Библиотека маркетолога

Особенности CRM в страховых компаниях

Антон Чехонин Генеральный директор
Ольга Пильщикова Руководитель CRM-проектов
НОРБИТ

В любой компании существует проблема, связанная с квалификацией персонала на определенной позиции. Чтобы было проще обозначить проблему, рассмотрим ее на примере крупной страховой компании, которая работает с клиентами через агентов, агенты контролируются региональным офисом, региональный офис подчиняется офису по федеральному округу, работу которых курирует коммерческий директор страховой компании.

Понятно, что, скорее всего, если все сотрудники на такой управленческой вертикали обладают достаточным профессиональным знанием, а не просто «случайно» попали на эти должности, то директор регионального филиала, скорее всего, будет более эффективным, чем средний страховой агент. То есть он продаст страховой продукт одному и тому же клиенту с большей вероятностью. С другой стороны понятно, что директор филиала не будет работать обычным агентом, так как его не устроит уровень предлагаемой оплаты за такую работу. Аналогично, скорее всего, директор регионального офиса менее эффективен в своей должности, чем его руководитель, но его руководитель также не захочет работать директором филиала тоже, например, в силу финансовых мотивов.

Чтобы передать знания руководителя сотрудникам, используется технология управления. Руководитель продумывает определенный механизм решения бизнес-задачи, распределяет ее между сотрудниками и контролирует выполнение. Фактически, проделывая наиболее сложные моменты, далее руководитель подключает много рабочих рук, чтобы реализовать более простые компоненты задачи. Например, вице-президент компании провел исследование и выявил закономерность, что после покупки полиса КАСКО клиентом с вероятностью 50% в течение трех месяцев покупают страховку на недвижимость (пример специально сделан нереальным, чтобы не отвлекать читателя от сути управленческой задачи). Выявив данную зависимость, руководитель должен поставить задачу своим сотрудникам отработать со всеми клиентами, которые недавно купили КАСКО, чтобы страховку на недвижимость они купили тоже в его компании, а не в другой.

Идея правильная, потенциально денежная, обоснованная и должна быть интересна всей цепочке от агента до вице-президента. Вопрос в том, как ее реализовать? При реализации надо учесть, что:

1. Описание идеи и поставка задачи должна быть доведена до каждого агента (то есть через три уровня управления вниз). Необходимо проконтролировать процесс «доставки поручения».

2. Каждый агент должен точно понять, кто из его клиентов входит в целевую группу по данной акции, и с кем в какие сроки нужно проконтактировать. Понятно, что если агенту такую информацию найти сложно или трудоемко, скорее всего, он целиком всех своих клиентов, удовлетворяющих требованиям, не отработает.

3. Часть агентов нужно обучить такому продукту, как страхование недвижимости, так как вполне возможно, что они только КАСКО продавали до этого. Идеально организовать обучение, но, опять же, надо знать, кто, что из агентов умеет, или иметь возможность быстро получить от них такую информацию.

4. Необходим контроль работы с каждым целевым клиентом, иначе данная задача может быть не исполнена вообще, или в срок, или качественно, так как у конкретного агента могут быть свои приоритеты по выполнению личного плана.

5. Идеально дополнить всю эту идею дополнительной мотивацией для агентов на такую допродажу, но это не всегда возможно, либо не всегда такая мотивация будет значимой для конкретного агента.

Что часто происходит в реальности? Вице-президент пишет распоряжение, которое спускается на уровень округа, далее задача передается руководителем по округу руководителю филиала и далее, в идеале, доходит до страхового агента. На каждом уровне возможны потери информации как в силу просто разгильдяйства, так и вполне, возможно, непонимания, недостаточной компетенции линейного руководителя, да и просто конфликта с его другими задачами по работе. Вполне вероятно, что руководитель филиала по Владивостоке полагает, что вывод о такой допродаже не применим в силу особенностей его региона и спускает инициативу руководства «на тормозах». Даже если потери на каждом уровне составляют всего 50%, то при проходе задачи через 3 уровня получается 50% в кубе, то есть в лучшем случае 12,5% агентов получат задачу в той же формулировке, в которой ее дал вице-президент. Даже если пока не рассматривать вопросы качества выполнения данной задачи каждым агентом, получается, что задача в лучшем случае дойдет только до десятой части людей, которые должны ее выполнить, чтобы заработать дополнительные деньги для себя и компании.

Понятно, что если бы на месте каждого агента был человек уровня квалификации вице-президента, то он бы сам увидел дополнительные возможности по заработку и задачу выполнил, запросив дополнительную информацию, если ее не достаточно и т.п. Но тут мы возвращаемся к началу статьи, и понятно, что такая ситуация невозможна. Как следствие, ввиду сложившейся системы управления отдача, а фактически КПД от работы вице-президента составляет в лучшем случае 10% при решении подобного рода задач. Более того, итоги реализации таких маркетинговых акций часто вводят в заблуждение руководителя, так как продажи значительно ниже, чем предполагались, и он идет искать проблемы в своей аналитической службе, которая делала исследование. А на самом деле проблема в том, что просто никто из агентов ничего не сделал, и клиенты спокойно купили страхование недвижимости в другой страховой компании.

Чтобы снизить такие потери «управленческого интеллекта» часто используют системы документооборота, включающие задачи по контролю исполнения поручений. В этом случае задача в исходной постановке от вице-президента падает напрямую к агенту в первозданном виде и агент должен отчитаться по итогам ее исполнения, а система документооборота автоматически проинформирует руководителей всей уровней, кто их агентов выполнил задачу, а кто манкировал поручением руководства.

В таком варианте все хорошо, если предположить, что все агенты добропорядочно исполняют свои обязанности (а не просто пишут, что «клиентов всех прозвонил, никому не интересно»), и агенты действительно могут ее исполнить. Во втором случае имеется ввиду, что если агенту для выявления клиентов, которые за последние три месяца купили КАСКО, надо будет пару дней перерывать все свои бумажные архивы, то, скорее всего, он предпочтет вежливо «проигнорировать» задачу от своего непосредственного руководителя, и так все по очереди вверх по цепочке.

Для задач, которые связаны с работой с клиентами, лучше использовать функционал управления бизнес-процессами в CRM-системе, которая по идее должна быть в любой крупной страховой компании.

При использовании CRM мы получаем следующие дополнительные возможности по сравнению с системой документооборота:

  • Агенту поступает не только формулировка задачи от вице-президента, но задача привязана к конкретным клиентам, которые закреплены за данным агентом и которым нужно предложить новый продукт. Плюс по задаче ставятся конкретные сроки, в которые она должна быть выполнена, и предоставлен отчет о результатах. В этом случае мы экономим время агента на выборку необходимых клиентов и сразу планируем его работу с ними.
  • Если агенту недостаточно информации, он может использовать базу знаний Dynamics CRM, что получить актуальную информацию по продукту, пройти дистанционное обучение, получить методические материалы по работе с конкурентами и работе с возражениями и т.п.
  • Так как мы знаем контакты конечного клиента, которому должен быть предложен продукт, мы можем устроить выборочную проверку, чтобы проверить работу агента, и дополнительно сделать тестовые продажи силами сотрудников центрального офиса, чтобы подтвердить или опровергнуть выводы аналитической службы компании.

Возможность детально проконтролировать процесс значительно повышает отдачу от реализации идей вице-президента, так как теперь каждый агент понимает, что его работа прозрачна для самого высшего руководства, и он должен детально разобраться в ней и выполнить. Дополнительно возможности CRM-системы позволяют проводить бенчмаркинговый анализ деятельности регионов, филиалов, что позволяет, например, сравнить итоги допродаж по соседним областям. И если они значимо различаются (например, в Кировской области допродажи в 4 раза ниже, чем в Костромской), то вице-президенту даже не придется ничего говорить. Руководитель отстающего филиала, понимая, что его результаты намного хуже, чем у соседей, и его босс об этом может легко узнать, постарается максимально быстро исправить ситуацию.

Только для использования таких методик повышения КПД руководителей, конечно, не стоит внедрять CRM-систему, но если CRM-система уже есть, то не использовать такие возможности «автоматического менеджмента» было бы нелогично.

В какой момент страховщики задумываются о CRM?

CRM-система, как и любая ИТ-система, является, прежде всего, инструментом для работы, причем достаточно дорогостоящим и требующим ненулевых затрат на внедрение и сопровождение. Если цель компании — увеличение продаж, то внедрение CRM точно не единственный способ ее достичь: можно потратить деньги на рекламу, дать дополнительную премию продавцам или скидку покупателям, разработать новый продукт и т.п.

Чтобы попробовать понять, в какой момент и по каким причинам компании выбирают CRM вместо альтернативных вариантов решения бизнес-задачи, возьмем страховую отрасль, как одну из наиболее консервативных и сравнительно «отстающих» от других отраслей в плане внедрения CRM-систем. Причин этому множество: начиная от низких удельных затрат на оснащение необходимым инструментарием в расчете на одного продавца или агента (то есть дорого поставить CRM каждому сейлу, так как его результаты работы не отобьют затраты на его автоматизацию) до предпочтения уникальных методов продаж, когда крупные сделки идут, например, на основе личных связей и автоматизация для этого не требуется.

В России пока очень мало страховых компаний, которые полноценно используют CRM, поэтому в качестве выборки для исследования возьмем проекты бельгийской компании Travi@ta, которая является одним из мировых лидеров в части внедрения CRM в страховой отрасли и предлагает свои решения исключительно на платформе Microsoft Dynamics CRM, что делает выборку достаточно однородной с точки зрения возможностей CRM-инструментария.

На сайте Травиаты можно найти достаточно много информации о причинах, которые побудили страховщиков начать использовать CRM, а если слегка ретушировать политкорректность, то на поверхность выходят и возможные неявные бизнес-проблемы, которые CRM помогает решать.

AXA Belgium — крупнейший бельгийский страховщик, которые ведет продажи конечным клиентам через 5000 независимых брокеров и агентов, поддержку которых осуществляют 200 менеджеров AXA. Основная цель проекта внедрения CRM — повышение качества сервиса для независимых брокеров со стороны АХА. Судя по приведенной цитате1 менеджера по бизнес-решениям AXA, для достижения данной цели было создано единое централизованное хранилище информации по брокерам и работе менеджеров АХА с ними, что позволило руководству АХА оценивать, насколько оптимально выстроена работа с каналом продаж. Фактически, в данном случае CRM используется как инструмент борьбы за основной канал сбыта, так как, так же как и в России, в Бельгии обычно страховые брокеры работают с несколькими компаниями, и АХА стремилась повысить качество работы, чтобы «перетянуть» спрос на себя.

Следующий пример — тоже бельгийская, но менее крупная страхования компания Merkator, которая работает через 1200 независимых агентов, работой которых управляют 30 опытных эккаунт-менеджеров. Наверное, будет правильно утверждать, что основной целью проекта был уход от лоскутной автоматизации с целью создать единое хранилище информации об агентах и унифицировать процессы работы с ними. По оценкам компании, внедрение CRM также позволило каждому сотруднику Merkator сэкономить примерно 2 часа в неделю на поиске необходимой для работы информации. В данном случае внедрение CRM было нацелено на повышение управляемости процессов работы с брокерами и в целом «наведение порядка в работе». Несмотря на совпадение областей автоматизации с проектом AXA, в данном случае основной акцент был на решении внутренних задач, а не внешних.

Еще один CRM-проект2 в Бельгии в страховой компании Allianz также с первого взгляда был ориентирован на автоматизацию процессов работы с дилерами. Но в данном случае акценты были расставлены иначе: основные приоритеты были в получении автоматической отчетности о работе дилеров, улучшении передачи информации, снижение административной нагрузки на менеджеров по работе с брокерами и возможность найти в едином месте информацию о всей коммерческой деятельности брокера.

Отдельного рассмотрения заслуживает HPG Belgiua3, которая была основана в 2010 году и фактически сразу начала проект внедрения CRM, успешно завершив его в феврале 2011. HPG выступает на территории Бельгии мастер-дистрибутором (мастер-брокером) страховых продуктов компании Prudential International Assurance PLC. При этом HPG также не работает напрямую с клиентами, а ведет продажи через сеть из 200 брокеров. Внедрение CRM-системы в такой компании как HPG фактически было предопределено в момент ее основания, так как фактически продажи и управление коммуникациями с поставщиком страхового продукта и брокерами и есть основной бизнес HPG.

Во всех четырех рассмотренных случаях компании работают на одном и том же рынке, борются за внимание одних и тех же брокеров и, с точки зрения CRM, выбрали в качестве объекта автоматизации одну и ту же функциональную область — взаимодействие с брокерами.

Скорее всего, если сравнить созданные решения, в них тоже найдется много общего, так как при любых целях внедрения CRM сложно обойтись без централизованного хранилища информации о клиентах/партнерах, унификации видов активностей и т.п.. Что же заставило данные четыре компании в какой-то момент потратить деньги именно на CRM-систему, а не увеличение вознаграждения для брокеров или проведения для них мотивирующих мероприятий?

Скорее всего, ввиду развитости бельгийского рынка все несистемные методы, которые еще дают отдачу в России, уже не влияют существенно на отношения с брокерами. Примерно одинаковые комиссионные от каждой компании, одинаково высокий уровень поддержки конечных клиентов, одинаковые проблемы с точки зрения взаимодействия. В такой ситуации на первый план выходят нюансы взаимоотношений, которые складываются из мелочей: вовремя прислать документы, позвонить поздравить с праздником, правильно и своевременно рассчитать вознаграждение. Внедрение CRM позволяет наряду с решением основных задач по проекту, дополнительно повысить качество коммуникаций, снизив зависимость от человеческого фактора. А внимание «к мелочам» для работы на развитом конкурентном рынке является необходимым требованием для любой компании.

Мы рассмотрели опыт бельгийских компаний, но, когда приводишь в качестве примера результаты далеких благополучных европейских стран, у читателя, порой, возникает некоторая нотка недоверия и сомнений в плане «это работает для них и у них». Посему обратимся к опыту компаний, расположенных на территории Российской Федерации и Украины.

После реструктуризации в начале 2000-х, когда несколько страховых организаций были объединены в холдинг, «АльфаСтрахование» вошло в десятку крупнейших страховых компаний России. Новым руководством компании были привлечены серьезные консультационные ресурсы для формирования стратегии компании на ближайшие 3–5 лет. В результате появился серьезный и довольно объемистый документ, в котором содержались очень простые выводы. Их можно сформулировать как план трех троек: за три года войти в тройку лидеров по трем основным видам страхования.

Андрей Педоренко, начальник управления информационных технологий ОАО «АльфаСтрахование» в интервью CNews: «Одним из элементов полученного отчета стал очевидный для нас вывод: мы — продающая компания. В связи с этим выводом были выделены критические бизнес-процессы, 90% из которых относились к организации процесса продаж. Понятно, что страховой бизнес имеет свою специфику и свои проблемы. В частности, это проблема кросс-маркетинга. У нас много продающих подразделений, и очень часто они приходят к одному и тому же клиенту, предлагая ему разные условия по одному и тому же контракту. Обычно в этой ситуации в 90% случаев мы клиента теряем, потому что он звонит генеральному директору и возмущается: «Мы ведь уже договорились с вами обо всем! Что же это за компания, которая предлагает нам разные условия по одним и тем же правилам?» В результате — клиент уходит от нас».

Вторая проблема, на которой было акцентировано внимание в появившемся отчете — это сохранность клиентской базы. Для страховых компаний характерно то, что менеджеры-продавцы очень часто перемещаются из одной компании в другую и уводят за собой клиентов. Понятно, что при этом страховая компания несет потери. Поэтому сохранность клиентской базы внутри компании не просто важна, а необходима!

Также в «АльфаСтраховании» задумались об анализе своих клиентов и прозрачности блока продаж. Андрей Педоренко, начальник управления информационных технологий ОАО «АльфаСтрахование» в интервью CNews: «Мы страхуем воздух, то есть покупаем страх (а продаем уверенность), работая на низменных чувствах человека. Поэтому работа с клиентом и понимание того, что с ним происходит, — это очень важный момент».

Итог исследований «АльфаСтрахования» вылился во внедрение CRM-системы. Проект внедрения начался в декабре 2007 года. Руководителем проекта со стороны «АльфаСтрахования» выступил первый заместитель генерального директора по продажам. Стоит отметить, что именно он был инициатором внедрения CRM в компании. На каждом совещании с продавцами он выяснял, что происходит в CRM-системе, сколько заведено сделок, сколько новых клиентов и т.д.

В процессе реализации проекта были выделены три обязательных условия для успешного внедрения:

  • заинтересованность руководителя блока продаж в реализации CRM-проекта;
  • готовность менеджеров по продажам к смене правил игры: перенос данных о своих клиентах из личного органайзера в единую корпоративную систему;
  • наличие грамотной внешней команды консультантов.

Яцек Мейзнер, Председатель Правления СК «Альфа Страхование»: «Создание автоматизированной системы обработки клиентских обращений позволило нам улучшить предоставляемый страховой сервис. А это одна из главных задач компании. Придерживаясь принципа клиентоориентированности, мы и в дальнейшем планируем повышать качество наших услуг с помощью инновационных решений».

Страховой дом ВСК, будучи одним из крупнейших игроков рынка, начал внедрение CRM с повышения качества и оперативности обработки входящих клиентских обращений4. Акцент был сделан именно на этот процесс, так как зачастую мнение клиента о компании складывается именно в момент наступления страхового случая, когда клиент находится в стрессовой ситуации и надеется на оперативную поддержку своего страховщика. Качественная поддержка клиента в такой момент очень важна — клиент останется лояльным на долгие годы. Также верно и обратное: не получи поддержки в нужный момент, клиент может отказаться продлевать сотрудничество со страховой компанией, вероятность чего ВСК хотели минимизировать.

Агентство страхового сервиса «Грандис»5, которое напрямую работает с клиентами, в качестве основных приоритетов ставило задачи управления процессами продаж и маркетинга. Аналогично бельгийкой HPG, работа с клиентами — по сути, основной бизнес-процесс данной компании, поэтому внедрение CRM имело высокий приоритет. Аналогичные цели имело и внедрение CRM в страховом брокере «Аксиом»6, но с большими акцентами на повышение производительности труда сотрудников.

1 января 2008 года в Украине вступил в действие закон, требующий обязательного наличия у всех владельцев транспортных средств страхового полиса гражданской ответственности ОСАГО. Это привело к увеличению спроса на полисы ОСАГО и объема продаж по данному направлению в украинских страховых компаниях. Именно в это время руководство ЗАО «Украинский Страховой Дом» принимает решение о внедрении в компании CRM-системы.

«Украинский Страховой Дом» был основан в 2003 году. Компания предлагает услуги по 11 видам добровольного и 5 видам обязательного страхования для физических и юридических лиц. Филиалы компании расположены в 20-ти областных центрах страны. Согласно рейтингу «Insuranse-TOP» ЗАО «Украинский Страховой Дом» входит в 50 крупнейших страховых компаний Украины по автострахованию.

По итогам проведенного тендера в качестве внедренца для реализации проекта в «Украинском Страховом Доме» была привлечена компания «Е-Консалтинг». Решение было реализовано на базе Microsoft Dynamics CRM.

Построенное решение обеспечило учет движения бланков строгой отчетности, автоматизировало учет работы филиалов и агентов. В системе был создан встроенный параметрический калькулятор расчета стоимости полиса. Кроме того, система автоматически генерирует все отчеты в контролирующий орган МТСБУ Украины.

Михаил Берлин, Председатель ЗАО «Украинский Страховой Дом»: «Компании не остановились на достигнутом и приступили к автоматизации процессов продажи КАСКО и других видов страхования, автоматизации работы андеррайтинга7, служб перестрахования и возмещения. Сейчас компании автоматизируют отчеты бордеро8».

Сравнивая западные и российские примеры, можно резюмировать, что в большей степени сами процессы работы с клиентами в России пока находятся в процессе становления, что обуславливает возможность получения конкурентных преимущества за счет повышения качества работы с конечными клиентами. Поэтому и применение CRM-системы нацелено именно на эти области. Во всем остальном стоит отметить, что принципиальных отличий между подходами к автоматизации нет: CRM-системы внедряются ровно там, где могут дать оптимальный экономический эффект для конкретной компании.


1 http://www.traviata.be/cms/uploads/axabelgium_en.pdf

2 http://www.traviata.be/cms/uploads/allianzbelgium_case_study.pdf

3 http://www.traviata.be/cms/uploads/hpgb-traviata-uk.pdf

4 http://www.microsoft.com/rus/dynamics/clients/client.mspx?id=835&tab=successstories

5 http://www.microsoft.com/rus/dynamics/clients/client.mspx?id=753&tab=successstories

6 http://www.microsoft.com/rus/dynamics/about/new.mspx?path=/rus/dynamics/news/partner/2011/1/AxiomInre.mspx

7 АНДЕРРАЙТИНГ (англ. underwrite — подписывать) — процесс анализа предлагаемых на страхование рисков, включающий селекцию страховых рисков (в отличие от нестраховых), оценку рисков, их классификацию, а также процесс принятия решения о страховании того или иного риска и процесс определения адекватной риску тарифной ставки и условий страхования.

8 БОРДЕРО — в страховании — документально оформленный перечень рисков, принятых к страхованию и подлежащих перестрахованию, с указанием страховой суммы и причитающихся премий. Бордеро выдается перестрахователем перестраховщику в сроки, указанные в договоре перестрахования.