Энциклопедия маркетинга

На сегодняшний день на различных уровнях государственной власти и во многих деловых кругах проходят дискуссии относительно путей эффективного развития отечественного сельского хозяйства. И в качестве одного из способов решения данной проблемы чаще всего называется повышение конкурентоспособности сельскохозяйственного производства. С нашей точки зрения, такой подход вполне объясним и обоснован. Действительно, именно конкурентоспособность, как комплексная характеристика, в наилучшей степени показывает хозяйственно-экономическую мощность предприятия и уровень его успешности на рынке. Мы считаем, что залогом достижения поставленной цели могут и должны стать современные конкурентные стратегии. На первый взгляд, данный вопрос не представляет какой-либо проблемы для практического применения. Действительно, на сегодняшний день есть значительное число научной литературы, которая посвящена вопросам конкурентоспособности, в том числе и разработке конкурентных стратегий. Однако стоит отметить, что подавляющее большинство из них ориентировано на промышленное производство или сферу торговли. Сельское же хозяйство, уже в силу своей специфики, обусловленной различными причинами, требует адаптированного подхода к разработке конкурентных стратегий. В свете этого мы считаем актуальным рассмотрение вопросов формирования конкурентных стратегий на предприятиях сельскохозяйственного производства.

Какую же практическую пользу должны принести конкурентные стратегии для сельскохозяйственного предприятия? На наш взгляд, они должны способствовать решению двух взаимосвязанных задач. Во-первых, реализации имеющихся на данный момент у предприятия конкурентных преимуществ, а также созданию условий для формирования дополнительных конкурентных преимуществ. Во-вторых, повышению темпов экономического роста предприятия и нивелированию отрицательного влияния факторов внешней маркетинговой среды, что особенно актуально в настоящее время, когда все сельскохозяйственные производители испытывают негативные последствия завершившегося глобального финансово-экономического кризиса и текущей рецессии. Реализация этих двух задач раскрывает основное значение конкурентной стратегии (рис. 1).

Рис. 1. Основное значение конкурентной стратегии

Помимо этого, эффективная конкурентная стратегия, с нашей точки зрения, должна отвечать трем основным требованиям:

1. Несмотря на то, что она ориентирована на относительно длинный промежуток времени (обычно 5—7 лет), конкурентная стратегия должна отличаться гибкостью, чтобы у предприятия была возможность внесения в нее определенных корректив взависимости от тех или иных изменений на рынке.
2. Конкурентная стратегия, по своей экономической сущности, направленная на достижения определенных результатов, не должна в то же время отличаться излишней агрессивностью, так как в подобном случае это может привести к непредсказуемым ответным действиям экономически более сильных предприятий на рынке.
3. Предприятие может рассчитывать на получение максимального положительного эффекта от внедрения стратегий, только в том случае, если оно использует как минимум две конкурентные стратегии.

Принятие во внимание этих несложных условий, позволит предприятию в дальнейшем грамотно сформировать конкурентную стратегию, которая будет соответствовать его экономическим возможностям и поставленным стратегическим целям.

Для практического изучения процесса формирования конкурентных стратегий в сельском хозяйстве мы предлагаем рассмотреть сферу растениеводства сельского хозяйства. Целесообразность такого выбора можно аргументировать следующим. Растениеводство является краеугольным камнем в сельском хозяйстве, выполняя две ключевые задачи. Во-первых, оно обеспечивает продукцией первой необходимости население. А во-вторых, растениеводство предоставляет кормовую базу для другой сферы сельского хозяйства — животноводства. Таким образом, уровень развития сферы растениеводства самым прямым образом воздействует и на характер развития животноводческой отрасли. Без сильной отрасли растениеводства не может быть и сильного животноводства. И первостепенное значение в данном случае играет производство зерна. Ориентируясь на рынок зерна, рассмотрим процесс формирования конкурентных стратегий в сельском хозяйстве более подробно. К сожалению, на сегодняшний день наблюдается ощутимое различие между теоретическими основами формирования конкурентных стратегий и их реализацией в практических условиях. В целях преодоления сложившегося положения, мы предлагаем сельскохозяйственным предприятиям использовать следующий алгоритм формирования конкурентных стратегий (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм разработки конкурентной стратегии сельскохозяйственного предприятия

На первом этапе сельскохозяйственному предприятию следует определиться с характером своего конкурентного поведения. Это может быть либо наступательное поведение, либо оборонительное конкурентное поведение. Существенное влияние на этот выбор оказывает маркетинговая миссия предприятия. Основная маркетинговая миссия отечественных производителей зерна заключается в обеспечении населения страны продуктами питания первой необходимости и сохранении высокого уровня продовольственной безопасности, что становится все более и более актуальным. При этом извлечение прибыли подразумевается по умолчанию, так как мы считаем, что только наличие большого числа экономически эффективных производителей зерна может гарантировать выполнение такой маркетинговой миссии. Значение продовольственной безопасности определяется как отношение объема производства зерна за год к численности населения. Другими словами — на 1 человека должна приходиться 1 т зерна в год. Можно с уверенностью говорить о высоком уровне продовольственной безопасности, если данное отношение превышает единицу. К сожалению, у нас данный показатель существенно ниже единицы: 0,58 т/чел. в 2007 году, 0,77 т/чел. в 2008 и 0,69 т/чел. в 2009 году. Все свидетельствует об относительно невысоком уровне продовольственной безопасности нашей страны. Если рассматривать данный показатель в разрезе регионов, то мы получим следующую картину. В десятке регионов, отличающихся наивысшим уровнем продовольственной безопасности, находятся следующие регионы: Орловская обл. — 2,93 т/чел.; Курская обл. — 2,65; Ставропольский край — 2,57; Тамбовская обл. — 2,40; Липецкая обл. — 2,35; Алтайский край — 2,26; Омская обл. — 1,99; Краснодарский край — 1,85; Курганская обл. — 1,76; Белгородская обл. и Республика Мордовия — по 1,57 т/чел.

В сложившихся условиях, а также принимая во внимание самый мощный сельскохозяйственный потенциал нашей страны в мире и все возрастающий спрос на продовольствие, с нашей точки зрения, для зерновых производителей наиболее целесообразным будет использование наступательного конкурентного поведения.

На втором этапе предприятию необходимо провести исследования внешней и внутренней маркетинговой среды. И, с нашей точки зрения, в современных условиях наибольшую важность представляет изучение факторов внешней среды. Мы считаем, что любое превосходство предприятия, будь оно технологическим или экономическим, не сможет обеспечить конкурентоспособное положение предприятия на рынке вусловиях неблагоприятных факторов внешней среды. В связи с этим, мы предлагаем рассмотреть основные показатели хозяйственно-экономической деятельности сельскохозяйственных товаропроизводителей (табл.)¹.

Таблица. Основные показатели хозяйственно-экономических показателей сельскохозяйственных предприятий

Представленные в таблице данные наглядным образом свидетельствуют о достаточно неблагоприятной ситуации в сфере российского сельского хозяйства, которая была усугублена последствиями засушливого лета 2010 года. Следствием этого стало существенное снижение урожайности и валового сбора зерна. При этом индекс производства продукции достиг своего минимума за несколько лет, составив 88,1%. Но, помимо природных факторов, есть и другая причина. На наш взгляд, она состоит в по-прежнему сохраняющейся слабой поддержке сельскохозяйственной отрасли со стороны государства.

Как результат, ежегодно закупая импортного продовольствия на несколько миллионов долларов, наше государство косвенно субсидирует таким образом зарубежных аграриев. А объемы закупок продовольствия в некоторые годы превышают объемы государственных дотаций отечественным сельскохозяйственным товаропроизводителям. Вданном случае могут возникнуть возражения, что такое положение вещей соответствует нормам рыночной экономики, российские производители должны функционировать в конкурентной среде. Но следует отметить, что в странах с высокоразвитой рыночной экономикой, например, в США, Германии, Франции, существует мощная государственная поддержка своей аграрной отрасли. И это ничуть не противоречит законам свободного рынка, зато обеспечивает высокую конкурентоспособность их аграрных товаропроизводителей. В итоге, предприятия российского сельского хозяйства сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны зарубежных производителей, высокий уровень конкурентоспособности которых определяется не только преимуществами в технологиях и организации производства (что в существенной мере компенсируется более высокой ценой используемых ими ресурсов), но и масштабной государственной финансовой и политической поддержкой, а также опорой на развитую рыночную инфраструктуру².

Другим немаловажным отрицательным фактором в маркетинговой среде сельскохозяйственного производства является все большее стремление к переходу на интенсивный характер производства продукции. Мы считаем такой подход не совсем обоснованным. В нашей стране на сегодняшний день существуют огромные площади заброшенных и необрабатываемых сельскохозяйственных земель, несмотря на определенную положительную динамику в аграрной отрасли за последнее время. До сих пор сохраняется относительно низкая стоимость трудовых ресурсов. В таких условиях развитие сельскохозяйственного производства должно иметь устойчивую тенденцию к увеличению за счет, как его интенсификации, так и экстенсивного расширения используемых ресурсов³.

Третий этап — это определение внутренних и внешних конкурентных преимуществ сельскохозяйственного предприятия. В советский период сельское хозяйство имело три главных конкурентных преимущества перед западными странами: дешевые энергетические и материальные ресурсы, бесплатное землепользование, крупные размеры сельскохозяйственных предприятий⁴. На сегодняшний день из этих конкурентных преимуществ сохранились только лишь дешевые энергетические и материальные ресурсы. Но и эти внешние конкурентные преимущества для производителей зерна регулярно дорожают, еще больше снижая конкурентоспособность российского сельскохозяйственного товаропроизводителя. Помимо этого, существует еще одна проблема, которая существенно снижает конкурентные преимущества сельскохозяйственных производителей. В российских условиях основная масса сельскохозяйственных товаропроизводителей не конкурирует между собой и не является монополистами, но функционирует в монополизирующейся среде переработчиков и торговли⁵. Результатом же этого является диспаритет цен в отрасли.

Рассматривая же внутренние конкурентные преимущества на зерновом рынке, мы можем отметить постепенный переход сельскохозяйственных предприятий на энергосберегающие и ресурсосберегающие технологии производства, что способствует снижению издержек, а соответственно обеспечивает получение дополнительного дохода. Другое же серьезное внутреннее конкурентное преимущество — это стабильный спрос на продукцию со стороны населения.

На четвертом этапе формирования конкурентной стратегии, предприятию следует перейти непосредственно к выбору наиболее приемлемой для него конкурентной стратегии, которая наиболее полным образом отвечала бы его маркетинговой миссии и конкурентным преимуществам. На основе вышерассмотренного материала, мы можем предположить, что для российских производителей зерна, наиболее целесообразным будет использование комплекса конкурентных стратегий, которые включают в себя реализацию конкурентной стратегии лидерства в издержках и подавляющей конкурентной стратегии. Актуальность использования производителями зерна конкурентной стратегии лидерства в издержках, заключается в том, что ее использование позволит предприятию добиться за счет большого объема производства продукции существенного снижения затрат на ее производство. Это самым положительным образом должно сказаться и на цене конечной продукции, что особенно важно в условиях не очень высокого платежеспособного спроса населения. Естественно, что для успешной реализации этой конкурентной стратегии, предприятию следует выполнить несколько основных требований, в числе которых мы можем назвать:

• достижение эффекта масштаба производства (и одним из способов его достижения как раз является использование экстенсивного подхода в производстве, в частности, за счет увеличения площадей обрабатываемых сельскохозяйственных земель);
• повышение уровня специализации, в том числе и за счет привлечения высококвалифицированных специалистов по всей цепочке производства;
• достижение технологического превосходства, что может быть обеспечено за счет внедрения современных технологий производства, способствующих снижению затрат энергии, материалов и труда на единицу продукции.

В то же время, при реализации конкурентной стратегии лидерства по издержкам, предприятие должно учитывать и некоторые риски. В частности, может произойти непредсказуемое изменение уровня цен на сырье и материалы, либо основные конкуренты предприятия существенно изменят методы снижения собственных затрат.

Вторая предлагаемая нами для производителей зерна конкурентная стратегия — это подавляющая конкурентная стратегия. Как и следует из названия этой конкурентной стратегии, ее реализации предполагает со стороны предприятия активные рыночные действия. В частности, конкурентная подавляющая стратегия подразумевает производство больших объемов продукции, что будет способствовать снижению уровня издержек. Как результат, это позволит предприятию вести активную ценовую конкуренцию.

Пятый этап в предлагаемом нами алгоритме формирования конкурентных стратегий — это реализация конкурентной стратегии. Мы считаем, что на данном этапе сельскохозяйственному предприятию необходимо принять во внимание следующее:

• в случае соответствия результатов анализа конкурентной стратегии с поставленными целями, осуществить реализацию данной стратегии в соответствии со сформированным конкурентным планом⁶;
• изучать получаемую в процессе реализации конкурентной стратегии маркетинговую информацию;
• скорректировать выбранный комплекс конкурентных стратегий в зависимости от рыночной ситуации и поведения основных конкурентов.

На этом этапе важно добиться, чтобы разработанная конкурентная стратегия была понятной для каждого работника сельскохозяйственного предприятия, прямо или косвенно участвующего в реализации такой конкурентной стратегии. В случае же, если будет присутствовать хотя бы малейшее непонимание, например, по причине высокой сложности конкурентной стратегии, реализация этой стратегии на предприятии будет неэффективной. Более того, мы считаем, что на всем протяжении процесса реализации конкурентной стратегии, должна быть налажена стабильная обратная связь. Управляющий на сельскохозяйственном предприятии, отвечающий за реализацию конкурентной стратегии, должен иметь возможность своевременно вносить в зависимости от рыночной конъюнктуры изменения в отдельные компоненты конкурентной стратегии.

Одной из главных проблем данного этапа, на наш взгляд, является необходимость эффективной реализации разработанной конкурентной стратегии, что предполагает выполнение следующих основных шагов:

• введение (формулировка целей и характера конкурентной стратегии и плана действий по ее разработке и реализации);
• характеристика текущей рыночной ситуации (социально-экономические описание рынка и покупателей того или иного рынка, на котором функционирует сельскохозяйственное предприятие или всей страны в целом);
• характеристика конкуренции (анализ интенсивности конкуренции, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции);
• анализ предшествующего периода с раскрытием причин перевыполнения или невыполнения поставленных задач;
• постановка целей конкурентной стратегии и ее характеристика;
• план выполнения разработанной конкурентной стратегии с указанием количественных показателей прогнозируемой деятельности сельскохозяйственного предприятия и комплекса действий для достижения этих показателей;
• разработка бюджета на прогнозируемый период времени. Использование данного алгоритма формирования конкурентных стратегий позволит отечественным сельскохозяйственным предприятиям добиться повышения уровня своей конкурентоспособности по отношению как к отечественным предприятиям, так и к зарубежным конкурентам.

¹ Россия в цифрах. 2011: Крат. стат. сб. / Росстат. - М., 2011. - С. 265. 36

² Ксенофонтов М.Ю., Поскачей М.А., Сапова Н.Н., Козин Д.Е. Сценарное прогнозирование как инструмент разработки стратегии развития сельского хозяйства // Проблемы прогнозирования. 2008. № 5. - С. 4.

³ Буздов З.З. Сценарный подход к оценке перспектив развития регионального АПК // Вестник Ставропольского государственного университета. 2006. № 44. - С. 14.

⁴ Беспахотный Г.В. Проблемы развития сельского хозяйства и механизм их разрешения // Аграрный вестник Урала. 2008. № 7 (49). - С. 5.

⁵ Ушачев И.Г. Экономический рост и конкурентоспособность сельского хозяйства России // Аграрный вестник Урала. 2009. № 3 (57). - С. 4.

⁶ Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2 (6). - С. 34.

Версия для печати