Энциклопедия маркетинга

Информация. Если ее слишком много, вы рискуете запутаться

Сложности бизнеса усугубляются постоянно нарастающим объемом информации — она поступает в деловой мир по всем каналам, которые только способны выдумать в Кремниевой долине. От «ядовитых выбросов информационной эры», как это назвал Дэвид Шенк в своей книге «Информационный смог» (Data Smog), не спастись никому. Сегодня на обработку данных приходится половина валового внутреннего продукта США. Немалая доля этой информации в итоге оказывается на бумаге, и кто-то обязательно должен ее прочесть. Статистика наверняка покажется вам угрожающей: предполагается, что сегодня руководители компаний должны читать миллион слов в неделю (можете ли вы найти время на это?).

Информационная эра началась с появлением первых компьютеров, занимавших площадь средней гостиной. Сегодня у нас есть более мощные машины, которые умещаются на коленях, в руке, на пальце — где угодно. И все они извергают информацию, которая, кажется, не облегчает, а только усложняет жизнь.

Питер Друкер согласен с нами. «Компьютеры, — говорит он, — возможно, принесли больше вреда, чем пользы, ведь из-за них менеджеры еще больше сосредоточились на внутренних процессах компаний. Статистика этих процессов так увлекает их — а компьютеры по большому счету пока способны генерировать только данные такого рода, — что на внешний мир не остается ни сил, ни времени. Однако результаты проявляются только снаружи. Я все чаще встречаю руководителей, которые все меньше и меньше знают (об окружающем мире)»¹ .

Неудивительно, что в USA Today вышла статья под названием «Беби-бумеры теряют рассудок» (Boomer Brain Meltdown), где говорится, что представители послевоенного поколения все чаще страдают от провалов в памяти. Кое-кто из экспертов, к которым обращаются авторы статьи, считают, что основная причина потери памяти — отнюдь не возраст. Все дело в информационной перегрузке. Они предполагают, что наши мозги подобны компьютеру, у которого переполнены жесткие диски.

Возьмем числа. За последние годы вам пришлось запомнить номер карточки социального страхования, пароли к ящикам электронной почты, номера факсов, коды телефонных и банковских карточек. Цифры вытесняют слова. Некоторые даже считают, что информационная перегрузка может вызвать проблемы со здоровьем. Лен Риджио, директор сети книжных магазинов Barnes & Noble, предсказывает, что в XXI веке изобретут таблетки для освобождения мозга. «Люди будут избавляться от ненужных мыслей так же, как сегодня сбрасывают лишний вес с помощью диет», — утверждает он.

Если вы хотите, чтобы ваш мозг уже сейчас работал с максимальной производительностью, мы предложим менее радикальные меры. Вот что поможет вырваться из пелены и увидеть происходящее.

Во-первых, необходимо собраться с духом и признать: вы физически не способны усвоить все, что якобы необходимо знать. Применив «сито» для мыслей, вы облегчите себе задачу и сможете расставлять приоритеты, давать задания другим и даже что-то пропускать. (Вы не обязаны читать всю поступающую почту, не говоря уже о том, чтобы отвечать на нее.) Сама идея активного освобождения от информации кому-то покажется табу. Да, на первый взгляд это похоже на цензуру, но на самом деле речь идет о самосохранении. Ограничивая поступающую информацию, вы научитесь больше получать от нее. Безжалостно избавляйтесь от мусора. Освободите место для важных вещей.

Для начала потратьте пару часов, чтобы решить, какие источники знаний и информации абсолютно необходимы вам и вашему бизнесу. Какие периодические издания и новостные бюллетени нужно читать обязательно? В какие списки рассылки должно входить ваше имя? Какие сайты надо отметить закладками? В каких профессиональных объединениях имеет смысл состоять?

Тщательно отберите только самые лучшие материалы и читайте их в первую очередь. Откажитесь от менее важного.

Когда же вы передаете информацию, будьте экономны во всем, что делаете: пишете, публикуете, говорите в эфир или размещаете в интернете. Ваша задача — принимать решения, а не предоставлять данные.

Предположим, вам надо что-то узнать. Если вы (либо ваш секретарь или помощник) не способны найти полный ответ максимум за 15 минут, лучше будет нанять профессионала или исследовательскую фирму, которая выполнит эту работу.

Если у вас есть помощник, пусть он отберет нужные материалы из СМИ и реферативных изданий по вашей специальности, в которых конспективно изложены различные публикации. Это поможет отбросить всякий хлам. COR Healthcare Resources — хороший пример компании, которая публикует рефераты статей. Каждый месяц ее сотрудники просматривают 150 медицинских изданий, чтобы подготовить дюжину различных бюллетеней с названиями вроде «Маркетинг медицинских услуг» и «Управление медицинскими учреждениями».

Основатель COR Дин Андерсон говорит: «С виду наши бюллетени — обычные дайджесты. Но их ценность в равной мере определяется как тем, что мы публикуем, так и тем, что мы выбрасываем. Наша цель — свести непростую отрасль здравоохранения к понятной системе. Мы абсолютно уверены, что, если сократить слишком сложное, станет меньше неопределенности, и тогда топ-менеджеры смогут контролировать свою работу и жизнь».

Если рефераты статей получить нельзя, начните с оглавления важных журналов по специальности. Просмотрите темы и резюме статей. Решите, с чем вы хотите ознакомиться сейчас, а что — вырезать, чтобы прочесть потом или сохранить надолго.

Изучая статью, подчеркивайте или выделяйте все, что может пригодиться впоследствии. Если в конце ничего не будет подчеркнуто или выделено, выбросьте ее. Заведите папку под названием «Интересное» или «Прочесть» для соответствующих статей или рассылок. Она будет кстати во время авиаперелетов.

Каждый лист бумаги должен доказать вам, что его не надо выбрасывать. Если он успешно пройдет испытание, пустите его в дело, положите в стопку для будущей обработки или отошлите кому-нибудь. Требуйте, чтобы все отчеты, которые вам сдают, содержали резюме объемом в один абзац или одну страницу. Если его нет, отсылайте их назад.

Каждую пятницу просите непосредственных подчиненных изложить на одной странице важные вещи, которые произошли за неделю, и указать, какое значение они имеют для вашего бизнеса.

Наибольшее достоинство электронной почты — ее дешевизна. И в этом же заключается ее главная опасность. Изначально предполагалось, что электронная почта приблизит людей к офису без бумаги. Однако складывается впечатление, что вместо этого она заменила обоснованные, тщательно составленные служебные записки всякой ерундой, когда раз в минуту фиксируется любой «выхлоп мозга».

Вы и не заметите, как вам начнут приходить сотни сообщений в сутки от коллег, друзей, родственников, деловых партнеров, поставщиков и клиентов. Каждый раз решайте, стоит ли читать письмо, исходя из его заголовка. Смотрите на имя отправителя и тему. Отдавайте приоритет письмам от клиентов и начальника.

Настройте фильтры в почтовом ящике. Они помогут найти сообщения от важных для вас людей и выделить их среди остальных.

В первую очередь вам нужно разгрузить себя заранее. Не указывайте адрес электронной почты на визитных карточках. Давайте его только тем, кому он действительно нужен. Открывайте почту только в определенное время — например, когда приступаете к работе или в конце дня. Особенность электронных сообщений такова, что другой человек не знает, когда вы их прочтете и прочтете ли вообще. А если компьютер непрерывно сигнализирует о поступающих письмах и вы все время на них отвечаете, их будет становиться все больше и больше.

Отвечайте кратко. Делайте замечания тем, кто пишет длинно и оставляет пространные сообщения на автоответчике.

Скажите друзьям, чтобы не слали вам по электронной почте интересные факты, анекдоты и прочий мусор и не вступали в досужие разговоры. Если вам надо прояснить ситуацию или привести аргументы в защиту своего мнения, пользуйтесь электронной почтой или факсом. Не назначайте совещания, если вам не нужно устроить мозговой штурм или разрешить общую проблему.

С осторожностью пользуйтесь программами для оформления презентаций. Они могут превратить ясные мысли в крайне запутанные диаграммы. Размещая информацию на экране, будьте проще. Десять строк текста — это предел. Одна иллюстрация на слайд - идеал.

Вы пробовали устраивать видеоконференции вместо обычных собраний? Оно того стоит. Качество картинки и звука за годы сильно улучшилось. Позвоните специалистам по видеоконференции (если, конечно, вам не хочется лететь на конференцию в феврале).

Вице-президент и технический директор одной телевизионной авиакомпании так описывал свои рабочие будни в 1998 году: «С утра я находил в ящике сорок электронных писем, телефон трезвонил без умолку, из факса лезли сообщения — и это в те редкие дни, когда я был в офисе, а не в разъездах».

Наш осажденный со всех сторон руководитель до зубов вооружен техникой, которую таскают с собой занятые люди, — мобильным телефоном, ноутбуком, планшетом и портативным принтером. Упрощает ли это снаряжение его жизнь? Помогает ли работать быстрее? Быть продуктивнее? Как бы не так!

Профессор Хью Хекло из Университета Джорджа Мейсона говорит:

«В долгосрочной перспективе избыток технологий приведет к тому, что сравнительные преимущества перейдут от жадных до информации и способных обработать ее большие объемы к тем, кто сможет объяснить, что именно стоит знать и почему».

Итак, вступая в борьбу с информационным смогом, помните следующее.

1. Между данными и информацией есть разница.
2. Ваше любимое средство связи способно вызвать зависимость.
3. Не стоит делать запасы, подобно хомяку. Все необходимое можно хранить в электронном виде.
4. Запросы обычно не так срочны, как считают их отправители.
5. Всегда отделяйте срочные сообщения от тех, которые могут подождать.
6. Всегда отвечайте кратко и по сути. Информационный шум не должен заглушать сигнал.

Простой итог

Стратегия. Главное — дифференцировать

К сожалению, стараниями гуру вроде Майкла Портера из Гарварда понятие «стратегия» стало весьма запутанным. В книге «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage)² , вышедшей в 1985 году, Портер описывает стратегии общего свойства, которые могут использовать разные компании. Но на этапе перед выбором все сильно усложняется. Нужно проанализировать пять конкурентных сил (потенциальные игроки на рынке, покупатели, поставщики, производители продуктов-заменителей и действующие конкуренты), а потом понять, на какой стадии находится ваша отрасль (рост, упадок, созревание, зрелость и т.д.). Кроме того, компания должна воспринимать себя не как единое целое, а как «цепочку стоимости», состоящую из «дискретных видов деятельности» (что, на самом деле?).

Но за всеми списками и многословными примерами Портера стоит простая правда: в мире, где каждый хочет отобрать ваш бизнес, надо, чтобы у клиентов была причина идти именно к вам. Если ее нет, придется заплатить очень хорошую цену.

Эту причину необходимо уместить в одно или несколько простых слов и закрепить на поле самой главной битвы — в умах ваших нынешних и потенциальных клиентов. Мы называем это «позиционированием».

Простота необходима, потому что ум не терпит сложности. В итоге вы получите конкурентный «ментальный ракурс». К несчастью, у многих компаний вместо дифференцирующей идеи выходит бессмысленный слоган. Вот вам несколько примеров.

• Правда ли, что фраза «Решения для маленькой планеты» выделяет IBM среди менее крупных конкурентов? Вряд ли. Она сильна способностью собрать вместе все элементы. Объединенные компьютерные системы — вот ее конек. Лу Герстнер говорит так: «Наша способность к интеграции — уникальный актив компании». Так расскажите об этом в рекламе, Лу.
• Выделяют ли компанию Nike слоганы «Просто сделай» и «Я смогу»? Вряд ли. Зато следующая фраза — именно про Nike: «Это носят лучшие спортсмены мира». И Майкл Джордан подтвердит.
• Есть ли для Merrill Lynch какая-то польза от слогана «Разница — Merrill Lynch»? Вряд ли. Уникальность Merrill Lynch в ресурсах, которые мощнее, чем у других инвестиционных компаний. Слоган «Больше ресурсов — лучше решения» превратил бы размеры в преимущество.
• Отличат ли слоган «Все под рукой» AT&T от MCI, Sprint или других телекоммуникационных компаний? Вряд ли. Для нее сработал бы акцент на понятии «надежности». Это очевидная идея для дифференциации. И телекоммуникационные сети AT&T служат тому доказательством.
• Помогают ли лягушки³ пиву Budweiser выделиться среди других марок? И вновь — вряд ли. Эту задачу выполнит рассказ о долгой истории и наследии бренда. Убейте лягушек, мистер Буш⁴ .

Чтобы выделиться среди других, необходимо пройти три этапа.

Возьмите простую идею, которая выделит вас среди конкурентов.

Да, все просто.

Многие компании знают свои отличия, но считают их слишком очевидными — и это мешает ясно увидеть ситуацию. Как будто такие вещи слишком просты, чтобы их стоило учитывать. Если вы отправитесь в Буэнос-Айрес, то быстро обнаружите, что пиво Quilmes очень популярно в Аргентине. И варят его с 1890 года.

В его рекламе множество красивых девчонок встречается с множеством красивых парней, и присутствует слоган: «Вкус встречи». Однако на самом деле компании стоило бы продвигать простую идею, которая делает ее уникальной: «Пиво Аргентины с 1890 года».

Если вы отправитесь на запад США, то заметите, как часто там встречается один из старых и великих брендов Америки — Wells Fargo Bank. История этой организации восходит к 1852 году, в ту пору она пользовалась службой конных курьеров и стремительными почтовыми дилижансами.

Сегодня эти «дилижансы» несутся со скоростью света благодаря сетевым компьютерным технологиям. Но суть, отличающая Wells Fargo от других, осталась прежней. Ее можно было бы выразить так: «Быстро тогда. Быстро сейчас».

Pontiac с успехом вернула к жизни старую идею. Их концепция — «широкая дорога», и компания блестяще оживила ее простой мыслью: «Шире — значит, лучше». Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются прежними. Самые мощные идеи, способные выделить вас, будут работать всегда. Просто время от времени их надо обновлять. Чего не надо делать — так это менять их. (Coca-Cola не стоило отказываться от слогана «Это настоящее».)

Не обязательно быть гигантом, чтобы мыслить таким образом. Вот история Aron Streit, последнего независимого производителя мацы. (Для тех, кто не в курсе: маца — традиционный хлеб, который готовят без соли, дрожжей и всего прочего. Именно благодаря ей евреи выжили во время бегства из Египта.)

Хотя на рынке доминирует B. Manishevitz и доля Streit's Matzo невелика, эти ребята понимают, что именно «традиция» отличает одну мацу от другой. Для многих прочих продуктов компания применяет модный аутсорсинг, но именно мацу по-прежнему выпекают на улице Ривингтон в нижней части Манхэттена — там же, где ее начали выпекать в 1914 году.

Если вы зайдете на сайт Streit's, то убедитесь: компания знает, что значит — выделиться. Вот как они выражают это сами: «Что отличает Streit's Matzo от других местных производителей мацы? Streit's печет только мацу — в своих собственных печах».

Здесь и традиция, и отличие от других.

Zane's Cycles — самый большой несетевой магазин велосипедов в Коннектикуте. Как тридцатитрехлетний Крис Зейн умудряется ежегодно поднимать продажи на 25 процентов при такой напряженной конкуренции? Он дифференцирует свое предложение. Крис объясняет: «Самая известная из моих стратегий — пожизненная гарантия. Если велосипед купили у меня, то, как только понадобится ремонт или обслуживание, мы сделаем все возможное, чтобы клиент вновь выехал на дорогу. Бесплатно».

Эта пожизненная гарантия обходится ему не так дорого, как может показаться. Во-первых, механики знают, что будут бесплатно обслуживать велосипед, пока покупатель им владеет. Поэтому они изначально стараются хорошо собирать каждый экземпляр.

Во-вторых, благодаря гарантии в магазин возвращаются лучшие клиенты — энтузиасты велоспорта, которые ездят достаточно много, чтобы нуждаться в периодическом обслуживании. Это помогает бизнесу, поскольку каждое посещение дает им возможность увидеть новые товары, появившиеся в магазине.

Что все это значит применительно к созданию стратегических планов? Основная проблема заключается в том, что в них изрядно говорится «что делать?» и мало «как делать?». А ведь немного стоит документ об увеличении доли рынка или о проникновении на этот рынок без критически важного «как мы такое сделаем?». Если на ваш стол ляжет план без составляющей «как?», смело отсылайте его назад. Именно здесь часто терпят поражение дорогостоящие консультанты. Они не понимают, что такое «дифференцировать», потому что речь идет о восприятии компании в глазах других людей.

Но настоящим провалом оборачивается ситуация, когда клиенту говорят о дифференциации то, чего он не хочет слышать. Именно это произошло с крупным брендом кетчупа из Венесуэлы под названием Pampero.

К тому времени, когда позвали нас, Del Monte и Heinz спихнули его с первого места. Бренд переживал упадок. Утверждать, что Pampero «краснее» и «лучше», было недостаточно — требовалась идея, способная действительно выделить его среди конкурентов.

Почему этот кетчуп лучше других? Что они делают с помидорами? Прозондировав почву, мы узнали, что в Pampero помидоры очищают от кожицы, чтобы сделать более насыщенным цвет и аромат продукта, в то время как их более крупные конкуренты таким не занимаются.

Это была интересная идея — многим известно, что, когда готовят блюда с помидорами, кожицу чаще всего снимают. Компания Pampero могла использовать ассоциацию: «без кожицы» означает качество и вкус. Когда мы сказали клиентам, что это лучший и единственный способ изменить восприятие их бренда, они очень расстроились. Оказалось, компания как раз переходила к автоматизированной технологии, которая должна была сэкономить деньги, но при этом не подразумевала удаление кожицы (как это делали и Del Monte с Heinz). Pampero и слышать не хотела о возвращении к старой практике.

Мы порекомендовали остановить планы модернизации, потому что идея «помидоров без кожицы» выделяла их среди других. Следовать примеру более крупных конкурентов значило пасть жертвой маркетинговой войны.

Много лет назад Россер Ривз написал эпохальную книгу под названием «Реальность в рекламе» (Adversity in Advertising)⁵ . В ней он ввел термин «уникальное торговое предложение», или УТП. Именно его предлагалось искать, если вы пытаетесь выделить свой продукт среди остальных. Сегодня многие рекламщики считают, что такие УТП почти исчезли, поскольку продукты стали похожими. Потому-то они и презентуют клиентам стратегии, которые скорее развлекают, чем дифференцируют. (А развлечение уместно, если вы продаете билеты, а не товары.)

Такие деятели рекламы не понимают, что выделяться можно разными способами. Конечно же, это можно делать за счет свойств продукта (Volvo: «Безопасное вождение») или за счет его предпочтительности (Tylenol: «Им чаще всего обезболивают в больницах»). Национальные традиции — это всегда хорошо (Stolichnaya: «Русская водка»). Надежность — верный способ выделиться (Maytag: «Одинокий ремонтник»). Если вы первые — значит, не такие, как все (Coca-Cola: «Это настоящее»). Удобство всегда побеждает (Fresh Express: «Листья салата, готовые к употреблению»).

Лучшие результаты продаж — это самый простой, легкий и прямой способ сказать, что вы лучше других (Toyota: «Лидер продаж в Америке»).

Иногда, чтобы выделиться, достаточно быть другим. Государственный Аквариум в Балтиморе столкнулся с проблемой: публика считала, что туда достаточно сходить один раз. Тогда администрация решила изменить позиционирование Аквариума, чтобы его воспринимали не как выставку рыб в стеклянных резервуарах, а как постоянно меняющийся водный мир чудес. Эта чрезвычайно успешная стратегия была сформулирована очень просто: «В Аквариуме всегда что-то новенькое».

Было бы желание, а возможность выделить вашу компанию, продукт или аквариум обязательно найдется.

Простой итог

Если вы не отличаетесь от других, постарайтесь, чтобы ваши цены были низкими.

Долгосрочное планирование. Искусство выдавать желаемое за действительное

Долгосрочный стратегический план бесполезен, если вы в курсе планов ваших конкурентов. Однако многие руководители компаний считают, что комплексное долгосрочное планирование критически важно, если компания хочет выполнить свою миссию.

Если бы Шекспир переродился и стал генеральным директором, ему бы захотелось убить своих специалистов по долгосрочному планированию, а заодно и адвокатов. И у него были бы достаточные основания. Долгосрочное планирование не обеспечило Xerox важной роли в автоматизации офисов. Долгосрочное планирование не спасло GM от утраты 15 пунктов автомобильного рынка за последние 20 лет.

Эта тенденция зародилась в начале 1960-х, когда General Electric проявила себя как пионер в области стратегического планирования. Компания набрала целый штат планировщиков в центральный офис, чтобы те обдумывали будущее. McKinsey помогла GE разделить продукцию по стратегическим подразделениям, а затем выявить конкурентов для каждого и определить положение компании относительно этих конкурентов.

Однако долгосрочное планирование по-настоящему набрало обороты в 1963 году. Boston Consulting Group, основанная Брюсом Хендерсоном, стала первым из множества стратегических бутиков. BCG выдвинула серию концепций, которые мгновенно захватили корпоративную Америку. В их числе были «кривая опыта» и «матрица роста и рыночной доли». Сегодняшняя просвещенная дискуссия о долговременной стратегии не обойдет вниманием «стратегическое намерение», «возможности незакрытого пространства» и «коэволюцию».

Для тех, кто не сталкивался с понятием «коэволюции», поясним, что оно касается «экосистемы бизнеса», в которой компании работают вместе или конкурируя друг с другом, чтобы вызвать новый виток инноваций (нам кажется, что все это грезы и вымысел). Такое определение мы почерпнули в книге «Смерть конкуренции» (Th e Death of Competition). Но если конкуренция умерла, тогда кто пытается увести у вас бизнес?

За всей этой чепухой скрывается фатальный недостаток долгосрочного планирования — тот простой факт, что предсказать будущее невозможно. История знает массу смелых предсказаний, которые не подтвердились. Вот небольшая выборка.

• «Аэропланы интересны, но на войне от них не будет никакого толка» (маршал Фердинанд Фош, французский военный стратег, 1911 год).
• «Мы будем и дальше использовать лошадей. Автомобиль — всего лишь модное поветрие» (президент банка Michigan Savings Bank — адвокату Генри Форда, советуя не делать инвестиций в Ford Motor Co., 1903 год).
• «Какую пользу наша компания может извлечь из электрической игрушки?» (президент Western Union Уильям Ортон — Александру Беллу, отказывая в покупке за 100 000 долларов его телефонной компании, переживавшей трудные времена).
• «Кто, черт возьми, захочет слушать, как говорят актеры?» (Гарри Уорнер, Warner Brothers, 1927 год).
• «Нам не нравится их звучание. Гитарные группы скоро выйдут из моды» (основание для отказа группе Th e Beatles, высказанное компанией Decca Records в 1962 году).
• «Нет ни одной причины, чтобы человек захотел держать компьютер у себя дома» (Кеннет Ольсен, основатель и президент Digital Equipment, 1977 год).

Верно подмеченные тенденции — вот максимум, что можно узнать о будущем. Например, ориентация Америки на здоровый образ жизни — несомненный тренд, которым воспользовались многие производители. Другой тенденцией стал недостаток времени: работающие пары все чаще не успевают даже сдать вещи в химчистку.

Это открыло возможности для бизнеса вроде «химчистки для пассажиров», когда вещи забирают и доставляют прямо на вокзал (хорошая идея).

Но видеть тренды — задача не из легких. Самая распространенная ошибка здесь — делать выводы, не имея достаточных оснований. Согласно прогнозам последних лет на потребление красного мяса, сегодня мы должны есть только рыбу и курицу, приготовленные на открытом огне. Но спрос на красное мясо (и сигареты) только вырос. Базовые привычки меняются очень медленно, а пресса часто преувеличивает малейшие изменения.

Другое распространенное мнение — что будущее станет повторением настоящего — не лучше поспешного определения тенденций. Уверенность в отсутствии изменений - предсказание будущего в той же мере, что и уверенность в их неизбежности. Помните: неожиданности происходят всегда.

Футурология становится самостоятельной отраслью, а футурологи активно зарабатывают на будущем. Все началось с таких авторов, как Герберт Уэллс, Жюль Верн и Джордж Оруэлл, которые были практикующими футурологами под маской писателей-фантастов. Но в наши дни это дело поставлено ужасно серьезно. Элвин Тоффлер, прославившийся книгой «Шок будущего» (Future Shock)⁶ , даже планировал запустить ежевечернюю телепередачу «Завтрашние новости сегодня» (Next News Now). Он говорил: «У нас есть исторический телеканал, но нет канала о будущем. Мы планируем это исправить».

Что это? Предвидение или старые добрые прогнозы? Пол Саффо из Института будущего дает вот такой замечательный ответ: «Моя задача — помогать клиентам расширить наблюдаемый набор возможностей».

Футурологи и сами порой сомневаются в ремесле предсказаний. «Футурология больше не занимается прогнозами, — говорит Дуглас Рашкофф, автор хроники попкультуры «Киберия» (Cyberia). — Это самый современный вид пропаганды. Это создание будущего. Футурологи погружают своих клиентов в страх, а потом объясняют, что существует секретное знание, способное их спасти». Разновидность нелегкой работы по предсказанию будущего — попытки его исследовать.

Не так давно факсы встречались только в больших офисах. Сегодня они есть везде и довольно часто встречаются в домах у людей. Изобретение, дизайн, технология и развитие этого аппарата — дело рук американцев. Производители из США уже были готовы продавать факсы. Тем не менее сегодня в стране не продается ни одного аппарата местного происхождения.

Американцы не запустили факсы в производство, поскольку исследования рынка показали, что в таком аппарате нет необходимости. Несмотря на хорошо известный факт, что нельзя исследовать рынок для товара, который еще не вышел на него, аналитики начали спрашивать людей: «Купили бы вы аксессуар для телефона, который стоит 1500 долларов и позволяет отсылать за 1 доллар страницу, если простое письмо можно отправить за 25 центов?» Ответ был предсказуемым: «Нет».

Чтобы из планирования выходило больше толка, надо несколько упростить процесс. С нашей точки зрения, лучше и проще можно сделать следующим образом.

1. Сообщите вашим сотрудникам, что предсказывать будущее — значит упражняться в самообмане и что изматывающе подробные «стратегические сценарии» — пустая трата времени.
2. Сообщите всем, что истинная цель стратегического планирования — дать вашему бизнесу направление и средства, чтобы продвинуться дальше конкурентов.
3. Дайте задание ответственным за планирование сесть с операционными руководителями всех видов бизнеса и обсудить их направления — какими они будут при разных экономических условиях.

В мире компаний поменьше это не представляется большой проблемой. Просто у них нет армии специалистов по планированию, которые бегают кругами, составляя целые тома с планами весом в килограмм каждый.

The Wall Street Journal опубликовала статью о Билле Лонге, CEO компании Waremont Foods, которая управляет 25 продуктовыми магазинами — от Сейлема в Орегоне до Айдахо-Фолс. С тех пор как Лонг приобрел компанию в 1985 году, ее чистый капитал вырос на 1500 процентов и достиг 215 миллионов долларов.

Спросите у Билла Лонга о его планах на ближайшие пять лет — и приготовьтесь выслушать отповедь. «Откуда, черт возьми, я должен это знать? — будет возмущаться он. — Скажите сперва, где через пять лет окажутся мои клиенты, мои конкуренты, мой капитал, мои поставщики!» Попросите показать его стратегический план, и реакция окажется точно такой же. «Письменные стратегии — это безумие, — скажет он. — Вместо стратегий необходимо моментально принимать решения».

Это наш человек.

Возможно, вам интересно, как сейчас обстоят дела в General Electric — у ребят, которые все это начали. Не исключено, что вы сильно удивитесь, узнав, что GE вообще отказалась от стратегического планирования. Джек Уэлч упразднил центральный плановый отдел и поручил разработку стратегии 12 операционным подразделениям. Раз в четыре дня они встречаются с топ-менеджерами. На этих встречах обсуждают стратегию — как краткосрочную, так и с ориентацией на четыре года вперед. Они рассматривают новые продукты и действия конкурентов. Отчеты в виниловых обложках ушли в прошлое.

Джек Уэлч — тоже наш человек.

Простой итог

Фантазии хороши для сказок. А вам нужно разбираться с реальностью.

Маркетинг. Превращение простых идей в стратегию

Если CEO дирижирует симфонией, то отдел маркетинга занимается ее аранжировкой. Ученые написали тома о сложности маркетинга и его функциях. Рекламные агентства и консультанты разрабатывают запутанные схемы для создания брендов. Один из наших любимых примеров сложности продемонстрировала британская консалтинговая фирма, которая считает, что у бренда есть девять элементов позиционирования в уме покупателей: функциональные нужды, объективные эффекты, функциональные роли, атрибуты, ключевые оценочные значения, психологическая мотивация, психологические роли, субъективный характер и психологические потребности. Затем консультанты превращают это все в «матрицу-мост».

(Спасите! Не могу выбраться из маркетингового лабиринта!)

А вот еще один пример сложности, продвигаемой одним агентством.

(Помогите, я застрял на мосту в никуда!)

Мы выразим суть маркетинга в двух предложениях. Вопервых, его задача — сделать так, чтобы все играли одну мелодию в унисон. Во-вторых, маркетинг должен превратить эту мелодию, или дифференцирующую идею, в то, что мы называем последовательной маркетинговой стратегией. Дифференцирующую идею нужно обдумать. Что это за идея? Где ее можно найти? Вот вопросы, на которые надо ответить с самого начала.

Чтобы вам было легче, мы предлагаем использовать следующее особое определение. Дифференцирующая идея — это конкурентный ментальный ракурс.

Во-первых, такая идея должна иметь конкурентный ракурс, чтобы у нее был шанс на успех. Это не обязательно означает более качественный товар или услугу, а скорее, говорит об элементах отличия. Ваше предложение может быть меньше, больше, легче, тяжелее, дороже. Или иметь другой принцип распространения.

Более того, идея должна быть конкурентоспособной на всей маркетинговой арене, а не только применительно к паре-другой товаров или услуг. Например, когда Volkswagen решила выпустить свой первый маленький автомобиль в конце 50-х годов, это было блестящей конкурентной идеей. В то время General Motors производила исключительно большие, щедро хромированные «корабли». И модель Beetle моментально завоевала популярность.

Volkswagen Beetle, конечно же, был далеко не первым маленьким автомобилем на рынке. Но именно он первым занял позицию «маленького» в умах покупателей. Из его компактности сделали преимущество, в то время как другие производители извинялись за малые размеры и говорили о «вместительности».

«Думай компактно», — призывала реклама Volkswagen. Пример неудачной идеи — спортивный кабриолет Volvo. Мы не видим в нем конкурентного ракурса относительно BMW, Mercedes или Audi (и многих других). Во-вторых, дифференцирующая идея должна иметь конкурентный ментальный ракурс. Другими словами, битва идет в умах потенциальных клиентов.

Конкуренты, которые не присутствуют в умах, не считаются. Когда Джон Шнаттер запускал Papa John's, не было недостатка в пиццериях с доставкой на дом. Но никто не занимал позицию «пиццы из лучших ингредиентов». С другой стороны, бывают конкуренты, которых упорно воспринимают не такими, какие они есть на самом деле. И при выборе идеи нужно учитывать восприятие, а не реальность.

Конкурентный ментальный ракурс — это место в сознании, где ваша маркетинговая программа может эффективно работать. Вы должны получить максимальную отдачу именно там, и тогда будут результаты. Впрочем, одной идеи недостаточно. Чтобы она воплотилась в реальность, необходимо превратить ее в стратегию. Если уподобить идею гвоздю, то стратегия предстанет молотком — для прочного позиционирования необходимы они оба.

Что такое стратегия? Это не цель. Как и наша жизнь, стратегия должна быть сосредоточена на самом пути. На цель ориентируются те, кто мыслит, двигаясь сверху вниз. Сначала они определяют, чего хотят добиться, а потом пытаются вывести способы и средства для этого.

Но большинство целей просто невозможно достичь. Ставить их — значит упражняться в разочаровании. Маркетинг, как и политика, — это искусство возможного. Когда Роджер Смит возглавил General Motors в 1981 году, он предсказал, что компания через какое-то время завоюет 70 процентов внутреннего рынка, традиционно принадлежащего Большой тройке автопроизводителей. В 1979 году доля GM составляла примерно 66 процентов. Чтобы подготовиться к этому почетному и ответственному событию, компания начала программу модернизации стоимостью в 50 миллиардов долларов. Как же заблуждался Роджер! Сегодня доля General Motors на внутреннем рынке Большой тройки составляет 30 процентов и продолжает падать. Его цель была просто недостижима, потому что не основывалась на разумной идее.

По нашему определению, стратегия — это не цель. Это последовательное направление маркетинга. Стратегия последовательна в том смысле, что организована вокруг отобранной идеи. Volkswagen добилась большого тактического успеха с маленьким автомобилем, но не смогла вырастить из этой идеи последовательную стратегию. Она забыла о «компактном» и вместо него решила вывести на американский рынок серию больших, быстрых и дорогостоящих автомобилей. Но другие производители уже успели использовать эту концепцию. И у японцев появилась возможность присвоить идею маленького автомобиля.

Стратегия также подразумевает последовательную маркетинговую деятельность. Сам товар, ценообразование, распространение, реклама — все эти вещи, составляющие маркетинговый комплекс, должны быть последовательно организованы вокруг идеи. Считайте, что дифференцирующая идея — определенная длина световой волны, а стратегия - лазер, настроенный на эту длину. Чтобы проникнуть в сознание потенциального клиента, необходимо и то и другое. Наконец, стратегия — последовательное направление маркетинга. Как только она установлена, направление не должно меняться.

Цель стратегии — мобилизовать ресурсы, чтобы вы могли первыми завладеть дифференцирующей идеей. Отдавая все ресурсы одному стратегическому направлению, вы используете идею по максимуму, без ограничений, которые накладывает наличие цели.

Чего вы ищете? Вам нужен ракурс — факт, идея, концепция, мнение потенциального клиента, которые входят в противоречие с позиционированием конкурентов. Возьмем, например, стиральные порошки. Чего, если верить рекламе, хотят покупатели? Чистоты. Вот почему Tide делает белье «белым», Cheer — «белее белого», а Bold доходит даже до «яркого».

Вы видели, как вынимают одежду из сушильной машины? Если верить рекламе, для этого надо надеть солнечные очки — а не то ослепнешь от сияния.

На самом деле, люди вряд ли разглядывают выстиранную одежду, но почти всегда нюхают ее, чтобы проверить, есть ли «запах свежести». Благодаря этому наблюдению Unilever вывела на рынок Surf, порошок, у которого была одна-единственная отличительная характеристика — в два раза больше отдушки, чем у конкурентов. Результат: Surf появился и забрал у конкурентов немалую долю 3,5-миллиардного американского рынка стиральных порошков.

Вы видели, как пассажиры покупают чай или кофе в картонном стакане, чтобы выпить в поезде или автобусе? Часто они аккуратно делают дырочку в крышке, чтобы кофе не пролился, пока его пьешь во время поездки. Кто-то в дивизионе Handi-Kup компании Dixie Products это заметил. И они начали производить пластиковые крышки с отверстием для питья.

Некоторые ракурсы трудно определить, потому что клиенты высказываются о них негативно. Компания Adolph Coors изобрела легкое пиво (даже сегодня в обычном Coors меньше калорий, чем в Michelob Lite). Однако Coors игнорировала собственное изобретение, пока Miller не запустила пиво Lite.

А игнорировать его было трудно. Прежде чем Lite увидело свет, любой бармен в Денвере мог сказать вам, что клиенты обычно заказывают Coors так: «Мне колорадский Kool-Aid⁷ ». Coors могла первой завладеть категорией легкого пива с помощью масштабной рекламной кампании. Но не сделала этого. А Miller сделала. И Miller Lite стало первым успешным легким пивом.

Обычно новый ракурс трудно заметить, потому что он почти никогда не кажется потенциально успешным (а если бы казался, его бы уже использовали другие). Маркетинговые бомбы взрываются очень быстро.

Альберт Камю писал: «Великие идеи приходят в мир робко, как голубки. И, возможно, если быть повнимательнее, мы услышим сквозь рев империй и наций тихий трепет крыльев, нежное движение жизни и надежды».

При виде первой бутылки пива Lite вы бы решили: «Этот бренд пива станет одним из самых продаваемых в Америке»? Или сказали бы: «Еще один вариант Gablinger's*»? Впервые встретив магазин Toys "R" Us, вы подумали бы: «Этот бизнес будет стоить 10 миллиардов и продавать четверть всех игрушек в Америке»? Или спросили бы: «Почему они пишут "R" в зеркальном отражении?» Вы бы купили франшизу McDonald's в 1955 году, когда она стоила 950 долларов? Или стояли бы в очереди и думали: «С чего же они получают прибыль, если гамбургер стоит 15 центов?»

Вы бы купили акции Xerox в 1958-м? «Банки супа», написанные Энди Уорхолом, в 1968-м? Квартиру на Манхэттене в 1979-м? Вы бы сохранили карточки с бейсболистами? И комиксы про Супермена?

Возможности трудно бывает узнать, потому что они не похожи на возможности. Обычно это новый ракурс — менее крепкое пиво, более дорогая машина, более дешевый гамбургер, магазин с одними игрушками. Задача маркетинга — взять этот ракурс или идею и выстроить на их основе стратегию, которая позволит им раскрыться.

Будучи лидером рынка, Pizza Hut могла нейтрализовать один или два пункта доставки Papa John's с их «лучшими ингредиентами». Но, определив для себя цель создать сеть c точками по всей стране, Papa John's прочно вклинилась в ряды конкурентов. Она первой закрепила эту идею в умах потребителей.

Идея определяет стратегию. Затем стратегия внедряет идею. Сказать, что одно важнее другого, — значит упустить суть дела. Именно взаимодействие между двумя компонентами — критически важный фактор успеха в маркетинге. Что важнее для самолета — крыло или двигатель? Ни то, ни другое. Оторвется ли ваша модель от взлетной полосы — зависит от взаимодействия первого и второго.

Идея отличает ваш бизнес от бизнеса конкурента. Стратегия дает ей крылья, чтобы взлететь.

Простой итог

Покажите вашу идею.

¹ Robert Lenzer and Stephen S. Jonson, Forbes, "Seeing Th ings as Th ey Really Are", March 10, 1997, p. 125.

² Портер М. Конкурентное преимущество. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

³ Лягушки — герои рекламных роликов Budweiser. Впервые появились в американском телеэфире в 1995 году, во время Суперкубка по американскому футболу.

⁴ Адольф Буш — основатель компании Anheuser-Busch, которая в 1876 году начала выпуск пива Budweiser.

⁵ Ривз Р. Реальность в рекламе. — М.: Внешторгреклама, 1983.

⁶ Тоффлер Э. Шок будущего. — М.: АСТ, 2008.

⁷ Первое низкокалорийное пиво.

Версия для печати