Энциклопедия маркетинга

Страницы: [1] [2] [3] [4] [5]

3.3. Оценка бренда

Основным вопросом при принятии любого решения о маркетинговых инвестициях является то, какую ценность они могут обеспечить компании. Вне зависимости от того, идет ли речь о ценообразовании, дистрибьюции, исследованиях или брендинге, деньги, вложенные в работу, должны окупиться. Однако оценить успех брендов гораздо сложнее, чем результат, связанный с ценообразованием или каналами дистрибьюции. Тем не менее бренд представляет собой слишком ценный актив, чтобы управлять им без поддержки и руководства показателей бренда.

Крайне важно оценивать бренды в связи с финансовыми результатами деятельности. В этом случае маркетологи могут получить преимущество в том, что касается «навигации» своих брендов в правильном направлении, ориентированном на будущее. Когда речь заходит об оценке деятельности бренда, многие компании фокусируют свое внимание на показателях отставания. Такой подход может привести не только к задержке адаптации к определенным тенденциям и изменениям на рынках, но и нанести вред самому бренду. Показатели бренда очень важны для создания количественно измеримой связи между возможными решениями и новыми проблемами и вопросами [77].

Хотя точно оценить стоимость бренда невозможно, важно определить оценочные показатели, которые обеспечивают систему ориентиров при разработке программ и бюджетов строительства бренда [78]. Некоторые специалисты по маркетингу считают, что измерение капитала бренда и оценка его стоимости — это одно и то же, однако их необходимо отличать друг от друга. За последние два десятка лет было разработано большое количество моделей оценки бренда [79]. В целом их можно разделить на две категории [80].

• Оценки, основанные на результатах исследований. Измерение капитала бренда — это поведенческий подход, позволяющий оценить финансовую стоимость брендов. С его помощью оценивается поведение и установки покупателей, которые оказывают влияние на бренд. К числу показателей восприятия бренда относятся осведомленность (спонтанная, наведенная и «упоминание в первую очередь»), знания, дружеские отношения, актуальность, удовлетворение и желание рекомендовать другим.
• Финансово-управляемые оценки. Оценка бренда используется для определения его общей финансовой стоимости. Оценка финансовой стоимости бренда частично основывается на субъективных суждениях компетентных сотрудников компании. Как правило, она предполагает использование простой логики. Прежде всего вы должны определить доходы для каждого главного рынка, на котором действует бренд. Затем их необходимо разделить в соответствии со следующими критериями: доходы, относимые на счет бренда, на счет основных средств и других нематериальных активов. После капитализации доходов, относимых на счет бренда, вы получаете окончательную стоимость данного бренда на товарном рынке. Очень важно, чтобы компании основывали свой рост на приобретениях и строительстве диверсифицированного портфеля брендов. Обычный способ подсчета состоит в том, чтобы вычесть балансовую стоимость из рыночной стоимости и отнести разницу на счет капитала бренда.

Подходы к оценке бренда должны, по возможности, включать в себя оба типа оценок [81]. В таблице 3.2 представлены самые дорогие мировые B2B-бренды по данным компании Interbrand за 2005 год.

3.4. Особенности бренда

На данный момент мы рассмотрели все основные вопросы, связанные с управлением брендами в B2B-сфере, однако существует еще ряд аспектов, имеющих особое значение, которые необходимо обсудить отдельно. Этот раздел посвящен тем аспектам, которые способны сделать ваши мероприятия по брендингу еще более успешными.

В промышленном мире, где рациональные решения о покупке, как правило, являются нормой, человеческие факторы также могут играть важную роль в дифференциации товаров и услуг от предложений конкурентов. Даже если ваша компания продает так называемые «товары широкого потребления», человеческий фактор часто может оказаться тем неиспользуемым элементом, который позволит укрепить вашу конкурентную позицию. В конечном счете все деловые сделки совершаются между участниками, продающими товары и услуги, которые помогают решить проблемы других людей.

Бренд как образ жизни

Что нужно для того, чтобы сделать бренд успешным? Включите его в работу и станьте компанией, ориентированной на бренд! Все больше B2B-компаний приходят к пониманию того, что должны дифференцировать себя не только с помощью технических особенностей своих товаров, но также через услуги, которые они предлагают (логистика, выставление счетов, реакция на претензии по поводу товара и другое послепродажное обслуживание). С этой точки зрения для компании важны поведение и действия сотрудников. Например, в Японии компания Canon настаивает на том, чтобы ее ремонтный персонал носил белые рубашки и галстуки. Белые рубашки помогают усилить восприятие того, что копировальные аппараты Canon действительно удобны и просты в обращении и обслуживании. Высшее руководство Canon уверено: работники способны оказывать особое влияние на опыт покупателей от общения с брендом в B2B-секторе, и никто не может быть более убедительным, чем человек, занимающийся продажами или ремонтом, с истинной страстью относящийся к своим товарам и к своему делу.

Установки сотрудников (работающих непосредственно с покупателями или в офисе) оказывают серьезное влияние на доверие покупателей и репутацию компании. Например, высшее руководство компании Hitachi Metals считает, что точность и безотлагательность ответов на телефонные звонки покупателей и воспитание знающего и вежливого персонала не менее важно, чем производство безупречных товаров на сталелитейных заводах.

Сильный бренд, берущий начало внутри самой компании, приноситей реальные доходы. Существует реальная связь между пониманием сотрудниками ценностей бренда и производительностью, пропагандой компании и уровнем обслуживания покупателей, который они обеспечивают. Было установлено, что в тех компаниях, где персоналу понятны организационные цели и задачи, прибыль на акцию выше на 24 % [83]. Причина этого проста. Сильный, понятный и четко определенный бренд способствует сосредоточению внимания сотрудников, мотивирует их и служит компасом, направляющим их деятельность. Бренд, понятный всем работникам, направляет их в процессе принятия решений при выполнении своих повседневных обязанностей. Сильный внутренний бренд также служит одной из наиболее важных предпосылок, определяющих возможность создания сильного внешнего бренда, — именно сотрудники компании делают бренд «живым». Их нельзя считать всего лишь средством поддержки и развития компании, — они и есть компания. Именно они представляют все, что стоит за вашим брендом.

Caterpillar

У большинства дилеров Caterpillar существуют тесные отношения с родительской компанией, и они идентифицируют себя с САТ. Они полностью живут брендом и любят его. В случае Caterpillar мы видим истинную любовь к бренду, основанную на взаимном уважении и доверии. Компания Caterpillar всесторонне поддерживает своих дилеров, предоставляя им практически все, в чем они нуждаются, — от работы до технической подготовки и возможностей карьерного роста. В связи с тем, что опыт покупки и обслуживание, предоставляемые дилерами Caterpillar, составляют наиболее важную часть опыта общения с брендом САТ, компания делает все возможное, чтобы добиться в этой сфере совершенства. Если учесть срок службы машин, которые она продает, основное значение приобретают их техническое обслуживание и ремонт.

Программа «Партнеры по качеству», например, связывает персонал, отвечающий за создание конкретной машины, с определенными дилерами. Эти люди действуют как команда и каждые три месяца встречаются для того, чтобы обсудить вопросы качества. Дилеры проводят проверку каждой машины Caterpillar, которую они получают, и если что-нибудь не в порядке, они немедленно отправляют эту информацию на завод, чтобы в нее были внесены соответствующие исправления. Так, один из дилеров обнаружил, что шланги на новой модели грейдера были установлены неправильно, и немедленно уведомил об этом завод. Caterpillar организовала переподготовку сборщика, внесла исправления в машины, все еще находившиеся на заводе, и предупредила других дилеров о том, что они должны осуществить ремонт имеющихся у них в наличии машин. В другом случае дилер Caterpillar в Таиланде пришел к выводу, что прочность насоса, установленного на новой линии гидравлических экскаваторов, не соответствует местным условиям работы. Местное представительство убедило Caterpillar использовать на машинах другой насос до тех пор, пока инженеры не смогут модернизировать старый [85].

Ищите ролевые модели поведения для вашего бренда

Существует несколько способов, с помощью которых компании могут поощрять и мотивировать своих работников. В качестве примера можно рассмотреть тактику компании Wal-Mart. Каждое утро в каждом универмаге Wal-Mart по всему миру работники и менеджеры произносят следующее приветствие: «Дайте мне W! Дайте мне A! Дайте мне L! Дайте мне черту! Дайте мне М! Дайте мне A! Дайте мне R! Дайте мне Т! Что получается? Wal-Mart! Чей это Wal-Mart? Это мой Wal-Mart! Кто здесь главный? Покупатель! Всегда!» [86]. Однако мы можем найти и другие похожие программы в успешных B2B-компаниях: к числу наиболее известных относится проект WorkOut («Обучение») компании General Electric — инициатива, начало которой положил Джек Уэлч в конце 1980-х годов. Прошло уже более 20 лет, а WorkOut по-прежнему остается частью культуры компании GE [87]. Уэлч также модифицировал Six Sigma, инициативу по полному контролю качества, впервые предложенную компанией Motorola в 1980-х годах.

Программы, истории, мероприятия или люди, которые позитивно представляют отличительные особенности бренда, являются важными внутренними моделями для подражания, которые могут помочь вам в превращении ваших работников в истинных посланников бренда. Истории бренда могут служить эффективным инструментом его строительства. Выдающаяся история способна укрепить бренд как внутренне, так и внешне. Она может сообщать его ценности и отличительные особенности, одновременно внося такие дополнительные составляющие, как устремления и эмоции. История способна предоставить в три раза больше информации, чем список-бюллетень. Более того, она может быть увлекательной и понятной, то есть обладает теми качествами, которых, как правило, лишен такой бюллетень. Люди также могут быть убедительными моделями для подражания. Харизматичный основатель компании или сильный, пользующийся популярностью генеральный директор, обладающий точным видением бренда, могут придать ему убедительность и ясность. Длительное использование заметного публичного представителя, которого начинают связывать с вашей торговой маркой, также способствует индивидуализации бренда [88].

Bosch

Прекрасным примером внутренней формулировки миссии бренда может служить компания Robert Bosch GmbH, крупнейший поставщик автомобилей в мире, и ее инициатива BeQIK, BeBetter, BeBosch. Она сообщает основные ценности бренда работникам компании. BeQIK означает ее обязательство превзойти ожидания покупателей в будущем. Слово состоит из трех букв, представляющих следующие аспекты: Q — качество, I — инновационность и К — ориентацию на покупателей. BeBetter подразумевает надежность и стабильность, а BeBosch должно пробуждать чувство гордости. Корпоративное заявление Bosch нацелено на то, чтобы поддерживать, воодушевлять и мотивировать сотрудников компании [89].

Очень важно, особенно в крупных многонациональных компаниях, следить за тем, чтобы управление внутренними коммуникациями и знаниями осуществлялось эффективно и точно. В последние годы широко распространенной практикой стало создание внутрикорпоративных сетей, с помощью которых сотрудники компании могут быстро и без затруднений получить необходимую информацию. Однако другой вопрос — пользуются ли они этой сетью на практике, и в каком объеме, и, самое главное, находят ли они в ней соответствующую информацию. Когда компания Bosch представила новый интерактивный портал Bosch для своих сотрудников, она не захотела ничего оставлять на волю случая и воспользовалась услугами агентства, которое должно было помочь ей в разработке концепции внутренних коммуникаций.

Бренд-менеджмент прежде всего означает коммуникацию, передачу ценностей ваших брендов работникам; обеспечение понимания ими этих ценностей и, таким образом, превращение их в лучших посланников вашей компании и ее товаров. Только в этом случае вы можете надеяться на то, что компания добьется в глазах покупателей существенного отличия от конкурентов. Сильный внутренний бренд очень важен, так как на практике он преобразуется в высокие реальные доходы компании. Это объясняется простыми причинами. Если бренд характеризуется ясностью и определенностью, он дает сотрудникам необходимую концентрацию внимания, мотивирует их и помогает занять определенную позицию в отношении тех многочисленных решений, которые им приходится принимать на рабочем месте (рис. 3.16).

Рис. 3.16. Уровни мотивации работников

Брендинг внутри⁸

Брендинг компонентов (ingredient branding), или, для краткости, инбрендинг [90], — одна из наиболее перспективных стратегий брендинга для B2B-компаний. В целом она предполагает именно то, что отражено в ее названии: использование важного компонента или части товара, которая обладает собственными отличительными особенностями бренда.

Брендинг компонента представляет собой особую форму кобрендинга (или совместного брендинга) — совместного присутствия как минимум двух или более марок в одном товаре или услуге. Спектр возможных подходов кобрендинга распространяется на различные формы деятельности — от простых совместных мероприятий по продвижению до разработки смежными компаниями новых и инновационных товаров. Обычный подход кобрендинга используется, главным образом, для потребительских товаров; в секторе товаров и услуг промышленного назначения его использование весьма ограничено. Пример промышленного кобрендинга — совместное предприятие Pitney Bowes и Royal Mail, предлагающее услуги в области экспедиции и специализированного управления документооборотом в Великобритании, а также альянс Amazon.de с DHL, цель которого — получение выгоды от позитивного имиджа партнера [91].

Примеры массового брендинга компонентов можно найти в разных областях — от одежды (Gore-Tex, Lycra), ковров (Stainmaster), диетических безалкогольных напитков (NutraSweet) и кухонной посуды (Teflon) до велосипедных приводов (Shimano) и систем звуковоспроизведения (Dolby), а также бензина и химикатов (Techron, Microban), продвигающих включение повышающей ценность бренда составляющей. Естественно, мы не можем оставить без внимания самый известный и наиболее часто цитируемый практический пример брендинга составляющих, — компанию Intel, о которой подробно поговорим в конце этой главы. Далее мы предоставим вам основную информацию о том, как работает инбрендинг и как использовать его в рамках общей концепции брендинга [92].

В то время как брендинг компонентов является формой многоэтапного брендинга, большинство компаний использует только подходы одноэтапного маркетинга. Они направляют свои усилия в области маркетинга лишь на один этап в цепочке формирования ценности — на своих прямых покупателей. Как показано на рис. 3.17, многоэтапный брендинг, или брендинг компонентов, ориентирован на два или более вторичных этапа канала ценности.

Основополагающий принцип, заставляющий брендинг компонентов работать, — «вытягивание». В соответствии с этим принципом производители бренда компонента направляют свои усилия в области коммуникаций непосредственно на конечных пользователей, минуя производителей конечного продукта. Основная идея состоит в создании покупательского спроса на составляющую на уровне розничной торговли, поэтому они «вытягивают» товар через канал дистрибьюции, вынуждая средние этапы использовать эту составляющую. В некоторых случаях производители добиваются такого успеха, что бренд составляющей становится стандартом в своей товарной категории.

На рисунке 3.18 представлен принцип «проталкивания/вытягивания». Стратегия «проталкивания» предполагает, что производитель компонента концентрирует свои действия в области маркетинга на продвижении своих товаров производителям конечных продуктов. Для эффективной поддержки бренда составляющей производитель должен всегда использовать согласованную программу, включающую в себя как «проталкивание», так и «вытягивание». Стратегия «вытягивания» помогает потребителям понять значение и преимущества инбрендинга, в то время как стратегия «проталкивания» направлена на получение полной поддержки всех участников канала распределения. Без поддержки на последующих этапах цепочки формирования ценности стратегия брендинга компонентов может добиться успеха лишь в редких случаях.

Рис. 3.17. Многоэтапный брендинг

Главными целями подходов брендинга составляющих являются материалы и комплектующие, которые входят в конечный брендовый товар, но на пути к нему утрачивают свои индивидуальные особенности. Для того чтобы выйти за рамки такого анонимного положения, производители пытаются создать бренды компонентов, которые повышают осведомленность об их товарах и предпочтение в отношении их. На рисунке 3.19 представлены главные цели в сфере систематического подхода для промышленных товаров [93].

Рис. 3.18. Принцип «проталкивания/вытягивания»

Не каждый компонент можно успешно «проталкивать» или «вытягивать». Разве кого-нибудь заботит, какой тип машинного масла использует бренд его любимого автомобиля в процессе производства? Вряд ли. Таким образом, очевидно, что существуют определенные требования и ограничения, которые необходимо учитывать при обдумывании возможности использования стратегии брендинга компонентов. Самое главное, что «компонент» должен представлять важную часть конечного продукта. Например, микропроцессоры Intel считаются «сердцем» каждого персонального компьютера. Составляющая должна восприниматься потребителями как важная и актуальная, тогда она будет способствовать эффективности и успеху конечного продукта. Бренд компонента должен быть четко обозначен отличительным символом или логотипом, представленным на конечном продукте. Потребители должны быть осведомлены о том, что соответствующий товар включает в себя данную составляющую [94]. Можно назвать следующие примеры брендов компонентов [95].

• Сельскохозяйственная продукция: Chiquita, Del Monte, Dole, Sunkist.
• Натуральные продукты: Woolmark, Techron.
• Составляющие материалы: Gore-Tex, Nylon, Lycra, Teflon, Makrolon, NutraSweet.
• Комплектующие детали: Intel, Bosch, Keiper-Recaro, Shimano.

Рис. 3.19. Главные цели брендинга компонентов

Большое количество потенциальных преимуществ компаниям также обеспечивают альянсы брендов. Благодаря использованию двух источников капитала бренда такие альянсы могут значительно улучшить предложение ценности и усилить характеристики всех связанных товаров и услуг. При наличии в равной степени сильных и дополняющих друг друга альянсов брендов влияние кобрендинга может быть еще сильнее, чем предполагается. Кроме того, этот выгодный синергетический эффект в виде комбинированной силы бренда может обеспечить большую свободу при его расширении [96].

Часто компании не могут понять разницу между кобрендингом и брендингом компонентов. Многие специалисты по маркетингу даже считают, что между ними вообще нет различия. Примером подобного заблуждения может служить история компании Infineon Technologies. Вплоть до недавнего времени она использовала понятие «кобрендинг» для того, чтобы попросить своих деловых партнеров «…разместить торговую марку Infineon Technologies на товаре и/или его упаковке и в руководстве для пользователей, чтобы подчеркнуть, что данный товар содержит полупроводники Infineon Technologies» [97].

Рис. 3.20. Сравнение кобрендинга и брендинга компонентов

Подобное представление создает впечатление, что кобрендинг и брендинг составляющих — это одно и то же. Сегодня вы по-прежнему можете найти в американской и европейской литературе по маркетингу самые разные подходы к определению этих стратегий. Мы согласны с простой, но исчерпывающей концепцией Фретера и Баумгарта (Freter and Baumgarth), чье определение кобрендинга и брендинга компонентов представлено на рис. 3.20. Темный прямоугольник на схеме свидетельствует о возможности сочетания этих двух стратегий.

Intel Inside

Intel Corporation не была первой компанией, которая приняла решение создавать бренд для «важного компонента» конечного продукта, однако ее наиболее часто приводят в качестве примера из практики, потому что она смогла добиться на этом поприще огромного и непревзойденного успеха. Это самая известная и наиболее успешная компания в области инбрендинга. Сегодня логотип Intel Inside^® используется во всем мире почти 2700 производителями персональных компьютеров, а осведомленность о нем составляет примерно 90 % [98]. История компании рассказывает о превращении неизвестного поставщика деталей компьютеров во всесильный бренд, который, согласно различным рейтингам, входит в десятку ведущих мировых брендов наряду с Coca-Cola, Disney и McDonald’s.

До 1990-х годов, пока Intel не начала брендировать свою продукцию, только наиболее информированные пользователи компьютеров знали, какого типа микропроцессор установлен в их машинах, не говоря уже о том, кто его изготовил. В Европе лишь 24 % покупателей компьютеров были знакомы с брендом Intel. За последние 10 лет компания потратила сотни миллионов долларов, чтобы достичь лидирующего положения. Всего за несколько лет Intel прошла путь от неизвестного производителя компонентов до одного из наиболее узнаваемых и дорогих брендов в мире [99]. На недифференцированных рынках преимущество первопроходца имеет для брендов составляющих еще большую силу, чем для традиционных брендов. Так, стратегия брендинга составляющих, использованная компанией AMD, — основным конкурентом Intel, — принесла гораздо меньший успех [100].

В 1989 году Intel запустила свою первую программу, нацеленную на продажу микропроцессора 386SX менеджерам по информационным технологиям, которые осуществляли покупку персональных компьютеров для компаний. Несмотря на то что компания добилась значительного успеха, вскоре возникло несколько проблем, в число которых входило и решение юридических вопросов. Intel утверждала, что ее микропроцессоры 386 и 486 являются защищенными торговыми марками, и вела борьбу в суде с тем, чтобы защитить их от возможного использования какой-либо другой компанией. К сожалению, решение суда было не в пользу Intel, что открыло двери для конкурентов, предоставив им возможность использовать известное цифровое обозначение по собственному усмотрению.

Не поддавшись унынию по поводу возникшего на ее пути препятствия, компания немедленно начала работать над созданием новой, усовершенствованной и юридически защищенной стратегии брендинга — брендинговой кампании, которая вошла в историю маркетинга. В то время для всех было абсолютным новшеством то, что компания — производитель полупроводников может заниматься рекламой своих товаров для конечных пользователей. Основная стратегия компании состояла в том, чтобы изучить успешные техники потребительского маркетинга и проанализировать тактику, используемую известными компаниями, осуществляющими поставку деталей или составляющих конечных продуктов, таких как NutraSweet^TM, Teflon^TM и Dolby^TM. После проведения множества маркетинговых экспериментов программа брендов составляющих в компьютерной отрасли начала постепенно обретать свою форму. Успешная программа Intel Inside^® была в конце концов запущена в 1991 году.

Напомним, что не может быть выдающегося бренда без выдающегося товара. Intel ясно продемонстрировала это, вложив миллиарды долларов в разработку своей передовой технологии и еще большие средства — в обеспечение ее эффективности и надежности. Основной целью программы Intel Inside было формирование доверия потребителей к Intel как к бренду и демонстрация ценности покупки микропроцессора у ведущей компании в отрасли. Компания, несомненно, хотела добиться своей дифференциации от множества товаров конкурентов, которые копировали числовые имена микропроцессоров, но не могли соответствовать предполагаемым техническим требованиям [101].

Первоначальным слоганом программы Intel Inside был «Intel. Внутренняя часть компьютера» (Intel. The computer inside); позже он был сокращен до Intel Inside (рис. 3.21). Слоган должен был подчеркивать важную роль микропроцессора в работе персонального компьютера, одновременно вызывая желательные ассоциации бренда Intel с тем, что касается «безопасности», «передовых технологий» и «надежности». Кроме того, одна из главных целей кампании состояла в том, чтобы стать предпочтительным вариантом выбора, номером один среди менеджеров по информационным технологиям. Кроме того, она была нацелена на формирование у покупателей сознательного спроса на Intel при покупке персонального компьютера [102].

Рис. 3.21. Первая реклама Intel Inside

Тем не менее для строительства успешного бренда компонента недостаточно хорошей программы коммуникаций. Инбрендинг в большей степени, чем многие иные стратегии брендинга, зависит от сотрудничества с другими этапами цепочки формирования ценности, в особенности от производителей конечных продуктов. Если они не одобряют конкретную инициативу и противодействуют ей, шансы на успех невелики. Компания Intel хорошо это понимала и поэтому включила в свою кампанию Intel Inside программу совместного маркетинга. Главным образом, это была программа совместной рекламы, в основе которой лежала предлагаемая компанией инициатива. Выгоды для производителей комплектного оборудования были очевидны. Добавление логотипа Intel не только позволяло им снизить расходы на рекламу: данный логотип служил знаком качества, подтверждающим, что их системы работают на основе самых последних технологий.

Программа имела огромный успех. К концу 1991 года более 300 производителей комплексного оборудования подписали контракты о сотрудничестве для поддержки программы через использование рекламных материалов кампании Intel Inside. Примерно треть этих компаний также дала свое согласие на размещение логотипа Intel Inside в своей рекламе.

Стимул в виде покрытия 50 % расходов на рекламу сработал великолепно. Для финансирования этих средств стимулирования Intel создала компенсационные фонды, составляющие до 3 % от объема продаж.

Инновационная маркетинговая программа компании Intel несомненно способствовала росту осведомленности о персональных компьютерах, что привело к повышению потребительского спроса. К концу 1990-х годов огромный успех программы стал очевиден для всех, и в сознании широкой общественности компания Intel заняла место первоклассного участника рынка. Сегодня программа Intel Inside является одной из крупнейших программ совместного маркетинга в мире и поддерживается тысячами изготовителей персональных компьютеров, которые обладают лицензией на использование логотипа Intel Inside [103].

В период между 1990 и 1993 годом компания Intel инвестировала более 500 млн долл. в рекламу и программы по продвижению, разработанные с целью строительства капитала бренда. К концу текущего десятилетия ее маркетинговый бюджет увеличился до суммы, превышающей 700 млн долл. в год. Как мы знаем, эти инвестиции действительно окупились. Давайте посмотрим на реальные цифры: к 2000 году компания Intel увеличила свои доходы в шесть раз (до 33,7 млрд долл.), а ее чистая прибыль практически удвоила этот коэффициент увеличения (до 10,5 млрд долл.). Базисным годом для этих подсчетов служит год запуска программы [104]. По данным компании Interbrand за 2005 год, Intel занимает пятое место в рейтинге наиболее дорогих брендов мира с оценочной стоимостью бренда в 35,6 млрд долл. [105].

Новый способ, выбранный компанией, связан с выявлением возможностей за пределами традиционного потока доходов в сфере персональных компьютеров. Это означает переход от Intel Inside к Intel Everywhere («Intel везде») — во всех типах цифровых устройств, которые можно оборудовать микропроцессорами Intel. По этой причине недавно к списку покупателей Intel прибавилась компания Apple и ее компьютеры iMac. На сегодняшний день целевой рынок Intel кроме компьютеров включает в себя сотовые телефоны, телевизоры с плоским экраном, переносные музыкальные и видео-плееры, беспроводные домашние сети и даже медицинское диагностическое оборудование. Представляющая собой единое целое, компания наметила для своих микропроцессоров десять новых товарных областей [106].

Страницы: [1] [2] [3] [4] [5]

¹ SOR (share of requirements) — доля покупки марки по отношению ко всем товарам той же категории. — Примеч. науч. ред.

² В данной метафоре обыгрывается сходство в произношении английских слов «byte» («байт») и «bite» («кусать»). — Примеч. пер.

³ Слово «carpet» переводится как «ковер», а «car pet» — как «автомобильный питомец». — Примеч. пер.

⁴ В данной фразе обыгрывается сходство английских слов «brown» в значении «коричневый» и «Brown» как фамилия. — Примеч. пер.

⁵ Мантра — внутреннее послание бренда, его ключевая идея, используемая в компании «для служебного пользования». Например, мантра бренда Coca-Cola: «Где кока-кола, там всегда праздник!» — Примеч. науч. ред.

⁶ Подложки для всех микросхем изготавливают из кремния. Песок — это тот же кремний. — Примеч. науч. ред.

⁷ Роджер Пенске — известный американский автогонщик, выступавший в 1960-х годах в двух Гран-при гонок «Формула-1». — Примеч. пер.

⁸ Игра слов по аналогии с рекламой Intel Inside. — Примеч. науч. ред.

⁹ Онлайновые дневники. — Примеч. науч. ред.

Издательство: "Вершина" Объем: 432 c. Формат: 143x204

Версия для печати