Библиотека маркетолога

Переписываем правила расширения бизнеса

Хироси Микитани; пер. О. Медведь Глава из книги «Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten — одного из крупнейших интернет-магазинов в мире»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Выход на глобальный уровень

В японской культуре существует концепция под названием «галапагосский синдром». Этим термином описывается процесс развития продукта или общества в отрыве от процесса глобализации. Данное словосочетание ссылается на аналогичное явление, выявленное на Галапагосских островах и описанное Чарльзом Дарвином: растения и животные этих островов эволюционировали в полной изоляции от остального мира.

Сегодня Япония старается избавиться от последствий «галапагосского синдрома». Наше государство островное, и культурное влияние этого факта очень сильно сказывается на нашем языке, а также методах и принципах ведения бизнеса. И теперь нам чрезвычайно важно выйти за рамки островного мышления и объединиться с мировым сообществом. Это необходимо как для успеха японских компаний, так и всего общества в целом. Какое-то время экономика нашей страны была достаточно велика, чтобы поддерживать и обеспечивать свой народ. Но теперь ее возможности на исходе. Глобализация — вот наш важнейший очередной шаг.

Впрочем, Япония не единственная страна, столкнувшаяся с данной проблемой. Глобализация — необходимый шаг для всех стран мира. Перед некоторыми стоят задачи сродни нашим, японским: им нужно выйти на новые рынки и распахнуть двери для новых идей. Некоторым нужно получить доступ к ресурсам, которых у них нет. Но оставаться в изоляции сегодня не может себе позволить ни одна нация. Любая компания из любой страны, старающаяся остаться в стороне от этой тенденции, просто обречена на провал. Когда я начал процесс глобализации в Rakuten, японские репортеры часто задавали мне один и тот же вопрос: а зачем вам выходить на глобальный уровень?

Услышав это, я не мог сдержать смех. Всем, кто меня об этом спрашивал, я отвечал: «Знаете, если бы вы были американским или европейским репортером, вы задали бы мне совсем другой вопрос: "Почему вы так долго не выходили на глобальный уровень?"».

Я считаю глобализацию приоритетной задачей потому, что, по-моему, если Япония и японские компании в ближайшее время не выйдут на глобальный рынок, они очень многое потеряют. В то же время я признаю, что глобализация — не просто способ улучшения финансового положения бизнеса; ей суждено стать фундаментом новой мировой экономической системы. С моей точки зрения, глобализация сродни английскому языку: если английский стал языком мирового бизнес-сообщества, то глобализация скоро станет его общим состоянием.

И все же, несмотря на несомненную важность данной тенденции, многие компании выполняют эту задачу из рук вон плохо. Глобализация не должна ограничиваться отправкой наших торговых представителей в дальние страны. Этот процесс необходимо внедрить в корпоративную культуру и использовать для достижения гораздо более широкого спектра корпоративных целей. Компании же очень часто относятся к международной экспансии как к чему-то несущественному, второстепенному — как к своего рода ответвлению от их «истинной» миссии. А тот, кто смотрит на глобализацию как на хобби, может и не надеяться достичь нужных результатов. В этой главе я расскажу о своей стратегии глобализации. В частности, я поделюсь с вами мыслями:

  • о важности глобального мышления;
  • создании глобального продукта;
  • реализации глобальной маркетинговой стратегии;
  • моем «федеративном» подходе к управлению глобальными подразделениями в противовес «имперскому»;
  • выработке стратегии управления глобальными человеческими ресурсами.

Формирование глобального мышления

Процесс глобализации начинается с поездок за рубеж. Он зарождается в вашем кабинете, за рабочим столом, в тот самый момент, когда вы психологически настраиваетесь на то, что отныне мир становится неотъемлемой частью вашего бизнес-плана.

Надо признать, для многих людей это очень непростая задача. Не одни японцы значительно комфортнее чувствуют себя на своем внутреннем рынке, нежели в широком глобальном сообществе. И, что немаловажно, данный настрой вполне обоснован. Ведь если вы допустили ошибку на международной арене, это может вам очень дорого стоить и, скорее всего, сильно навредит репутации вашей компании. Иными словами, пересекать международные границы без должной подготовки никому не рекомендуется. Глобализация должна начинаться с тщательного планирования, а оно, в свою очередь, начинается с психологической подготовки, с перехода на соответствующий образ мышления.

Следите за мировыми новостями

Первый этап процесса глобализации заключается в том, что вы широко распахиваете глаза и уши и начинаете внимательно следить за информацией, которую поставляет мир. Локальные источники новостей, как правило, сосредоточены на темах и требованиях местного рынка. В первую очередь это относится к Японии. Наши местные СМИ чрезвычайно падки на местные сенсации и со значительно меньшим интересом относятся к оценке и анализу альтернативных мнений и комментариев. Данная ситуация резко отличается от медиаландшафта США и Европы, где мнениями и комментариями активно обмениваются и горячо их обсуждают.

Однако у любых местных СМИ есть свои ограничения. А чтобы узнать и понять мир, надо быть готовым регулярно потреблять информацию зарубежных медиа. Даже если вы не сильны в иностранных языках, воспользуйтесь компьютерным переводчиком и просматривайте материалы. Вы непременно найдете что-нибудь стоящее. Получение новостей извне, из-за границ внутреннего рынка, не только обеспечит вас конкретными фактами, которые могут вам пригодиться, чтобы начать вести дела в этом регионе; благодаря этому вы получите доступ к более масштабным темам и социальным тенденциям, способным весьма позитивно сказаться на вашем бизнесе. И не стоит рассчитывать, что СМИ вашей родной страны сделают эту работу за вас.

Читая новости, которые поставляют вам мировые средства массовой информации, сосредоточьтесь не только на фактах, полезных для вашего бизнеса, но и на идеях, которые можно применить более творческими способами. Ознакомление с новостями из другой страны позволяет расширить горизонты мышления, знакомит с новыми концепциями, показывает мир под новым углом зрения. Возможно, они не пригодятся вам в бизнесе немедленно, но, открывая свой разум для новых возможностей, вы подготавливаете его к тому моменту, когда правила игры изменятся и к вам поступит соответствующая информация. Способность воспринимать идеи и перенимать опыт других культур — очень важный элемент глобального мышления.

Собирайте факты из-за рубежа

Чтение мировых новостей очень полезно для укрепления глобального мышления, но его недостаточно. Любая газета, даже самая крупная и уважаемая, представляет собой лишь источник вторичной информации, в изложении не из уст участника событий. И я настоятельно рекомендую вам дополнить его источником первичной информации. Если, например, вы работаете в пищевой промышленности, приложите усилия и наладьте контакт с такими важными первоисточниками, как фермеры и розничные продавцы продуктов питания. Эти люди трудятся, что называется, на земле, их мнение о рынке не фильтруется и, как правило, оказывается весьма полезным. И не стоит исходить из того, что газетные репортажи и статьи обеспечат вас всеми необходимыми данными о новейших потребительских тенденциях. Постарайтесь наладить контакт с конечным потребителем — попросите клиентов и покупателей поделиться с вами мыслями о своем покупательском опыте.

Короче говоря, создайте собственную новостную сеть. Ищите новые источники сведений и включайте их в свою личную «ленту новостей». Выйдите за пределы нынешнего информационного поля и начните изучать мир за его границами.

Как часть этого процесса настоятельно рекомендую поездки за рубеж. Нет лучшего способа собрать информацию о том или ином новом месте, нежели отправиться туда и выполнить эту работу самому. Величайшие умы Реставрации Мэйдзи (середина XIX века) жили в эпоху, когда для перемещения по миру у японцев был один-единственный способ — долгое и чрезвычайно опасное морское путешествие. И все же они ехали в США и Европу, чтобы своими глазами увидеть и своими ушами услышать о чудесах тамошней цивилизации. Бесценный опыт и вдохновение в результате этих путешествий стали мощным двигателем прогресса Японии того периода.

Обязательно ли было этим людям отправляться в столь трудные и опасные путешествия? Ведь в их распоряжении было множество книг из Европы и США, а также путешественники, приезжавшие в Японию из интересовавших их регионов. Интеллектуалы той эпохи могли просто читать нужные книги и слушать рассказы иностранных гостей.

Но они знали, что этого мало, что невозможно в полной мере понять страну и узнать все из вторичных источников. Существует нечто, что способен дать только личный опыт.

В своей работе я убеждался в этом много раз. В настоящее время я ежемесячно совершаю две международные поездки. Признаться, такой образ жизни превращает меня в настоящего скитальца. И несколько усложняет задачу управления моей компанией, ибо часто меня заносит в другие часовые пояса, чем тот, в котором работает моя токийская команда. И отрывает меня от семьи. Короче говоря, зарубежные поездки довольно серьезно мешают мне во многих других аспектах жизни. И все же я знаю, что они чрезвычайно важны для поддержания глобального мышления и успешной глобализации моего бизнеса. Во время поездок я приобретаю опыт, который никогда не приобрел бы, не покидая токийского офиса. Например, однажды во время короткой поездки в Испанию у меня выдалась свободная минутка, и я отправился прогуляться по рынку в Барселоне. И пережил потрясающее сенсорное впечатление, рассматривая цветастые товары, чувствуя невероятную энергию, исходившую от местных торговцев и покупателей, слушая, как они спорят и торгуются. Я ходил по рынку и поражался тому, как здесь все интересно и увлекательно. И эти потрясающие эмоции заставили меня задуматься: а что мы можем сделать, чтобы создать подобную атмосферу на нашем интернет-рынке? Что можно сделать, чтобы и наши виртуальные покупатели испытывали такие же сенсорные удовольствия и чувствовали такую же энергетику, какие я испытал на настоящем испанском рынке? Надо сказать, дома такая мысль мне в голову не приходила. Будь я в то утро у себя в Токио, то, скорее всего, подключившись к сайту интернет-магазина Rakuten, подумал бы: ну что же, тут все хорошо. Можно ничего не менять. Но благодаря поездке в Барселону и опыту, пережитому на местном рынке, мой ум открылся для новых возможностей. Это была информация из первых рук, которую я забрал с собой в Японию и начал применять в веб-дизайне нашего сайта.

Изучайте истории успеха из разных стран мира

Почему одни компании добиваются успеха, а другие нет? Чтобы преуспеть на мировом рынке, нужно замечать и анализировать решения и действия мировых лидеров.

Мне довольно часто встречаются бизнесмены, которых совершенно не интересуют примеры успеха на мировой арене. Они могут в мельчайших деталях объяснить, почему та или иная компания преуспевает на локальном уровне, но намного менее уверенно формулируют, что нужно для успеха на глобальном рынке. А между тем, по-моему, это один из главных вопросов нашего времени. Возможно, понять, почему компания успешна на своем внутреннем рынке, действительно легче, нежели выявить причины глобального успеха. Но на этот вопрос нам обязательно нужно найти ответ.

Одним везением этого, конечно, не объяснить. Существуют вполне веские и объективные причины, по которым некоторые компании становятся лучшими в мире. И нужно приложить все усилия, чтобы понять и постараться воспользоваться их открытиями в своем бизнесе. Преимущества глобального мышления позволяют не только прилично зарабатывать на мировом рынке, но и учиться у его лидеров. Далее перечислены три области, в которых они всегда преуспевают.

Разработка глобального продукта

Вернемся к журналистам, недоумевавшим, для чего мне понадобилось выходить на глобальный рынок. Зачем моей компании становиться глобальной?

Конечно, первая причина заключается в том, что, для того чтобы бизнес рос и развивался, необходимы новые рынки. Но была у меня и еще одна важная причина: я знал, что могу предложить миру глобальный продукт.

Возможно, не всем понятно, что такая компания, как Rakuten, имеет продукт. Мы же ничего не производим. Мы не Toyota и не Mitsubishi. У нас нет заводов, мы не выпускаем ничего, что можно было бы потрогать и увидеть. И все же у нас есть продукт, который мы экспортируем на мировой рынок. Этот продукт — наша компания.

Выходя на очередной новый рынок, Rakuten приносит с собой две ключевые сильные стороны. Одна из них — разработанная нами технологическая платформа; вторая — наша система менеджмента, созданная для использования этой технологической платформы и управления ею. В совокупности они и образуют продукт Rakuten.

Технологическая платформа Rakuten была и остается нашим приоритетом; я знал, насколько это важно с первых дней существования компании. В самом начале у нас был всего один сервер. Я лично ездил покупать оборудование в Акихабару (район розничной торговли в Токио, специализирующийся на продуктах высоких технологий) и сам привез его в офис. Весьма скромное начало!

Сегодня этот первый сервер выставлен на почетном месте, в витрине в холле нашей штаб-квартиры — как напоминание о том, с чего мы когда-то начинали. Теперь у нас по всей Японии имеются центры обработки данных, и каждый из них может вместить тысячи таких серверов. Один из наших центров обработки данных заполняет целое офисное здание. Находясь в таком центре компании, в приятной прохладе залов, наполненных приглушенным гулом многочисленных машин, я не перестаю удивляться тому, что это всего лишь малая часть огромного интернета. По мере роста нашей технологической платформы становилось ясно, что преимущество этого актива мы можем и даже обязаны использовать на рынках с пользой для себя. Когда мы приезжаем в новую страну, то первым делом рассказываем об огромном потенциале платформы Rakuten, например, в плане выхода на новые рынки. Мы объясняем, что разработана она таким образом, чтобы максимально расширять возможности пользователя, что она позволяет торговцу настроить своей сайт с учетом конкретно своих потребностей и контактировать непосредственно с покупателями. Как уже говорилось, расширение круга полномочий всех участников торгового процесса сегодня стало глобально понятой и принятой концепцией, вот почему мы стараемся сделать технологию глобальным продуктом с глобальной притягательностью.

Именно так мы выходили на все новые рынки. Например, в Индонезии мы сначала нашли местного партнера и создали совместное предприятие. А в Малайзии начали с так называемого «зеленого поля», то есть построили бизнес сами, с нуля. Но в обоих случаях благодаря нашей технологии мы создавали и развивали новые бизнес-возможности как для своей компании, так и для наших новых партнеров и клиентов.

Поскольку мы относимся к технологии как к своему продукту, при работе над ней мы часто используем стратегии великих производителей. Например, Toyota в свое время прославилась концепцией кайдзен, или непрерывного совершенствования. Именно благодаря этой философии компания производила все лучшие и лучшие автомобили, никогда не позволяя себе почивать на лаврах. Мы поступаем точно так же в отношении своей технологии. Сегодня это весьма успешный с нашей точки зрения продукт, но, чтобы он и впредь оставался таким, его нужно постоянно улучшать и совершенствовать. Учитывая скорость, с которой меняется и развивается современный интернет, для нашего бизнеса концепция кайдзен, пожалуй, имеет еще большее значение, чем для компании, выпускающей автомобили.

Чтобы поддерживать технологию в состоянии непрерывного совершенствования, я создал в компании специальное подразделение, которое назвал технологическим институтом Rakuten (Rakuten Institute of Technology — RIT). Это сплоченная команда из пятидесяти инженеров, конструкторов и компьютерных специалистов, в обязанности которых входит разработка инноваций, способствующих мощному прогрессу нашей компании, отрасли и клиентов. Кстати, во многих аспектах RIT несет в себе угрозу нашей нынешней технологии. Даже сейчас, когда она отлично позволяет нам достигать все новых и новых успехов, идеи, предлагаемые ребятами из RIT, четко показывают: мы можем работать лучше. Совершенству нет предела. Кластеры RIT базируются в Токио, Нью-Йорке и Сан-Франциско, но сотрудников в него набирают по всему миру. Кроме того, чтобы использовать идеи и опыт других стран, мы также открыли ряд научно-исследовательских центров на нескольких международных рынках.

Однако продукт Rakuten — это не технология в чистом виде. Как я уже говорил, есть еще наша уникальная система управления. Если технологию можно назвать ян нашего бизнеса, то эта система, не менее важная, инь. Созданный нами подход к управлению человеческими ресурсами, как и наша технология, планировался с первых дней существования компании. Это был тщательно продуманный процесс, жизненно важный для нашего успеха. Я назвал эту структуру Rakuten Shugi, то есть «путь Rakuten». Суть ее сконцентрирована в пяти принципах успеха: всегда совершенствоваться, всегда идти вперед; быть увлеченным профессионалом; выдвинуть гипотезу -> проверить ее на практике -> убедиться в ее правоте — шикумика (внедрить); достичь максимального уровня удовлетворенности клиентов и скорость! скорость! скорость! Я расскажу об этом подробнее в главе, посвященной корпоративной культуре Rakuten. Сейчас же только отмечу, что эти принципы стали ключевым элементом глобального успеха нашей компании. Выходя на новые рынки, мы приносим туда свою передовую технологию и сильную корпоративную культуру, и это позволяет нам четко и громко сказать миру, кто мы такие и как намерены вести дела. Так мы представляем привлекательный продукт глобальным партнерам. Наш продукт — наша организация. И благодаря этому мы находим самых лучших клиентов во всем мире.

Такой ответ я дал репортерам, спрашивавшим меня, зачем нам становиться глобальной компанией. Затем, что мы можем предложить миру глобальный продукт — организацию, включающую в себя постоянно совершенствуемую технологию и отлично отлаженные системы наделенных большими полномочиями профессионалов, — с помощью которого бренд успеха Rakuten можно переносить на новые международные рынки.

Создание глобальной маркетинговой программы

Если у вас имеется глобальный продукт, необходимо проводить глобальные маркетинговые мероприятия. На изобретение нового маркетингового обращения каждый раз, когда выходишь на рынок очередной страны, уходит очень много времени, да и, по сути, занятие это бесперспективное. Но, надо признать, что найти маркетинговую тему, которая будет эффективно работать на глобальном уровне, очень и очень непросто. Чтобы решить эту задачу, важно не отвлекаться на детали своего продукта, а уделять основное внимание исключительно причинам, по которым клиенты покупают его именно у вас. Чем ваш продукт их привлекает? В конечном счете это и должно стать основным источником вашей маркетинговой стратегии. Первая крупная глобальная маркетинговая программа Rakuten проводилась под лозунгом, который сделал нас популярными среди мелких розничных торговцев всей Японии, — сервис.

Тут требуются некоторые пояснения, ибо сервис, о котором я веду речь, относится к разновидности, приходящей на ум далеко не каждому, кто слышит это слово. Я говорю не о базовых элементах обслуживания потребителей: предложение хорошего продукта по справедливой цене, беспрепятственный и удобный процесс его приобретения и т. д. Все эти составляющие, разумеется, необходимы любой компании и не могут служить достаточно мощной темой для глобальной маркетинговой программы. Для сервиса, который я имею в виду, в японском языке имеется специальный термин — омотенаси. Это слово довольно трудно точно перевести на иностранный язык; наиболее удачным эквивалентом мне представляется «сервисный настрой». Омотенаси выходит за рамки западной концепции обслуживания потребителей. Это понятие больше сосредоточено на умонастроении, образе мыслей провайдера услуг. Вы не просто выполняете процедуры и делаете все, что необходимо для обслуживания клиентов на некоем заданном уровне, а постоянно находитесь в состоянии определенного психологического настроя, настроя на сервис. Вы словно добровольно поступаете на службу к своим потребителям — не только на время текущей сделки, а навсегда. Речь идет не о краткосрочном обмене какими-то действиями, а о доминирующей теме взаимоотношений.

Концепция омотенаси чрезвычайно распространена в японской индустрии гостеприимства. Она буквально пронизывает индустрию туризма, наши отели и гостиницы, рестораны и музеи. И по мере того как Rakuten расширяет свое присутствие на мировом рынке, я хочу, чтобы этот образ мышления пронизывал и все наши действия; чтобы в нашей работе постоянно звучала тема непрерывного обслуживания потребителей, основанного на личной приверженности этой идее и энтузиазме. Мы пришли на мировой рынок не просто для того, чтобы заниматься электронной торговлей; мы готовы служить своим клиентам постоянно и непрерывно.

Я изо всех сил стараюсь сделать этот подход сутью не только наших действий, но и наших маркетинговых программ. Почему? Да потому, что мне бы очень хотелось, чтобы по мере глобальной экспансии имя Rakuten ассоциировалось именно с ним. Когда мы приходим в новую страну, реакция местного населения вполне ожидаема: что такое Rakuten? Кто такой Хироси Микитани? Стоит ли иметь дело с его компанией? Стоит ли нам позволять ей работать в нашей экономике и предлагать что-то нашему народу?

На подобные вопросы должна отвечать любая эффективная глобальная маркетинговая программа. Она должна четко доносить до рынков, на которые вы выходите, представление о том, кто вы и что цените. Выходя на рынок с настроем омотенаси, мы сразу сообщаем людям: «Мы к вашим услугам». И это выделяет нас среди других провайдеров интернет-услуг. Другие компании (Amazon, например), выходя на рынок, в основном обещают потребителям эффективность и скорость обслуживания. Конечно, мы тоже стремимся обеспечить своих покупателей и тем и другим и, безусловно, признаем огромную важность этих компонентов электронной торговли. И все же не в этом главная суть нашей компании и целей, которых мы стремимся достичь в своих взаимоотношениях с потребителями на новых глобальных рынках. Как уже говорилось, омо-тенаси — чисто японская концепция, и ее смысл непросто перевести на другой язык и объяснить. И все же это основная, доминирующая тема нашего маркетинга за пределами родной Японии. Таков наш краткий ответ на вопрос «Что такое Rakuten?».

Важность выбора: «федерализм» или «империализм»

Чтобы стать глобальной компанией, недостаточно просто выйти на международный рынок — необходимо перейти к определенному способу ведения бизнеса. В Rakuten для этого разработана специальная уникальная стратегия. Она базируется на нашей фундаментальной концепции расширения прав и возможностей всех участников процесса. Мы выбрали подход, который мне лично нравится называть «федеративной» стратегией — в отличие от стратегии «имперской».

Мы верим, что именно она способна обеспечить нас надежным фундаментом для долгосрочного успеха. Известно, что компании нередко выходят на новые зарубежные рынки путем слияний и поглощений (то же самое, конечно, делаем и мы; этот процесс подробно описан в одной из глав этой книги). Но что происходит потом, после этого? Многие занимают в отношениях с приобретенной компанией имперскую позицию — например, назначают на все руководящие должности людей из центрального офиса или аннулируют все ее прежние связи с местными поставщиками и начинают строить сеть поставок с самого начала. Короче говоря, новые владельцы стремятся в точности воспроизвести свою исходную структуру, только в другой стране.

Такой подход, на мой взгляд, не учитывает множества потенциальных выгод экспансии и чреват дополнительными рисками. Я выхожу на каждый новый рынок, ясно понимая, что Rakuten достигла немалых высот благодаря расширению круга полномочий всех заинтересованных сторон и партнерству и что именно такая стратегия ведет ее к успеху на мировом рынке. Приобретая ту или иную новую компанию, мы изначально нацелены на сотрудничество. Мы стараемся ответить на вопрос: что можно сделать вместе, чтобы улучшить судьбу обоих участников сделки? Этот подход мы применили при расширении на рынок США путем выкупа Buy.com (сейчас Rakuten.com). Целью данного приобретения был не агрессивный захват компании, а налаживание с сетью Buy.com новых отношений, основанных на сотрудничестве. Так же как у Rakuten в Японии, главными клиентами Buy.com были многочисленные компании розничной торговли малого и среднего размера. Стараясь как можно более доступно донести свои планы и намерения на первом после приобретения собрании продавцов, мы обратились за помощью к научной фантастике. Мероприятие началось с показа мультфильма под названием «Федерация против Звезды Смерти» (Rakuten в роли Федерации, наши конкуренты в роли Звезды Смерти). Все, конечно, смеялись, но послание мультфильма было вполне серьезным. Оно четко описывало процесс расширения и наши цели. Осуществляя экспансию, мы не стремимся к глобальному поглощению. Мы видим в ней благоприятный повод для расширения возможностей всех участников процесса, шанс перенести свой уникальный бренд омотенаси в новую среду. Разумеется, управлять федерацией, как правило, труднее, чем империей. Скорее всего, если бы мы выбрали для глобализации «имперский» подход, нам было бы значительно проще. Но это противоречило бы главной миссии Rakuten. Мы начинали свою деятельность под знаменем расширения круга полномочий и возможностей. Теперь нам предстоит перенести ее и на глобальные рынки.

Если мы идем на рынок, изначально нацелившись на сотрудничество, то можем быть уверены, что не только научим новому и полезному других, но и научимся многому сами. Зачастую опыт, приобретенный на одном зарубежном рынке, помогает нам решать более масштабные проблемы всей системы электронной торговли. Например, выйдя на рынок Индонезии, мы обнаружили, что здешние покупатели крайне неохотно предоставляют через интернет сведения о своих кредитных карточках. В этой стране электронная торговля все еще окружена мрачной аурой недоверия и страха перед мошенничеством и обманом. У нас были все основания сделать вывод, что местные потребители совсем не прочь иметь с нами дело, потому что они охотно посещали наш сайт и складывали товары в виртуальную корзину. Но в последний момент, когда дело доходило до ввода платежных реквизитов, часто отказывались от покупки. И тогда один из членов местной команды предложил попробовать систему наложенного платежа. Мы наняли команду курьеров, купили им мопеды, оснастили мобильными устройствами и послали обслуживать клиентов на дому и в офисах. Покупатель делал заказ онлайн, после чего к нему направлялся курьер, который отвозил заказанный товар, оформлял доставку и принимал деньги из рук в руки. Теперь люди могли делать покупки, не вводя в интернете данные своей кредитной карты.

Поначалу эта схема показалась нам немного безумной, но на деле оказалась весьма эффективной. Система наложенного платежа отлично сработала, убедив новый рынок доверять нам и иметь с нами дело. Иными словами, как говорят американцы, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов, мы оказались готовы в буквальном смысле пройти лишнюю милю. В конечном счете это помогло нам не только в Индонезии — эффект был значительно масштабнее. Благодаря этому опыту мы узнали о новом сервисном процессе, который теперь можем при необходимости применить и на других зарубежных рынках, потребители которых все еще испытывают страх перед интернет-шопингом. Наш глобальный партнер научил нас чему-то новому и полезному. Занимая «имперскую» позицию, вы изначально исходите из того, что все знаете, и никто не может вас ничему научить. Если же вы нацелились на создание «федерации», приготовьтесь приятно удивляться тому, как много нового, интересного и ценного вам предстоит узнать от ваших новых партнеров.

Управление персоналом в глобальном бизнесе

На первых порах, сразу после создания собственной компании, я не испытывал особых трудностей с управлением персоналом. Моя первая команда состояла из шести человек — все японцы, все моложе меня на тот момент, все воспитывались на тех же принципах иерархии и эффективности, что и я. Наша группа была в высшей степени однородной, вследствие чего управлять этой командой, потребности членов которой были практически полным отражением моего собственного жизненного опыта, особого труда не составляло. Я мог полностью полагаться на собственные шаблоны и модели, на свои цели, нужды и запросы.

Сходство наших основных качеств, без сомнения, значительно упрощало мою задачу. Когда я говорил своим сотрудникам, что срок окончания проекта близок и каждый из нас должен сделать, как говорится, последний рывок — даже если это означало, что теперь придется спать в офисе, — никто не спорил и не сопротивлялся. Команда отлично понимала культурную подоплеку любого моего приказа. Мы все выросли в одном и том же обществе, и мировоззрение у нас было одинаковое.

Впрочем, по мере роста компании задача управления персоналом становилась все более сложной. А поскольку Rakuten окончательно встала на путь глобализации, в ближайшие годы она будет только усложняться. Сегодняшняя Rakuten разительно отличается от сплоченной команды из шести сотрудников, которой я управлял много лет назад. В настоящее время мы занимаемся электронной торговлей в тринадцати странах и регионах мира, включая Японию, а если считать все направления бизнеса, то в целых девятнадцати. У нас работает более десяти тысяч человек (в том числе по контракту и на неполный рабочий день) из более чем тридцати стран мира, и мы намерены и впредь расширять это многообразие. Сегодня 14 процентов персонала Rakuten не японцы, а представители других культурных традиций, и я планирую в ближайшие несколько лет довести этот показатель до 39 процентов. Это главный способ, с помощью которого я рассчитываю сделать Rakuten поистине глобальной компанией, — за счет максимального разнообразия как стран, на рынках которых мы работаем, так и трудящихся у нас людей. Глобальный характер бизнеса определяется не только тем, где расположена компания, но и тем, кого она нанимает. Поистине глобальная организация должна иметь глобальную рабочую силу.

Однако очевидно, что, создав такую рабочую силу, вам обязательно нужно научиться управлять ею так, чтобы обеспечивать достижение целей компании и одновременно поддерживать это разнообразие. Поскольку наш мир становится все более и более взаимосвязанным и национальные границы больше не ограничивают способы ведения бизнеса, разработка поистине глобального процесса управления персоналом становится приоритетной задачей для любой преуспевающей компании. Времена, когда однородная рабочая сила выполняла все операции в рамках замкнутого культурного «пузыря», быстро уходят в небытие. В Rakuten глобальный персонал создавался в несколько этапов.

Этап первый: выбор направления

Чтобы обсудить потребность в глобальной стратегии управления человеческими ресурсами и проанализировать все доступные нам варианты, я организовал выездную встречу руководства компании. На тот момент наша система управления персоналом напоминала лоскутное одеяло. У нас был главный отдел в японской штаб-квартире, но при этом в каждой приобретенной нами компании сохранялся свой отдел по работе с персоналом, и список этот с каждым годом становился все длиннее. Доставшиеся нам в наследство службы персонала работали в США, Великобритании, Германии, Франции, на Тайване, в Таиланде и целом ряде других стран. Каждый раз при поглощении очередной компании вместе с ней мы получали отдел по работе с персоналом.

Нам очень не хотелось нарушать привычное функционирование выкупленных компаний отключением системы, управляющей нуждами и потребностями их человеческих ресурсов. В конце концов, их отделы по работе с персоналом выполняли очень важные функции: расчет льгот и пособий, обеспечение найма, соблюдение графика тренингов, решение повседневных проблем на рабочих местах, продвижение по службе и многие другие вопросы. В то же время мы не могли позволить каждой приобретенной нами компании продолжать управлять своим персоналом несогласованно с общей политикой управления человеческими ресурсами Rakuten. Чтобы стать частью вселенной Rakuten, недостаточно просто приобрести соответствующий финансовый статус. Нам предстояло сделать так, чтобы сотрудников использовали не только для выполнения рабочих процедур Rakuten, но и для пропаганды нашего видения и философии, или пути Rakuten. Это имело решающее значение для превращения компании из просто разбросанных по всему миру офисов и подразделений в сплоченную унифицированную команду. Нам необходимо было создать эффективно функционирующую глобальную систему управления персоналом. Мы уже были крупной и разнообразной компанией и планировали стать еще больше и разнообразнее. Настало время для решительных действий.

Анализируя сложившуюся ситуацию, мы рассмотрели самые разные варианты решения этой задачи, испытанные до нас другими транснациональными корпорациями. Немало компаний на свете ведут бизнес по всему миру, разработав целый ряд различных систем для управления кадровым разнообразием. Наше внимание привлекли три следующие системы.

Тип А: централизация

Данная система управления персоналом используется многими компаниями, в том числе, например, Apple. При таком подходе сохраняется жесткий контроль со стороны страны происхождения, и компания полагается в основном на высококвалифицированный персонал штаб-квартиры, контролирующий местных менеджеров. Во главе иерархической пирамиды стоят руководители глобального уровня. Далее идет первый уровень, состоящий из менеджеров штаб-квартиры; рядом с ним находится группа локальных менеджеров, работающих в других отделах персонала. Менеджеры из штаб-квартиры отвечают за персонал штаб-квартиры, а локальные менеджеры — за трудовые ресурсы на местах. Обе команды подотчетны глобальному руководителю.

Преимущество данной системы состоит в том, что она позволяет компании строго контролировать бренд. Продукты стандартизируются по регионам. Используется стратегия экспорта. Продукты и деятельность персонала жестко контролируются штаб-квартирой. Понять, как работает эта система глобальной организации, совсем нетрудно; просто вспомните о компаниях вроде Apple. Ее продукты одинаковы во всем мире. Где бы вы ни купили свой iPho-ne — в Нью-Йорке, Токио или Рио, — устройство выглядит и работает одинаково. Но Apple поддерживает единообразие не только в продуктах — эта философия красной нитью проходит через все ее глобальные операции. Магазины компании во всем мире выглядят одинаково. Продавцы носят одинаковую форму, проходят одинаковые тренинги и продают одинаковые продукты. По сути, Apple решительно пресекает любые попытки реселлеров отойти от ее пути — пути Apple. Ценность ее бренда зависит непосредственно от единообразия исполнения, и компания нередко просто отказывается вести бизнес на рынках, где не представляется возможным обеспечить контроль должного уровня.

Метода единообразия глобальных операций придерживается и Amazon. В какой бы точке мира вы ни открыли страницу Amazon, она будет выглядеть одинаково, организованной в полном соответствии с брендбуком компании. Если вы поставщик Amazon, то независимо от того, где вы находитесь и что именно продаете, все ваши действия будут определяться правилами, установленными в штаб-квартире этой компании.

Без сомнения, в Amazon и Apple данная система работает отлично, но для Rakuten она просто не годится. При такой централизованной системе всем и всеми управляют глобальные руководители высшего звена, которые практически никак не связаны с низшими уровнями организации; штаб-квартиры работают параллельно со службами персонала других стран, а не в связке с ними. Такой подход, конечно, позволяет создать и поддерживать четкий имидж бренда, но при его использовании не достичь того уровня сотрудничества, к которому стремится Rakuten. Мы выходим на рынки других стран не только для того, чтобы торговать там. Мы делаем это еще и для того, чтобы узнавать об их передовых рабочих методиках и делиться с ними своим опытом и знаниями. Кроме того, иерархически организованная система оставляет мало места для расширения прав и возможностей, что высоко ценится в нашей компании. По всем этим причинам мы поняли, что централизация нам не подходит.

Тип Б: локализация

Данная система глобальных операций представляет собой полную противоположность типу А. В локализованной системе стратегия в отношении продукта зависит от конкретных потребностей региона. Стратегия глобального развития тоже локальна и самодостаточна. Решения принимаются на местном уровне и направлены на исправление проблемных ситуаций локального значения. По сути, штаб-квартира страны происхождения контролирует только финансовые вопросы; все остальные решения ложатся на плечи местного руководства высшего звена, локальных менеджеров и местного персонала.

Пирамида глобальных операций данного типа оставляет очень мало места для интеграции. Только руководство самого высшего уровня имеет доступ к интегрированной системе, благодаря которой можно в любой момент связаться с менеджерами из других стран и регионов и воспользоваться их информацией и опытом. Но все, что находится ниже наивысшего уровня, полностью рассредоточено и разбросано по разным странам. Такую систему глобальных операций использует, например, McDonald's. В штаб-квартире США этой компании находится топ-менеджмент, который несет ответственность за управление деятельностью сети в целом, во всем мире. Все, что расположено ниже данного уровня, носит исключительно локальный характер. Например, в Китае McDonald's нанимает местных директоров, менеджеров и сотрудников для своих заведений. Продукты для ресторанов закупаются исходя не из привычного американского меню, а с учетом местных вкусов и предпочтений (например, в китайских ресторанах вам предложат мороженое из красных бобов). Компания разрабатывает отдельные стратегии для работы с потребителями и персоналом для каждого региона. Мероприятия, нацеленные на экспорт знаний, опыта и рабочих методик из одной части планеты в другую, такими стратегиями не предусмотрены. Например, McDonald's достигла значительного успеха на каирском рынке, организовав службу доставки на мопедах, что отлично согласуется с местным обычаем быстрой индивидуальной доставки товаров, но переносить этот сервисный прием в другие регионы мира компания пока не собирается.

Стратегия локализации, без сомнения, весьма привлекательна для Rakuten, ибо она позволяет в полной мере использовать локальные возможности, но существует одна важная с нашей точки зрения проблема — отсутствие интеграции в рамках всей управленческой иерархии. Мы, безусловно, принимаем и приветствуем идею расширения круга полномочий на местах, но у Rakuten есть набор фундаментальных ценностей, целей и процессов, от которых мы не намерены отказываться, выходя на глобальный уровень. Выбрав полностью локализованную систему операций, мы резко повысили бы вероятность того, что все, чего мы достигли в Японии — наша культура, системы, видение, — так там и останется. В итоге приобретаемые нами компании окажутся отрезанными от миссии, разработанной в нашей штаб-квартире.

Тип В: гибрид

Таким образом, мы решили остановиться на гибриде двух описанных выше систем — на комбинации централизованного контроля с расширением полномочий на локальном уровне. Благодаря тесному переплетению этих двух идеологий мы могли бы создать систему, способную эффективно управлять нашим неуклонно растущим разнообразием рабочей силы. В гибридной системе уровни глобального руководства и локального менеджмента полностью интегрированы и имеют возможность пользоваться опытом и информацией из самых разных регионов. Нам нужна была мощная система тренингов и служебного роста, которая гарантировала бы, что менеджеры из всех наших филиалов будут иметь равные возможности для перехода с местного уровня в ранг интегрированного менеджмента и высшего руководства. Эти лидеры и будут отвечать за управление местным персоналом.

В гибридной системе стратегия в отношении продукта локализирована и ориентирована на потребности местной клиентской базы. При этом стратегия глобального развития не поделена на изолированные отдельные ячейки, а объединена в многостороннюю сетевую систему. При таком подходе передовые идеи и методики из одного региона могут беспрепятственно распространяться в рамках всей системы. Например, узнав, что проблему, возникшую на индонезийском рынке (помните, тамошние покупатели не желали предоставлять в интернете данные своих кредитных карт?), можно решить, наняв штат курьеров и посадив их на мопеды. Мы решили воссоздать эту процедуру и в других азиатских странах, где подобные страхи местного населения тоже значительно снижали активность потребителей.

Эффективные решения в одном регионе помогают справиться с проблемами на многих других рынках. А службе персонала необходимо создать систему, в которой сотрудники могут контактировать друг с другом, обмениваться опытом и информацией и общаться беспрепятственно и при полной поддержке менеджмента.

Подобная гибридная система сегодня используется многими преуспевающими транснациональными корпорациями. Благодаря IBM и Panasonic она приобрела большую известность в сфере технологий. Proctor & Gamble и Nestle применяют ее для разработки потребительских товаров и их маркетинга по всему миру. Мы поняли, что со многих точек зрения эта система больше всего подходит и Rakuten.

Однако, хоть мы и начинали строить свою систему, как говорится, с нуля, мы отнюдь не собирались просто копировать модель, используемую другими компаниями, пусть даже самыми эффективными и успешными. Мы могли очень многому научиться на их примере, но понимали, что Rakuten работает в новом, тесно взаимосвязанном мире. Бурный рост корпораций вроде Panasonic и P&G начинался много десятилетий назад, когда они еще могли не принимать в расчет такие явления, как бурное развитие цифровых коммуникаций, торговля без границ и глобализация рынков. Поэтому, хоть мы и рассматривали их системы в качестве отправной точки, было ясно, что нам необходимо разработать свою модель, которая взяла бы все самое лучшее от их гибридной структуры, и дополнить ее процессами и системами, которые позволят нам процветать в современной, стремительно меняющейся интернет-среде.

Этап второй: обеспечение карьерного роста менеджеров

Одна из самых сложных задач на раннем этапе существования нашей компании заключалась в подготовке и обеспечении карьерного роста управленцев. Rakuten — японская компания, и, вполне естественно, карьерная дорожка на внутреннем рынке проходила через нашу японскую штаб-квартиру. Но если мы хотели стать поистине глобальной организацией, дальше так продолжаться не могло. Нам нужно было найти способ глобализации системы карьерного роста управленческого персонала.

Начать решили с подбора. Прежде всего мы интегрировали этот процесс в программу англизации Rakuten. Нам хотелось привлечь к подготовке менеджеров людей определенного склада, и ключевую роль в этом сыграл именно английский язык. Один старший менеджер, которому часто приходится иметь дело с недавно нанятыми сотрудниками, высказал мнение, что нам нужны люди агрессивные, амбициозные и, как он образно выразился, «плотоядные». То есть личности деловые и инициативные, готовые первыми нанести удар, не из робкого десятка. И именно английский язык, утверждает этот менеджер, помогает ему безошибочно отбирать людей нужного склада.

«Эти два языка "работают" совершенно по-разному», — поясняет он. Английский, по его словам, в высшей мере прямолинейный и конкретный язык. А японский по самой своей природе заставляет говорящего выражать свои мысли косвенно, менее агрессивно и более осмотрительно, с оглядкой на многие обстоятельства.

«Возможно, это очень хорошо для литературы или философии, но в бизнесе чем четче и конкретнее вы выражаете свою мысль, тем лучше», — утверждает этот менеджер. И благодаря английскому языку он отбирает людей прямолинейных и агрессивных, весьма точно отсеивая менее амбициозных и напористых.

Исходя из вышесказанного, мы разработали два карьерных пути, что позволило нам достичь своей цели — объединить глобальный менеджмент с должностями высшего уровня управления компанией.

Каждый новый сотрудник-неяпонец и японцы, уже владеющие английским, должны отработать два-три года в Japan Ichiba — расположенной в Японии компании электронной торговли, первом и самом развитом подразделении Rakuten. За это время, работая в нашей штаб-квартире, новички должны впитать в себя главные темы бизнес-философии Rakuten и ознакомиться с другими частями пестрого пазла компании, которые в итоге должны сложиться в общую четкую картину.

После этой, можно сказать, стажировки в штаб-квартире успешно прошедшие ее члены группы «новобранцев» считаются готовыми выполнять задания глобального уровня. Их либо назначают на управленческую должность сразу, либо включают в Фонд глобальных ресурсов для назначения в будущем. Сегодня новоиспеченного менеджера Rakuten могут направить более чем в десяток стран мира, и новые зарубежные рынки добавляются весьма быстрыми темпами. Особенно широкие возможности предоставляются тем новым сотрудникам, которые приходят к нам с уже развитыми навыками работы на глобальном уровне. Благодаря владению иностранными языками или опыту проживания за пределами родной страны эти люди, как правило, очень быстро постигают путь Rakuten и успешно используют его принципы в своей работе. Это направление становится все более важной частью нашего процесса отбора и подготовки управленческого персонала.

А для новых сотрудников-японцев у нас разработана другая система. Хотя наша цель — стать процветающей глобальной компанией, корни наши по-прежнему остаются в Японии и львиная доля наших сотрудников родились и выросли в этой стране. И эту профессиональную силу мы тоже должны подготовить к работе на глобальном рынке. Пройдя процедуру отбора, члены данной группы тоже получают назначение в Japan Ichiba, но, как правило, на более короткий срок, нежели члены первой группы. По нашим оценкам, японцам-новичкам достаточно провести в этом подразделении год-полтора, далее они оказываются под эгидой нашей Программы глобального опыта. Эта шестимесячная тренинговая программа разработана специально для того, чтобы облегчить сотрудникам-японцам — которых, возможно, никто прежде не готовил к работе за пределами Японии — процесс перехода на глобальный уровень. Результаты прохождения этой Программы очень сильно варьируются в зависимости от личностных характеристик сотрудника. Некоторые готовы к глобальным назначениям сразу, другие зачисляются в Фонд глобальных ресурсов для назначения в будущем, третьи остаются на второй срок в Japan Ichiba и проходят дополнительную подготовку.

Такой двойной подход к карьерному росту менеджеров компании представляет собой один из способов, которыми наш отдел по развитию человеческих ресурсов, реализуя свою политику, решает сложные задачи управления разнообразной рабочей силой, неизменно сохраняя акцент на целях Rakuten. Конечно, поскольку мы набираем персонал со всего мира, нам придется научиться мириться и справляться с тем, что приходящие к нам люди будут говорить на разных языках, иметь разные культурные ожидания и навыки. Мы просто не можем при подборе сотрудников стричь всех под одну гребенку. Это значило бы игнорировать истинные реалии современного мира.

В то же время мы не можем себе позволить иметь разные системы подготовки и обучения персонала в каждой стране, на рынке которой работаем, поскольку такая система очень скоро стала бы чрезмерно громоздкой. Но самое важное, что излишнее количество разных систем профессиональной подготовки сотрудников, скорее всего, привело бы к тому, что значительная доля культуры Rakuten терялась бы при переводе. А ведь именно культура компании является основой и залогом нашего успеха. Для меня лично это настолько важно, что я посвятил этому вопросу отдельную главу этой книги. А раньше у меня вышла книга на японском языке, посвященная исключительно культуре Rakuten. Так что, учитывая ее чрезвычайное значение для нашего успеха, вполне логично, что культура стала одним из ключевых принципов нашей системы подготовки менеджеров.

Сегодня мы трудимся над созданием еще одной системы — системы обмена персоналом. Это еще один способ помочь сотрудникам набраться опыта и в японской штаб-квартире, и на глобальном рынке. В настоящее время этот процесс в основном носит односторонний характер — японских сотрудников направляют в командировки в зарубежные филиалы. Но в будущем, думаю, обмен будет все активнее вестись в обоих направлениях; люди все чаще станут сотрудничать в разных международных проектах по всему миру. Например, начиная с прошлого года к нам в Японию приезжают директора и талантливые разработчики из США. Пока Токио играет в этом процессе роль своего рода узлового центра, но, согласно моим планам, скоро начнет набирать обороты программа обмена персоналом между другими региональными штаб-квартирами, скажем Франции и Таиланда.

В целом наша система профессиональной подготовки представляет собой комбинацию обучения в учебной аудитории с тренингами на рабочем месте. Но в ней присутствует еще один компонент — культура Rakuten, и это довольно сильно отличает нас от других игроков рынка. Я очень рассчитываю на то, что сотрудники компании будут учиться не только у инструкторов и наставников, но и друг у друга, и всячески поощряю их к этому. Разумеется, для этого нужна открытая дискуссия, в которой может принять участие каждый. Чтобы иметь возможность учиться друг у друга, нам, помимо всего прочего, надо начать открыто делиться внутренней информацией.

Мне вообще нравятся люди, готовые нести вздор, ничего не скрывая и не утаивая; я и сам человек открытый и прямой. Чтобы привести яркий пример открытости нашей атмосферы, скажу, что самый «зеленый» сотрудник, совсем недавно пришедший в Rakuten Ichiba, получает доступ к еженедельным сведениям о результатах и тенденциях всех наших подразделений и бизнес-направлений. И мы постоянно рассказываем людям об успехах разных подразделений компании. Я убежден, что причастность к секрету успеха Rakuten, или, как нам нравится говорить, к «тайне Rakuten», станет ценнейшим жизненным опытом и важным активом для каждого нашего сотрудника.

Этап третий: обеспечение карьерного роста инженеров

Как я уже говорил, одна из причин, по которым мы не можем просто скопировать процесс управления персоналом других компаний, ну хоть P&G, к примеру, заключается в том, что мы живем в век интернета, и сегодня к бизнесу предъявляется множество принципиально новых требований. Например, конкуренция в деле привлечения и удержания наилучшей инженерно-технической рабочей силы, в которую не может не ввязаться любая нацеленная на успех ИТ-компания. Конечно, P&G и другие компании сталкиваются со своими проблемами в области вербовки и найма нового персонала, но при мысли о целях Rakuten в этой сфере я неизменно вижу первым пунктом нашего списка трудностей поиск и удержание отличных профессионалов. Современный мир не способен обеспечить высококвалифицированными инженерами всех желающих, и компаниям вроде Rakuten приходится пребывать в состоянии постоянной охоты за хорошими технарями.

В Rakuten эту категорию сотрудников называют разработчиками. Их работа чрезвычайно важна для нашего успеха, ведь именно благодаря им мы остаемся на переднем крае технического прогресса. И чтобы удерживать эти передовые позиции, нам необходимо найти способы, позволяющие полностью согласовать нашу политику в области технологий с политикой управления персоналом и тем самым обеспечить наличие человеческого капитала, без которого нам не достичь своих целей в технологической сфере.

Начали мы с выработки основных принципов для процесса инноваций и управления технологиями. Наша цель — набирать и готовить технических специалистов таким образом, чтобы любой инженер мог работать в любой группе разработчиков компании, в какой бы точке мира она ни находилась. Сегодня мы активно ищем пути централизации некоторых основных технологий, чтобы определенный набор навыков можно было применять в разных группах разработчиков, что позволит нам значительно повысить гибкость инженерного персонала.

Мы задумались также над созданием специальной оценочно-компенсационной системы, призванной привлекать и удерживать наилучшие технические таланты. В рамках этого проекта мы научились четко разграничивать два уровня компенсации, к которой стремится современный высококвалифицированный специалист: денежное и нематериальное вознаграждение. С финансовым вознаграждением все в общем-то просто: технические специалисты высокого уровня, как и все талантливые и востребованные сотрудники во всем мире, хотят получать конкурентоспособную зарплату, разнообразные бонусы, пенсионные льготы, премии за выслугу лет; они стремятся иметь долевое участие в прибылях компании и т. п. Это понятно любой компании. С нематериальными компенсациями дело обстоит намного сложнее. Любой отличный инженер хочет некоторых вещей, не имеющих никакого отношения к деньгам. В сущности, самым мощным мотивационным фактором для этой категории сотрудников является нечто, что вообще не измеришь деньгами, — я говорю о миссии.

Сегодня талантливые инженеры стремятся к публичному признанию своих заслуг и вклада в успех компании. Если в прежние времена технари обычно вкалывали, так сказать, за «кулисами», то сегодня ситуация резко изменилась. В наши дни высококвалифицированный инженер, как правило, стремится к карьерной дорожке, позволяющей ему оказаться в центре всеобщего внимания. Кроме того, существует одно еще менее материальное преимущество, весьма значимое с точки зрения этого персонала: связь с топ-менеджментом на уровне эмпатии. Иными словами, в современной конкурентной рабочей среде инженеры хотят иметь больше, чем просто работу — им нужна миссия. А в комплекте с миссией — еще и лидер, которому они могут доверять. И это уже задача не только отдела по работе с персоналом, но и топ-менеджмента компании. Будучи CEO, я просто обязан искать и находить эффективные способы донесения своего видения до всех сотрудников Rakuten; я должен помочь им почувствовать тесную эмоциональную связь со всем, что делает наша компания.

Наряду с ощущением высокой миссии современные талантливые инженеры ищут в работе дополнительные элементы:

  • Карьерный рост. Инженеры стремятся получить интересное первоначальное назначение; им нравится, когда их сразу направляют работать над конкретным проектом. Им не нравится, когда их заставляют ждать и гадать, что же будет дальше. Кроме того — и, пожалуй, труднее всего дать им именно это, — они хотят власти. Им нужны широкие полномочия. Они не желают чувствовать себя простыми винтиками сложного механизма. Обеспечить самых талантливых технарей возможностями карьерного роста, отвечающими всем этим требованиям, — одна из главных и труднейших задач нашего отдела по развитию человеческих ресурсов.
  • Выгоды. Как уже говорилось, выгоды далеко не всегда выражаются в деньгах. Существуют также нематериальные преимущества и вознаграждения, которые тем не менее имеют первостепенное значение для удержания этой важнейшей рабочей силы. Талантливые сотрудники особенно высоко ценят, что компания не только выполняет свои обязательства работодателя, но и заботится о них лично — например, оборудует удобный и красивый буфет, предлагает гибкий график, организует при компании детский сад. К выгодам данной категории можно отнести даже послабление дресс-кода. Все это вместе взятое и позволяет создать рабочую атмосферу, в которой согласны работать современные высококвалифицированные инженеры.

Надо сказать, мы уже сегодня видим первые результаты своих усилий, направленных на удержание талантливых инженеров, особенно после приобретения других компаний. На Западе квалифицированных технических специалистов крупных компаний после их выкупа обычно увольняют, а инженеры компаний, приобретенных Rakuten, в основном остаются работать у нас. У нас трудится очень много поистине блестящих инженеров — американцев и французов. И мы все чаще приглашаем их для обмена опытом в Японию или командируем к ним японских коллег.

Для дальнейшего успеха Rakuten нам жизненно важно знать и понимать, что же мотивирует эту важнейшую категорию рабочей силы. Если мы не будем привлекать и удерживать талантливых инженеров, пострадают все остальные направления деятельности нашей компании. Наша компания, по сути, технологическая. Наши достижения и успехи зависят непосредственно от того, насколько хорошо работает технический персонал.

Разумеется, выход на новые рынки, вывод новых продуктов, стимулирование продаж и увеличение прибыли — все это задачи непростые. Но когда все эти процессы в целом отлажены и компания начинает функционировать вполне гладко, перед ней встает очередная сложнейшая задача: подбор персонала, наем новых сотрудников и управление ими. А люди — это не продукты. То, как мы обращаемся и справляемся со своими служащими, зачастую становится решающим фактором, закладывающим основу для успеха во всех остальных аспектах деятельности компании. Нам в Rakuten еще предстоит создать систему, с помощью которой наш глобальный человеческий оркестр будет узнавать, как надо работать в эпоху цифровых технологий, чтобы обеспечить всеобщее процветание. Мы уже никогда не вернемся в те далекие дни, когда я основал свою компанию. Та однородная структура вряд ли будет эффективной и успешной в мире, в котором все: покупатели, поставщики, рядовые сотрудники и менеджеры — способны быстро обмениваться новостями и точной информацией, невзирая ни на какие государственные границы и часовые пояса. И компания, которая пытается добиться каких-то успехов, оставаясь в неком культурном «пузыре», обречена на провал. Ее «похоронит» глобальное мышление, уже сегодня уверенно набирающее силу. В наши дни моя верная команда из шести человек никогда не добилась бы успеха. Те времена ушли безвозвратно.

Я сразу говорю всем новым сотрудникам, что, придя в Rakuten, они приходят в глобальную компанию, которая намерена и впредь двигаться вперед. Глобализация бизнеса — не только способ неплохо заработать, но еще и возможность изменить характер взаимодействия между компаниями и рынками. И по мере того как эти нововведения вырисовываются все четче, критически важным элементом успеха становится создание структуры, помогающей многообразной группе людей трудиться сообща, как единый сплоченный организм. Какие бы великие идеи ни рождались в наших головах, для их воплощения в жизнь нужны люди.

Заключение

Глобализация — уже данность. Такой ее сделал интернет. Как только начали рушиться физические преграды, стоявшие на пути коммерции, возник глобальный рынок. И совсем не важно, хочет ваша компания активно участвовать в этом процессе или нет. Мир уже никогда не вернется к тем дням, когда бизнес велся в пределах границ отдельных государств.

В связи с этим возникают вопросы: каким компаниям будет комфортно в новой среде? Какие компании возглавят этот процесс и станут примером для подражания? На карту поставлено очень многое. Новые модели сильно повлияют на то, как люди во всем мире будут получать товары и услуги, какой будет их повседневная жизнь.

А теперь позволю себе вернуться назад и все же ответить на вопрос репортера, спросившего меня: «Почему надо выходить на глобальный уровень именно сейчас?» Потому что во всем мире есть рынки, которые уже готовы принять наш бренд — бренд расширения круга полномочий — и которые хотят получить к нему доступ. А мы готовы им это дать. Иными словами, настало время для сотрудничества и взаимодействия.

Делай как Rakuten

  • Собирайте информацию со всего мира. Не довольствуйтесь местными источниками. Наилучшая для вас идея может родиться на противоположной стороне земного шара.
  • Всячески поощряйте сотрудников считать себя глобальной рабочей силой. Продемонстрируйте людям, что уроки, выученные в родной стране, вполне применимы и на мировой арене.
  • Разработайте систему карьерного роста, способствующую накоплению глобального опыта. Сделайте так, чтобы ваши менеджеры имели возможность работать за пределами отечественного рынка; покажите людям, что это желательно и всячески приветствуется.