Бизнес-презентация
Джин Желязны
Глава из книги «Бизнес-презентация»
Институт комплексных стратегических исследований
Сформируйте основную идею
Давайте предположим, что ваш клиент пригласил вас выступить с презентацией перед исполнительным комитетом по проекту, над которым вы работали последние б месяцев. В процессе обсуждения вашего выступления клиент осознает, что эта встреча очень важна и выделяет вам на презентацию 4 часа.
Вы начинаете готовить 4-часовую презентацию. Прозрачные слайды для проектора на 4-часовую презентацию — это стопка высотой более полуметра. Вы входите в комнату, балансируя под весом этой тяжести, сбрасываете ее на стол, а ваш клиент говорит что-то вроде: «Ой, извините! Я знаю, что мы договорились о 4 часах, но у нас возникли непредвиденные обстоятельства, и у вас есть всего 1 минута».
«Одна минута!» — слышите вы истошный крик внутреннего голоса. И тем не менее, теперь, после того, как внутренний голос в течение 30 секунд прошелся по всему известному вам лексикону неприличных слов, что вы скажете в оставшиеся 30 секунд? Как вы резюмируете 4-часовую презентацию? ЭТО И ЕСТЬ ОСНОВНАЯ ИДЕЯ.
Неважно, насколько сложна ваша презентация. Нет такой презентации, которую нельзя было бы резюмировать за 30 секунд или одну минуту. Вспомните телевизионные рекламные ролики, одну из наиболее эффективных форм коммуникации, с которыми мы сталкиваемся каждый день, — они длятся как раз 30 секунд. (Я знаю, что вы, как и я, по заслугам оцените талант, творческий подход и, конечно же, деньги, затраченные на их создание. И все ради одною 30~секундного ролика. Прекрасные презентации! Поизучайте их!)
Чтобы сформулировать основную идею, вы должны думать как те, кто придумывает наклейки на бамперы:
Не уверен — не обгоняй!
Вам нужна идея, которая звучала бы как газетный заголовок; утверждение, которое захватывает внимание и заставляет читать дальше:
Цены европейских авиаперевозчиков падают с небес на землю.
Эти примеры хороши для начала, но все же идея бизнес-презентации должна быть сформулирована более подробно, чтобы дать слушателю возможность понять детали предлагаемого решения. Это ответ на вопрос, который вы должны были решить. Это объединяющий элемент вашей презентации, одновременный ответ на вопросы «Что это?» и «Что из этого следует?» в течение одной минуты:
Чтобы преодолеть ограничения для роста на внутреннем рынке, банк J.J. Ltd должен сконцентрировать усилия на изучении возможностей выхода на рынок США.
Запишите свою идею и постоянно сверяйтесь с ней в процессе разработки сценария презентации.
Применение моих советов. Если бы у меня была только одна минута, чтобы сформулировать главное условие, гарантирующее успех презентации, я бы сказал: «Начните свою презентацию со слов: «Если бы у меня была всего одна минута на сегодняшнюю презентацию, я бы хотел, чтобы вы усвоили следующее...» — и изложите свою основную идею. Закончите мысль словами: «К счастью, вы выделили мне целых 4 часа, так что в оставшиеся 3 часа 59 минут я представлю вам полную картину».
Придерживайтесь этого подхода, и, возможно, вам никогда не придется делать презентации продолжительностью 3 часа 59 минут. Я отдаю себе отчет в том, что результат не обязательно вас удовлетворит, принимая во внимание всю проделанную по подготовке презентации работу. С другой стороны, подумайте, как признательны будут слушатели. Я уверен: если бы мы использовали этот подход чаще и тратили остаток времени, отвечая на вопросы, мы бы заканчивали презентации скорее. Поверьте мне, ни один слушатель не остался бы в обиде.
Напишите сценарии презентации
Когда дело доходит до обсуждения сценария презентации, я чувствую себя Сальери по отношению к Моцарту. В данном случае Моцарт — это Барбара Минто, основатель и автор «Принципа пирамиды»2. Вы не пожалеете, приобретя ее книгу, в которой она объясняет, как объединять факты и идеи таким образом, чтобы они вели к логическим выводам. Я не стану повторять ее блестящие и проверенные опытом идеи, но хочу поделиться собственными наблюдениями и опытом относительно структурирования выводов.
Когда приходит время отчета по проекту, мы часто используем тот же подход, что и при работе над проектом — подход, ориентированный на решение проблем. Мы описываем хронологию событий или последовательность использованных методов, потом делаем выводы и даем рекомендации. Мой опыт показывает, что презентацию лучше начать с рекомендаций — с той основной идеи, которую вы только что записали, — а в оставшееся время рассказать слушателям, почему вы считаете данные рекомендации лучшим ответом на поставленную перед вами задачу.
Вот простой пример, иллюстрирующий разницу вышеназванных подходов, — письмо, адресованное Ширли и написанное Люси, ее лучшей подругой. На несколько секунд представьте себя Ширли и попробуйте понять, что Люси пытается вам сказать.
Дорогая Ширли,
Помнишь, в прошлую субботу ты пришла в парк, когда мы играли там с моим другом? Так вот, он сказал мне, когда я отвернулась, ты поцеловала его.
А в прошлое воскресенье, когда мы пришли ко мне домой и моя мама приготовила на обед салат из тунца, ты сказала: «Фи! Это самый невкусный салат, который я когда-либо пробовала!»?
И вчера, когда моя кошка потерлась о твою ногу, а ты пнула ее и пригрозила натравить на нее своего пса Монстра? Помнишь?
Так вот, из-за всего этого я тебя ненавижу и не хочу больше с тобой общаться.
Люси
Заметьте: читая первый абзац про субботний эпизод, | вы не совсем понимали, о чем это письмо. Вы продолжили чтение и узнали, что произошло в воскресенье и вчера. И если вы добавите первый абзац ко второму, а затем к третьему, вы увидите, что это логически вылилось в концовку.
Предположим, что события происходили именно в такой последовательности. Обратите внимание: смысл письма стал бы гораздо яснее, а само письмо — убедительнее , если бы его переписали в обратном порядке, начав с заключения:
Дорогая Ширли,
Я тебя НЕНАВИЖУ, и вот почему:
- Ты увела моего парня.
- Ты оскорбила мою мать.
- Ты до смерти напугала мою кошку.
Я вовсе не советую применять такой грубый, резкий подход к человеческим отношениям, но давайте попробуем использовать этот принцип в бизнесе. Допустим, мы делаем презентацию для совета директоров английского банка, который должен решить, выходить ли ему на американский рынок.
Сыграйте со мной в такую игру. Я назначаю вас членом совета директоров этого банка. Единственное, что от вас требуется — это послушать презентацию, или хотя бы вводные слова, но не с целью решить, насколько хороши рекомендации, а чтобы оценить, какой сценарий лучше доносит до вас основную идею и легче всего воспринимается. {Имейте в виду: план презентации гораздо более лаконичен, чем сама презентация, которая предполагает, что по ходу выступления будут представлены доказательства всего заявленного в плане.)
Давайте начнем со сценария, который отражает традиционный подход, ориентированный на решение проблем. Итак, моя цель как докладчика — помочь вам понять, надо ли банку выходить на американский рынок. Слушайте мои выводы и кивните тогда, когда будете точно уверены, что поняли мою рекомендацию (выходить на рынок или нет).
ЦЕЛЬ:
ТЕМА 1: Доказательства:
ТЕМА 2: Доказательства:
ТЕМАЗ: Доказательства:
Резюме ВЫВОДОВ:
Определить, должен ли банк JJ. Ltd. попытаться использовать возможности для роста на рынке США
Роль США в мировой экономике
- Наибольшая доля мирового ВНП
- Наибольший объем внешней торговли
- Ожидаемое увеличение иностранных инвестиций
Привлекательность отдачи от инвестиций в США
- Жесткий контроль над издержками
- Устойчивая конкурентная позиция
- Прочее
Барьеры для входа
- Рынки фрагментированы
- Высокая эластичность спроса
- США — ведущая мировая экономика
- Доход на инвестиции в США очень привлекателен
- Барьеры для входа можно преодолеть
РЕКОМЕНДАЦИЯ: Выходить на рынок!
Весьма вероятно, что вы начали догадываться, каковы будут рекомендации, только тогда, когда увидели резюме выводов. Если бы это была полноценная презентация, на это ушло бы не меньше 45 минут.
Давайте продолжим игру. На этот раз мне вспомнилось второе письмо Ширли, и я использовал его как образец при подготовке второго варианта презентации. Еще раз прочитайте сценарий и кивните тогда, когда вы будете уверены в том, какова будет рекомендация.
РЕКОМЕНДАЦИЯ: J.J. Ltd. должен попытаться использовать возможности, существующие на американском рынке
Общие ВЫВОДЫ:
ВЫВОД А: Роль США в мировой экономике
Доказательства:
- Наибольшая доля мирового ВНП
- Наибольший объем внешней торговли
- Ожидаемое увеличение иностранных инвестиций
ВЫВОД Б: Привлекательность отдачи от инвестиций в США
Доказательства:
- Жесткий контроль над издержками
- Устойчивая конкурентная позиция
- Прочее
ВЫВОД В: Барьеры для входа
Доказательства:
- Рынки фрагментированы
- Высокая эластичность спроса
РЕКОМЕНДАЦИЯ: Выходить на рынок!
Заняло не так уж много времени, не правда ли? Вы с самого начала знали, какой будет рекомендация.
Конечно же, это отнюдь не означает, что вы сразу с ней согласитесь. Для этого и существует оставшаяся часть презентации: в ней должны быть представлены выводы, которые логически приведут к уже сформулированной рекомендации, и факты, поддерживающие эти выводы. Тем не менее, поскольку вы уже знаете выводы, то можете оценить силу и значимость поддерживающих их аргументов по мере знакомства с последними. Вы,слушатели, не просто пассивно принимаете информацию, но активно участвуете в процессе аргументации.
Да-да, я уже слышу следующие вопросы. А если аудитория не склонна соглашаться? А если ваши рекомендации — это не то, что они хотели услышать? А если они настроены враждебно? А если вы стоите перед людьми, которые привыкли к выстраиванию аргументов по схеме «факты — выводы — рекомендации»? Один из возможных ответов — не оставляйте все выводы на потом, а озвучивайте их поэтапно, в конце каждого раздела, примерно так:
ЦЕЛЬ: Определить, должен ли JJ. Ltd. попытаться использовать возможности, предлагаемые рынком США
Вводные темы:
- Сила экономики
- Потенциальная прибыльность
- Возможности выхода на рынок
ТЕМА 1: Сила экономики
Доказательства:
- Наибольшая доля мирового ВНП
- Наибольший объем внешней торговли
- Ожидаемое увеличение иностранных инвестиций
ВЫВОД 1: США — ведущая мировая экономика
ТЕМА 2: Потенциальная прибыльность
Доказательства:
- Жесткий контроль над издержками
- Устойчивая конкурентная позиция
- Прочее
ВЫВОД 2: Доход на инвестиции в США очень привлекателен
ТЕМА 3: Возможности выхода на рынок
Доказательства:
- Рынки фрагментированы
- Высокая эластичность спроса
ВЫВОД 3: Барьеры для входа можно преодолеть
Резюме ВЫВОДОВ:
РЕКОМЕНДАЦИЯ Выходить на рынок!
В некоторых ситуациях подобная схема может быть оправдана; тем не менее, я полагаю, что в 90 % случаев вам нужно начинать с рекомендаций или, по крайней мере, с выводов. Если вы по-прежнему не уверены в таком подходе и предвидите негативную реакцию слушателей, можете оставить свои выводы и рекомендации на самый конец, но в большинстве случаев это не лучший способ. Даже когда вы знаете, что слушатели будут сопротивляться, я бы рекомендовал во вступительном слове сказать что-то вроде:
«Доброе утро! Мы готовы представить рекомендации, которые вам, скорее всего, придутся не по душе. Мы хотим, чтобы вы знали: наша команда потратила много времени на решение проблемы. Мы изучили все возможности и потратили не один час на обсуждение аргументов за и против. Мы бы не предлагали вам этого решения, если бы не были в нем абсолютно уверены. Мы рекомендуем вам попытаться воспользоваться возможностями для роста на рынке США. Оставшееся время мы посвятим объяснению, почему мы выдвигаем именно такие рекомендации».
Другими словами, дайте слушателям понять, что предвидели их реакцию и понимаете их чувства. Поставьте себя на их место и решите, как бы вы себя чувствовали, услышав это вступительное слово.
Выводы и рекомендации с самого начала? В середине? В конце? Ответ зависит от того, как вы оценили ситуацию и насколько восприимчива аудитория. Как только вы сделали выбор, вы готовы к тому, чтобы написать вступление и заключение для вашей презентации.
Из главы "Проведение презентации"
Учитесь отвечать на вопросы
Для большинства докладчиков главным источником беспокойства является страх перед вопросами — хуже того, страх не суметь ответить на вопрос. Этот страх проявляется в нескольких видах защитной тактики.
ОТЛОЖИТЬ НА ПОТОМ. Мы говорим: «Дамы и господа, пожалуйста, оставьте вопросы до конца презентации».
Мы знаем, что никогда не дойдем до конца, поэтому о вопросах можно забыть.
КОНТРОЛИРОВАТЬ. Когда кто-то задает вопрос, мы говорим: «Я вернусь к этому позже» или «Я скажу об этом через несколько минут». Этими фразами мы фактически сообщаем следующее: «Пожалуйста, прекратите перебивать меня; я отвечу на ваш вопрос, как только буду уверен, что у меня есть ответ».
В сущности, мы говорим слушателям: наши слова важнее их желания понять, о чем идет речь. (Джуди знает президента одной компании, который вышел из комнаты, когда его вопрос отложили подобным образом. Он сказал докладчику, что подождет в своем кабинете звонка с сообщением о наступлении этого «позже».)
ИЗБЕГАТЬ. Мы отворачиваемся от аудитории и читаем то, что написано на экране. (Этот прием особенно часто используется тогда, когда докладчик мало репетировал.)
Без зрительного контакта нам не надо признавать наличие каких-либо вопросов.
БРОСИТЬ ВЫЗОВ. Наши диаграммы напичканы таким количеством деталей, какое только можно втиснуть, включая сноски внизу страницы, предположения, пояснения, ссылки на источники и каждое слово, которое мы собираемся произнести.
Здесь мы рассчитываем на то, что присутствующие просто постесняются задавать вопрос, ответ на который вполне может находиться в одной из нечитабельных сносок.
СПРЯТАТЬСЯ. Мы используем диапроекторы или мультимедийные проекторы и сверх меры затемняем комнату.
В темноте мы можем не увидеть, как кто-либо поднял руку, чтобы задать вопрос, а если даже и увидим, то успешно притворимся, что ничего не заметили.
ПОДАВЛЯТЬ. Мы говорим быстро и без пауз, создавая впечатление, что у нас всегда найдется, что сказать.
Мы лишаем слушателей возможности задать вопросы, не давая им вставить слова.
Откуда берутся вопросы? Как от них избавиться? В общем, никак. По крайней мере, не нужно это делать. Следует поменять отношение к вопросам. Мы должны понять, что слушатели нам не враги. Они вовсе не хотят поставить нас в затруднительное положение, задав нам тот единственный вопрос, на который у нас нет ответа. Они стараются получить информацию, необходимую для понимания презентации. Их намерение состоит в том, чтобы следовать логике наших идей и, в конце концов, согласиться с нами.
Лучшая тактика — сделать так, чтобы отвечать на вопросы было удобно:
1. Будьте терпеливы и ВЫСЛУШАЙТЕ вопрос.
ПОДОЖДИТЕ... ПОДОЖДИТЕ-ПОДОЖДИТЕ...
ПОДОЖДИТЕ...
Обычно, когда задают вопрос, в нашем сознании словно включается метроном: «Есть ли у меня ответ? Или нет? Есть ли у меня ответ? Или нет? О, здорово, у меня есть ответ!» И, будучи чрезвычайно довольны тем, что ответ у нас есть, мы прерываем человека, задающего вопрос, на полуслове.
Зачастую, еще произнося вопрос, человек сам на него отвечает.
Ключ к ответу, возможно, содержится в том, как сформулирован вопрос.
Кто-то другой может ответить на вопрос и избавить вас от необходимости о нем думать.
Иногда первый вопрос не является собственно вопросом; он всего лишь создает почву для следующего вопроса.
ПОДОЖДИТЕ... Хотя бы потому, что это обычная вежливость — дать человеку высказаться, прежде чем отвечать.
2. После того, как вопрос был задан, сделайте паузу, чтобы обдумать ответ.
Сделайте паузу прежде, чем ответить. Дайте человеку почувствовать: вопрос так важен, что вам необходимо время, чтобы обдумать ответ.
3. Нет необходимости повторять вопрос.
Повторите вопрос, если вы не уверены, что все в комнате его слышали. Повторите вопрос, если вы не уверены, что правильно его поняли. Повторите вопрос, если вам нужно переформулировать его, чтобы дать на него ответ. В противном случае держите паузу, пока не будете уверены в ответе.
4. Отвечайте только на заданный вопрос — не больше и не меньше.
Избегайте давать излишне детальные ответы, иначе публика услышит: «У меня есть ответ не только на этот вопрос, но и на все остальные, еще не заданные». Не отвлекайтесь от цели презентации и помните об ограничениях по времени.
5. Отвечайте всей аудитории, а не только человеку, который задал вопрос.
Исходите из того, что все одинаково заинтересованы в ответе. Вместо того, чтобы поддерживать зрительный контакт только с тем, кто задал вопрос, перемещайте взгляд так, чтобы все присутствующие чувствовали свое участие в обсуждении.
6. Не завершайте ответ, пока не будете уверены, что ответили на вопрос полностью.
Спросите человека, задавшего вопрос, удовлетворен ли он ответом. Так вы сможете убедиться, что правильно поняли вопрос и обоснованно ответили на него.
Я предвижу ваши вопросы: «А если это глупый вопрос?»
После того, как закончите читать книгу, напишите на доске 100 раз:
ГЛУПЫХ ВОПРОСОВ НЕ СУЩЕСТВУЕТ.
Я подчеркиваю эту мысль, чтобы придать ей то значение, которого она заслуживает. Уверяю вас, для того, кто спрашивает, его вопрос — не глупый. Вместо того, чтобы судить о вопросе, ответьте на него терпеливо и уважительно. Остальные оценят проявленное вами уважение и будут чувствовать себя увереннее, задавая вопросы.
«А если вопрос не относится к теме?»
Ответьте на вопрос.
«А если вопрос — враждебный?»
Не дайте «заразить» себя враждебностью, сарказмом — чем угодно. Отвечайте на содержание вопроса, а не на его эмоциональную окраску... отвечайте без враждебности или сарказма. Будьте профессиональны и сосредоточьтесь на том, чтобы ваши слова поняли и приняли.
«А если вопрос задает не самый важный для меня человек?»
Ответьте на вопрос.
«А если человек постоянно задает вопросы, не позволяя другим вставить ни слова?»
Отвечайте на вопросы терпеливо и кратко. Когда вопрос будет задан, разорвите зрительный контакт с этим человеком и установите его с кем-нибудь другим. Если это не помогает, еще раз объявите цель презентации, укажите на временные ограничения, предложите этому человеку записать вопросы и обсудить их с вами после презентации. Что бы вы ни делали, ваша интонация не должна давать ни малейшего намека на недружелюбие.
«А если у меня нет ответа на вопрос?»
Так и скажите. Поблагодарите человека за то, что он отметил нечто, о чем вы не подумали. Вот несколько вариантов, как поступить в данной ситуации.
Если вы работали в команде, обратитесь за советом к другим ее членам.
Обратитесь за идеями к остальной части аудитории. Включите вопрос в план дальнейших действий.
Пообещайте человеку, что найдете ответ на его вопрос и сообщите ему об этом, как только сможете. А затем выполните ваше обещание.
Однако самый лучший способ работать с вопросами — это предугадывать их. В процессе подготовки к презентации постарайтесь предугадать три самых сложных вопроса, которые вам могут задать, и подумайте, как на них ответить. Еще лучше, если вы, предвидя будущие вопросы, сыграете на опережение и представите их как часть вашей презентации.
И все время помните, что СЛУШАТЕЛИ ВАМ НЕ ВРАГИ.
