ее продуктов). Под рукой также должен быть список сотрудников государственных и контролирующих органов, с которыми у вас есть связи.

Этап третий — уточнение планов

Что происходит. Все силы теперь направлены на разрешение сложившейся ситуации с минимальными потерями для людей, качества продукта и доходов предприятия. Для спасения репутации компании используются внешние и внутренние ресурсы. Теперь корпоративная бюрократия может переходить от размышления к действиям.

Сюда входит все, начиная с поддержки ключевой целевой аудитории и заканчивая контролем и согласованием корпоративных вопросов и сообщений, сохранением спокойствия в корпоративной семье и поддержанием каналов связи открытыми и активными.

Какими должны быть коммуникации. На этом этапе определяются темы для обсуждения и информационные каналы для донесения сообщений компании. Начинают рассматриваться различные планы. Менеджеры обдумывают, как реагировать на публике, противодействовать, вводить в курс дела и предвосхищать; локализовывать спорные вопросы; подготавливаться к возражениям или негативному восприятию сообщений; контролировать СМИ, корректируя данные при необходимости.

Неожиданности можно практически полностью исключить, если предугадать все аспекты катастрофы. Даже если не произойдет самое худшее, компания сможет преодолеть кризис более спокойно. Более того, прогнозирование может определить границы предполагаемого интереса СМИ.

Этап четвертый — разрешение ситуации

Что происходит. Наконец, стратегии реагирования согласуются и начинается осуществление плана.

Какими должны быть коммуникации. Теперь настало время продемонстрировать, что у компании есть силы решить все возникшие проблемы. Организуйте серию интервью или брифинг для журналистов, чтобы изложить свою версию произошедшего и сообщить о планах и первых результатах антикризисной работы.

Если кризис настолько серьезен, что может привести к судебным искам, во время пресс-конференций и интервью с вами рядом всегда должен быть юрист. Каждый раз, когда вы будете ступать на зыбкую почву, он будет тем отрицательным персонажем, который «перебьет вас», заявив, что вы не можете отвечать на данный вопрос. Он может участвовать в собраниях антикризисной команды (только учтите, что не все из того, что говорится на этих совещаниях, защищается в качестве адвокатской тайны; не исключено, что из-за этого некоторые сведения впоследствии могут быть преданы огласке).

Если вы знаете, что проблема вызвана вашей ошибкой, угрожающей вам еще более серьезными последствиями, имеет смысл выпустить официальное заявление.

В нем вы должны объяснить, какие шаги предпринимаете к тому, чтобы помочь пострадавшим в этой ситуации и к предотвращению подобных проблем в будущем.

В случае масштабной (такой как отзыв продукции) или продолжающей усиливаться проблемы действенным средством может стать консультация с независимым экспертом. Специалист по антикризисному управлению облегчит положение руководителя и направит усилия сотрудников на разрешение кризиса и текущую работу (нет необходимости «на всякий случай» связывать себя договором на дорогостоящие услуги PR-компании).

Наконец, очень важен эмоциональный фон происходящего и готовность правильно реагировать на обстоятельства. Представители организации должны оставаться невозмутимыми, несмотря на волнение и напряженную обстановку. Не менее важна выносливость и постоянная открытость. Кризис может длиться несколько часов, дней и даже недель. Но члены антикризисного штаба должны забыть об усталости и быть готовыми действовать в любой момент.

При этом не надо забывать, что у организации и ее представителей должно быть человеческое лицо. Если компания объективно неправа, это надо признать. Многие считают, что, извиняясь, вы уже признаете свою вину. Однако сожаление по поводу любого причиненного вами неудобства, выраженное от чистого сердца, никогда не повредит. Говоря «нам жаль, что так произошло», мы показываем свою искренность, а это может стать началом восстановления отношений.

Ко всему сказанному выше можно добавить, что компаниям было бы полезно освоить еще один этап управления кризисом.

Назовем его упреждающим. Большинство организаций почти не задумываются о возможных событиях, способных нанести урон их делам, и только в очень редких случаях они располагают планом действий на случай чрезвычайного PR-положения.

Между тем, располагая планом действий на случай проблемной ситуации, гораздо легче удержаться на плаву, не дав дурным известиям потопить ваш бизнес. Начните с подбора команды по антикризисному управлению из своих ключевых специалистов, затем соберите информацию, которая понадобится им в критическом положении, и примите решение о том, кто и какие сведения должен будет озвучивать прессе и потребителям. Серьезно обдумайте потенциальные проблемы, даже если их появление кажется невероятным. Все понимают, что любая компания может совершить ошибку и что любые события могут застать врасплох. Однако если показать, что вы знаете, как поступить в затруднительном положении, ваши партнеры будут чувствовать себя более уверенными.

Перед тем, как продумать, какие ответные меры вы могли бы предпринять в случае кризиса, следует выявить каждый критический фактор в вашей деятельности. Часть слабых мест обнаружить несложно (если это ресторанный бизнес, одним из основных факторов риска будут некачественные продукты), однако не все они так очевидны, поэтому учитывайте даже самые невероятные сценарии. Глубокая предварительная оценка уязвимых мест дает возможность снизить риск критического положения. Наконец, в качестве меры заблаговременного предупреждения необходимо постоянно отслеживать публикации в СМИ и блогах: зачастую они бывают первым признаком проблемной ситуации.

Версия для печати