Энциклопедия маркетинга

В течение последних нескольких лет мы побывали в разных странах и провели сотни бесед с руководителями компаний, являющихся лидерами в обслуживании клиентов во всех мыслимых сферах деятельности, и обнаружили, что разговор о потребительской лояльности сводится к трем фундаментальным вопросам.

1. В какой степени обслуживание клиентов способствует формированию потребительской лояльности? Кажется, все согласны с тем, что обслуживание клиентов играет важную роль, но насколько важную?
2. Что можно предпринять в сфере обслуживания клиентов, чтобы стимулировать потребительскую лояльность? Большинство компаний стремятся выработать некую форму «исключительного сервиса», пытаясь построить максимально хорошие взаимоотношения с клиентами в расчете на то, что это сделает их более лояльными. Но, как скажет вам любой руководитель клиентской службы, этого невероятно трудно достичь на постоянной, в той или иной степени, основе.
3. Как обслуживание клиентов может повысить лояльность, сокращая в то же время эксплуатационные расходы? Любая идея, которая отлично выглядит на бумаге, но требует для воплощения миллионы долларов, вряд ли получит зеленый свет в нынешних условиях, когда все руководствуются правилом «сделать больше за меньшие деньги». Даже если вы можете дать надежное экономическое обоснование проекту, средняя компания поведет себя невероятно консервативно, когда речь зайдет о новых расходах. Мы все пытаемся найти оптимальные методы распределения наших ограниченных бюджетов.

Краткое описание нашей методики

Чтобы найти ответы на эти насущные вопросы, мы создали количественную экспериментальную модель. Мы хотели узнать — непосредственно от клиентов, — какие именно факторы взаимодействия с сервисной службой оказали наибольший эффект на рост (или снижение) их лояльности.

В своей основе наша работа представляла собой масштабное исследование контактов сервисной службы с клиентами. Наша компания управляет самой большой в мире сетью организаций по обслуживанию клиентов (Customer Contact Leadership Council). В нее входит более 400 фирм по всему миру. Благодаря им мы получили доступ к огромному количеству клиентов для проведения беспрецедентно широкого исследования.

В первом опросе участвовало более 97 000 клиентов, каждый из которых в течение недавнего времени вступал в контакт с сервисной службой через Интернет или по телефону и мог ясно помнить детали этого взаимодействия. Их попросили ответить на ряд вопросов, касающихся их недавнего общения с колл-центром. Что действительно произошло, когда они обратились в компанию? Помогло ли это обращение решить их проблему? Обобщая, можно сказать, что вопросы были трех категорий: 1) вопросы, касающиеся впечатлений клиента от взаимодействия с представителем сервисной службы; 2) вопросы о том, сколько сил пришлось затратить клиенту или сколько предпринять шагов в ходе этого взаимодействия (то, что мы обозначаем понятием «усилия клиента»); 3) вопросы об умении и способности сотрудников компании вызвать исключительно приятные впечатления у клиента. Охарактеризуем кратко каждую из этих категорий.

Во-первых, при анализе взаимодействия с сервисной службой мы пытались понять, как представители компании (называемые также «агентами», «операторами» или «сотрудниками отдела обслуживания клиентов») решали проблему. Например, действительно ли сотрудник компании, по оценке клиента, вел себя уверенно? Насколько внимательно он слушал клиента? Знал ли он точно, кому адресовать запрос, с которым обратился клиент? Продемонстрировал ли он умение вникнуть в проблему клиента? Показал ли он готовность взять ответственность на себя или переложил ее на кого-то другого?

Во-вторых, анализируя усилия клиента, мы выясняли, пришлось ли клиенту неоднократно связываться с компанией, чтобы решить проблему, был ли он перенаправлен в другой отдел или к другому сотруднику компании? Пришлось ли ему описывать свою проблему несколько раз, трудно ли ему было добиться установления причины, приведшей к возникновению проблемы, насколько легко было связаться с компанией? Столкнулся ли он с необходимостью использовать разные каналы связи (например, обратившись в компанию через Интернет, клиент вынужден был потом позвонить по телефону), количество времени, затраченное на решение проблемы, и т. д.

Наконец, мы хотели понять, сделала ли компания что-то такое, что могло бы вызвать восхищение со стороны клиента. Сделала ли компания нечто большее, чем простое разрешение проблемы своего клиента? Может быть, компания продемонстрировала хорошее знание клиента и истории его взаимодействия с ним? Расширила ли она представление клиента о своей продукции или качестве обслуживания? И, говоря в целом, превзошла ли компания ожидания клиента в процессе решения его проблемы?

В дополнение к этим, касающимся личных впечатлений вопросам мы собирали информацию, которую позднее использовали в качестве контрольных переменных в нашем анализе. Эти данные включали возраст участников, пол, уровень дохода, тип проблемы, с которой они обращались в сервисный отдел (простая или сложная, связанная с обслуживанием или качеством продукции), их тип личности и их эмоциональное состояние перед контактом. Мы также собирали данные, дополнительные по отношению к контрольным переменным, включая мнение клиентов о затратах, связанных со сменой компании, отношение к рекламе, предлагаемой компанией, и мнение о качестве продукции, ее цене и ценности.

Что касается компаний, мы собирали данные об организациях, сервисные подразделения которых занимаются только обслуживанием клиентов, а также о тех, которые помимо оказания услуг осуществляют продажи. Мы включили те, которые обрабатывают запросы клиентов собственными силами, и те, которые передали эти полномочия сторонним организациям — местным или находящимся в соседних странах или в офшорных зонах. Мы охватили вниманием как крупные, так и небольшие компании из всех основных сфер деятельности и всех мыслимых географических регионов.

Получив в свое распоряжение эти переменные, мы смогли выделить те элементы лояльности, которые являются типичными для процесса обслуживания клиентов — независимо от типа компании и ее особенностей, — и в результате сформулировали по-настоящему универсальные законы, которые верны для всех компаний.

В конце опроса мы просили людей оценить степень удовлетворенности опытом взаимодействия с компанией и уровень лояльности по отношению к ней. В частности, мы интересовались, насколько вероятно, что они будут продолжать пользоваться услугами организации, станут ли они обращаться в эту компанию чаще, чем раньше, и рекомендовать ее другим?

Приведенные выше категории вопросов представляют собой упрощенную схему, позволяющую максимально доходчиво объяснить, что именно мы изучали. Безусловно, мы могли иначе описать структуру исследования, но что действительно важно, так это то, что в результате мы получили исчерпывающее представление о взаимодействии клиентов с сервисной службой, включая сведения о самом клиенте, его реальном опыте общения с компанией (кто он и в какой помощи нуждался), а также о том, через что ему пришлось пройти, чтобы решить свою проблему, и как он воспринимал происходящее. С точки зрения обслуживания это позволило нам охватить достаточно широкий спектр переменных, чтобы понять, какая из них оказала наибольшее влияние на лояльность каждого конкретного клиента по отношению к рассматриваемой компании. Другими словами, какие аспекты взаимодействия с сервисной службой из тех, что потенциально способны повлиять на уровень лояльности клиентов, действительно делают их по-настоящему лояльными?

Важно заметить, прежде чем мы представим вам полученные результаты и сделанные на их основе выводы: мы намеренно ограничили сферу этого исследования, сконцентрировавшись на сервисном обслуживании и его влиянии на потребительскую лояльность. Очевидно, что потребительская лояльность складывается из всего спектра взаимосвязей компании с клиентом, включая такие аспекты, как ее бренд и репутация, мнения друзей и близких, ценность и качество ее товаров или услуг и, конечно, уровень обслуживания клиентов. Такое ограничение позволило нам детально понять, в какой мере тот или иной аспект сервисного обслуживания может повлиять на потребительскую лояльность в целом. Кроме того, так мы смогли определить, что именно должны предпринять те или иные компании, чтобы повысить потребительскую лояльность, которая в большей степени является следствием уровня обслуживания клиентов.

Проведя это исследование, мы получили огромное количество данных, которые были затем сведены к четырем простым, но фундаментальным фактам.

Общепринятое мнение

Прежде чем мы расскажем вам о своих открытиях, позвольте обратить ваше внимание на существующую точку зрения. Мы обратились к руководству нескольких десятков компаний из разных стран с просьбой описать их стратегию достижения потребительской лояльности силами подразделений по обслуживанию клиентов. Результат был предсказуем: безусловное большинство ответили, что их организация стремится обеспечить такой уровень удовлетворенности, который превышает ожидания клиента.

Руководители большей части компаний убеждены, что удовлетворенность потребителя ведет непосредственно к формированию лояльности, так считают 83% опрошенных против 12% придерживающихся иной точки зрения (5% не имеют определенного мнения на этот счет). Неудивительно, что в подавляющем большинстве компаний, участвовавших в нашем исследовании (89%, если быть точными), нам сообщали, что сосредотачивают свои усилия преимущественно на том, чтобы превзойти ожидания потребителей, или что они стремятся к этому. Как нам сказал вице-президент по обслуживанию клиентов одной компании-производителя бытовой электроники: «Самые большие возможности для развития и роста компании дает, на наш взгляд, стратегия, заключающаяся в том, чтобы вызывать восхищение у наших клиентов. Если мы не восхищаем клиентов, значит, не справляемся со своей работой».

Подобные утверждения, описывающие деятельность компании, коренятся не столько в том, что их сотрудники действительно так доброжелательны по отношению к своим клиентам, сколько в том, что, по их убеждению, такая установка экономически выгодна и способна принести существенную прибыль; прибыль, которая будет обеспечена высоким уровнем обслуживания, превосходящим ожидания их клиентов.

Если вышесказанное попытаться изобразить графически, то получится нечто похожее на то, что вы можете увидеть на рис. 1. В компаниях, занимающих лидирующее положение в сфере обслуживания, убеждены, что клиенты, получившие обслуживание, соответствующее их ожиданиям, оказываются лояльны лишь немногим более других, тогда как более высокий уровень лояльности достигается только благодаря превышению клиентских ожиданий. Убеждение, что вызвать невероятно высокую лояльность может лишь фирма, способная превзойти ожидания клиентов, глубоко укоренено в современном корпоративном сознании.

Рис. 1. Представление о силе воздействия качества обслуживания клиентов на их лояльность

Другими словами, общепринятое убеждение заключается в том, что, если уровень обслуживания ниже потребительских ожиданий, уровень лояльности также оказывается очень невысоким. Но если компания старается не просто соответствовать ожиданиям, а добивается более высокой степени удовлетворенности клиентов, стремясь превзойти клиентские ожидания, лояльность повышается в геометрической прогрессии.

Здесь мы подходим к первому из тех четырех главных фактов, которые нам удалось обнаружить.

Открытие 1. Стратегия, ориентированная на восхищение клиентов, не окупается

В то время как руководители многих компаний глубоко убеждены в том, что стремление превзойти ожидания клиентов оказывает сильнейшее влияние на потребительскую лояльность, полученные нами данные свидетельствуют о другом. Проанализировав ответы, полученные более чем от 97 000 клиентов, мы обнаружили, что фактически нет никакого различия между уровнем лояльности тех клиентов, ожидания которых удалось превзойти, и тех, ожидания которых просто оправдались (рис. 2). Уровень лояльности не взмывает вверх, словно отбитый с силой мяч, а скорее принимает форму плато, не поднимаясь выше той точки, которая была достигнута, когда ожидания клиентов были удовлетворены.

Рис. 2. Влияние качества обслуживания клиентов на уровень их лояльности. Представления и реальность

Из этого можно сделать два главных вывода.

Во-первых, компании склонны недооценивать преимущества стратегии простого оправдания потребительских ожиданий. В мире, где ожидания потребителей чрезвычайно высоки и постоянно, по нашему убеждению, растут, клиенты, как оказывается, вполне счастливы уже оттого, что смогли получить то, что им обещали. Им достаточно того, что возникшая проблема решилась легко и быстро. Ни больше ни меньше. Это неожиданное открытие, и оно полностью противоречит тому, что нам в большинстве случаев сообщают в отраслевой прессе или что мы слышим из уст людей, считающих себя гуру в вопросах обслуживания клиентов.

Несложно представить, что это означает с точки зрения управления колл-центрами, другими подразделениями, обслуживающими клиентов, и даже организациями в целом. Если вы просто оправдываете ожидания большинства ваших клиентов, то уже делаете все, что можно, с точки зрения экономической целесообразности.

Во-вторых, руководители компаний очень сильно переоценивают выгоды, которые может принести лояльность. Если ваша цель состоит в том, чтобы повысить лояльность, и вы стремитесь постоянно превосходить ожидания, не считаясь с затратами сил или средств, то финансовый результат такой стратегии, как оказывается, почти не соответствует затраченным ресурсам. Это самый неожиданный из сделанных нами выводов и с точки зрения руководителей сервисных служб — наиболее провокационный и противоречащий принятому мнению. Почему стремление вызвать восхищение клиента не делает его более лояльным? Само предположение этого кажется бессмысленным, но, поскольку мы проанализировали огромный массив информации, касающейся обслуживания клиентов, это можно считать установленным фактом.

В каждой компании есть своя легенда о некоем сотруднике, который сделал нечто настолько замечательное и выходящее далеко за рамки ожиданий клиента, что тот, находясь под сильным впечатлением, написал об этом в письме президенту компании, которое теперь все желающие могут увидеть в комнате отдыха сотрудников колл-центра. Один из сотрудников отдела обслуживания клиентов в крупном американском банке рассказал нам историю о человеке, который потратил несколько часов на телефонные разговоры, чтобы удостовериться, что квитанция на оплату кредита была принята. Он нашел нотариуса и затем отправил документы в ближайший к клиенту филиал, чтобы тот мог подписать их. Эта история рассказывалась множество раз на их регулярных общих встречах, так что каждый сотрудник компании мог повторить ее почти дословно.

Но будет ли столь же потрясающим эффект для вашего бизнеса, когда вы через год или два проанализируете, как в дальнейшем строились отношения с этими же самыми клиентами, насколько прибыльными они оказались для вас? Наши данные указывают на то, что в целом клиенты, ожидания которых были оправданны, с экономической точки зрения сравнимы с теми, чьи ожидания были превышены.

Как показало наше исследование, клиенты, столкнувшись с проблемой, больше всего нуждаются в том, чтобы она была устранена. Они не требуют ничего сверхъестественного, все, что им нужно, — это решить проблему и вернуться к своим повседневным делам. Этот факт действует отрезвляюще на руководителей сервисных подразделений, мировоззрение которых формировалось в компаниях, поощряющих стремление сотрудников вызывать восхищение клиентов.

Когда мы рассказываем об этом руководителям, их реакция, как правило, напоминает стадии переживания утраты. В первую очередь возникает сопротивление, но в конечном счете происходит принятие. Здесь есть над чем подумать. Во что вам обходится стремление постоянно восхищать клиентов, которые столкнулись с некой проблемой? На практике это выражается в более продолжительных беседах, увеличенных скидках, не говоря о затратных для вас распродажах, компенсациях, расходах на индивидуальное обслуживание. Фактически подавляющее большинство (примерно 80%) топ-менеджеров, деятельность которых мы изучали, сообщили нам, что стратегия превышения потребительских ожиданий приводит к значительно более высоким эксплуатационным расходам, рост которых, в зависимости от компании, может составлять от 10 до 20%. Коротко говоря, стратегия восхищения клиентов — дорогое удовольствие.

К тому же случаи подлинного восхищения достаточно редки. Согласно мнению клиентов, участвовавших в нашем исследовании, их ожидания были превышены не более чем в 16% случаев. Чаще всего (84% случаев) потребительские ожидания не то что не были превышены, но даже не были оправданны. Восхищение — труднодостижимая цель и не может быть регулярным явлением. Именно исключительность, неординарность делает факт восхищения столь незабываемым.

При этом достаточная компетентность, профессионализм, знание основных принципов обслуживания, как оказывается, имеют действительно высокое значение. Возможно, даже большее, чем нам долгое время внушали.

«Пусть так, — можете возразить вы, — но идентичность нашей компании, бренд в целом построены на нашей способности восхищать клиентов, наша стратегия — превышение ожидаемого». Когда представляем результаты своего исследования руководству компаний, мы часто слышим это возражение. В таком случае мы спрашиваем, могут ли они действительно подтвердить свою приверженность стратегии восхищения? Могут ли они дать утвердительный ответ на следующие вопросы:

• Допускается ли руководителю сервисной службы обращаться к генеральному или финансовому директору и просить дополнительные средства для поддержания их способности восхищать клиентов уровнем обслуживания?
• Уполномочены ли служащие вашего сервисного отдела делать все возможное, чтобы превзойти потребительские ожидания, независимо от затрат?
• Если бы ваша продукция или качество обслуживания оказались не соответствующими потребительским ожиданиям, допустили бы вы замену товара на аналогичный или другой, возможно даже более дорогой и независимо от срока гарантийного обслуживания?
• Вы отказались от всех критериев оценки производительности (таких, как длительность вызова, или, говоря иначе, время обработки звонка), чтобы сотрудники могли полностью сосредоточиться на одной задаче — вызвать восхищение клиентов и предоставить им максимально качественное обслуживание?

Несомненно, есть компании, которые действительно достигают высокой планки (например, некоторые из тех, которые упомянуты в предисловии и введении, такие как гостиничная сеть Ritz-Carlton, в которой, по сообщениям, даже швейцар обладает полномочием потратить определенную, контролируемую сумму денег, чтобы помочь клиенту решить возникшую проблему). Но в большинстве случаев мы обнаруживаем, что образ компаний, декларирующих приверженность стратегии восхищения, бледнеет при таком перекрестном допросе. И резонно было бы задаться вопросом: действительно ли эти компании-лидеры с точки зрения восхищения клиентов всегда превосходят потребительские ожидания, или они просто соответствуют чрезвычайно высоким ожиданиям, которые сами сформировали у своих клиентов за годы работы? Когда вы останавливаетесь в бюджетном мотеле, чего вы ожидаете? Невысокие цены, чистую комнату и приемлемый уровень обслуживания, и не рассчитываете ни на что такое, что могли бы получить в Ritz-Carlton. И это совершенно нормально. Ожидания, в конце концов, относительны.

Мы посвятили много времени исследованию причин очевидного противоречия. Как получается, что независимо от ожиданий клиента, связанных с обращением в отдел обслуживания, превышение этих ожиданий не приводит к росту уровня лояльности? Более тщательный анализ данных позволил нам сделать второе важное открытие.

Открытие 2. Удовлетворение не является предпосылкой лояльности

Для студентов, изучающих маркетинг, и авторов большого количества работ, посвященных качеству обслуживания клиентов, среди которых особняком стоит инновационная работа Фреда Райхельда, посвященная методике Net Promoter Score, этот вывод, возможно, не будет удивительным открытием, но если говорить о руководителях компаний, то мы снова и снова обнаруживаем, что эти люди остаются в темноте неведения относительно реальной взаимосвязи между удовлетворенностью и лояльностью. В нашем масштабном исследовании взаимодействий сервисных отделений с клиентами мы не выявили статистически значимых данных, указывающих на существование связи между тем, как клиент оценивает компанию с точки зрения степени удовлетворенности, и уровнем лояльности, который он демонстрирует в дальнейшем (рис. 3). Если говорить точно, мы обнаружили, что коэффициент R2 равен 0,13. (Для тех, кто не силен в статистике, поясняем: значение коэффициента, равное 0, означало бы отсутствие какой-либо связи вообще, а равное 1 — высокий уровень корреляции.)

Рис. 3. Взаимосвязь удовлетворенности потребителя и лояльности

Сравнивая данные, исследователи выявили, что корреляция между «хорошими оценками в школе» и «успешной карьерой в дальнейшей жизни» равна 0,71. Но связь между удовлетворением и лояльностью — двумя факторами, которые многие руководители долгое время считали тесно взаимосвязанными (многие даже полагают, что удовлетворение фактически вызывает лояльность), — как мы обнаружили, в лучшем случае можно назвать очень слабой.

И вновь возникает вопрос: как это возможно?

Анализируя данные, мы увидели, что 20% клиентов из числа тех, которые сообщали о полной удовлетворенности уровнем сервиса, в то же самое время намеревались обратиться в другую компанию и воспользоваться услугами других фирм. Это довольно тревожный факт. Они были удовлетворены, но это вовсе не означало, что лояльны. При этом 28% неудовлетворенных клиентов сообщили нам, что сохраняют лояльность по отношению к компании.

Подобная непоследовательность клиентов не была бы столь тревожащим фактом, если бы большинство компаний не рассматривали показатель удовлетворенности потребителя (CSAT) как барометр успеха в сфере обслуживания клиентов. К сожалению, данные говорят, что высокий показатель CSAT вовсе не гарантирует того, что клиенты будут лояльны — снова обратятся в вашу компанию, совершат больше покупок и расскажут о вас своим друзьям, близким и коллегам. Мы не предлагаем вам сию минуту отказаться от своих намерений добиваться удовлетворения клиентов. Просто учитывайте, что ответ клиента на вопрос «Насколько вы удовлетворены уровнем обслуживания?» не является информативным с точки зрения прогноза их дальнейшей лояльности. Повторим еще раз: удовлетворение и лояльность — это не одно и то же и они даже не связаны напрямую друг с другом.

Руководитель одной из компаний сказал: «Наша оценка по шкале CSAT (от 1 до 10) — 8,2. Чтобы добиться уровня 8,6 или 8,8, нам нужно затратить миллионы долларов, но получим ли мы эти миллионы назад? Я не думаю. Мы наверху шкалы CSAT, как и все наши конкуренты, так что должны найти другой способ дифференцироваться от них».

CSAT — один из тех инструментов, которые используют повсеместно и результаты которых принимаются в компаниях безоговорочно. Иметь такого рода критерии полезно, только следует учитывать, что они не способны прогнозировать уровень лояльности, как мы все привыкли считать. К этому выводу пришли не только мы. Он получает подтверждение и в других исследованиях. Фред Райхельд в своей книге пишет, что от 60 до 80% клиентов, которые сообщали, что были удовлетворены или даже полностью удовлетворены уровнем обслуживания, в конечном счете предпочли воспользоваться услугами других компаний.

Метафору, которая помогла нам развести удовлетворенность и лояльность, предложил директор по операциям фирмы, предоставляющей финансовые услуги. Рассказывая нам о том, что любит съесть на обед хороший стейк, он сказал: «Я живу в небольшом городе, где есть только одна закусочная. Стейк там готовят отличный. Но вот открылся новый ресторан. Вы прекрасно понимаете, что я обязательно пойду туда. Таким образом, был ли я удовлетворен? Абсолютно. Лоялен? Ни в коей мере».

Как мы уже знаем, стратегия восхищения не оправдывает себя и удовлетворенность клиентов никак не влияет на их лояльность. Но это не все плохие новости.

Открытие 3. Взаимодействие с сервисным отделом порождает скорее не лояльность, а прямо противоположное отношение

Реальность процесса обслуживания клиентов такова, что он приносит больше вреда, чем пользы. Если говорить точно, то, согласно нашему исследованию, любое взаимодействие с отделом обслуживания клиентов в четыре раза вероятнее приведет к нелояльности, чем вызовет лояльное отношение (рис. 4).

Рис. 4. Влияние обслуживания на уровень потребительской лояльности

каком-то смысле кажется, что это несправедливо. Тем не менее в сервисную службу обращаются, как правило, только после того, как что-то пошло не так. Следовательно, работа по обслуживанию в первую очередь состоит в том, чтобы вернуть клиента в состояние нейтралитета, туда, где он находился до того, как возникла проблема. И если это удалось, значит, обслуживание было хорошим. Как мы говорили ранее, многие компании часто даже не оправдывают потребительские ожидания, таким образом мы приходим в результате к тому, что большинство клиентов оказываются менее лояльными по отношению к компании, чем до того, как они позвонили в ее сервисную службу. Мы склонны считать, что в некоторых случаях их отношение становится даже намного хуже.

Данные также указывают на то, что последствия оказываются губительными, потому что те клиенты, которые становятся нелояльными, с большой вероятностью распространят эту нелояльность на других потенциальных клиентов посредством негативных устных отзывов.

Если вы хотите по-настоящему понять, что такое потребительская лояльность, вы должны найти ответ на один вопрос: какие события оказывают самое сильное влияние (как положительное, так и отрицательное)? Речь идет не о том, как клиент оценил бы те или иные события в ходе исследования степени удовлетворенности, а о том, что у него может действительно вызвать такую реакцию, что он захочет рассказать об этом другим?

В ходе исследования мы обнаружили поразительные данные.

Давайте начнем с клиентов, которые приобрели некие товары. Данные показывают, что 71% людей, положительно оценивающих покупку, делятся своими впечатлениями с другими, при этом только 32% клиентов, негативно отзывающихся о приобретенном товаре, готовы рассказать об этом окружающим (рис. 5). Теперь давайте рассмотрим ситуацию в сфере обслуживания. Плохие впечатления об уровне обслуживания с гораздо большей вероятностью породят отрицательные отзывы. Если быть точным, вероятность этого составляет 65%, тогда как вероятность того, что клиент распространит положительные отзывы о превосходном обслуживании, составляет 25%. Таким образом, очевидно, что клиенты почти никогда не делятся с другими позитивным опытом сервисного обслуживания. Подавляющее большинство получающих распространение отзывов об обслуживании — отрицательные.

Рис. 5. Пользовательские отзывы в зависимости от типа опыта

Это также кажется довольно несправедливым, но, к сожалению, именно таково положение вещей. Что же заставляет людей рассказывать что-либо о вашей компании?

Если люди делятся положительными впечатлениями о приобретенном товаре, то их мнение приобретает форму рекомендации: «Я должен рассказать вам о новом устройстве, которое купил (о новом ресторане или отеле, который посетил, или некой замечательной компании, которую обнаружил)!» Полагаем, что этому есть психологическое объяснение. Обнаружив что-то интересное, что-то хорошее, мы стремимся рассказать об этом другим людям, заявляя тем самым косвенно о собственном кругозоре, осведомленности и т. д. или чтобы получить некий моральный бонус. Если, например, я порекомендовал вам сходить в новый ресторан, то, посетив его, вы, вероятно, сочтете необходимым поблагодарить меня. Это все равно что получить комплимент. Я не имею никакого отношения к качеству блюд, но тем не менее на меня распространяется частица вашей любви к этому ресторану.

С другой стороны, когда мы имеем дело с обслуживанием клиентов, люди с гораздо большей вероятностью будут делиться своим негативным опытом. На психологическом уровне основное побуждение человека, рассказывающего о плохом обслуживании, в том, чтобы вызвать у других сочувствие: «Я — жертва... Со мной обошлись неуважительно... Я умный человек, но они отнеслись ко мне так, будто я — идиот!» Друзья и семья в таком случае приходят к вам на помощь: «Это ужасно, что вам пришлось пройти через такое. Вы заслуживаете лучшего обращения! Ах вы, несчастный...»

Вице-президент по обслуживанию клиентов, принимавший участие в нашем исследовании, рассказал нам, что, будучи недавно в командировке, столкнулся в лифте отеля с незнакомым человеком, который тут же начал делиться с ним своими негативными впечатлениями об обслуживании в ресторане отеля, настойчиво рекомендуя воспользоваться услугами другого заведения. «Моей первой мыслью, — сказал он нам, — было изменить свои планы насчет обеда. Но потом я задумался, не допускает ли моя сервисная служба что-то подобное, что может вызвать у наших клиентов схожую отрицательную реакцию и желание рассказать об этом другим. После этого я потерял аппетит и вернулся в свой номер».

Такую реакцию легко понять, если задуматься о масштабах распространения подобных отзывов или, иначе говоря, о количестве людей, которые потенциально могут ознакомиться с ними.

Данные нашего исследования показывают, что 45% людей, которые могли рассказать о компании что-то положительное, сообщили об этом не более чем троим людям (рис. 6). При этом 48% клиентов, готовых поделиться отрицательным опытом, рассказывают о нем по меньшей мере десятку людей.

Рис. 6. Интенсивность отзывов в зависимости от типа опыта

Реальность такова, что Интернет и социальные СМИ значительно облегчили возможность высказать свое мнение. Блоги, Twitter, Facebook, LinkedIn позволяют людям распространять свои отзывы, обращая на них внимание сотен, тысяч, даже миллионов ваших нынешних и потенциальных клиентов. Найдите на Facebook страничку любой крупной компании, и наверняка увидите, что многие из размещенных там комментариев — это негативные отзывы. Клиенты, которые почувствовали себя обиженными, высказывают свое мнение о компании, и оно оказывается доступным в любой точке мира.

Не стоит думать, что это просто выпускание пара и ничего больше. Есть убедительные доказательства того, что негативные реакции оказывают более мощное влияние и более активно способствуют изменению поведения клиентов.

До сих пор мы почти не затрагивали тему отрицательного опыта приобретения того или иного товара. Исследования не дают нам каких-либо убедительных данных на этот счет, поэтому мы предлагаем вам проанализировать собственный опыт. Если вам приходилось сталкиваться с некачественными товарами или услугами — в вашем новом автомобиле перестал работать Bluetooth, или рейс на Гавайи был отменен, или ваша страховая компания отказалась покрывать ущерб, причиненный утечкой воды из прохудившейся трубы, это осталось для вас проблемой, связанной с качеством товара/услуг, или переросло в сервисную проблему? Кому были адресованы претензии?

Вы когда-нибудь задумывались над тем, как мы выбираем компании, с которыми потом имеем дело? Вот простой пример: почти каждый из нас может назвать одну авиалинию, услугами которой он избегает пользоваться, возможно потому, что ее сотрудники потеряли его багаж и потребовалось сделать десять телефонных звонков, чтобы разыскать его, или потому, что они отказались учитывать бесплатные мили, которыми он располагал. Независимо от причины их сервис оставил крайне негативное впечатление, за что они подверглись нашему осуждению. По каким же критериям мы выбираем следующую авиалинию, чтобы воспользоваться ее услугами? Может быть, мы выбираем ее благодаря хорошей репутации? Вряд ли. Мы выбираем по цене и охвату направлений и пользуемся услугами этой авиакомпании, пока она не попадет для нас в разряд «плохих». Другими словами, мы выбираем компании за их товары и услуги, а бросаем их из-за оплошностей сервиса.

Притом что вся эта информация на первый взгляд может показаться удручающей, в ней есть очень ценное зерно, которое вы должны использовать при построении своей новой стратегии. По всем объективным оценкам, сфера обслуживания клиентов — это первостепенный источник нелояльности, и отрицательные впечатления, которые она имеет тенденцию вызывать, получают широкое распространение. Из этого следует, что задача обслуживания не в том, чтобы стимулировать лояльность, вызывая восхищение клиентов, а в том, чтобы смягчить потребительскую нелояльность.

Вопрос в следующем: как именно мы можем это сделать?

Если вы ничего не можете поделать, это не значит, что вы сделали все, что можно

На часах 7:30, и вы только что прибыли в аэропорт на свой 9-часовой рейс. Но на электронном табло написано, что ваш рейс отменили. Так что вы делаете глубокий вдох, чтобы успокоиться, и звоните в авиакомпанию, чтобы узнать, как забронировать билет на более поздний рейс.

Когда вам удается дозвониться, вы слышите следующее: «Мы приносим извинения за неудобства, связанные с отменой рейса. Мы можем забронировать для вас билет на самолет, вылетающий сегодня в 21 час». Что вы почувствовали бы, особенно учитывая, что на табло высвечивается несколько более ранних рейсов этой авиакомпании, которыми вы могли бы воспользоваться? Вероятно, не очень обрадовались бы.

Теперь представьте, что вместо этого диспетчер говорит: «Мы приносим извинения за неудобства, связанные с отменой рейса. Я могу гарантированно предоставить вам билет на 9 утра завтра, но, если хотите, я узнаю, возможно ли найти место на сегодняшний рейс». Затем следует короткая пауза, и диспетчер продолжает: «Хорошая новость, мне удалось достать вам билет на 9 часов вечера. Понимаю, что вам придется где-то скоротать это время, но по крайней мере вы сможете уже сегодня быть на месте».

В обоих вариантах результат абсолютно одинаковый (получение билета на вечерний рейс). Готовы спорить, второй вариант воспринимается более позитивно. Почему?

Мы называем это «технологией создания впечатления», в основе которой лежит тщательно спланированный управляемый диалог с использованием специально подобранных выражений, призванных создать у клиента положительное восприятие сказанного оператором. В этой главе мы рассмотрим, как и почему работает технология создания впечатления, и приведем несколько примеров из реальной практики ее применения в различных компаниях, которые помогут вам понять, как можно использовать этот метод в вашей организации.

Из первой главы мы уже знаем, что восприятие клиентами того, насколько успешно прошло ваше взаимодействие, находится в обратной зависимости от того, сколько усилий им пришлось затратить, например, какое количество звонков совершить, сколько раз сменить канал связи или повторить одну и ту же информацию.

Насколько велико значение восприятия? Оказывается, достаточно велико. Из наших первоначальных исследований следовало, что этот «тонкий аспект» потребительских усилий оказывает влияние лишь до некоторой степени, но когда мы стали изучать этот вопрос глубже, то были поражены, узнав, что общий показатель усилий на две трети складывается из восприятия клиентом обстоятельств взаимодействия. Иными словами, то, как клиент себя чувствует во время взаимодействия с компанией, в два раза важнее, чем то, что ему непосредственно приходится делать во время этого контакта, — невероятно важный вывод, который мы более подробно рассмотрим далее в этой главе.

По иронии судьбы, хотя «чувственный» аспект усилий — эмоциональная, перцептивная сторона происходящего — имеет огромное значение для оценки общего количества затраченных усилий, именно ей зачастую компании уделяют очень мало внимания. Вместо этого большинство организаций концентрируются на физическом аспекте усилий. Когда мы спрашивали руководителей сервисных служб по всему миру: «Что именно вы делаете для сокращения усилий со стороны клиента?», то обнаружили, что абсолютное большинство ответов попали в категорию «общее усовершенствование процесса». В эту категорию входит, в частности, оптимизация процесса, облегчение взаимодействия и вообще упрощение всего, что только можно упростить, в интересах клиента (рис. 7).

Рис. 7. Сферы интересов компаний в свете снижения усилий

Казалось бы, в этом есть доля здравого смысла. Логический подход к снижению затрачиваемых клиентом усилий как раз приводит к идее о необходимости сокращения до минимума количества шагов, которые приходится предпринимать клиенту. На самом деле практически треть всех опрошенных нами руководителей компаний были четко нацелены именно на снижение сложности этих усилий. Разумеется, если основная сложность заключается в шагах, которые должен предпринять клиент для решения своей проблемы, мы должны были выявить прямую корреляцию между нагрузками и уровнем клиентских усилий, о которых он сообщает в ходе взаимодействия с сервисной службой. Но мы обнаружили нечто иное.

Мы проанализировали взаимодействие более 4500 клиентов с сервисными службами и обратили внимание на уровень нагрузок — то, что клиентам необходимо было сделать, чтобы получить помощь. Перечень включал в себя такие действия, как количество контактов с сервисной службой, необходимое для решения проблемы, количество переключений от одного сотрудника к другому, необходимость самим клиентам менять канал связи и частота, с которой им приходилось сообщать одну и ту же информацию.

Когда мы на основании этих данных составили график уровня нагрузок, мы получили нормальную кривую распределения, самую обычную, какую только можно было ожидать. Говоря иначе, некоторые клиенты испытывали минимум нагрузок (то есть им не приходилось перезванивать, менять канал связи или обращаться повторно), другим же, наоборот, пришлось потратить немало сил, но большинство столкнулось со средним уровнем нагрузок (рис. 8). Однако если сопоставить этот график с тем, как сами клиенты оценивали свои усилия, то совпадений будет очень мало.

Рис. 8. Нагрузка на клиента против сообщенного клиентом уровня усилий

В кривой распределения усилий пик приходится ближе к низкому значению шкалы. Это указывает на то, что большинство сервисных взаимодействий не предполагает большого количества сложных и затратных с точки зрения усилий действий со стороны клиентов. Однако когда мы намечаем кривую усилий, то есть смотрим, как распределяются усилия в ходе тех же самых взаимодействий, но с точки зрения клиентов, то обнаруживаем, что пик находится ближе к высоким значениям шкалы.

Как и сотрудники большинства компаний, мы предполагали, что объективные нагрузки и субъективно ощущаемые усилия по сути одно и то же, так что полученные данные просто открыли нам глаза. Если прикладываемые клиентом усилия в первую очередь зависят от степени нагрузок — количества действий, которые они должны совершить для решения проблемы и сложности этих действий, то эти две кривые — кривая распределения нагрузок и кривая распределения усилий — должны почти полностью совпадать. Но этого нет. И здесь мы можем сделать два вывода.

Во-первых, очевидно, что многие взаимодействия, которые не предполагают нагрузок для клиентов, все же воспринимаются ими как требующие серьезных усилий. Большинство взаимодействий с незначительной нагрузкой все равно, по мнению клиентов, требуют приложения значительных сил. Это не очень хорошая новость для сферы сервисного обслуживания. И плохая для компаний, проигрывающих битву за лояльность клиентов, большинство которых, несмотря на то что от них не требуется серьезных усилий, все равно думают про себя: «Это было очень утомительно». Будто бы компания все делает «не так» даже при решении «простых» задач.

Во-вторых, подход компаний, стремящихся свести к минимуму усилия со стороны клиента, оказался неполноценным. На самом деле большинство организаций, увлеченных погоней за сокращением усилий, предпринимаемых клиентом, рискуют упустить из виду важный фактор повышения усилий: восприятие и оценка происходящего со стороны клиента (рис. 9).

Рис. 9. Нагрузка на клиента против сообщенного клиентом уровня усилий

Как выясняется, в основном нагрузка складывается не из того, что клиент должен сделать, а по большей части из того, как он себя чувствует. Нагрузки в виде действий, которые приходится выполнять клиенту, составляют лишь 34,6% затраченных, по мнению клиентов, усилий. А доля интерпретации — более субъективного и тонкого критерия, основывающегося на человеческих эмоциях и реакциях, — составляет шокирующие 65,4%. Проще говоря, главное для клиентов не в том, что они должны делать, чтобы достичь желаемого результата, а в том, как они себя чувствуют в процессе и после завершения взаимодействия. Таким образом, усилия — это на одну треть «дело» и на две трети — «чувство».

Для быстрого и существенного улучшения впечатления клиентов от взаимодействия с вашей организацией необходимо действовать противоположно тем представлениям, которыми руководствуются в большинстве компаний, когда речь заходит о снижении усилий клиентов. Хотя снижение физических усилий важно для улучшения сервисного обслуживания, не стоит делать на него ставку. Лучше сосредоточиться на интерпретационном, или «эмоциональном», аспекте усилий.

Безусловно, в большинстве организаций автоматически отреагировали бы тем, что сделали еще больший упор на навыках мягкого взаимодействия, но ведущие компании выбирают кардинально иной путь.

Чрезмерное увлечение навыками мягкого взаимодействия

Классический тренинг навыков работы с людьми в основе своей направлен на то, чтобы обучить сотрудников быть вежливыми, внимательными и чуткими по отношению к клиентам, что должно благотворно сказаться на компании. Но существуют убедительные доказательства того, что если цель заключается в снижении усилий, то обучение сотрудников умению быть более милыми не поможет решить проблему. На самом деле, когда мы обращаемся к данным, то видим, что шесть основных характеристик, непосредственно связанных с навыками взаимодействия, крайне незначительно влияют или не влияют вовсе на уровень усилий.

Характеристики со слабым влиянием на показатель усилий (с долей менее 5%):

• у оператора ясная речь, и он понятно выражается;
• оператор демонстрирует уверенность.

Характеристики, которые не оказывают статистически значимого влияния на снижение усилий:

• оператор выражает озабоченность;
• оператор не использует в общении шаблоны;
• оператор понимает клиента;
• оператор умеет внимательно слушать.

Несомненно, перечисленные аспекты, хотя и не имеют влияния на снижение усилий, все же остаются важными для любого живого взаимодействия. Будучи грубым и упрямым, вы, скорее всего, очень быстро направите разговор в непродуктивное русло. Но, как говорят наши данные, не допускающие двусмысленных толкований, одни только эти действия сами по себе не способны изменить уровень затрачиваемых усилий. Даже если овладеть данными навыками в совершенстве и использовать их максимально эффективно, ваша компания не станет лидером по такому показателю, как уровень усилий. Если вы делаете ставку на развитие навыков взаимодействия с людьми, вы, скорее всего, проиграете битву за лояльность клиентов.

Если же «эмоциональный» аспект усилий заключается не в умении операторов вежливо общаться с клиентами и внимательно их слушать, тогда о чем идет речь? Чтобы получить представление об этом, мы пообщались со служащими компаний, в которых делают основной упор именно на эмоциональную сторону восприятия клиентов. Вот две цитаты из бесед с руководителями сервисных служб:

«Мы видим, что наши лучшие сотрудники берут контроль в свои руки, они предвосхищают момент, когда у клиента может возникнуть негативная эмоциональная реакция, и делают все возможное, чтобы предотвратить это».

«Во многих случаях мы не можем предоставить клиенту то, чего он хочет. Но наши лучшие сотрудники выстраивают взаимодействие с клиентами так, что те в итоге остаются довольны достигнутым результатом, даже если изначально обращались совсем не за этим».

Это чувство предвосхищения — способность каким-то образом на один шаг опережать возможные негативные проявления в процессе сервисного взаимодействия — именно та черта, которой, по нашему сомнению, одарены лучшие сотрудники и, возможно, с рождения. И мы знаем, что способность предвосхищения может оказать огромное влияние на восприятие клиентом затраченных усилий. Но можно ли этому научиться? Может ли компания добиться, чтобы среднестатистический работник мог это делать легко и регулярно? Ситуации, в которых у клиента нет другого выбора, кроме как принять предложенное решение, на которое он совсем не рассчитывал, обычно являются очень напряженными. Такие звонки обычно заканчиваются обострением проблемы, конфликтами, многочисленными повторными звонками. Способностью действовать, опережая клиента на шаг или два и контролируя то, каким образом клиенты интерпретируют плохие новости, невозможно овладеть посредством тренинга навыков взаимодействия. То, о чем мы говорим, выходит далеко за пределы простого дружелюбия, повторения имени клиента или проявления чуткости к его личной ситуации.

В таком случае что это за способность и откуда она берется? Как можно ей обучить? Как ее хотя бы определить? Мы обнаружили, что это явление берет начало в психологии, социологии и поведенческой экономике. Мы назвали его искусство создания впечатления. Именно это происходит в управляемой или конструируемой беседе, в ходе которой используются тщательно подобранные выражения, направленные на улучшение восприятия клиентом получаемой им информации.

Тогда как создание впечатления является относительно новым понятием в области сервисного обслуживания, существует множество похожих стратегий, применяемых в сфере продаж, маркетинга, профсоюзной и политической деятельности на протяжении лет и даже десятилетий в целях влияния на мысли, чувства и реакции клиентов, сотрудников и избирателей.

Мы протестировали несколько техник, которые, по нашему мнению, могут использоваться в повседневных ситуациях взаимодействия с клиентом, достаточно простых, чтобы им можно было обучить, и достаточно гибких с точки зрения практического использования.

• Поддержка — демонстрация полного согласия с клиентом и активное принятие его позиции.
• Позитивная речь — отказ от использования слов или выражений, которые подразумевают невозможность достижения продуктивного результата (например, «нет» или «нельзя»).
• Привязка — подача предлагаемого варианта как более выигрышного и приемлемого по сравнению с другим, менее привлекательным вариантом.

Мы провели эксперименты с использованием этих техник, чтобы выяснить реакции клиентов, а потом сравнить эти реакции с контрольной группой испытуемых, в которой никто из участников не подвергался какому-либо влиянию с целью создания впечатления. В ходе трех экспериментов группе из нескольких сотен испытуемых был предложен один и тот же сценарий ситуации сервисного обслуживания, но половине испытуемых предъявлялся «ответ оператора А», а другой половине — «ответ оператора Б». Затем испытуемых просили оценить взаимодействие с сервисной службой с точки зрения качества работы и уровня приложенных ими усилий, используя при этом шкалу CES. Действия, которые требовались от клиентов в той и другой группах, были абсолютно одинаковыми, и каждый шаг клиента в данной ситуации требовал достаточно больших усилий. Оператор А и оператор Б предлагали всем одинаковое решение, но при этом стиль общения, который они использовали для сохранения контроля над впечатлением клиента, как вы увидите, был различным.

Поддержка

Сценарий для клиента: у вас есть новенький велосипед, которым вы пользуетесь совсем недавно, но уже возникли проблемы с тормозным тросом, так что продолжать ездить на нем небезопасно.

Ответ оператора А: «Очень сложно оценить, что именно произошло, по телефону. Вам нужно просто привезти велосипед в один из наших сертифицированных центров обслуживания, чтобы его мог посмотреть мастер».

Ответ оператора Б: «Уверен, для вас это неприятная ситуация, так что я оперативно передам вашу заявку в нашу инженерную службу. Давайте я проверю, приходилось ли другим нашим клиентам сталкиваться с подобной проблемой, пользуясь этой моделью велосипеда, это поможет понять, необходим ли ремонт или, возможно, это временное неудобство, которое исправится само собой. Что ж, должен сказать, я не вижу большого количества заявок от других клиентов с такой же проблемой, поэтому рекомендовал бы вам привезти велосипед в магазин, чтобы его осмотрели, тем более что он у вас еще на гарантии».

Итак, от обоих операторов получен одинаковый ответ: вам придется вернуть велосипед в магазин, иначе никак. Таким образом, разница заключается в степени поддержки, содержащейся в словах первого и второго операторов. Влияние на интерпретацию клиента было поразительным.

Клиенты, получившие ответ Б, оценили качество взаимодействия на 67% выше, чем участники контрольной группы, которые получили ответ А. Когда мы попросили оценить взаимодействие с точки зрения затраченных усилий, показатели клиентов оператора Б оказались в среднем на 77% ниже (т.е. лучше).

Позитивная речь

Сценарий для клиента: у вас возникли проблемы с онлайн-перево-дом денег с одного счета на другой.

Ответ оператора А: «Вы не можете перевести средства с активного счета на неавторизованный. Я не смогу ничего сделать, пока вы не авторизуете второй счет. Вам нужно зайти в меню выбора счета и найти окно авторизации. Для начала нажмите на...»

Ответ оператора Б: «Я понял, в чем проблема, похоже, нужно сначала авторизовать второй счет. Это займет всего несколько секунд, и я объясню вам, что нужно делать. Вы можете вернуться обратно, на страницу с меню выбора счета? Для начала нажмите на.»

Группа Б оценила качество услуг на 82% выше, а уровень приложенных усилий был оценен на 73% ниже — огромная разница, учитывая, что ответы различались совсем незначительно.

Привязка

Сценарий для клиента: у вас возникла проблема с подключением нового телевизионного кабеля, и решить проблему может только техник, которого придется вызвать на дом.

Ответ оператора А: «Мы сможем выслать вам специалиста завтра, но мы не можем назвать конкретное время, так что кому-то придется быть дома с 8:00 до 20:00, чтобы его встретить. Вас это устроит?»

Ответ оператора Б: «Похоже, что специалист, который сможет подъехать к вам с точностью в два часа, освободится только на следующей неделе. Но, кажется, я могла бы прислать к вам специалиста завтра. Он не может сказать, в какое конкретное время приедет, поэтому необходимо, чтобы кто-то был дома с 8 утра до 20 вечера. Во всяком случае все будет сделано уже завтра, а не на следующей неделе. Понимаю, это не совсем удобно, решите, подойдет ли это вам?»

В этом примере клиенты оператора Б оценили качество услуги на 76% выше, а уровень приложенных усилий на 55% ниже. А результат, как и прежде, тот же.

Во всех трех сценариях оператор не мог предложить ничего, чтобы сократить количество усилий, необходимых для решения проблемы, но оператор Б смог получить совершенно отличный результат, не стараясь быть приятным, но влияя на впечатление клиента посредством использования определенного стиля и языка общения.

Среди работников сервисных служб навыки мягкого общения обычно определяются как «тип поведения, созданный для последовательного решения проблем клиента в дружеской, индивидуальной и профессиональной манере, что благоприятно сказывается на сотруднике и компании в целом».

Давайте разберем это определение. Во-первых, навыки мягкого общения касаются последовательного решения проблем клиентов, которое подразумевает использование одного и того же подхода ко всем клиентам согласно стандартному протоколу. Навыки мягкого общения не предполагают наличие опций или альтернатив, они созданы в расчете на применение при любом обращении и с любым клиентом. Во-вторых, навыки мягкого взаимодействия подразумевают, что сотрудник является дружелюбным, компетентным и обходительным благодаря сфокусированности на межличностных аспектах взаимодействия. Наконец, они рассчитаны на то, чтобы произвести впечатление на клиентов, так что это благоприятно скажется на сотруднике и компании, которую он представляет. Когда руководители компании вкладываются в развитие у сотрудников навыков мягкого взаимодействия, они делают ставку на то, что если их сотрудники будут дружелюбными и компетентными в общении с клиентами, то клиенты станут толерантными и лояльными по отношению к компании.

Концепция создания впечатления представляет собой нечто другое. Мы определяем создание впечатления как «подход к активному направлению клиента через процесс взаимодействия, которое позволяет предвосхищать эмоциональные реакции и превентивно предлагать решения, которые оказываются удачными для обеих сторон».

Давайте разберем и это определение. Во-первых, создание впечатления имеет конкретную цель. Она заключается в направлении клиентов. Эта деятельность включает в себя контроль над процессом взаимодействия путем спланированных действий, подобных тем, которые мы продемонстрировали в экспериментах. Во-вторых, создание впечатления разработано для предвосхищения эмоциональной реакции клиента. Мы словно слегка заглядываем в будущее, чтобы вовремя распознать сигналы, указывающие на вероятность развития негативной ситуации, что обычно имеет место, когда клиентам сообщают, что не могут предоставить им желаемое, и получить возможность смягчить ответ. Далее, сотрудники, вовлеченные в создание впечатления, пытаются превентивно предложить решение, которое клиент сочтет приемлемым. Другими словами, дело не в том, чтобы объяснить клиенту, почему его пожелания не могут быть удовлетворены (что, скорее всего, спровоцирует конфликтную ситуацию, возможно острую), а в том, чтобы сосредоточить его внимание на тех вариантах решения проблемы, которые доступны и могут быть ему предложены. И, наконец, подход создания впечатления ориентирован на поиск взаимовыгодного решения проблемы клиента. Это означает сочетание потребностей клиента (часто скрытых) с тем, что может предложить ему компания. Цель не в том, чтобы любыми средствами добиться повышения лояльности клиента, но достичь обоюдно выигрышного результата, приемлемого и для клиента, и для компании.

Создание впечатления: возможности и выгода

В процессе сервисного обслуживания клиенты постоянно субъективно оценивают, сколько усилий им пришлось затратить. Клиенты с высокими значениями по шкале усилий, вероятнее всего, столкнулись со сложной, масштабной проблемой, которая для решения требует не просто хорошего отношения или правильно подобранных оператором выражений, а гораздо большего. Чаще всего такие обращения связаны с серьезными недочетами, которые должна исправить компания. И для компании, конечно же, очевидно, что это могут быть за ошибки. Таким образом, концепция создания впечатления заключается не в том, чтобы избежать худших из сценариев развития событий для клиента. Скорее, этот подход разработан специально для взаимодействия с клиентами, которые уже испытывают нагрузки на уровне выше среднего.

Подход, направленный на создание впечатления, ценен именно потому, что разница между управлением опытом с высоким уровнем затрачиваемых усилий и опытом с низким уровнем усилий недостаточно очевидна. Большинство попыток компаний предпринять что-то в области снижения усилий сводится, как правило, к снижению нагрузки на клиента. Когда выявлены и устранены наиболее затратные с точки зрения усилий ситуации, может показаться, что больше сделать нечего. Но только тот факт, что нельзя ничего сделать, не означает, что сделано все.

В чем мы абсолютно уверены, так это в том, что существует множество малозатратных аспектов взаимодействия, которые были оценены клиентом как высокозатратные исключительно на основании его интерпретации происходящего. И в данных ситуациях тактика создания впечатления может изменить положение дел, упреждая интерпретацию происходящего как высокозатратного по усилиям и добиваясь того, чтобы клиент, напротив, почувствовал, что на самом деле от него потребовалось не так уж много.

Речь не только о том, чтобы добиться высоких показателей. Помните, низкий уровень усилий ведет к снижению нелояльности, что оборачивается стратегическим и финансовым успехом. Влияние на интерпретацию усилий, особенно в ситуациях, когда больше ничего нельзя сделать, чтобы уменьшить нагрузку на клиента, позволяет получить оптимальный результат: выигрыш-выигрыш-выигрыш — лучший исход для клиента, для компании и лично для сотрудника, который, находясь на передовой, вынужден ежедневно сообщать клиентам плохие новости.

Природа или воспитание?

Возможно ли обучить приемам создания впечатления? На это способны только высококлассные специалисты или обучение под силу любому сотруднику, работающему с клиентами? Это вполне правомерный вопрос. Хорошая новость в том, что есть ряд компаний, в которых обучают сотрудников соответствующим навыкам, так что эти знания оказываются легкодоступны даже для неопытного персонала. В оставшейся части этой главы мы расскажем, что происходит за кулисами трех таких компаний.

• Osram Sylvania — крупнейший производитель светового оборудования. Здесь были разработаны очень простые принципы обучения персонала методам эффективного использования позитивного общения.
• LoyaltyOne — разработчик программ поощрения лояльности. Сотрудники этой компании обучаются по специально созданной методике навыкам подготовки «альтернативных предложений», которые позволяют так выстроить взаимоотношения с клиентом, что предложенные варианты будут казаться ему столь же хорошими или даже лучше, чем тот, которого он ожидал, обратившись с первоначальным запросом.
• Ипотечный оператор Bradford & Bingley (Великобритания) обеспечивает сотрудников простой моделью диагностики каждого клиента на предмет выявления доминирующих личностных качеств, чтобы в процессе обслуживания опираться на представления о конкретном клиенте и предпочитаемый им стиль взаимодействия.

  Перефразируя ответ «НЕТ»

  Вы не можете отвечать «да» на любой запрос клиента. Было бы здорово, если бы это было возможно, но в большинстве ситуаций запросы клиента и ваши ответные предложения не совпадают. Где выход?

  Как мы знаем, противоположность «да» — это, разумеется, «нет». Давайте на мгновение задумаемся над словом «нет». Как вы реагируете на него? Для большинства из нас «нет» — это слово-триггер, запускающее цепную реакцию негативных эмоций. Гнев, возмущение, желание спорить. Все это у нас в крови.

  Где-то между шестым и двенадцатым месяцем вашей жизни вы впервые столкнулись с тем, что осталось в вашей памяти до сего дня: мама сказала вам «нет». У вас в этой ситуации есть три варианта действий:

  • принять это и жить дальше (что практически нереализуемо);
  • апеллировать к папе (поскольку существует 50%-ная вероятность, что он скажет вам «да»);
  • пинаться и орать, выражая свое неудовольствие в надежде, что это поможет превратить «нет» в «да».

  В процессе сервисного обслуживания, когда клиенты слышат «нет», они предпринимают определенные действия (которые не так уж сильно отличаются от наших детских реакций), и все они чреваты достаточно неприятными последствиями для компании:

  • вовлекаются в эмоциональную реакцию: спорят с сотрудником, злятся, ругаются, используя ненормативную лексику, выплескивают весь негатив;
  • вешают трубку, потом перезванивают и пытаются договориться с другим оператором, что часто называют «подкупом сотрудника». Это клиентская версия «апелляции к папе»;
  • нагнетают ситуацию. Требуя соединить их с руководством, клиенты играют в продвинутую версию «подкупа сотрудника», так как большинство из них знают, что у руководства больше власти, чтобы избавить их от раздражающих комиссионных сборов, заменить дорогостоящий товар без дополнительной оплаты и вообще изменить любые правила;
  • угрожают никогда больше не иметь дела с компанией: иногда это пустые угрозы, иногда вполне искренние. Это неважно, поскольку, даже если это простое бахвальство, клиент легко может поделиться своими эмоциями с кем-нибудь, кто его выслушает, распространить свои высказывания через Интернет.

  Такие негативные результаты мы можем получить благодаря одному слову. Поэтому желание руководства, чтобы персонал любыми способами избегал пользоваться им, вполне резонно. Сотрудникам необходимо найти такой способ, при котором они могли быть честными (поскольку во многих случаях они все равно должны сказать «нет»), но при этом не провоцировать негативную эмоциональную реакцию, которая повлечет за собой негативные для компании последствия. Именно здесь использование позитивной речи может оказать существенную поддержку.

  Например, некоторые компании гостиничной индустрии обучают своих сотрудников тому, как изменить стиль мышления при общении с постояльцами и думать исключительно в положительном ключе. Согласно легенде (из числа тех легенд, что распространены в сфере сервисного обслуживания), в компании Disney всех членов команды учат искусству позитивного общения (здесь нет просто сотрудников, независимо от занимаемой должности каждый является частью большого шоу — и парень в костюме Гуфи, и водитель автобуса, и оператор аттракциона). Пример развития этого навыка — игра под названием «В котором часу закрывается парк?». Сотрудников учат на любой, даже самый простой вопрос отвечать максимально позитивно. При первых попытках использовать позитивную речь многие люди испытывают некоторые трудности:

  «Эээээ... Парк закроется, когда закончится волшебство». (Нет, на самом деле парк закрывается в 20:00.)

  «Парк закроется, когда вы уйдете». (Нет, если в 20:01 вы все еще будете здесь, мы выставим вас отсюда как-нибудь особенно, по-диснеевски.)

  Самым оптимальным ответом считаются вариации следующего: «Парк остается открытым вплоть до 8 часов вечера. А завтра, когда в 9 часов утра мы снова откроемся, будет еще веселее. Надеемся, что вы присоединитесь к нам!» Как клиент может негативно отреагировать на это?

  В чем же здесь особенность? Это не просто попытка придать ответу лучшее звучание, ведь если мы собираемся сообщить клиенту нечто способное вызвать негативную реакцию, разве мы не захотим использовать такие слова, которые снизят вероятность ее возникновения?

  Именно такую стратегию разработали в компании Osram Sylvania силами сотрудников своего колл-центра. Но вместо того чтобы обучать весь персонал искусству позитивного общения и пытаться изменить их стиль мышления, готовя к общению с клиентом в самых разных случаях, в компании создали простой инструмент, который помогает сотрудникам избегать возникновения негативных эмоциональных реакций только в тех ситуациях, которые встречаются чаще всего.

  Они начали с анализа входящих звонков, чтобы выявить запросы, встречающиеся наиболее часто и занимающие наибольшее количество времени на обработку. Во всех подобных случаях они обращали внимание на то, как реагировали и отвечали операторы, когда становилось очевидно, что выполнить просьбу клиента не представляется возможным. Они обнаружили — и, по нашему мнению, схожая ситуация имеет место и в других компаниях, — что 80% потенциально конфликтных ситуаций приходится на 10 наиболее часто встречающихся негативных сценариев.

  Таким образом, если просто научить сотрудников, как отвечать правильно в подобной ситуации, что можно говорить, а что — нет в этих десяти конкретных случаях, то можно существенно повлиять на интерпретацию клиентом собственных усилий и его будущую лояльность. Все это было реализовано в виде простой таблицы, выданной каждому сотруднику (рис. 10).

  

  Рис. 10. Инструкция Osram Sylvania по использованию позитивной речи

  Это своеобразное воплощение классического принципа обслуживания: «Не говорите клиентам, чего вы не можете сделать, скажите о том, что можете».

  Клиент. Дайте мне, пожалуйста, кока-колу.

  Продавец. С удовольствием предложу вам пепси, вас устроит?

  Никакой лжи. Никакого обмана. Никаких трюков с сознанием в стиле джедаев. Просто предложение оптимальных вариантов решения проблемы. Это невероятно просто. Сказано будет только то, что клиент реально может получить.

  Сотрудник Osram Sylvania, вместо того чтобы сказать: «У нас на складе сейчас нет этого товара», согласно инструкции ответит: «Товар будет у нас в наличии [дата], и я могу отправить его вам сразу, как только он поступит на склад».

  Сотрудник действует в интересах клиента, он на его стороне и делает все, что может, чтобы облегчить ему задачу, сэкономить его время и силы. Безусловно, оператор не может взять из ниоткуда нужный вам товар, если его нет в наличии, но вот что он может — повести разговор в позитивном ключе, направляя вас к решению проблемы, а не уводя в сторону. Это, казалось бы, незначительная деталь, но представьте, какой эффект она даст в ходе тысяч ежедневных взаимодействий с клиентами, нивелируя негативные проявления и позитивно влияя на лояльность. Люди обязательно почувствуют это.

  В компании Osram Sylvania обнаружили, что, хотя, возможно, и существует способ научить своих сотрудников использовать позитивную речь во всех мыслимых ситуациях, разработка простого инструмента для построения диалога в десяти наиболее распространенных сценариях уже дает заметный позитивный эффект. И как только этот метод был взят на вооружение, количество обострений (процент вызовов, требующих вмешательства администратора) сократилось примерно в два раза, а показатели CES снизились на 18,5%, став значительно лучше средних для аналогичных организаций.

  Повторим, речь не о том, чтобы быть приятными для клиента. И даже не о том, чтобы просто использовать позитивные выражения. Метод оказывается эффективным в силу того, что сотрудники компании обучаются оптимально реагировать в наиболее распространенных ситуациях, связанных с вероятным повышением уровня усилий для клиента, так как любое «нет» (а также «нельзя», «не будет», «не можем» и т. д.) в восприятии клиента означает необходимость приложения дополнительных сил.

  Руководство Osram Sylvania утверждает, что сотрудникам компании очень нравится данное нововведение, и это еще один плюс. Поскольку их не заставляют заучивать фразы и повторять дословно, сотрудники понимают, что это не попытка управлять ими, а еще один способ поддержать их и настроить на успех. В конце этой книги мы поместили список заданий, который вы можете использовать на начальном этапе для работы над негативными сценариями взаимодействия с клиентами (см. приложение В).

  Самый сложный тип звонков, с которым большинству операторов приходится иметь дело ежедневно, — это «телефонные дискуссии», в ходе которых клиент злится, проявляет враждебность или вступает в спор. Многим из нас приходилось в качестве клиентов бывать в ситуациях, когда звонок в компанию сопровождался разочарованием и мы расстраивались и могли даже накричать на собеседника. Но оператору на том конце провода такие звонки нравятся не больше, чем нам. Встаньте на его место: как клиенты мы сталкиваемся с такими случаями изредка, а оператор — по многу раз за день. Поскольку использование позитивной речи значительно сокращает количество подобных враждебных взаимодействий, работа, при которой ежедневно приходится общаться с большим количеством клиентов, становится комфортней с ней проще справляться, особенно в тех случаях, когда клиент не может получить желаемое.

  Так что, если вам кажется, что вы ничего не можете сделать, это не значит, что вы сделали все, что можно.

  Предоставление удовлетворяющих клиента альтернатив

  Как сотрудник может убедить клиента согласиться с альтернативным вариантом, чтобы тот не просто принял его, возможно с неохотой, но и чувствовал себя в результате полностью удовлетворенным?

  Суть концепции предоставления альтернатив в следующем: помимо использования позитивной манеры общения эта стратегия предполагает поиск возможных вариантов для решения проблемы клиента, во многих случаях еще до того, как тот узнает, что не сможет получить желаемое. Лучший тому пример, который мы встречали, — это организация работы в канадской компании LoyaltyOne. Метод, который они разработали, применим к любой компании из любой сферы деятельности, потому что основан на нюансах человеческой психологии.

  Вы, скорее всего, даже не слышали о LoyaltyOne, но эта компания является уникальным гибридом двух типов взаимодействия: бизнеса для потребителей и бизнеса для бизнеса. LoyaltyOne предоставляет аналитику, обслуживание и стратегии в сфере потребительской лояльности, сотрудничая с 1000 организаций из списка Fortune по всему миру. Компания является разработчиком и оператором программы Air Miles Rewards, канадской программы лояльности, которая объединяет множество известных и влиятельных в стране поставщиков товаров и услуг, с одной стороны, и более двух третей всех канадских домашних хозяйств — с другой. Основной задачей этого коалиционного партнерства является построение долгосрочных отношений между компаниями — участниками программы и их конечными потребителями, используя систему бонусов, так называемые призовые мили. Клиенты этих компаний могут выбирать вознаграждение из более чем 1200 вариантов. Так, например, клиент розничного магазина, который звонит по бесплатному номеру, чтобы воспользоваться накопленными за счет совершенных покупок призовыми милями, в действительности будет беседовать с сотрудником сервисной службы LoyaltyOne. Такие звонки по ряду причин оказываются весьма непростыми.

  • Потребители хотят получить в обмен на свои призовые мили бесплатные товары и услуги, например слетать куда-нибудь или воспользоваться предложениями в сфере досуга и развлечений.
  • Спектр таких предложений ограничен. Например, в случае получения билетов на самолет в обмен на призовые мили можно воспользоваться только некоторыми рейсами и только определенными местами из числа свободных.
  • LoyaltyOne стремится предложить конечным потребителям удачные варианты использования полученных бонусов и при этом обеспечить прибыль партнерским компаниям.

  Таким образом, в ситуации, когда клиент хочет использовать свои призовые мили, чтобы забронировать билет на конкретный рейс, на который нет свободных мест, сотрудник LoyaltyOne должен найти путем перебора возможных альтернатив другой подходящий вариант прежде, чем завершится беседа. Иначе клиент останется разочарованным, и это может повлиять на его дальнейшее участие в программе. Вот почему предложение альтернативы в данном случае так важно. Но их опыт поиска решений в ситуациях «все или ничего» применим в любой компании, в случаях, которые могут обернуться для клиента высокими с точки зрения усилий затратами, поскольку он не может получить желаемое. На самом деле компании, которые, благодаря своим уникальным обстоятельствам, вынуждены проявлять творческий подход, часто создают в результате самые эффективные техники.

  Компания LoyaltyOne создала модель обработки запросов, названную «экспериментальной программой», с целью определять основной мотив обращения клиентов, чтобы понять, в чем они действительно нуждаются, и затем предлагать оптимальный альтернативный вариант, который будет столь же удовлетворительным, что и исходный запрос. В его основе — особый способ взаимодействия операторов с клиентами, желающими использовать призовые мили.

  В отличие от большинства компаний, сотрудники которых вынуждают клиентов «оставаться на линии», пока они ищут ответы на их вопросы, сотрудники LoyaltyOne используют эти моменты стратегически, а именно для того, чтобы узнать как можно больше о клиенте и его потребностях и использовать эту информацию в дальнейшем разговоре.

  Исходя из этого описания, может показаться, что этот подход сложен для освоения, однако подобно Osram Sylvania, разработавшей модель позитивного общения, LoyaltyOne создала воспроизводимую методику, которой может эффективно пользоваться любой сотрудник.

  Как вы понимаете, почти все обращения по поводу призовых миль начинаются с озвучивания клиентом своего запроса. И, скорее всего, это вполне определенный запрос, например билеты на конкретный рейс в конкретные день и время. И в первые несколько секунд, как только пожелание высказано, сотрудник уже делает два вывода:

  • выяснение того, есть ли возможность забронировать места на этот рейс, займет несколько минут;
  • если такой возможности нет, ему придется найти альтернативный вариант и узнать, согласится ли клиент принять его предложение, а это может быть билет на другой день или другое время, или даже в другой город.

  Когда тревожный колокольчик (в голове сотрудника) смолкает, начинается работа по формированию альтернативных предложений. Пока оператор проверяет наличие вариантов по ключевым критериям — направление и дата, — он пытается вовлечь клиента в ничего не значащую (как кажется со стороны) беседу. Как правило, она начинается с очень тактичного вопроса: «И зачем же вам нужно в Ванкувер?»

  Вместо того чтобы удерживать клиента на линии (что, кстати, у подавляющего числа клиентов вызывает недовольство, поскольку они не знают, что в данный момент происходит, остается ли оператор на связи, или про них забыли и соединение вот-вот оборвется), оператор старается использовать этот момент так, чтобы это принесло в дальнейшем пользу.

  Связана ли поездка с работой клиента? Будет ли у него в ходе этой деловой поездки личное время и как он планирует его использовать? Будет ли он в этом путешествии один или с супругой/супругом (другими членами семьи)? Принципиально для него конкретное направление полета или он готов рассмотреть другие варианты? Сотрудник не знает, что именно ему удастся узнать в ходе такой беседы, но уже может начать продумывать запасной план. В случае если выяснится, что нужный рейс для клиента недоступен, что он может предложить взамен, чтобы того это устроило?

  Если окажется, что запрос клиента может быть удовлетворен и он получит то, что хотел, значит, вопрос решен. Но если результат противоположный, то, прежде чем клиент узнает об отказе, оператор, думая на несколько шагов вперед, уже готовит ряд альтернативных предложений, которые могут подойти. И вся эта умственная работа оператора начинается с обычной дружелюбной беседы. Несмотря на всю напряженность момента, со стороны все выглядит так, будто два человека просто разговаривают. Но в этом процессе лишь тонкая грань отделяет провал от успеха.

  Вот типичный пример такого взаимодействия.

  Клиент. Я хотел бы забронировать билет на рейс до Ванкувера на утро понедельника.

  Оператор. Хорошо, сейчас посмотрим, что я могу для вас сделать (кликание кнопкой мыши на заднем фоне). И что же ждет вас в Ванкувере?

  Клиент. У меня важная деловая встреча в понедельник днем.

  Оператор. Понятно. Подождите немного, пока я выясню, есть ли в наличии билеты.

  (Здесь наступает момент, когда оператор понимает, что доступных билетов на утро понедельника в Ванкувер нет. Однако есть возможность улететь утром или днем в воскресенье, так что он продолжает разговор, вместо того чтобы попросить клиента оставаться на линии, как это обычно бывает.)

  Оператор. Вы часто бываете в Ванкувере? У вас была возможность посмотреть город?

  Клиент. Вообще-то это моя первая поездка в Ванкувер, но я слышал, что там очень хорошо.

  Оператор. Это правда, там очень красиво. У вас будет свободное время, чтобы осмотреть достопримечательности?

  Клиент. Хотелось бы, но у меня важная встреча в понедельник, и, к сожалению, я буду сильно занят.

  Оператор. Что ж, я все проверила и вижу, что есть хороший вариант: дневной рейс в воскресенье. Все билеты на понедельник, как оказалось, уже распроданы, но вы сможете прибыть в город пораньше и успеете немного погулять, к тому же вам не придется беспокоиться по поводу возможных задержек рейса, так как вы уже ни за что не пропустите встречу. Как вам такой вариант?

  Здесь есть ряд ключевых моментов, которые могут иметь более широкое, как нам кажется, применение.

  Не спешите сказать «нет». Главное в подборе альтернативного варианта, подходящего для клиента, — это избегать поспешного сообщения о том, что желаемое недоступно. Повремените, возьмите небольшую паузу. У клиента нет ни малейшего представления о том, сколько времени займет сбор данных в вашей системе. Используйте эти драгоценные моменты, чтобы выяснить, что еще может быть интересно клиенту помимо первоначального запроса. Постарайтесь понять ход его мыслей и определить, насколько гибким он может быть.

  Не старайтесь объяснить клиенту, что вы делаете и как ищете выход из положения. Среднестатистический сотрудник фирмы тратит слишком много времени и умственных усилий клиента на объяснение, почему тот не может получить желаемое. Хотя кажется, что он поступает честно, это заставляет клиента занимать оборонительную позицию или даже агрессивную. «Все, что вы делаете, — так это ищете оправдания, почему ваша компания не может мне дать то, что я хочу. Как это может мне помочь?» И, конечно же, в сфере сервисного обслуживания считается, что, если вы начали защищаться, значит, вы уже проиграли.

  Не воспринимайте запрос клиента буквально. Очень часто запрос клиента и его настоящая потребность могут сильно отличаться друг от друга. Чтобы получить полное представление о том, что необходимо клиенту, нужно более детально вникнуть в его ситуацию. Например, когда клиент требует устранить неполадки в работе кабельного ТВ немедленно, может выясниться, что на самом деле для него важно, чтобы вещание было восстановлено до завтрашнего дня, когда к нему придут друзья смотреть большую игру. Зная это, оператор сможет убедить клиента, что все будет исправлено до завтрашней игры, даже существенно раньше, успокоить его и уладить ситуацию.

  Клиент авиакомпании, расстроенный из-за отмены рейса в Чикаго, реагирует так прежде всего потому, что на следующий день его дочь принимает участие в танцевальном шоу. Так что проблема не в том, чтобы вылететь вовремя, а в том, чтобы выполнить данное ребенку обещание — присутствовать на важном для нее событии. И здесь может быть масса альтернатив, вполне приемлемых для клиента, оказавшегося в отчаянной ситуации (к примеру, перелет в другой город, а оттуда — на автомобиле до места назначения, или поездка наземным транспортом до другого города, а далее на самолете до Чикаго). Заметьте, оператор не догадается предложить подобные варианты, не зная контекста ситуации, в которой оказался клиента.

  Конечно, это правило применимо не для всех клиентов и не во всех ситуациях. Не все согласятся поддержать разговор с сотрудником сервисной службы. И не всякая проблема может быть решена альтернативными способами. Но процент ситуаций, в которых предоставление альтернативы может дать эффект, достаточно высок, чтобы стоило хотя бы попытаться.

  Опыт компании LoyaltyOne свидетельствует, что значительный процент клиентских запросов может быть удовлетворен в полном соответствии с их формулировкой. Ясно, что в таком случае нет необходимости предлагать какие-либо альтернативы (поскольку оператор не может знать заранее, будет ли удовлетворен исходный запрос клиента, он в любом случае задает вопросы, чтобы узнать реальную причину обращения).

  Примерно 10% тех клиентов, запрос которых не может быть удовлетворен прямо, отказываются рассказывать оператору о причине и цели своей поездки. В таких случаях оператор все равно старается подобрать возможные альтернативные варианты, используя навыки позитивного общения, и получить наилучший в этих условиях результат. Нежелание клиентов делиться информацией, безусловно, является в данной ситуации препятствием для удовлетворения их запросов, но оператор знает, что это чревато неудачей для клиента, и делает все возможное, чтобы добиться успеха.

  Среди остальных запросов большая часть приходится на клиентов, которые готовы, по крайней мере, рассмотреть — а во многих случаях и принять — альтернативные предложения (другой рейс, другой день или время, другое место назначения). Это достигается путем сохранения оператором положительного импульса, тем, что он выигрывает достаточно времени для того, чтобы немного больше узнать о клиенте, вместо того чтобы прямо заявить ему «нет». Его действия заключаются в простом понимании контекста клиентского запроса и ожидании момента, когда он сможет предоставить несколько альтернативных решений исходя из мотивов, озвученных самим клиентом.

  Все это делается ради клиента, чтобы помочь ему получить желаемое. Никаких манипуляций или психологических трюков. Да, компания получает выгоду, удовлетворив клиентский запрос, но ведущий мотив здесь — это создание у клиента позитивного опыта взаимодействия с компанией в условиях минимальных усилий.

  Чтобы оценить успех тактики предоставления альтернатив, в LoyaltyOne подготовили группу обученных сотрудников, а затем сравнили полученные ими результаты с показателями контрольной группы, участники которой продолжали обслуживать клиентов традиционным способом. Когда клиенты были опрошены о степени их удовлетворенности обслуживанием, тестовая группа была оценена на 8% выше. А их рейтинг «заботы о клиенте» был выше на 11%. Кроме того, обнаружилось, что на 7% вырос показатель решения проблемы при первом обращении, факт, впечатляющий сам по себе, замечательный еще и тем, что влечет за собой снижение затрат на обработку дополнительных звонков и разрешение конфликтных ситуаций. Это существенно влияет на итоговую стоимость сервисного обслуживания.

  Еще одним преимуществом, которое оказалось неожиданным сюрпризом, стало небольшое сокращение времени обработки звонка. На первый взгляд этот результат кажется совершенно нелогичным. Разве не должен процесс вовлечения клиентов в разговор и выяснения подлинных причин их обращения увеличивать продолжительность обработки запроса?

  В ряде ситуаций это так и происходит. Дополнительные вопросы, безусловно, увеличивают длительность некоторых телефонных разговоров. Но при этом значительно сокращается время, затрачиваемое на обработку самых сложных обращений, звонков, которые выливаются в продолжительные дискуссии и конфликтные ситуации. Например, такие, в которых клиент, не получив того, что он хотел, раздражается настолько, что вступает в спор с оператором и требует, чтобы ему дали поговорить с руководством.

  Тактика предоставления альтернативы — не панацея, она полезна тем, что позволяет избежать негативных проявлений и болезненных переживаний в большинстве случаев, не только потому, что помогает клиентам снизить уровень затрачиваемых усилий, но и потому, что смягчает самые тяжелые, эмоционально опустошающие контакты, с которыми операторы имеют дело ежедневно.

  Личностно ориентированный подход к разрешению проблемы

  Что, если вместо стремления жестко структурировать процесс обращения с клиентами сотрудник будет придерживаться более гибкого подхода к обслуживанию? Что, если существует способ определить основные личностные черты клиента, как постоянные, так и ситуативные, превалирующие в данный момент, и адаптировать взаимодействие конкретно под него? Несомненно, это позволило бы добиться превосходного впечатления от обслуживания и снизить уровень усилий, требуемых для решения проблемы. Но возможно ли это?

  В любой крупной организации из сферы обслуживания найдутся люди, которые, по-видимому, в большей степени, чем другие, способны находиться на одной волне с клиентами. Они быстрее, чем прочие, находят общий язык с людьми, у которых возникла проблема или какая-то сложность. Кажется, они способны понять другого человека: в чем он нуждается, что ценит, и предложить такой тип взаимодействия, который интуитивно считают правильным.

  Иногда эту способность объясняют превосходными навыками эмпатии, иногда — проявлениями своего рода материнского инстинкта оказывать помощь другим, но, как бы ни было, она позволяет тем немногим людям, которые владеют ею, добиваться превосходных результатов. Будучи на одной волне с клиентом, они вместе с ним проходят долгий путь к снижению усилий и смягчению нелояльности.

  Огорчает то, что на вопрос, как им это удается, такие сотрудники, скорее всего, отреагируют словами: «Удается что?» Это объясняется тем, что такие высокоэффективные люди действуют интуитивно. Руководители организаций готовы были бы нанять как можно больше таких людей, если бы нашли их. Но такие навыки очень нелегко распознать, читая резюме или проводя собеседование. Вот почему необходим личностно ориентированный подход к разрешению проблем, адаптируемый и доступный для усвоения. Выработка такого подхода позволит даже наименее одаренным сотрудникам перенимать модель эффективного поведения и получать высокие результаты, которые в противном случае будут доступны только людям с особыми талантами и навыками.

  Существует множество методик для определения типа личности, но лучшая из тех, что мы знаем, применяется в Bradford & Bingley, английском ипотечном банке. В ее основу положена типология, разработанная Изабель Майерс-Бриггс. Многие из вас знакомы с этой базовой конструкцией, в рамках которой анализируются доминирующие предпочтения личности в восприятии и стиле мышления. Тест Майерс-Бриггс оценивает каждого человека по четырем дихотомическим шкалам и дает на выходе четырехбуквенный код, относящий человека к определенному типу личности. На основе четырех различных параметров типология Майерс-Бриггс выделяет 16 уникальных типов личности.

  По сравнению с огромным количеством личностных типов, с которым каждый из нас сталкивается в течение жизни, 16 вариантов — относительно немного, чтобы изучить и понять их. Но использовать 16 разных профилей в течение двух- или трехминутного разговора с клиентом — практически непосильная задача для большинства сотрудников. Поэтому в Bradford & Bingley воспользовались разработкой компании PowerTrain (консультационная фирма, занимающаяся вопросами изменения поведения), в которой 16 типов сведены к четырем вариантам, количеству, гораздо более приемлемому для использования на практике (рис. 11).

  

  Рис. 11. Личностные типы по Bradford & Bingley

  Построение профиля

  Представьте, что в мире существует только четыре типа клиентов:

  • чувствующий, который руководствуется эмоциональными потребностями;
  • артистичный, который любит поговорить и покрасоваться;
  • мыслительный, который предпочитает все анализировать и добиваться ясности;
  • контролирующий, который просто хочет получить то, что ему нужно и когда ему это нужно.

  На первый взгляд все выглядит достаточно просто, но не ясно, как это может помочь при обслуживании клиентов. Без какой-либо инструкции или руководства, объясняющих, как определить, к какому типу личности принадлежит клиент и как с ним обращаться, эта типология является не более чем хорошо сформулированной версией нашего интуитивного знания.

  Настоящая магия Bradford & Bingley заключается в самом процессе. Эта методика позволяет даже рядовому сотруднику выносить обоснованные суждения о личности клиента за 30-60 секунд. И самое интересное заключается в том, что для этого не обязательно задавать клиенту множество вопросов. Вместо этого сотрудник основывается на тех словах и выражениях, которые использует клиент для описания своей проблемы. Не на интонациях голоса или каком-либо другом трудноуловимом аспекте, а на том, какие формулировки он выбирает для описания причины своего обращения в компанию.

  Чтобы помочь в этом сотрудникам, руководство Bradford & Bingley предоставило им простой алгоритм решений (рис. 12). Согласно этой схеме, оператор в процессе определения типа личности должен ответить на три вопроса.

  

  Рис. 12. Алгоритм определения типа личности клиента компании Bradford & Bingley

  1. У клиента сложная проблема? Если ответ «нет», то есть если проблема простая, оператору нет необходимости определять тип клиента. Если запрос клиента может быть выполнен легко и быстро, с незначительными усилиями, то нет никакого смысла подстраиваться под клиента более, чем того требуют простой профессионализм и вежливость. В случае простых запросов сотрудникам предлагается вести себя с ними как с представителями контролирующего типа — просто предоставить то, что им нужно, и завершить беседу максимально вежливо и оперативно. Если же у клиента сложный запрос (например, он оспаривает правомочность выставленного ему счета), тогда сотрудник должен внимательно прислушиваться к словам, которыми клиент описывает свою проблему.
  2. Клиент четко формулирует свою проблему? Если да, то он, скорее всего, относится к контролирующему типу. Не обязательно дальше продолжать диагностику, достаточно дать быстрые и лаконичные ответы на его вопросы.
  3. Если ответ «нет», то тогда наступает очередь третьего и последнего вопроса: клиент демонстрирует эмоциональность в поведении? Если нет, то это, скорее всего, мыслительный тип. Если ответ «да», — то либо артистичный, либо чувствующий тип, которые различаются по происхождению их эмоциональных потребностей. Артистичный тип, что неудивительно, любит находиться в коллективе, шутить, непринужденно общаться. Чувствующий хочет, чтобы с его точкой зрения считались, а его чувства принимали во внимание.

  Безусловно, определение личностных характеристик клиента — важный момент, но самое главное — это предоставление обслуживания, соответствующего этому конкретному клиенту. В компании Bradford & Bingley упростили и этот этап, подготовив серию шпаргалок, которые стали повседневным рабочим инструментом сотрудников в процессе клиентского обслуживания. Этот набор простых памяток помогает сотрудникам применять к разным типам клиентов определенный подход, чтобы свести к минимуму усилия клиентов в процессе взаимодействия (рис. 13).

  

  Рис. 13. Руководство Bradford & Bingley: как подстроиться к клиенту для решения проблемы (сокр.)

  Неожиданным решением компании стал запрет на сохранение в системе CRM какой-либо информации о типе личности клиента. Казалось бы, хорошая идея — предупредить остальных членов команды о личностных особенностях клиента, чтобы помочь оператору, который будет взаимодействовать с ним в следующий раз. Однако в Bradford & Bingley предпочли не делать этого, поскольку выяснилось, что состояние клиента и его личностный профиль могут изменяться в зависимости от ряда факторов (например, от того, насколько в данный момент актуальна для клиента проблема), и в компании хотели бы избежать предвзятого отношения сотрудников по отношению к клиентам, состояние которых при следующем обращении может быть совсем иным.

  Стоит ли тратить силы и время на обучение персонала навыкам распознавания типа и личностных особенностей клиента и ожидать от сотрудников, работающих на условиях частичной занятости, какой-то степени квалификации в овладении этими навыками? Наш анализ, основанный на наблюдениях за работой команды Bradford & Bingley, а также десятков других компаний, которые с недавнего времени стали внедрять данный подход, указывает, что стоит.

  Рассмотрим потенциальное влияние на потребительскую лояльность. Если клиент чувствует, что взаимодействующий с ним сотрудник понимает его, с большой долей вероятности показатель уровня вложенных усилий будет снижаться. Это суть подхода создания впечатления. Помните, что общее восприятие клиентом затраченных усилий является главным стимулятором нелояльности, поскольку это впечатление переносится на всю сервисную службу. Стратегия компании Bradford & Bingley позволяет сотрудникам предоставлять такой сервис, который действительно носит индивидуальный характер и подстроен под клиента.

  Результаты подтверждают эффективность этого подхода. Компания отмечает повышение на 20% показателя по шкале «готовность рекомендовать». Более того, со временем появился целый ряд дополнительных преимуществ, на которые никто не рассчитывал. В течение первого года применения личностно ориентированного подхода число повторных звонков сократилось на 40%. Если вы вспомните наше обсуждение стратегии предупреждения последующих проблем в главе 3, огромная часть повторных звонков происходит из-за косвенных проблем, например, клиент не доверяет предоставленной информации или он остался не удовлетворен полученным ответом. Общение с клиентами на основе их личностных особенностей позволило компании избавиться от эмоциональных факторов, вызывающих повторные обращения, что в итоге оказало существенное положительное влияние на экономические показатели сервисной службы.

  Кроме того, в компании нам сообщили о значительном повышении уровня вовлеченности персонала. В беседе с сотрудниками выяснилось, что личностно ориентированный подход не только делает работу значительно интереснее, но и позволяет им чувствовать себя более свободными в процессе общения с клиентами, поскольку они действуют так, как считают нужным и правильным, тем самым создавая атмосферу, коренным образом отличающуюся от условий работы в большинстве других сервисных организаций, где руководствуются четко прописанной схемой в духе подхода «командуй и управляй».

  И снова трехсторонняя победа. В выигрыше и клиенты, и компания, и сотрудники.

  В заключение отметим, что переход от «последовательного обслуживания», в русле которого руководство определяет, что «хорошо», и затем ожидает, что персонал будет действовать согласно этому стандарту, к «последовательному индивидуальному подходу», при котором к обслуживанию каждого клиента подходят персонально, — это, по сути, смена культуры. Она не может быть осуществлена простым объяснением персоналу, что им следует делать в каждой конкретной ситуации. Совершенно очевидно, что установка на исключительный сервис потребует серьезного переосмысления метода управления сотрудниками подразделения.

  Учитывая этот факт, мы поступили так же, как и всегда, — запустили еще один исследовательский проект, на этот раз сфокусировавшись на функции управления сервисной службой. Мы намеревались выяснить, как в компаниях с низким показателем клиентских усилий управляют сотрудниками сервисного отдела. Что они делают особенного, отличного от того, что делают остальные? Как именно им удается контролировать процесс в условиях, когда абсолютный контроль и навязывание сотрудникам определенного поведения противоречат принципам индивидуального, личностно ориентированного обслуживания?

  Мы были невероятно удивлены полученными результатами. Сделанное открытие позволило совершить еще один прорыв, значимый как для нас, так и для множества компаний, избравших стратегию предоставления клиентам низкозатратного с точки зрения усилий обслуживания.

  Ключевые моменты

  • Усилия на одну треть складываются из «действий» и на две трети — из «чувств». По большей части показатель потребительских усилий формируется из того, насколько сложным было взаимодействие с компанией согласно восприятию клиента, а не реально предпринятым им действиям.
  • Управление восприятием клиента заключается не в том, чтобы «быть приятным». «Создание впечатления» — это способ управления реакциями клиента, его мнением о взаимодействии с компанией. Он существенно отличается как по форме, так и по цели от традиционных навыков общения, берет начало в поведенческой экономике и опирается на использование тщательно подбираемых формулировок для достижения положительной реакции на решение проблемы, которое не отвечает запросу клиента и, строго говоря, не является для него хорошей новостью.
  Версия для печати