Энциклопедия маркетинга

Чем больше это стоит, тем лучше кажется

Вы смотрите телевизор весной 1980 года и видите то, что вам представляют как главное маркетинговое событие всей вашей жизни.

Рекламный ролик—черно-белый и, по-видимому, снимался «на натуре», а не в студии. Диктор начинает говорить тихо, почти шепотом:

«Леди и джентльмены, сегодня мы в популярнейшем фантастическом ресторане Blue Fox («Голубая лисица») в Сан-Франциско. Сегодняшние посетители только что закончили ужинать, отдав должное замечательной кухне этого ресторана, и сейчас заканчивают пить свой кофе». После этого голос становится торжественным и даже драматическим.

«И вот чего они не знают, — шепчет он. — Кофе, который они только что пили, это растворимый кофе Folgers Crystals. Давайте поговорим с одной из гостей и узнаем, что она думает».

Естественно, этой даме нравится кофе. «Сказочный кофе», — говорит она.

«Итак, — говорит ведущий, — вы удивитесь, если я вам скажу, что вы только что пили кофе Folgers Crystals?»

«Да, это удивительно», — отвечает гостья.

Что только что произошло с этой женщиной? Почему ей понравился ненатуральный, растворимый кофе, приготовленный по технологии фриз-драйд?¹

Наши ожидания влияют на наши ощущения. Вы не кофе пробуете, а проверяете свои ожидания. Вкус кофе оказывается отличным.

Даже если на самом деле это не так.

Цена — это не просто компенсация за услугу, которую вы оказываете. Как и деньги вообще, цены говорят сами за себя. Они изменяют восприятие.

Цены говорят нам об ожидаемом уровне качестве товара или услуги: мы предполагаем, что у дорогой покупки будет хорошее качество. Но роль цены этим не ограничивается. Как показал пример с ужином в ресторане Blue Fox, высокая цена может убедить нас в том, что продукт сомнительного качества, который мы попробовали, на самом деле замечательный.

Цена не просто изменяет ожидания и восприятие. Цена изменяют реальные ощущения от пользования данной услугой: высокая цена действительно улучшает эти ощущения.

Обратите внимание на еще один дополнительный полезный урок от этой рекламы. Ресторан Blue Fox продает кофе. У кофе есть несколько физических характеристик: цвет, аромат, вкус, кислотность и другие. Мы можем попробовать кофе и объективно его оценить. Таким образом, должно быть, трудно обмануть любителя кофе и убедить его в том, что искусственный растворимый кофе — это превосходный кофе.

Однако сравните эту ситуацию с другими услугами. Например, юридическими и бухгалтерскими, психологическим консультированием бизнеса, сетевым менеджментом, обучением и тысячами других. Какие объективные и доступные ощущениям свойства этих услуг может оценить клиент, чтобы решить, каково их качество: удовлетворительное или превосходное? Поскольку у таких услуг объективных осязаемых характеристик существенно меньше, чем у кофе, клиенты и их ощущения еще более подвержены влиянию внешних (порой парадоксальных) обстоятельств, подобно тому, как цена растворимого кофе Folgers меняет вкусовые ощущения клиента.

Цена услуги влияет на ожидания потенциальных клиентов и на ощущения и восприятие услуг клиентами реальными. Цена помогает создать «розовые очки», надев которые люди оценивают качество сервиса. Нам может понравиться низкая цена: она отражает то, что мы сейчас можем себе позволить. Но даже стремясь сэкономить и отдавая должное «разумной цене», мы вряд ли окажемся удовлетворены качеством такой услуги — у нас останется ощущение, что могло бы быть и лучше.

А если мы можем позволить себе приобрести более дорогую услугу, мы так и делаем.

Обратите внимание на то, что говорят ваши цены.

Пятидолларовый молочный коктейль

Вспомните фильм Pulp Fiction («Криминальное чтиво»). Персонажи, которых играют Ума Турман и Джон Траволта, сидят за столиком в роскошном ресторане, оформленном в стиле пятидесятых, и изучают меню. Траволта заказывает бифштекс и ванильную кока-колу. Турман заказывает гамбургер... и «пятидолларовый молочный коктейль».

Траволта с недоверием спрашивает ее: «Это что, ты только что заказала пятидолларовый молочный коктейль? Молочный коктейль — молоко и мороженое?»

«Ты же слышал», — холодно отвечает ему Турман.

Траволта спрашивает официанта: «Может быть, вы добавляете туда бурбон или еще что-нибудь?»

«Нет», — отвечает тот.

Похоже, Траволту этот ответ удовлетворяет, и официант уходит. Когда официант возвращается с ванильной кока-колой и пятидолларовым коктейлем, Турман вяло потягивает коктейль через соломинку, и Траволта спрашивает ее: «Ты мне не разрешишь сделать глоток твоего коктейля?»

Траволта, сделав так, продемонстрировал ошибку учебников по маркетингу. Они постоянно обсуждают сопротивление ценам и подразумевают, что это сопротивление потребителей высоким ценам. А что делает Траволта?

Поведение героя Траволты в данном эпизоде показывает, что его привлекают высокие цены.

Траволта никогда не попросил бы попробовать двухдолларовый молочный коктейль — эта цена вызвала бы сопротивление, но он не смог устоять перед искушением попробовать пятидолларовый молочный коктейль.

Поднимайте цены. Высокие цены не только говорят сами за себя — они искушают клиентов.

Утка и Черепаший ручей

Моя мама, Эллис, обладала особым талантом. Все, что мой отец мог на охоте подстрелить из своего ружья, она превращала в кулинарный деликатес. Даже прославленный шеф-повар Джеймс Биард однажды отдал должное чудесам, которые она демонстрировала на кухне. Но бедный Биард так никогда и не попробовал вкуснейшую утку, которую готовила моя мама. (Могу открыть секрет шеф-поварам: утку нужно было долго мариновать, перед тем как готовить.)

Как сын повара мирового класса, я много вечеров провел на кухне, перечитывая кулинарные рецепты и журналы Gourmets и Bon Appetite своей мамы и изучая разницу между соусом бешамель и голландским соусом, или молотым и рубленым мясом. Как раз из этих журналов я узнал о впечатляющем рае для гурманов в Далласе, ресторане, который назывался «Особняк на Черепашьем ручье».

Итак, когда я в первый раз прилетел в Даллас в мае 1984 года, я сразу отправился поужинать в «Особняк». Я заказал утку. Зная о непомерной цене каждого куска, я ел очень, очень медленно. Вкус утки был как раз таким, каким я себе его представлял, учитывая все, что я прочел об этом ресторане: исключительным. И именно таким я его и запомнил на долгие годы.

Но несколько лет назад, когда я начинал обдумывать проблемы и уроки сервисного маркетинга, я решил сравнить вкус этой утки и той, которую готовила моя мама. Не отрицая, что кухня в «Особняке» очень хорошая, сегодня я убежден, что их тушеная утка вкусная, но не исключительная. Но только человек, который обладает долголетним опытом гурмана и отведал много исключительных уток, — например, сын Эллис Беквит — может почувствовать эту разницу.

Только за редким исключением, подобным описанному выше, мы можем оценить реальное «техническое» качество сервиса: подлинное качество блюд, приготовленных шеф-поваром, совета консультанта или проекта архитектора. Эта наша неспособность определять качество услуг делает нас очень чувствительными к другим, косвенным признакам качества сервиса. И цена — один из таких «ключей».

Цена может нам подсказать, насколько, вероятно, будет хороша данная услуга, а потом, после того как мы приобрели услугу, она нас убеждает, насколько она была хороша. И вот именно поэтому мы думаем, что утка, которая стоит почти столько же, сколько бриллианты, восхитительная на вкус — даже если это неправда.

Цена определяет восприятие, которое влияет на удовлетворенность.

Удивительный пример гитары Гибсона

Читателю, который опасается, что Джон Траволта и Ума Турман просто продемонстрировали странное поведение, характерное для всех героев фильмов Квентина Тарантино и поэтому нетипичное, стоит обратить внимание на примечательный пример, приведенный ниже.

С незапамятных времен Гибсон (Gibson) делал легендарные гитары. Он первым стал выпускать электрогитары, включая знаменитую Les Paul Custom, и каждый серьезный гитарист наверняка заметил, что Эрик Клэптон часто играет на гитаре фирмы Gibson. Но быстрый рост использования гитар в рок- и поп-музыке в 1960-х вызвал активность конкурентов, особенно японских. В середине 1980-х годов легендарный производитель гитар рисковал превратиться в «легенду», вытесненную с рынка.

Решение проблемы для фирмы Gibson подсказывала сама ситуация. Японские производители гитар использовали в конкуренции ту же стратегию, что и их соотечественники на автомобильном рынке: они предлагали хорошо изготовленную, бездефектную, хорошо работающую продукцию по существенно более низким ценам. План контратаки для фирмы Gibson казался очевидным: нужно понизить цены, чтобы победить конкурентов. Было ясно, что владельцы японских гитар посылают ясный сигнал: покупатели чувствительны к цене и высокие цены вызывают сопротивление. В худшем случае, подумали топ-менеджеры фирмы Gibson, снизив цены, они увеличат объем продаж и стабилизируют свою долю рынка.

Что же произошло? Снижение цен не увеличило объем продаж гитар фирмы Gibson. В действительности продажи даже снизились. Классический закон цены и предложения: снижение цен увеличивает спрос и наоборот — просто не работал!

Когда стало ясно, что сниженные цены стали просто угрожать выживанию компании, руководство Gibson отменило скидки и повысило цены.

Вы, наверное, догадались, что произошло.

Спрос увеличился. В самом деле, чем выше поднимала цены компания Gibson, тем больше гитар она продавала.

Выбирая из двух услуг, когда цена одной относительно низкая, а другой — относительно высокая, покупатель, которому «по карману» обе цены, часто выбирает более дорогую услугу, при этом часто по единственной причине: из-за ее более высокой цены.

Другими словами, повышая цену, вы далеко не всегда снизите объем продаж, так же как, снижая цену, не всегда его увеличите. Как и многие другие тактики маркетинга, эти ценовые тактики часто приносят эффект, обратный ожидаемому.

Чем выше ваши цены, тем выше воспринимаемое качество ваших услуг.

Как привлечь ненужных клиентов

Ваш лучший торговый представитель приходит в офис и сообщает, что ему удалось получить нового клиента.

«Я дал им небольшую скидку, но думаю, что это себя оправдает».

Вероятно, это заблуждение.

Клиенты, ориентирующиеся на скидки, всегда могут найти еще одну компанию, которая предложит им еще более низкие цены, чем ваша.

Покупатели, охотящиеся за скидками, приходят и уходят. Они чаще приносят убыток, чем прибыль, потому что ваши скрытые затраты на привлечение и обслуживание таких клиентов превышают прибыль, зарабатываемую на них.

Покупатели, привлеченные скидками, не будут рекомендовать вашу компанию другим потенциальным клиентам — они просто очень недолго взаимодействуют с вами, чтобы у них сложилось о вашей компании устойчивое впечатление, да и качество услуг они не могут оценить. А если бы они могли, то знали бы, что в большинстве случаев экономия оказывается ложной и в большинстве случаев скидки на услуги предлагаются не от хорошей жизни.

Покупатели, привлеченные скидками, это не ваш бизнес — в лучшем случае они могут быть только источником наличности, но, скорее всего, они принесут потери, которых вы должны и можете избежать.

Клиенты, ищущие скидки, выбирают не ваши услуги или продукцию, не качество вашей работы. Они не уважают вас и предлагаемые вами услуги — их привлекает исключительно ценник. Они не лояльны к вашей компании и ее сотрудникам — они лояльны к низким ценникам. Вам не удастся выстроить успешную долговременную стратегию вашей компании, если вы ориентируетесь на таких клиентов, потому что они не ценят вас и вашу работу. Действительно, постоянно настаивая на скидках, они дают вам понять, что ваша работа, по их мнению, не стоит того, во что вы сами ее оцениваете. Вам не нужны такие клиенты, и вы не хотите их получить, и тем не менее компании из сферы сервиса каждый день обслуживают миллионы таких клиентов. А потом они удивляются, почему их работа (не говоря уже о доходах) больше не приносит им удовлетворения.

Избегайте клиентов, ориентированных на скидки.

Если они пришли, потому что их привлекла цена, они и уйдут от вас в поисках более низкой цены.

В 1995 году казалось, что с сетью ресторанов Boston Market все замечательно.

Как грибы после дождя, эти рестораны появлялись у крупных дорог Америки, и казалось, что всех без исключения привлекает их быстрое обслуживание и очень недорогая еда. Казалось также, что все покупают также их быстро растущие в цене акции. Их цена 4 декабря 1996 года взмыла выше $41 за акцию.

А потом грянул гром. За шесть месяцев цена за акцию упала до $15,25. Еще через 18 месяцев, накануне Нового, 1998 года, вы могли купить акции Boston Chicken, материнской компании этой сети ресторанов, всего за 33 цента.

Что произошло?

Похоже на проблему чрезмерной экспансии — и аналитики обычно упоминают эту проблему первой, когда они рассуждают о причинах банкротства компании, вынужденной просить отсрочки выплат согласно разделу 11 законодательства о банкротстве. Но была еще одна причина: компания поверила старой поговорке: «Зайдешь из-за цены, но останешься из-за еды». Она разослала миллионы дисконтных купонов в 1996 году. Оказалось, что это было роковой ошибкой.

Купоны предъявило значительно больше посетителей, чем ожидалось. Это создало очереди, замедлило обслуживание, рестораны стали шумными и переполненными.

Итог: отсутствие комфорта, шум, беспорядок. Цель рассылки купонов: «Попробуй, и у нас тебе понравится». Но если все решат попробовать ресторан в один и тот же день — не понравится никому.

Возможно, еще хуже было то, что в очередях преобладали нежелательные клиенты: те, кто ориентирован на низкие цены. По определению такие клиенты, придя из-за цены, не оценят достоинства кухни. Они ведь пришли к вам из-за низких цен — если другой ресторан предложит еще более низкие цены, они отправятся туда. Именно так и произошло.

Через несколько месяцев, поняв, что с купонами они зашли слишком далеко, компания стала их рассылать меньше. В августе 1997 года купоны были окончательно упразднены. Разочарованные искатели низких цен ушли. А те люди, которым нравилась кухня и обстановка ресторанов, запомнив их переполненными и шумными, также в них не возвратились.

И, похоже, компания Boston Markets никогда не вернется из-под защиты раздела 11 законодательства о банкротстве.

Если люди пришли к вам из-за низких цен, скоро они уйдут к кому-нибудь другому.

А как насчет Walmart?

Сэм Уолтон умер богатым и знаменитым.

Успех созданной им сети универмагов Walmart сделал популярной дисконтную стратегию. Эта стратегия может, в принципе, работать, но гораздо чаще она терпит неудачу.

Вы можете увидеть слабость стратегии низких цен в ярком названии, которые получили компании, последовавшие примеру Walmart.

Их называют «убийцами товарных категорий». Через несколько месяцев после того, как Walmart вывешивает объявление о своем торжественном открытии, его конкуренты вывешивают объявления о своем закрытии.

Walmart заслужил свой успех — это действительно исключительная компания. Но перед тем как он добился успеха, сотни других сетей дисконтных универмагов потерпели неудачу. Недавние примеры — это исчезновение таких компаний, как Montgomery Ward, Janeway, Caldors и Woolworths, а также тысяч местных универмагов.

Один выживает. Сотня погибает.

Товарные категории не погибают — погибают компании.

И те, кто идут на снижение цен, обычно погибают первыми.

Снижение цен приводит к гибели.

Двухдолларовое оправдание

«Нас убивает ценовая конкуренция. Рынок очень чувствителен к ценам».

Может быть, так и есть, но часто это неправда.

Среди наших первых клиентов была компания, которая разработала способ печати штриховых кодов на упаковке. На нашей первой встрече мы спросили их, почему они потеряли свой бизнес.

Их ответ — безусловный фаворит среди всех возможных объяснений подобных неудач — был простым: «Мы проиграли из-за цен».

Мы попросили их директора по продажам дать нам телефоны их последних 12 потенциальных клиентов, которые предпочли услуги конкурентов, чтобы понять, что произошло на самом деле. Мы не стали им задавать прямой наводящий вопрос о том, отказались ли они от услуг нашего клиента из-за его более высоких цен. Вместо этого мы задали им такой вопрос: «Каков диапазон цен, которые вы готовы заплатить за данный продукт?»

Они ответили, что готовы платить от $8 до $10. Эта была цена, которую они считали хорошей, приемлемой и справедливой.

Наш клиент, которому казалось, что он потерял этих клиентов из-за своих высоких цен, просил за свою продукцию $8,50 — эта цена была ниже средней цены, которую были готовы платить потенциальные клиенты!

Очевидно, что выбор потенциальных клиентов определялся не ценой, но сказать: «Все дело в цене» — это самое легкое оправдание и один из самых распространенных видов «белой лжи» в бизнесе.

Гораздо легче заявить, что «ваши цены чуть выше, чем мы готовы заплатить», чем «мы считаем, что качество вашей продукции ниже, чем у бренда Х» или, — а это в действительности самая распространенная причина отказа от услуг: «Вы нам не понравились. Нам больше нравятся те, другие ребята».

Цена — это часто оправдание вашей неудачи и редко настоящая причина. Разберитесь поглубже.

Продажи, не цены

Мы проигрываем из-за цен — снова слышите вы. Но для большинства видов сервиса нельзя определить «правильную цену». У людей есть достаточно четкие представления о том, сколько должны стоить ботинки, галстуки, кофе капучино и автомобили, но вот во что должны обойтись перепланировка и новый дизайн для кухни? Ответ зависит от того, какие блага получает клиент за цену, которую он платит.

Простая формула показывает, как определяется цена в сервисе.

Воспринимаемая ценность услуги - Цена = Ценность услуги

Указанная вами цена может быть выше той суммы, которую может потратить клиент, в этом случае цена действительно будет для него недоступной, но большинство людей, которые покупают услугу по низкой цене, могли бы заплатить за нее и гораздо больше. Они отказываются платить больше за ваши услуги не из-за их цены, а из-за их воспринимаемой ценности. Вам не удалось убедить их «в очевидной воспринимаемой ценности ваших услуг». Вам не удалось создать у клиента впечатление, что ценность вашей услуги выше, чем той, за которую клиент может заплатить на 30% меньше. Именно поэтому клиент и выбирает более дешевую, чем ваша, услугу.

Ваша проблема не в цене, а в том, как вы продаете.

Не снижайте цены — учитесь лучше продавать.

Проблема почасовой оплаты

Джин Гриффин обратилась к известному чикагскому адвокату, специалисту по бракоразводным делам, за помощью в деле о разводе.

Адвокат предложил ей, возможно, самый нелепый, но самый распространенный способ оплаты профессиональных услуг — почасовую оплату. Адвокат будет выставлять Джин счет за каждый час, потраченный на ее дела. Чем больше времени он потратит, тем больше она ему должна будет заплатить.

Юристы, большинство консультантов, специалисты по рекламе и десятки других специалистов в сфере сервиса следуют этой практике. Это стандарт.

Но это и абсурд — классической пример «слепоты клиентов».

Для того чтобы хорошо понять почему — поставьте себя на место Джин. Джин стремится к справедливому и быстрому разрешению своего конфликта за справедливую цену. Как и покупатель любого другого товара или услуги, она хочет знать, сколько должна будет заплатить.

Стандартная практика почасовой оплаты не только не решает ее проблем, а в действительности усугубляет их.

Почасовая оплата означает (в этом даже есть что-то комическое) следующее: чем дольше вам придется ждать, тем больше вы должны заплатить. Долго ждать уже само по себе неприятно, а если это еще и дорого обходится — так просто ужасно.

В юридической практике и в других сферах почасовая оплата побуждает затягивать дело, откладывать доставку и выдумывать необязательные процедуры. И это явно невыгодно для экспертов, которые могут быстро решать проблему.

Легендарный специалист по рекламе, открыв собственный бизнес, уже за первые 15 минут понял, какой должна быть рекламная кампания и рекламное сообщение. Теперь ему нужно было принять трудное решение.

Выставить ли клиенту счет в $45 за свое реально потраченное время (15 минут) — по вполне солидной цене в $180 за час?

Конечно нет. Это было бы наказанием для гениев и тех, кто работает эффективно. Вместо этого и рекламный бизнес, и другие виды бизнеса за собственную неэффективность наказывают своих клиентов. При этом проявляется классическая проблема бизнеса: мы ориентируемся не на запросы клиентов, а на сложившуюся в нашей отрасли практику, которая часто абсолютно неоправданна и вызывает раздражение.

Выставляйте счет за стоимость своей работы, а не за потраченное время.

Несколько уровней цен

На десятках корпоративных форумов в этом году в самых разных частях мира сотрудники отделов продаж, маркетинга, сервиса задают вопрос:

«Какие запросы клиентов чрезмерны?» Библиотекари в компании Microsoft, например, спрашивают, как они могут помочь некоторым клиентам, на запросы которых нужно потратить несколько часов, учитывая, что на одного библиотекаря в компании приходится 500 сотрудников.

Юристы-специалисты по семейным тяжбам спрашивают, как они могут обслуживать своих расстроенных клиентов, готовых часами обсуждать с ними по телефону свои психологические травмы — проблемы, которые профессиональные юристы не подготовлены обсуждать и решать.

Недавно компании, работающие в сфере компьютерного сервиса, подобные ADP, также задались этим вопросом и предложили решение.

ADP поняла, что разным клиентам нужен разный уровень сервиса. Некоторым клиентам нужен сервис «24x7»: все дни недели и круглосуточно. Некоторым клиентам отелей нужна ночью полная тишина, а утром — горячий шоколад в постель, а также журнал Wall Street Journal, газета New York Times и пара местных газет. Другим же достаточно одного телевизора.

Поскольку клиенты такие разные, ADP предлагает им Платиновый, Золотой и Серебряный сервисные пакеты. Клиент, который хочет большего, и платит больше.

Решение ADP кажется очевидным, но пока немногие компании последовали этому примеру.

Включите возможность выбора в свои цены. Подумайте об этом.

¹ По технологии фриз-драйд (freeze-dried) вода при изготовлении растворимого кофе не выпаривается, а вымораживается. — Прим. пер.

Версия для печати