Библиотека маркетолога
Культура организации международных коммуникаций
Томилов В.В., доктор экономических наук, профессорОглавление книги
ГЛАВА VI. Культура управления предприятием в зарубежных и дочерних фирмах многонациональных компаний
Культурное сотрудничество формируется на основе объективных реалий и необходимости развития предпринимательства в условиях интеграции различных экономических систем, и не может быть в связи с этим, предписано сверху. Вместе с тем, в многонациональных корпорациях это сотрудничество должно стимулироваться в рамках долгосрочных мероприятий по кадровому развитию в части специалистов и руководящего состава. В результате этого на свет выходит вопрос, связанный с так называемой культурой социально-управленческой компетенцией.
Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:
в принятии других или по-другому выраженных культур;
в понимании собственных культурных взаимозависимостей;
в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;
в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях;
в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа "ноу-хау" в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
Исходя из выше сказанного следует, что руководитель должен обладать такими качествами, как сила убеждения, способность к работе в многонациональных группах и особенно к постоянной учебе.
Кроме того, необходимо отметить, что культурная необходимость не должна обязательно вызывать трудности во взаимном общении. Наоборот, готовность и способность к активному сотрудничеству, взаимному обогащению путем изучения культур может облегчить поиски новаторских решений благодаря синергетическому эффекту. Вместе с тем, для повышения эффективности коммуникативной системы в подобного рода корпорациях, необходимо осуществлять целенаправленную подготовку специалистов и руководящих кадров в плане межкультурной ориентации в сфере "ноу-хау" и коммуникационной компетенции. И основной упор здесь должен быть сделан ка конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием.
Подготовка специалистов и руководящего состава при этом, должна вестись с расчетом на их использование на международном рынке в мультикультурных группах. В этой связи, подготовленные кадры должны уметь:
реалистично оценивать возникающие ситуации в результате культурных контактов;
уметь адекватно реагировать на возникающие трудности в этих ситуациях.
6.2. Принципы и особенности культуры управления дочерними зарубежными компаниями
Рассмотрение данного вопроса предполагается на примере организации управления дочерними зарубежными фирмами крупных японских международных компаний [ 13] . Каковы же основные задачи в области управления такими фирмами и на каких принципах оно (управление) строится?
Первый и основополагающий принцип - обеспеченность работой. Это означает, что главной задачей президентов компаний и руководителей фирм на японских зарубежных дочерних предприятиях должна быть обеспеченность работой. Хотя очевидно, что полной обеспеченности быть не может, однако, политика, характерная для всего японского управления, направлена именно на решение данной задачи, что в полной мере относится и к зарубежным дочерним фирмам японских компаний.
Как она претворяется в жизнь?
Для этого принимаются следующие меры:
а. Накопление товарно-материальных запасов, создающих работу для рабочих. Это осуществляется с целью поддержания производства и избежания его сокращения на период, когда не прослеживаются долгосрочные перспективы.
б. Внутренняя диверсификация производства. Она осуществляется путем переориентации ряда рабочих с основного на вспомогательные работы (при снижении спроса на продукцию, временном сокращении ее выпуска, например, из-за ее сезонности и др.) или новый вид производства (например, упаковка изделий, которая ранее осуществлялась субподрядчиками и т.п.).
в. Обеспечение стабильности рабочей силы за счет проведения политики, направленной на повышение по службе внутри фирмы. Такой подход с точки зрения самих японцев служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между управляющими и рабочими и способствует в конечном счете к росту уровня процветания фирмы.
Второй принцип. Постоянное присутствие руководства на производстве.
Президенты японских компаний и директора предприятий неизменно проводят на производстве столько времени, сколько возможно. При этом для оперативности дел, руководители должны находиться как можно ближе к производстве (с этой целью руководство размещается непосредственно на производственной площади, т.е. руководители и менеджеры находятся постоянно в центре управления на производственной площадке). Поэтому японские компании не испытывают потребности в управленческих кадрах, которым не нравится постоянное нахождение в производственных помещениях.
Решение каких задач преследует реализация данного принципа? К ним относятся следующие задачи:
а. Главной задачей является содействие решению проблем по мере их возникновения.
б. Внедрение хотя бы небольших нововведений в производственную систему, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. Для этих целей многие дочерние предприяти (например в Сингапуре, такие как "Мацуситы" и "Санье") используют систему новаторских предложений и кружки качества. Хотя здесь следует отметить, тот факт, что на многих дочерних предприятиях, особенно расположенных на территории слаборазвитых стран, работают малограмотные рабочие, поэтому реализация выше названного принципа подразумевает два подхода:
обучение рабочих непосредственно в Японии или наиболее общего обучения на самих дочерних предприятиях;
подача новаторских предложений в устной форме.
в. Учет жалоб со стороны работников (и прежде всего рабочих) дочерних предприятий (по поводу условий труда, быта и т.п.). Это позволяет создать благоприятную психологическую атмосферу , способствующую развитию процесса подачи новаторских предложений по повышению производительности труда и эффективности производства.
Третий принцип - гласность и ценности (культура) корпорации. Гласность в данном случае означает, что большинство президентов фирм и управляющих японскими дочерними предприятиями за рубежом лично доводят до сведения всех сотрудников информацию о политике и деятельности своих компаний. Кроме того, часто использует прием неформального общения с подчиненными и рабочими. Отсюда следует, что в условиях, когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, одновременно начинает развиваться атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда.
Теперь, что касается второй составляющей рассматриваемого принципа, т.е. ценностей (культуры) корпорации, то здесь японская система управления направлена на создание общей базы понимания таких корпоративных ценностей, как:
приоритет качественного технического обслуживания;
приоритет услуг для потребителя;
сотрудничество рабочих с администрацией;
сотрудничество и взаимодействие отделов.
Четвертый принцип - управление, основанное на информации. Это означает, что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения важное значение в управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения эффективности производства и качества продукции.
Это управление, основанное на информации, предусматривает ряд направлений:
использование системы качества продукции на всем протяжении ее создания по всем параметрам (т.е. с помощью, например, электроники по каждому параметру продукции предполагается фиксация данных и если на любом этапе его создания обнаруживается дефект, он не просто устраняется, он доводится до конкретного работника, допустившего ошибку, и принимаются меры к недопущению подобного);
использование данных, получаемых с помощью ежемесячных бухгалтерских отчетов для проверки итогов деятельности (это данные по статьям доходов, объема производства, качества и выручки и сравнение их с планом, анализ причин не соответствия, определение трудностей в их достижении особенно на ранних стадиях их возникновения.
Пятый принцип - управление, ориентированное на качество. Это означает, что особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, (и уж вторичное значение занимает производительность (т.е. эффективность производства) в отличие от Запада. Это обуславливается прежде всего необходимостью сохранения высокого имиджа японских товаров особенно на мировом рынке (Запада, США и др.), т.к. данная продукция идет с клеймом материнской фирмы. (Здесь японцы придерживаются следующего принципа: "Если наши товары в чем-то уступают по качеству товарам, производимым в Японии, покупатели будут уничижительно отзываться о них: "Что с них взять - они же, в конце концов, сделаны, например, в Сингапуре". Если такое произойдет, потребитель потеряет доверие к нашим товарам").
Шестой принцип - поддержание чистоты и порядка. С первого взгляда может показаться, что это абсолютно незначительный принцип, реализация которого позволяет повысить эффективность функционирования предприятий. Однако, как считают японские руководители для предприятий, работающих за рубежом, установление дисциплины и чистоты на рабочих местах служат гарантией контроля качества и роста производительности труда, т.е. эффективность производства.
Вместе с тем, реализация его (принципа) не всегда легко проводится в жизнь. Например, в ряде развивающихся стран Азии и Океании, население традиционно курит на предприятиях и не его и даже в некоторых странах (Новая Зеландия) - в соответствии с соглашение с профсоюзом поддерживается. При этом известно, как отмечает японские специалисты [ 3] , что данное обстоятельство приводит к снижению качества производства некоторых товаров, в частности телевизоров из-за загрязнения и возникновения дефектов плат, снижения концентрации внимания в процесс работы, увеличения ошибок и т.п. Поэтому в таких фирмах руководители предпочитают "не курить".
Дочерние японские предприятия ряда стран
(Океании, Новой Зеландии) выглядят несколько
неопрятно. Это, в свою очередь, как считают
японские руководители, приводит и к более
ослабленному отношению к технике (с точки зрения
сохранения ее рабочего состояния), к контролю
качества и т.п., что, в первую очередь, объясняется
общей культурой (образом жизни, привычками и т.д.)
и экологической культурой в частности. Но вместе
с тем, следует отметить такой факт. В отличие от
Океании и Новой Зеландии как отмечалось выше, на
их дочерних предприятиях уровень чистоты ниже,
чем, например, в Сингапуре. И данное
обстоятельство учитывается японскими
руководителями, в результате чего, в первом
случае предприятия работают на внутренний рынок,
а во втором - на экспорт, т.е. - международный, где
от товаров требуется высокая степень
конкурентоспособности. Поэтому в дочерних
предприятия Японии, находящихся, например, в
Сингапуре, уровень чистоты значителен, а
следовательно и уровень производительности
высок, и контроль качества на том же уровне, что и
в материнской фирме - в Японии.
