Повышение конкурентоспособности предприятий с помощью средств оперативно-стратегического управления

…Стильные выгнутые конструкции образовывали полукруглую стену, от края до края заполненную глянцевыми экранами. Экраны пестрили графиками, таблицами и диаграммами, отображая состояние объектов Корпорации в разных регионах. В зависимости от характера поступающей оперативной информации, фрагменты диаграмм окрашивались в различные цвета - зеленый (все параметры находятся в пределах нормы), желтый (ряд параметров достиг предельно допустимых значений) или красный (ситуация критическая, и необходимо экстренное вмешательство оператора). Впрочем, красных экранов было немного, и дежурные диспетчеры могли спокойно заниматься возникшими проблемами. Результаты их действий также отображались на центральных экранах, что позволяло топ-менеджерам оценивать динамику устранения сбоев. Данные о наиболее серьезной проблеме проецировались также на огромный - от пола до потолка - центральный экран, обеспечивая возможность коллективного анализа ситуации.

Нет, это не кадр из фильма о "компаниях будущего" и не репортаж из аэрокосмической фирмы НАСА. Так выглядит сегодня управление территориальными объектами компании "Global One", одного из лидеров коммуникационного рынка России. Ситуационные Центры, оружие президентов и дорогостоящая игрушка спецслужб, превратились в инструмент оперативно-стратегического управления крупным бизнесом.

Конечно, произошло это не сразу. Десятилетиями учетные системы, помогающие управлять ресурсами и хозяйственной деятельностью фирмы, назывались "системами управления" и считалось, что их возможностей достаточно для принятия оптимальных решений в сложных условиях. Однако когда эти условия наступили, и предельно возросший уровень конкуренции, а также нестабильность внешнего мира, заставили вести постоянный мониторинг деятельности крупных и средних фирм и практически ежедневно принимать стратегически важные решения, выяснилось, что даже лучшие системы управления часто неспособны помочь директору.

Почему? Можно выделить семь основных требований, предъявляемых к системам, обслуживающим первых лиц компании:

• Директору нужно обобщение вместо обилия цифр, причем общую картину он хочет видеть, даже если данные неполны, неточны, искажены и противоречивы. А традиционная система теряет способность к обобщению при первой же неточности или пробеле в данных. Более того, с каждым новым действием ошибка накапливается, а установить ее происхождение становится все более затруднительно.
• Директору нужно видеть текущую ситуацию в динамике, включая прогноз ее развития. А методы прогнозирования (которых известно сегодня более 200) отличаются крайне капризным нравом и устойчиво работают только в узком диапазоне внешних условий.
• Директору нужны сценарии развития ситуации в зависимости от его действий. Поняв динамику основных показателей, руководитель хочет понять, какими рычагами он может управлять и к чему приведут те или иные действия. А методы ситуационного моделирования, которые необходимо для этого применять, до последнего времени были облечены в очень и очень дорогие программные продукты.
• Директору нужны рекомендации по оптимальным вариантам управления. Какой вариант предпочесть, учитывая всю совокупность внешних факторов и прогнозы их развития? Задачи оптимизации всегда отличались огромной трудоемкостью, вдобавок они требуют многочисленных настроек для каждой конкретной задачи.
• Директору нужна оценка рисков и расчет шансов на успех тех или иных решений. Можно, конечно, оценивать шансы "на глазок", но работа на международном рынке и привлечение инвестиций требуют соблюдения мировых нормативов (прежде всего, требований Базельского комитета) по расчету различных видов рисков.
• Директору нужна мгновенная реакция системы. Даже если система управления может решать любую из перечисленных выше задач, но требует полчаса на обработку каждого запроса - такая система не подходит предельно занятому современному руководителю.
• Директору нужна мобильность. Доступ ко всем ресурсам системы должен обеспечиваться из любой точки, где в данный момент находится руководитель - из рабочего кабинета, из автомобиля, из другого города или с Канарских островов.

Таким образом, простые по сути вопросы руководителя - что происходит у меня на фирме, куда все движется, какие есть варианты, какой из них выбрать и каковы шансы на успех - могут поставить в тупик любую традиционную учетную систему.

А стоит ли ломать копья, подумает читатель. Опыт и интуиция руководителя позволят найти выход из любой ситуации, связи его покровителей выправят положение в особо трудных случаях, а достаточный запас оборотных средств сделает локальные ошибки безболезненными. К сожалению, сейчас это не так. Давайте обратимся к цифрам, полученным при анализе деятельности реальных российских компаний:

• Неправильно выбранная схема расчетов с поставщиками и потребителями может вдвое сократить объем свободных оборотных средств и привести к кризису наличности даже при налаженном сбыте.
• Изменив пять процентов ассортимента своей продукции, фирма может увеличить валовую прибыль на 25 % (или наоборот, лишиться четверти доходов).
• При неправильном управлении складом в избыточном складском запасе "замораживаются" до 80% оборотных средств компании.
• Неправильно построив ценовую стратегию, фирма теряет до 30% прибыли даже на "своем" рынке.

И такие примеры можно продолжить. Методы управления фирмой "на глазок" в условиях предельно усилившейся конкуренции и всеобщего падения доходности просто перестали работать. Директорам спешно понадобился новый инструмент - мощный, удобный, адаптивный.

К счастью, технологии, позволяющие создавать адаптивные модели бизнеса и находить оптимальные решения в изменчивой среде, сегодня известны и отработаны. Они лежат в основе т.н. Центров стратегического управления, или Ситуационных Центров, обслуживающих правительства развитых стран, спецслужбы и министерства по чрезвычайным ситуациям. Бурное развитие соответствующего инструментария в последние годы сделало технологии Ситуационных центров (СЦ) доступными для крупного и среднего бизнеса.

Что же такое "Ситуационные Центры" и какова их история? Ситуационный центр представляет собой комплекс специально организованных рабочих мест для персональной и коллективной аналитической работы группы руководителей. Основной задачей Ситуационного Центра является поддержка принятия стратегических решений на основе визуализации и углубленной аналитической обработки оперативной информации. Эффективность СЦ выражается в том, что он позволяют подключить к активной работе по принятию решения резервы образного, ассоциативного мышления. Представление ситуации в виде образов как бы "сжимает" информацию, обеспечивая обобщенное восприятие происходящих событий.

Концепция Ситуационных Центров была предложена английским кибернетиком Стаффордом Биром в 70-е годы. Первый Ситуационный Центр для первых лиц государства был создан под руководством Бира в конце 70-х годов.

Концепция Ситуационных Центров, как комплексных информационно-аналитических систем поддержки и принятия управленческих решений является сегодня весьма популярной. В настоящий момент в мире существует около трехсот ситуационных центров, используемых правительствами различных стран, а также руководителями крупных корпораций. Так, Президента США обслуживают четыре СЦ. Несколько десятков СЦ существует в Европе, например в Норвегии их 10. Один из самых технически оснащенных СЦ находится в распоряжении правительства Германии и служит для углубленного анализа социальных, экономических и политических проблем.

В России одним из первых прообразов СЦ стал оперативный штаб по ликвидации последствий Чернобыльской катастрофы в 1986 году. На основе отработанных в нем решений был создан Ситуационный Центр руководства Министерства по чрезвычайным ситуациям. СЦ обеспечивает визуализацию текущего и прогнозируемого состояния анализируемой ситуации, показывая, какие имеются силы, средства, какие предлагаются рекомендации. На основе всей этой информации принимаются решения, которые с помощью имеющихся в ситуационном центре средств доводятся до спасателей.

Еще один ситуационный центр был создан в 1994 году в Совете безопасности при Президенте. Он достаточно успешно функционирует и по сей день. Этот центр позволяет осуществлять мониторинг, моделирование последствий, анализ событий, которые происходят в экономике, социальной сфере, в области национальной безопасности, помогая таким образом вырабатывать решения.

В феврале 1996 года был введен в строй ситуационный центр в резиденции Президента. Это достаточно сложный программно-мультимедийный комплекс: три экрана размером 1,5x2 м, более десятка рабочих станций (студий нелинейного монтажа, графических станций, компьютеров для подготовки презентаций), мощный сервер, который хранит огромные объемы информации, а также набор различных инструментальных средств, позволяющих обрабатывать информацию и представлять ее Президенту. При анализе ситуации Президентом материал оперативно дополняется новыми данными, компьютер обрабатывает информацию и визуализирует на экране результаты моделирования. На их основе вырабатываются решения, которые доводятся до исполнителей средствами того же ситуационного центра.

Создается ситуационный центр при Правительстве РФ, а также ряд ситуационных комнат для губернаторов Ленинградской, Орловской, Белгородской, Тюменской и других областей. В общей сложности уже стартовало 20 таких региональных проектов. Вопрос создания системы СЦ на уровне управлений активно прорабатывается в ФСБ. Рассматривается также проект технической реорганизации Ситуационного Центра Президента России на основе самых современных решений в области визуализации и аналитической обработки данных.

Давайте вкратце перечислим методы и технологии СЦ, которые позволяют решать задачи, непосильные традиционным пакетам BPR :

1. Методы прогнозирования. Используемые в традиционных пакетах методы (трендовые, статистические, Бонкса-Дженкинса и др.) имеют узкие границы применимости и неадекватны в кризисных условиях. В СЦ применяются более 200 видов алгоритмов прогнозирования, среди которых наиболее хорошо себя проявили следующие : нейронные сети, MESA (Maximum Entropy Spectral Analysis), фрактальные методы, стохастики и интегрированные методы (т.н. "комитеты"). Среди программных пакетов, реализующих эти методы, на российском рынке наиболее известны Brain Maker Pro, The AI Trilogy (компонент NeuroShell), MESA-96, Meta Stock, Super Charts.
2. Методы ситуационного моделирования. Моделирование сложных экономических, политических, социальных ситуаций с обратными связями и большим числом управляющих параметров требует специализированных инструментальных пакетов, включающих внутренний язык описания моделей, средства численного интегрирования, оптимизаторы и развитый интерфейс. Бесспорными лидерами в этой области являются пакеты iThink и Powersim, широко применяемые в практике СЦ (в том числе в России).
3. Методы работы с неточными, неполными, зашумленными, противоречивыми и искаженными данными. Ухудшение качества данных и снижение их достоверности в условиях кризиса приводит к неконтролируемому накоплению ошибок при обработке данных и потере контроля над ситуацией. Специалисты по СЦ для обработки неполных и неточных данных применяют аппарат нечеткой логики и нечеткой алгебры, реализованный в пакетах CubiCalc и FuziCalc.
4. Методы оптимизации. Как известно, задача поиска наилучшего решения (как и всякого глобального экстремума) относится к числу NP-полных задач, требующих полного перебора вариантов. Поэтому в реальных ситуациях применяются всевозможные методы упрощения, исследования окрестности локальных решений и т.д. В практике СЦ наилучшим образом себя зарекомендовали генетические алгоритмы, использующие методы эволюционных вычислений для ускоренной "селекции" лучших решений. Лидером продаж стал американский пакет GeneHunter (кстати, разработанный силами специалистов из МГУ).
5. Методы оценки рисков. Профессиональная оценка рисков требует во-первых, соблюдения нормативных документов и во-вторых, применения специфического математического аппарата. В западных СЦ для оценки рисков применяют дорогостоящие специализированные пакеты. В России хорошо себя зарекомендовал отечественный пакет Альфа-Риск.

Комплексное использование перечисленных методов и инструментальных пакетов позволяет строить экспресс-модели различных видов бизнеса, исследовать их в различных ситуациях и выбирать оптимальные варианты реорганизации. По данному пути пошли сегодня многие компании. Анализ рынка показывает, что все новые и новые фирмы, отчаявшись найти готовое решение для управления бизнесом, приобретают комплект инструментальных средств, чтобы на их основе создать собственную систему управления. В этом деле им весьма помогают новые продукты фирмы Megaputer Intelligence - пакеты PolyAnalyst, Web Analyst и другие (www.megaputer.ru).

Однако для торговых фирм и холдингом адекватное решение "под ключ" уже присутствует на рынке. В начале 1999 года на российский рынок вышел пакет оперативно-стратегического управления торговым предприятием "Триумф-Аналитика", основанный на технологиях ситуационных центров. Пакет является совместной разработкой Корпорации "Парус" и Национального Альянса Управляющих, Консультантов и Аналитиков. Пакет "Триумф-Аналитика" позволяет моделировать развитие торгового бизнеса в различных условиях, оценивать последствия различных видов реорганизации и управленческих решений, управлять финансовыми потоками торгово-промышленного холдинга и др.

Эффективность воплощенных в пакете методов демонстрирует деловая игра "Управление супермаркетом", свободно распространяемая в Интернет (см., например www.infoart.ru, ta.interrussoft.com). Игра моделирует различные рыночные ситуации (кризис августа 1998 года, рецессию, растущий рынок) и заставляет пользователя находить адекватные управленческие решения для получения максимальной прибыли в каждом случае. Впрочем, шансы игрока невелики. Методы ситуационного моделирования позволяют программе практически мгновенно найти наилучшее решение из миллиарда возможных…

Впрочем, пакеты "Триумф-Аналитика" и "Парус-Аналитика" требуют отдельного разговора. Тем же, кого заинтересовали возможности применения технологий Ситуационных центров в бизнесе, рекомендуем обратиться к компакт-диску "Оружие успеха", где собраны десятки статей и демонстрационных материалов по данной тематике, а также около 40 книг по управлению бизнесом.

Сведения об авторе: Масалович Андрей Игоревич, к.ф.-м.н., президент Национального Альянса управляющих ,консультантов и аналитиков, в прошлом - подполковник ФАПСИ, лауреат стипендии РАН "Выдающимся ученым России" за 1993 г.

С автором можно связаться по телефону 267-36-03 или по e-mail : am@inforus.org

Дата публикации: 10.04.2003