Энциклопедия маркетинга

Почему вопрос об уровне отечественного сервиса является сегодня актуальным как никогда? Думается, это веяние времени и последние тенденции развития национального рынка. Ведь, приобретая любой товар, даже обыкновенную ручку, мы покупаем вдобавок и услугу по продаже ручки (в данном случае — комментарии продавца, помогающего сделать выбор). Автомобильный дилер продает не только машину, но и имидж, удовлетворение эстетических потребностей, комфорт — и соответствующим образом обслуживает клиента. К товару всегда прилагается услуга — это знают даже торговцы на оптовом рынке, заметившие наконец, что при наличии примерно одинакового у всех ассортимента клиент пойдет туда, где ему чего-то добавят — тепла, заботы, красивую упаковку или хотя бы бесплатный честный совет. Современный российский покупатель постепенно привыкает к тому, что он делает выбор не на нищем советском, а на заполненном товарами и разнообразными услугами новом российском рынке.

И поскольку сейчас бурное развитие сферы услуг происходит не только во всем мире, но и в России, пора, наконец, обратить внимание на эту «чувствительную» сферу бизнеса.

Об особенностях услуг в любой стране
Каждый раз, глядя на себя в зеркало после парикмахерской, недоумеваю:
зачем меня спрашивали, как постричь?!
(анекдот)

Поговорим сначала об особенностях услуг вообще. Производитель товара редко «затачивает» его под конкретного пользователя, и даже товар премиум-класса все равно является «первым среди равных». А вот рынок услуг, напротив, очень личностный, и это связано с особенностями услуги как товара.

Перечислим пять основных отличительных черт сферы услуг:

• неосязаемость: нельзя «проверить на зуб» тренинг, работу страховой компании, профессионализм репетитора или парикмахера до того, как вам данную услугу оказали. Как верно подметил Станислав Лем, любая достаточно сложная технология неотличима от магии. Перефразируя: любой достаточно сложный товар или услуга требует от потребителя веры, и это особенно актуально в сфере услуг;
• неотделимость от человека, ее оказывающего: вам не все равно, кто именно будет делать вам массаж или обслуживать в кафе, ибо качество сервиса зависит от конкретного человека — тренинг от тренера, консалтинг от консультанта и т. п. И, если в частной клинике вам предложат обратиться не к вашему постоянному, а к другому врачу — даже будучи на 100% лояльными по отношению к самой клинике, Вы в большинстве случаев захотите подождать «своего» специалиста;
• одновременность производства и потребления: услуга производится именно в тот момент, когда она оказывается. Если товар — результат деятельности производителя, то услуга оказывается потребителю в прямом взаимодействии с ним. Иными словами, клиент платит не за абстрактную услугу (авиаперелет, банковский депозит, остановку в гостинице), а за конкретный процесс (процессы) ее оказания;
• несохранимость: из-за того, что услуги (пусть даже одни и те же) оказывают различные люди, находящиеся в разном душевном состоянии и настроении, услугу характеризует возможное непостоянство качества;
• невозможность передать услугу в собственность: приобретая книгу, мы покупаем наслаждение — но не возможность внести в нее изменения; заплатив за тренинг, мы покупаем его как процесс прохождения нашими сотрудниками обучения, но не сам сценарий проведения (купить прописанный сценарий тренинга тоже в принципе можно, но это уже скорее товар, а не услуга).

Перечисленные выше отличительные черты сферы услуг определяют несколько важных аспектов, недостаток внимания к которым может свести на нет всю работу по оказанию услуги:

1. Люди (в лице сотрудников, взаимодействующих с клиентами — промежуточными или конечными потребителями), являющиеся обязательным элементом услуги.
2. Процессы, связанные с оказанием услуг.
   Производителям услуг нужно постоянно думать о балансе между регламентом и индивидуальным подходом, технологией и человечностью. Например, фраза страховщика «Да, по технологии у нас принята предоплата, но для вас как любимого клиента мы нарушим алгоритм» дорогого стоит и становится пропуском к сердцу лояльного клиента.
3. Прямые факторы, обеспечивающие максимальную материализацию услуги.
   Поскольку услуга до момента ее оказания неосязаема, ее необходимо как-то, пусть даже иллюзорно, материализовать, поэтому компании, занимающиеся услугами, должны уделять особое внимание «деталям» — расположению офиса, интерьерам, выпуску красивых брошюр и сертификатов.

Национальные услуги глазами клиента
В вопросах педагогики, медицины и футбола все люди — специалисты.
(старая шутка)

К шутке, вынесенной в эпиграф, можно было бы смело добавить — «и в вопросе услуг». Действительно, в том, что касается конкуренции, продвижения товаров и маркетинговых инструментов одни являются специалистами, другие действуют по наитию, а третьих этот вопрос не интересует вообще. Но стоит заговорить об особенностях сервиса по-русски — и каждому собеседнику найдется что сказать. Ведь кем бы мы ни работали, какие бы должности ни занимали, какими бы ни были наши доходы и расходы — особенности национальных услуг знакомы всем нам не понаслышке: мы пользуемся ими ежедневно.

При подготовке статьи я, как маркетолог, решила провести среди своих знакомых, а также старых клиентов некое «маркетинговое исследование» с целью выявления национальных особенностей наших услуг. Конечно, я заранее знала, что они скажут, но хотелось добиться чистоты эксперимента. Результаты, как и следовало ожидать, не удивили: практически все опрашиваемые выделили три главные особенности отечественного сервиса:

1. низкое качество обслуживания,
2. неадекватное соотношение цены и качества,
3. фактор, названный абсолютно всеми, который мы пока обозначим таким широким понятием, как «обман клиента».

Сразу обращает на себя внимание, что абсолютно все опрашиваемые говорили только о негативных чертах нашего сервиса, и это тоже, наверное, одна из особенностей услуг по-русски. Примечательно, что никто не отметил того бесспорного факта, что за последние десять лет спектр предоставляемых населению услуг значительно расширился, более того — появились абсолютно новые виды услуг, растет их индивидуализация, произошло деление на массовые и VIP-услуги.

Почему же люди не замечают явных позитивных сдвигов? Вероятно, потому, что названные выше отрицательные характеристики отечественного сервиса — давний «больной» вопрос», который мешает увидеть за деревьями лес.

Давайте рассмотрим три эти проблемы подробнее.

Особенность первая и главная: низкое качество
Чтобы невеста, сомлев от пошива,
Вдруг поняла, что она поспешила!
Главное, чтобы костюмчик сидел…
(из советского к/ф «Чародеи»)

Причины этой проблемы имеют исторический характер.

Причина первая — пережитки советского прошлого, выражающиеся в твердой уверенности в том, что клиенты «и так слопают». В некоторых отраслях это отношение порождается практически абсолютным отсутствием конкуренции. К радости потребителей, таких отраслей становится все меньше.

Сотрудники Мосэнерго, для которого мы — клиенты, в случае если у нас закончилась абонентская книжка, предлагают приехать за новой к ним в офис. Только вот вопрос — кому надо, чтобы Мосэнерго получило свои деньги? Мы готовы оплатить их услуги, но почему мы, клиенты, должны тратить на это свое время (а время, как известно, — деньги, и этот закон пока никто не отменял)?

В ряде случаев производители пользуются тем, что рынок еще развивается, и плохо ли, хорошо ли они оказывают услугу — какие-нибудь клиенты всегда найдутся.

В половине московских ресторанов и кафе официанты общаются с клиентом как минимум равнодушно, а иногда и по-хамски — и это совершенно не волнует владельцев. Ведь, как показывают исследования, заведениями общественного питания Москва обеспечена всего на 60%, поэтому совсем не обязательно поднимать качество обслуживания до уровня кафе «Пушкин» — все равно в любую удачно расположенную забегаловку в пятницу будут стоять очереди.

Но в большинстве случаев это все же элементарное непонимание производителями услуг того неоспоримого факта, что времена настали другие, а вместе с ними изменились и требования клиентов. Заметим, что, получая услугу, которая, по нашему мнению, недотягивает до необходимого уровня, большинство из нас говорит одно и то же слово: «Совок!» «Совок» — это диагноз классического «советского» обслуживания, характеризующегося сентенциями типа «Вас много, а я одна!».

И здесь вступает в силу причина вторая — «и хотелось бы, да не знаем как». Качественному предоставлению услуги препятствует необученность персонала, ее оказывающего (а мы помним, что услуга неотделима от производителя!), и неумение контролировать и поддерживать качество сервиса.

Мы уже говорили, что на рынке услуг индивидуализация отношений с клиентами требует высокой квалификации персонала, напрямую с ним связанного, понимающего, сколько времени необходимо для выстраивания взаимодействия. Персонал — это активы компании в сфере услуг. Для его обучения требуются деньги и время: людям надо дать знания, возможность приобрести опыт, преобразовать его в умения и навыки, а потом, что не менее важно, квалифицированного сотрудника надо удержать, т. е. создать соответствующую мотивацию и привить чувство лояльности к компании. Поэтому в организациях, где руководство стремится победить в конкурентной войне и завоевать как можно большее количество клиентов, создаются программы развития, обучения, мотивации, построения карьеры сотрудников.

Как выработать стандарты качества?

Что касается стандартов качества — это хорошая тема для дискуссии. На российском рынке существует миф, что качество услуги невозможно измерить по причине субъективности оценки, а следовательно, этот критерий неприменим. Действительно, оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров, — ведь клиент не только воспринимает результат услуги, но и становится соучастником ее оказания. Однако это не означает, что качество совсем нельзя измерить. Для каждой услуги существуют критерии, характеризующие качество ее предоставления, и, включив эти показатели в стандарт работы компании, вполне можно выяснить, насколько оказанная конкретному клиенту услуга соответствует данному стандарту.

За рубежом разработаны различные модели контроля качества услуг. В России они, как правило, существуют лишь в крупных западных и прозападных компаниях, которые системно подходят к регламентации своей работы и формированию корпоративных ценностей. К примеру, в МакДональдс действует система критериев OSCV, в Сити-банк — ART. Специфика же российского бизнеса в целом и рынка услуг в частности (вероятно, ввиду его бурного развития и опыта, приобретенного почти исключительно в результате «бега по граблям») такова, что отечественные компании действуют в большинстве случаев по принципу «гром не грянет — мужик не перекрестится». Следовательно, и все вопросы решаются по мере возникновения или обострения проблемы. Не может владелец страховой компании дозвониться до своих же менеджеров — после хорошей головомойки прописываются стандарты работы call-центра и стандарты качества. Нагрубили в банке другу владельца — после его жалобы устанавливаются внутренние правила общения с клиентами и заказывается тренинг по сервису.

Какие же стандарты качества услуги можно формализовать? К примеру, если речь идет о бизнес-ланчах, то помимо качества и ассортимента блюд, для клиента имеет значение быстрота обслуживания, а следовательно, в стандарты услуги кроме качества обеда должна быть записана продолжительность обслуживания клиента. В нашем, консалтинговом, бизнесе в стандартах качества могут быть сформулированы требования к услугам консультантов на всех этапах взаимодействия с клиентом: например, скорость реагирования на запрос клиента, польза или выгода для клиента от деятельности консультанта, риски для компании в случае, если предлагаемые изменения не происходят, объем коммерческого предложения.

Пример 1. В call-центре, с которым мы работали, прописан следующий стандарт эффективного обслуживания клиента: на линии не более трех сигналов, клиента обслуживают не более 2 мин, в случае если номер нужного сотрудника АТС занят, сообщение клиенту «подождите, пожалуйста» должно транслироваться не более 40 сек.

Пример 2. В стандартах качества ресторана, который был изначально задуман как «ресторан быстрого обслуживания», записано, что клиент не должен ждать обслуживания более 5 мин, а в кофейне при этом ресторане клиент не должен ждать чашку кофе дольше чем 40 сек.

Конечно, существуют показатели, которые невозможно измерить, но они, тем не менее, очень важны для нас, клиентов. Например, улыбка. Как пишут в некоторых меню: «Улыбка — бесплатно». Если мы хотим, чтобы клиентам нравилось выражение лица наших официантов, менеджеров или продавцов, значит, этот критерий также указывается в фирменных стандартах качества. Конечно, широту и искренность улыбки не измерить, но ее наличие зафиксировать можно.

Одна из наших клиенток как-то спросила: «Как сделать, чтобы улыбка стала частью форменной одежды?» Ответ дают технологии кадрового менеджмента: например, формирование мотивированности сотрудников, подбор и обучение соответствующего персонала, программы обучения коммуникативным навыкам. Но главное, если руководитель сам задается таким вопросом и обращает на улыбку внимание — это уже половина решения проблемы.

В каждой сфере услуг существуют свои показатели качества, но есть и стандартный набор, который необходим любой организации:

1. Доступность услуги. Клиент должен получить услугу в удобном для него месте без ожидания (для этого нужно определить время, требующееся клиенту, чтобы доехать до ближайшего офиса, а также наличие мест для парковки). Этот критерий еще пока не в полной мере осознан российскими организациями, ведь многие годы наличие очереди считалось признаком качества («дают — надо брать»), и некоторые компании намеренно создают или же не замечают вечные очереди в своих офисах, что весьма раздражает нас, клиентов, так как мы уже привыкли ценить свое время.
2. Коммуникативность, компетентность, обходительность персонала. Это требование является чрезвычайно важным, поскольку, как мы уже отмечали, услуга неотделима от производителя, а следовательно, то, как с нами общается страховой агент, врач или официант, определяет качество сервиса. К счастью, исследования показывают, что за последние годы общий уровень обслуживания в России заметно вырос. Наша практика и количество запросов на тренинги и консалтинг свидетельствуют о том, что все большее количество организаций не только проводят единичные тренинги для своих сотрудников, но и выстраивают целостную систему обучения.
3. Надежность компании, т. е. уверенность клиента в том, что на компанию можно положиться. Это качество нельзя измерить, но можно регламентировать с помощью четкого описания технологий работы, что поможет минимизировать такой риск, как «несохранимость» услуги. В последнее время в России получили распространение различные рейтинги компаний, оказывающих услуги по предоставлению информации о степени надежности того или иного банка, страховой компании, туристического или риэлторского агентства.
4. Отзывчивость и заботливость. Служащие пытаются узнать о потребностях клиента больше, чем о них говорит сам заказчик. Как сказал руководитель одной успешной страховой компании: «Мы откликаемся на конкретные потребности заказчика, но если крупный клиент пришел застраховать автомобиль, а потом в разговоре упомянул, что устраивает ребенка в детский сад, то менеджер постарается помочь и в этом вопросе, стараясь завязать более тесные отношения». Многие компании поняли, что в конкурентной борьбе им поможет клиентоориентированная технология, поэтому фраза «любой каприз за ваши деньги» становится девизом — и приносит результаты.

Критический эпизод — сделаем выводы

Кроме уже обозначенных особенностей услуг, можно отметить и так называемый «критический эпизод», который в сфере услуг, в отличие от товарного рынка, имеет очень большое значение. Купив однажды подпорченный йогурт, человек в дальнейшем вряд ли будет брать йогурты той же марки, скорее он перейдет на продукцию компании-конкурента. С услугами сложнее: один раз обжегшись, например, в банковской сфере, клиент теряет доверие не только к конкретному менеджеру и банку, но и к банкам вообще. Таким образом, достаточно одного критического эпизода, чтобы годами формируемая лояльность рухнула в один миг.

Критические эпизоды надо в обязательном порядке отслеживать, и здесь тоже проявляется особенность национального рынка услуг: поскольку велика Россия и отступать есть куда, то работать с рекламациями и критическими эпизодами компании не умеют и порой не хотят. В лучшем случае они тихо извиняются, в худшем — встают в базарную позицию «сами виноваты».

«У меня истекал срок выплаты взноса по страховке. В страховой компании сообщили: «Мы выслали письмо, где все указано». Письма нет. Сумма проплаты довольно велика, поэтому я волнуюсь. В результате агент по телефону разъясняет мне, как надо действовать. Как насмешка — день спустя приходит письмо с инструкциями, но мое доверие как к агенту, так и к самой компании сильно пошатнулось».

С клиентом зачастую не вступают в диалог и поэтому не выясняют многие тонкости — а между тем эти сведения могли оказаться очень важными. И речь даже не идет о медицине, где, например, отсутствие информации об аллергии у клиента может стоить ему жизни. Та же аллергия на ацетон может обернуться неприятным инцидентом в маникюрном салоне.

Причины критических эпизодов кроются в разрывах, возникающих в технологической цепочке: были сформированы ожидания («я была уверена, что письмо пришлют раньше», «мы заранее уведомим…»), но, по всей видимости, соответствующая служба сделала рассылку незаблаговременно, или консультант поздно подал заявку, произошла нестыковка, потянулась цепочка отставаний, в результате пострадало качество услуги — и конечный потребитель ощутил разрыв:

1. между ожидаемым качеством и реальной услугой. Если не проводить периодические опросы клиентов, компания может пребывать в иллюзии, что ее услуга хороша и востребована, в то время как у клиентов на сей счет сформировалось совсем иное мнение;
2. между образом услуги, созданным средствами пиара и рекламы, и подлинным качеством сервиса. Если ожидание и восприятие услуги совпадают — клиент удовлетворен, а если качество реальной услуги оказывается лучше — клиент счастлив;
3. между внешней информацией (которая дает представление об услуге) и действительным качеством услуги.

Дырки в швейцарском сыре — это стандарт, это хорошо, но «дыры» в технологической цепочке по оказанию услуг влекут за собой те самые негативные последствия, из-за которых большинство потребителей считает, что сфера обслуживания в России пока развита плохо.

Как устранять разрывы?

1. Можно формализовать весь бизнес-процесс производства услуги: кто за что отвечает и сколько времени на это отводится. Данный процесс можно будет оптимизировать — ускорить, убрать лишние звенья, замедляющие процесс предоставления услуги, детально прописать все процессы, протекающие на глазах у клиента, и сосредоточиться на них в первую очередь.
2. Можно применить «метод точек соприкосновения»: встать в позицию клиента и пройти весь путь получения услуги, а потом составить регламент для каждого сотрудника компании, вступающего в контакт с клиентом.
3. Очень эффективен метод потребительского сценария: менеджер компании просит клиента рассказать о его ожиданиях в отношении конкретной услуги. Эти ожидания записываются, потом проводится сравнение с тем, как все происходило в действительности, и в случае необходимости в регламент обслуживания вносятся коррективы.

Неверное соотношение цены и качества и обман клиента

Из-за частого искажения информации вторая и третья особенности сферы услуг нередко проявляются одновременно. Подобные манипуляции можно обозначить таким словом, как непрозрачность. Клиент зачастую не понимает, почему за ту или иную услугу он должен заплатить «так дорого!», а также не представляет, в какую точно сумму она ему обойдется, потому что существуют непонятные ему «дополнительные обстоятельства», которые вполне можно назвать накрутками.

Обманом мы назовем все то, что искажает предоставляемую клиенту информацию по услуге, а также стремление нагреть руки на неопытности заказчика.

Клиент приходит в парикмахерскую. Парикмахер объявляет стоимость стрижки — 900 руб. Клиент по привычке дает парикмахеру «на чай» 100 руб., а когда подходит к кассе заплатить за услугу, выясняется, что он должен не 900, а 950 руб. Клиент очень удивлен, и ему объясняют: «Это чаевые для Вашего мастера!»

Во многих компаниях, предоставляющих услуги, нет прейскуранта или он находится вне зоны доступа клиента и выдается ему только по специальному требованию, поэтому заранее определить итоговую сумму услуги практически невозможно. Особенно это характерно для таких сфер деятельности, как косметология, медицина, в частности стоматология, где приходится доплачивать буквально за «каждый вздох» (дополнительное обезболивание или анализ). С клиентами не привыкли обсуждать производимые действия, ему не объясняют, что именно собираются делать, зачем и, главное, сколько это будет стоить, чтобы заказчик мог рассчитать свои возможности. Причем компаниям, в названии которых есть приставка «VIP», это свойственно ничуть не меньше, чем рядовым фирмам.

Непрозрачность счета, а в результате ложная итоговая сумма — это одна беда. Другая — когда людям приходится переплачивать за услугу только потому, что фирма называется «VIP» или «СУПЕР». Казалось бы, такая приставка обещает клиенту пусть дорогие, но очень качественные услуги и отношение к нему как к VIP-клиенту. Ничего подобного! Как правило, компания не гарантирует ничего в полном соответствии со старой шуткой о том, что «на заборе тоже вон чего написано, а там дрова лежат». Можно назвать такие действия недобросовестной рекламой, можно — заведомым обманом клиента, а можно — неправильным и безграмотным позиционированием, но совершенно точно, что люди принесли в такие компании немалые деньги в надежде на соответствующее качество, и поплатились за свою доверчивость либо некачественной услугой, либо просто несоответствием цены услуги ожидаемому качеству (вспомним про дыры и критические эпизоды).

Еще один способ обмана, тесно связанный с завышенной ценой, — когда клиенту продают изначально дорогую услугу, а в финале он получает немного другую, да еще и более низкую по качеству. Например, некоторые консалтинговые и тренинговые компании продают клиенту пакет услуг под именем известного тренера или консультанта — а в финале эту услугу оказывает не проданная «звезда», а ее ученик. У компании в таком случае есть отговорка: «Ну, это же его любимые ученики! Они умеют то же, что и он!» или же «Мы не продавали именно Ивана Ивановича, мы продавали технологию!». Между тем и та, и другая сторона понимают, что произошел подлог — только вот доказать это у клиента иногда нет возможности. В результате разочарованные заказчики заставляют менеджеров консалтинговых компаний чуть ли не на крови клясться, что в следующем проекте будет участвовать именно тот человек, который обозначен в проданной программе, а это осложняет работу и бросает тень на весь рынок. Но и компании, совершившей такой подлог, тоже порой приходится несладко: обманутый клиент сообщает рынку, что «компания Н. сработала очень слабенько!» — и теперь «звезде» Ивану Ивановичу будет очень трудно доказать, что сработал слабенько не он, а его ученики — тень некачественно проведенной работы падет и на него.

И другие особенности…

Помимо отмеченных особенностей отечественного сервиса существуют еще некоторые, заметные в первую очередь специалистам — маркетологам либо тем, кто занимается продвижением услуг.

Четвертая особенность национального продвижения услуг

В России, несмотря на наличие множества западных и отечественных рекламных агентств, школ и рекламных носителей, одним из главных средств продвижения в сфере услуг по-прежнему остаются СР («сарафанное радио») или ОБС («Одна баба сказала») — результат советской привычки к некачественному обслуживанию и новообретенной привычки к обману в рекламе.

Увидела по телевизору рекламу частной школы, в которую ходила дочь. В рекламе красиво расписывались отличные условия учебы — раздельное питание, автобус, три языка. Когда-то и мы «клюнули» на эту приманку, но теперь я абсолютно точно знаю, что ничего из объявленного в школе нет.

Обжегшись на недостоверной рекламе, мы по-прежнему верим не ей, а своим друзьям и знакомым. Как и в советские времена, с рук на руки передаются телефоны хороших врачей, страховщиков, консультантов, рекомендации ресторанов и отелей, даже химчисток и прачечных, ателье и ремонта обуви. Мы по-прежнему идем не в фирму, а к конкретному специалисту.

К счастью, в этом вопросе все же наблюдаются положительные сдвиги. На рынке появляются компании, тщательно занимающиеся не только подбором и обучением кадров, но и удержанием «золотоносных курочек» — специалистов, к которым идет поток клиентов по протекции. В результате клиент, неоднократно проверив компанию «на зуб», верит уже не человеку, а самой компании — и тогда при переходе, допустим, хорошего врача в другую клинику его клиенты, может быть, согласятся обслуживаться у другого специалиста. И все же — менталитет и привычка…

Пятая особенность — услуги «налево»

Поскольку, как мы уже говорили, услуги чаще всего нематериальны и неотделимы от носителя, по-прежнему существует такая тенденция, как «услуга налево». Она тесно связана с предыдущим пунктом: если клиенты идут не в компанию, а к конкретному специалисту, у последнего возникает искушение работать не на компанию, а на себя. В лучшем случае такие специалисты, получив клиента, работают с ним «на дому», но иногда для работы с «левым» клиентом используется рабочее место, и оборудование, предоставленное компанией. Самым же печальным обстоятельством в данной ситуации является «увод» клиента, когда специалист сообщает тому, что в частном порядке услуга будет стоить дешевле. Подобная проблема встает перед многими компаниями, производящими услуги, заставляя их ломать голову над тем, как, во-первых, взять под контроль подобные ситуации, а во-вторых, как предотвратить «утечку» клиента из компании.

Шестая особенность — неумение говорить на языке клиента

Еще одна особенность, присущая пока что нашему рынку, заключается в том, что компании, предлагающие клиенту услуги, не умеют говорить на его языке. Особенно грешат этим новомодные медицинские клиники и различные страховые и финансовые институты.

На семинаре для финансистов произошел забавный случай. Для участия в тренинге по продаже нового вида услуг населению к участникам семинара — финансистам — были приглашены «модели» — женщины, очень далекие от банковского бизнеса. В итоге на десятой минуте тренировочного разговора с «клиенткой» менеджер банка стукнул кулаком по столу и сказал ей: «Приходите с человеком, который хоть что-нибудь понимает в финансах, с вашим финдиректором, например. Лучше я ему все объясню!» Понятно, что финансисту этот человек все прекрасно объяснит, беда, однако, заключается в том, что эту услугу банк собирался оказывать именно таким вот «непонятливым теткам»., А значит, проблемы были не у них, а у менеджера — ему надо научиться «переводить с банковского на русский», чем позже и пришлось заняться всей группе.

Эта особенность отечественного рынка услуг исчезнет, когда менеджеры компаний научатся не продавать банковские продукты, а удовлетворять потребности клиента, не «впаривать» ОСАГО или тренинг, а помогать клиенту решать его проблемы. Надо отметить, что в докапиталистические времена этой проблемы не было: большинство врачей умели рассказать клиенту о том, что с ним происходит и что будут делать, без устрашающих терминов…

Заключение

Получилось, что мы начали статью со сравнения того, «как было» и «как стало» — и заканчиваем ее тем же. Старшее поколение, прошедшее через голод войны, послевоенные тяготы и многие другие испытания, сегодня задает вопрос «за что такие деньги?», не без основания подозревая обман. А вот младшее уже не помнит, что такое очереди за колбасой. Для них изобилие товаров и услуг — норма, и, естественно, молодежь предъявляет совсем другие требования ко всему, в том числе и к услугам — их уровень ожидания завышен. И только среднее поколение, основные потребители услуг, представители мидл-класса от 25 до 55, помнят все плохое, видят хорошее, готовы простить некоторые огрехи и «болезни роста», но при этом обязательно обругают плохую услугу словом «совок».

Среди российских клиентов есть и еще одна категория — та часть населения, которую устраивает просто хорошо выполненная стандартная услуга плюс некий «бантик». С этими клиентами все просто. Но уже есть и VIP-сегмент, а для него услуги должны быть не только сверхкачественными, но и вообще «сверх» — сверх ожидаемого. Уловившие эту тенденцию и потребности такого клиента компании работают на то, чтобы предоставить это «сверх»: например, банки формируют винные погреба, проверяют и подбирают клиентам персонал для дома, т. е. оказывают клиенту дополнительные услуги, которые с банковскими никак не связаны, но необходимы для выстраивания отношений с «дорогим клиентом». Это — западная тенденция, но думается, что со временем она станет также и особенностью национального рынка услуг.

Конечно, у российской сферы услуг есть еще время пережить «болезни роста» и достичь западного уровня, но его очень немного: на смену среднему поколению идет другое, которое, независимо от своей «крутости» и уровня платежеспособности, изначально требует высокого качества во всем.

Версия для печати