Инструменты маркетингового аудита
Журнал "Управление компанией" № 11 за 2003 год , Шабанов Дмитрий - Консультант по маркетинговым коммуникациям
оригинал статьи на сайте
В статье рассказывается об инструментах маркетингового аудита. Прочитав этот материал, вы поймете, что многие исследования можно проводить своими силами и вовсе не обязательно платить за них огромные гонорары.
|
В марте 2002 г. руководство компании ОАО <Система Плюс> обратилось к группе консультантов по маркетингу с просьбой о проведении маркетингового аудита компании.
На первой встрече президент <Системы Плюс>, являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости изменений в компании. Тогда понятием <маркетинговый аудит компании> он еще не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления проблемных звеньев, выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в самом начале стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей при взаимодействии консультантов с компанией. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами конкретные цели.
И уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что <задача консультантов - проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов продаж>. Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.
Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся на предприятии, более четкой постановки целей. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и изучить поставленные цели. По результатам еще одной встречи с руководством компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:
- SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);
- ассортиментный (портфельный) анализ;
- анализ издержек компании;
- разработка рыночной стратегии;
- организация отдела маркетинга <под ключ>.
Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию самого отдела маркетинга - по его результатам1.
Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительной информации, а также произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании.
Заручившись одобрением, консультанты приступили к работе.
Первым шагом было составление паспорта компании.
ПАСПОРТ ОАО <СИСТЕМА ПЛЮС>
Дата составления: 15.03.02 г.
Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.
Год образования: 1997 г.
Количество сотрудников: 110 чел., в том числе 70 чел. задействованы на производстве и в складском хозяйстве.
Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания.
Товары и рынки (ассортиментный ряд)
Продукция собственного производства:
а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г., 800 г.);
б) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.);
в) печенье сдобное весовое фигурное.
Реализация продукции по условиям дилерского договора (ОАО <Система Плюс> является официальным дилером ООО <Сибирские сухари> в г. Москве и Московском регионе):
а) сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 г.).
Собственные производственные мощности (выпуск продукции) (таблица 1.):
|
Наименование продукции |
Выпуск (кг, уп.)/мес. |
|
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) |
300 000 |
|
Поставки продукции по дилерскому договору |
|
Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.) |
1 000 000 |
а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г.) - 300 тыс. шт./мес.;
б) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 г.) - 200 тыс. шт./мес.;
в) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.) - 120 тыс. шт/мес.;
г) печенье сдобное весовое фигурное - 60 тыс. кг/мес.
Офис, производство, склад - в одном месте (восток г. Москвы в пределах МКАД).
Площадь офисных помещений: 500 кв. м.
Площадь производственных помещений: 1200 кв. м.
Складские площади: 1000 кв. м.
Наличие региональных представительств:
- г. Екатеринбург;
- г. Нижний Новгород.
Система реализации товара:
- Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж - 30%).
- Реализация через ритейл, торговые точки, отели, рестораны, кафе (доля в совокупном объеме продаж - 35%).
- Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж - 35%).
Отпускная цена реализуемого товара представлена на табл. 2; себестоимость производства / затраты на закупку - табл. 3; валовая выручка (план) - табл. 4; вклад в ежемесячную валовую выручку по ассортименту - табл. 5; плановая маржинальная прибыль - табл. 6.
|
Наименование продукции |
Отпускная стоимость руб/ед (кг) |
|
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) |
14,50 |
|
Наименование продукции |
Себестоимость производства
руб/ед (кг) |
|
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) |
11,00 |
|
Наименование продукции |
Валовая выручка руб/мес |
|
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) |
4 350 000 |
|
ИТОГО: |
17 390 000 |
| Наименование продукции |
% вклада в валовую выручку |
|
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) |
25% |
|
Наименование продукции |
Плановая маржинальная прибыль руб/мес |
|
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм) |
1 050 000 |
|
ИТОГО: |
3 659 000 |
Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план):
а) кексы с фруктовыми наполнителями 400 г - 28,7%;
б) кексы с фруктовыми наполнителями 800 г - 25,1%.
Динамика продаж
С ноября 2001 г. ежемесячный объем продаж составляет 70-75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. Остатки реализуются по себестоимости в Подмосковье. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2002 г. также будут падать.
Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании)
Компания работает в сегментах рынка с высокой конкуренцией. По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Москве. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брэндов с более привлекательной ценой. Большинство московских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2002 г.
Вопросы, которые беспокоят руководство компании:
- Почему происходит спад объема продаж?
- Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на нынешнем уровне и его дальнейшего увеличения?
- Какие направления товарной политики необходимо развивать?
- Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы?
- Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах?
Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.
АВС-АНАЛИЗ
Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование президента компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме. Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.
О возможной группировке заказов дают представление табл. 7 и 8. Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль.
|
Таблица 7. Анализ структуры объемов заказов |
|
Заказы объемом от - до, руб. |
ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом |
ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом |
|
Кол-во |
% |
Кол-во (нараст. Итогом) |
% |
Руб. |
% |
Руб. (нараст. Итогом) |
% |
|
|
0-3.000 |
536 |
30.33 |
536 |
30.33 |
804287.5 |
5 |
804287.5 |
5 |
|
3.001-5.500 |
378 |
21.39 |
914 |
51.73 |
1608575 |
10 |
2412862.5 |
15 |
|
5.501-8500 |
195 |
11.04 |
1109 |
62.76 |
1367288.75 |
8.5 |
3780151.25 |
23.5 |
|
8.501-11.000 |
107 |
6.055 |
1216 |
68.82 |
1045573.75 |
6.5 |
4825725 |
30 |
|
11.001-14.500 |
227 |
12.85 |
1443 |
81.66 |
2895435 |
18 |
7721160 |
48 |
|
> 30.000 |
68 |
3.848 |
1767 |
100 |
2734577.5 |
17 |
16085750 |
100 |
|
Итого: |
1767 |
100 |
|
|
16085750 |
100 |
|
|
|
Заказы объемом от - до, руб. |
ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом |
ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом |
|
Кол-во |
% |
Кол-во (нараст. Итогом) |
% |
Руб. |
% |
Руб. (нараст. Итогом) |
% |
|
|
0-3.000 |
568 |
47.77 |
568 |
47.77 |
852110 |
7 |
852110 |
7 |
|
3.001-5.500 |
143 |
12.03 |
711 |
59.8 |
608650 |
5 |
1460760 |
12 |
|
5.501-8500 |
78 |
6.56 |
789 |
66.36 |
547785 |
4.5 |
2008545 |
16.5 |
|
Итого: |
1189 |
100 |
|
|
12173000 |
100 |
|
|
|
Количество заказов (ед./мес.) |
|
Сентябрь |
1569 |
|
Октябрь |
1767 |
|
Ноябрь |
1276 |
|
Декабрь |
1118 |
|
Январь |
913 |
|
Февраль |
1189 |
Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:
- Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2001 г. по февраль 2002 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.
- Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре - 9 103 руб., в феврале - 10 238 руб. Валовая выручка составила: 16085750 руб. (октябрь) и 12 173 руб. (февраль). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количества заказов на 33%.
- Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.
- Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от их общего числа; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа.
Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов:
- Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки.
- Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.
- При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.
- В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.
- Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.
В связи с тем что затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволило бы экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов.
Предложенные рекомендации:
- Введение минимальных партий по реализации.
- Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.
- Разработка системы скидок для крупных заказов.
- Отпуск мелких партий только при оплате наличными.
- Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.
- Пересмотр существующей шкалы определения величины заказов.
- Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.
SWOT-АНАЛИЗ
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернативы развития является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы.
Консультанты предложили следующую процедуру проведения SWOT-анализа:
- Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы <сырьевой доступности> и т.д.
- Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнение законодательного регулирования и т.д.
- Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.
- Сформировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.
- Выделить наиболее значимые факторы из этих четырех разделов.
Составить матрицу SWOT-анализа (табл. 9).
Возможности
- привлечение капитала для инвестиций в развитие компании
- расширение производственной базы
- привлечение новых поставщиков сырья и товаров
- создание региональной сбытовой сети
- интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами
- создание и развитие марочных продуктов
- выход на смежные рынки
|
Угрозы
- высокий уровень конкуренции
- ценовой демпинг конкурентов
- развитие марочных продуктов на рынке
- высокие ставки привлечения капитала
- потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору |
Сильные стороны предприятия
- современная производственная база
- обученный мотивированный персонал
- широкая клиентская база
- владение оригинальной рецептурой
- возможность расширения выпускаемого ассортимента
- реализация продукции собственного производства
- наличие воли руководства к развитию бизнеса
- известность торговой марки производителя
|
Слабые стороны предприятия
- отсутствие стратегического планирования
-отсутствие свободных средств для развития компании
- слабое развитие регионального сбыта
- высокие постоянные затраты на управление и сбыт
- слабое управление взаимоотношениями с клиентами
- отсутствие маркетингового мышления
|
По результатам проведения комплекса маркетингового аудита (в статье представлены лишь некоторые инструменты, которые использовали консультанты) для ОАО <Система Плюс> были предложены следующие мероприятия:
- Расширение ассортимента предлагаемой продукции.
- Разработка системы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.
- Географическое расширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.
- Отказ от построения системы собственных региональных представительств в связи с высокими издержками на их содержание.
- В целях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а также для успешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирменных розничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и изготовления кондитерских изделий на заказ.
- Кредит, который в ближайшее время будет получен предприятием, предлагается инвестировать в развитие производства и приобретение оборудования, обеспечивающее продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничные магазины.
- Развитие в регионах стандарта розничного магазина по системе франчайзинга. Развитие торговой марки сети розничных магазинов.
- Расширение круга поставщиков на условиях дилерских договоров для большего удовлетворения крупнооптовых клиентов.
- Создание продуктовой торговой марки в премиальном сегменте.
Также были предложены рекомендации по формированию ассортиментного портфеля и стратегии его развития:
Сегмент № 1.
Кексы с фруктовыми наполнителями (400 г, 800 г)
Рекомендуемые мероприятия:
- активное продвижение в регионы;
- обновление упаковки.
Сегмент № 2.
Пироги с кремовой начинкой
Рекомендуемые мероприятия:
- создание и активное продвижение торговой марки в премиальном сегменте;
- дифференциация на основе оригинальной рецептуры и упаковки.
Сегмент № 3.
Печенье сдобное весовое
Рекомендуемые мероприятия:
- активное продвижение в регионы;
- понижение отпускных цен;
- значительное увеличение производства.
Сегмент № 4.
Сухарики-гренки
Рекомендуемые мероприятия:
- отказ от диктата одного поставщика, формирование пакета поставщиков;
- поиск поставщиков товаров-союзников и товаров-субститутов (орешки, сушеные кальмары);
- активное продвижение через предприятия системы HoReCa (отели, рестораны, кафе) и розничные магазины.
Сегмент № 5.
Пирожные, торты, выпечка
Рекомендуемые мероприятия:
- создание сети собственных фирменных розничных магазинов;
- использование оригинальной рецептуры;
- предложение изготовления на заказ.
Итак, будущий ассортиментный портфель предложено организовать следующим образом, как показано на рисунке.
Дата публикации: 17.05.2005
|
