Энциклопедия маркетинга

Hardiplank является лидером на рынке наружной обшивки из волокнистого цемента: на долю компании приходится 13% сайдинга, продаваемого в США. Когда в 1990-х компания Джеймса Харди создавала рынок для этой продукции, она опиралась на стратегию массового маркетинга (т.е. массового производства). Компания исходила из того, что сайдинг как товар должен быть конкурентоспособен по цене таким традиционным отделочным материалам, как дерево, штукатурка, винил и алюминий. Однако в отличие от других обшивок сайдинги из волокнистого цемента имеют ряд ценных преимуществ: они огнеупорны, не гниют, и в них не заводятся жучки. Отсюда 50-летняя гарантия, предоставляемая компанией. Строительные фирмы, будучи чувствительны к затратам, тем не менее пришли к выводу, что владельцы высококачественных домов будут платить больше за высококачественный товар, обладающий указанными преимуществами.

В сложившейся ситуации Hardiplank решила разделить рынок сайдингов на два крупных сегмента: качественный (приблизительно 30%) и ценовой (70%), как показано на рис. 1. Кроме обычных преимуществ, предлагаемых волокнистым цементом, сайдингам из первого сегмента следовало придать эффектный внешний вид. Сознавая эту необходимость, Hardiplank создала предварительно окрашенную обшивку и в целях дополнительной дифференциации назвала ее «Цвет плюс» (Color Plus). Компания также представила новый набор отделочных инструментов (Trim Kit), который позволял дополнить внешний эффект для особо требовательных клиентов. В результате опытные архитекторы и строительные фирмы получили возможность улучшить восприятие качества наружной отделки домов. Такие товары с добавленной стоимостью продавались по более высоким ценам и с более высокой прибылью.

Рис. 1. Стратегия рынка товаров массового производства и дифференцированная мультисегментная стратегия

Ценовой сегмент главным образом фокусировался на строителях быстровозводимых жилых комплексов, готовых передвижных домов и многоквартирных зданий. Основным критерием была общая стоимость приобретения, значительная часть которой определялась используемыми материалами. В целях лучшего обслуживания ценового сегмента Hardiplank модифицировала продукцию, добившись еще более простой и быстрой ее установки. Эта многономенклатурная стратегия сегментирования позволила компании повысить среднюю цену за 1000 кв. футов с $419 в 1999 году до $471 в 2003 и более чем удвоить объем продаж. В итоге она обеспечила рост прибыли от продаж до налогообложения с 19,9% в 1999-м до 25% в 2003 году.

Рыночное сегментирование является краеугольным камнем стратегии, ориентированной на рынок, и мощным фактором, стимулирующим повышение маркетинговой рентабельности и эффективности. К нему относится идентификация отдельных групп потребителей со специфическим спросом и покупательским поведением, а также идентификация демографических характеристик, присущих каждому сегменту. Рыночное сегментирование открывает путь к разнообразным рыночно-ориентированным стратегиям и более эффективному маркетингу. Оно создает возможности для роста объема продаж и прибылей.

Потребности клиентов

Первой предпосылкой для успешного рыночного сегментирования является понимание потребностей клиентов. Компания с сильной рыночной ориентацией должна стремиться к этому пониманию и разрабатывать стратегии, способные привлекать, удовлетворять и удерживать целевых потребителей. Поскольку потенциальные клиенты весьма редко испытывают одинаковые потребности, предприятию с сильной рыночной ориентацией необходимо разделить обслуживаемый рынок на сегменты.

Рыночный сегмент — это специфическая группа потребителей с однородными запросами, покупательским поведением и отличительными характеристиками¹.

Как потребители, так и предприятия предъявляют требования к рынку, но факторы, их определяющие, весьма различны. Понимание природы потребностей клиентов способствует эффективному делению рынка на соответствующие сегменты.

Рис. 2. Основные факторы, формирующие различия в потребностях покупателей

Факторы, формирующие запросы на потребительском рынке

Потребители во многом не похожи друг на друга. Понятно, что они предпочитают разные автомобили, развлечения и зубную пасту. Но факторы, влияющие на их предпочтения, не столь очевидны. И хотя многие из них способствуют возникновению этих различий², следует выделить три важнейших фактора, формирующих запросы потребителей, как показано на рис. 2.

Влияние демографического фактора

В процессе демографического перехода из одного этапа жизни в другой потребности и предпочтения людей часто меняются. Изменения, касающиеся дохода, рода занятий и образовательного статуса, вызывают перемены в предпочтениях и спросе на различные товары. Представьте себе, как изменится отношение к автомобилю у бывшего студента колледжа, ставшего менеджером-стажером. Спустя несколько лет тот же человек может жениться, обзавестись семьей, и эти перемены в семейном положении снова повлияют на его потребности и предпочтения относительно автомобиля. Разные демографические влияния формируют значительные различия в потребностях и покупательской способности людей. В той степени, в какой демографические факторы отражают потребности и предпочтения клиентов, их можно использовать для идентификации соответствующих рыночных сегментов.

Влияние образа жизни

Однако не только демографический элемент формирует потребительские требования и рыночный спрос. Факторы, влияющие на образ жизни и определяемые индивидуальными подходами, установками и интересами, также способствуют появлению различий в потребительском спросе. Например, два клиента, идентичные в демографическом плане, могут значительно отличаться своим отношением к жизни и жизненными ценностями. Потребитель, радеющий о сохранении окружающей среды, вероятно, предпочтет иной тип автомобиля, нежели демографически идентичный ему человек, прежде всего сосредоточенный на личном удовольствии и развлечениях. Эти различия, как и различия в предпочитаемых видах деятельности и интересах, способствуют формированию потребительских требований и товарных предпочтений. В той степени, в какой атрибуты стиля жизни отражают потребности и предпочтения покупателей, их можно использовать для идентификации значимых рыночных сегментов.

Особенности использования товаров

Третьим важным источником формирования потребностей клиентов является поведенческая модель использования товара. Потребительский спрос на товар может формироваться в зависимости от того, как, когда и в каком количестве этот товар употребляется. Например, семья с двумя или тремя детьми младше 10 лет будет пользоваться автомобилем иначе, чем семья с двумя детьми старше 16. Кроме того, если родители покупают первый автомобиль для своего ребенка в качестве подарка по окончании школы, то их требования будут отличаться от требований людей, приобретающих автомобиль для личных или деловых целей. В той степени, в какой способы использования товара отражают потребности и предпочтения клиентов, их можно использовать для установления соответствующих рыночных сегментов.

Факторы, формирующие потребности делового рынка

Дискуссии по рыночному сегментированию довольно часто сводятся к потребительским рынкам. В результате управляющим деловых, промышленных, высокотехнологичных и коммерческих рынков не остается ничего иного, как экстраполировать принципы сегментирования на свои собственные рынки. В самом деле, при незначительной разнице в том, каким образом основные стимулы формируют потребительский спрос, различия в типах факторов, определяющих эти основные стимулы, довольно значительны (см. рис. 3).

Рис. 3. Основные факторы, формирующие различия в потребностях клиентов делового рынка

Фирмография

Одним из главных стимулов для потребительских рынков является демография, а для деловых — фирмография. Различия между предприятиями, как по численности персонала, так и по объемам продаж, могут обусловливать различный потребительский спрос. Сведения о различных отраслях промышленности также содержатся в Стандартной классификации отраслей США^*. Отраслевые различия часто связаны с различными способами применения изделий и различным спросом на них. Кроме того, такие важные фирмографические черты, как новизна, географическая структура и финансовая стабильность предприятия, также способны играть определенную роль в формировании спроса на деловых рынках.

Культура предприятия

Фирмы, подобно потребительским рынкам, имеют свою культуру и стиль, которые могут оказывать огромное влияние на их потребности. Два предприятия, сходные в фирмографии, могут испытывать разные потребности вследствие существенных различий в их корпоративном стиле или культуре. Фирма с основательной технологической базой и ориентацией на рост будет иметь иной набор потребностей, чем производящее товары предприятие, не имеющее какого-либо стремления к дальнейшему развитию. Также потребительские запросы и требования при совершении покупки могут определять другие различия, например в том, что касается подходов к новаторству, риску и централизованному (против децентрализованного) принятию решений.

Модели использования товара

И наконец, так же, как и на потребительских рынках, известную роль в формировании потребностей клиентов компании могут играть модели использования товара. Как много и часто фирма покупает, кто и каким образом пользуется продуктом — все это влияет на специфические запросы корпоративных клиентов при выборе того или иного поставщика или товара. Потребитель зачастую покупает не просто продукт, а поддержку и услуги продающей компании в целом. Так, хотя в США существует несколько миллионов мелких предприятий, их можно разделить на два основных сегмента: ориентированные на рост предприниматели и предприятия, сфокусированные на затратах, т.е. держащиеся за традиционный уклад. Как видно на рис. 4, каждый сегмент отличается по потребностям, фирмографии и покупательскому поведению. Ориентированные на рост предприниматели имеют более высокий уровень образования, они более опытны, лучше организованы и проявляют энтузиазм в отношении роста своих предприятий. В противоположность им предприниматели второго сегмента в большей степени сосредоточены на поддержании статус-кво при минимальных затратах. Эти небольшие компании, как правило, менее изобретательные в своих операциях, имеющие более низкий уровень образования и с меньшей вероятностью располагающие рабочим финансовым планом.

Рис. 4. Сегментирование рынка мелких предприятий

Эффективность сбыта в каждом сегменте зависит от стратегии, учитывающей уникальные потребности и модели поведения каждой категории.

Сегментирование рынка на основе потребностей

Понимание потребностей клиента является главным принципом рыночного менеджмента. Несмотря на то что демографические характеристики, образ жизни и модели использования товара способствуют формированию запросов клиентов, они не всегда наилучшим образом отвечают целям идентификации групп покупателей с однородными потребностями ввиду существования слишком многих переменных и ничего не значащих сочетаний. Вместо этого процесс рыночного сегментирования следует начинать с потребностей покупателей.

Сначала сгруппируйте покупателей с похожими потребностями, а затем определите, какие из демографических характеристик, элементов образа жизни и моделей использования продукции отличают их от покупателей с другими потребностями.

Таким образом, мы можем положить в основу процесса рыночного сегментирования потребности покупателей, а затем обратиться к специфическим сочетаниям внешних факторов. Этот подход уменьшает возможность искусственного сегментирования рынка, основанного на отдельном сочетании демографических характеристик и моделей использования товара, которые не являются ключевыми факторами, формирующими потребности клиентов. Но прежде чем продолжить процесс сегментирования на основе потребностей, рассмотрим явление, известное как демографическая ловушка.

Демографическая ловушка

Маркетологи, не обладающие опытом в сегментировании, часто попадают в демографическую ловушку. При той важной роли, которую играют демография, образ жизни и модели использования товара в формировании потребностей клиентов, казалось, логично было бы разделить рынок на основе этих различий. Например, потребительский рынок финансовых услуг можно было бы разделить на основе различий в доходе, образовании и возрасте, а также различий в инвестированном капитале, частоте операций и типе направлений инвестиций. Если бы мы создали три значимых категории для каждой из этих шести переменных, то получили бы более 700 возможных рыночных сегментов!

Число сегментов = (3 категории на переменную)⁶ = 729

Но в случае, когда необходимо разработать обоснованную маркетинговую стратегию для каждой группы клиентов, этих сегментов становится слишком много, чтобы все их учесть. Возможно, еще более важным является то обстоятельство, что, вероятно, ни один из этих 729 сегментов не имеет ничего общего с потребностями покупателей. Группировать покупателей на основе демографии, образа жизни и модели использования товара достаточно удобно, но выбранные демографические характеристики могут иметь, а могут и не иметь отношения к формированию потребностей клиентов. Несмотря на разнородность рынков и различие людей в демографическом плане, аспекте жизненных устоев, ценностей и др., демографическое сегментирование редко является хорошей предпосылкой для разработки и совершенствования продукции или стратегии обращения³. Гораздо целесообразнее начинать процесс рыночного сегментирования с требований клиентов и группировать последних на основе однородных потребностей.

Рыночные сегменты, основанные на потребностях клиентов

Чтобы проиллюстрировать значение сегментирования на основе потребностей клиентов, давайте снова рассмотрим, как можно было бы разделить рынок инвестиционных услуг. В этом случае к значимым демографическим характеристикам, которые могли бы стать причиной различий в потребностях, можно было бы отнести доход, имущество, возраст, род занятий, семейное положение, образование и, возможно, ряд других, а к соответствующим моделям использования — такие факторы, как инвестиционный опыт, размер инвестиционного портфеля, диверсификация портфелей и сумма средней сделки. Можно было бы на полном основании доказывать значение каждого фактора как важной движущей силы в формировании потребностей клиентов. Однако пытаться разделить рынок в соответствии с этими различиями — занятие бессмысленное и безнадежное. Вместо этого, как показано на рис. 5, процесс рыночного сегментирования следует начинать с определения инвестиционных потребностей клиентов и тех выгод, которые они надеются извлечь из своих инвестиционных решений. При изучении, к примеру, потребностей женщин-инвесторов мы могли бы получить три сегмента⁴:

— Сегмент А: Инвесторы, стремящиеся к капиталовложениям, темпы роста которых опережают инфляцию при минимальном налогообложении.

— Сегмент В: Инвесторы, стремящиеся к вложениям, повышающим стоимость капитала с ограниченным риском.

— Сегмент С: Инвесторы, стремящиеся к капиталовложениям, создающим высокий уровень текущего дохода с минимальным риском.

Рис. 5. Основные шаги в процессе сегментирования потребительского рынка

Финансовому консультанту не составит особого труда определить, какой тип капиталовложений будет наилучшим образом соответствовать каждому сегменту инвесторов. Однако на основе одних лишь потребностей нельзя судить о самих клиентах. Главное преимущество ориентированного на потребности рыночного сегментирования состоит в том, что сегменты формируются на основании специфических требований клиентов, а главным недостатком является отсутствие информации о том, кто они такие. Поэтому необходимо определить, какие заслуживающие внимания демографические характеристики и модели поведения отличают один сегмент от другого, с тем чтобы сделать такое сегментирование действенным.

Идентификация сегментов

Следующим шагом после группировки клиентов на сегменты на основе потребностей является их идентификация. Для того чтобы схема целевого и позиционного сегментирования действовала, она должна характеризовать сегменты по демографическим признакам или другим измеряемым переменным⁵. Для каждого потребительского сегмента следует определить демографию, стили жизни и модели использования товара, четко отличающие сегменты друг от друга. Основные описательные факторы, отличающие сегмент А от других сегментов, включают, как показано на рис. 6, карьерную ориентацию, род занятий, высшее образование и уровень дохода выше среднего. Также весьма вероятно, что женщинам в этом сегменте свойственны самоуверенность, индивидуалистическая манера поведения, широкий круг интересов за пределами дома. На основании этих характеристик обозначим данный сегмент как деловая женщина. При тщательном анализе и идентификации сегментных потребностей можно представить уверенную в себе деловую женщину, которая располагает определенным доходом для инвестирования, но хочет, чтобы темпы роста ее капиталовложений опережали инфляцию без бремени дополнительных налогов.

Хотя сегмент В находится в той же возрастной категории, что и сегмент А, его представители имеют более низкие доходы, у них с большей вероятностью есть малолетние дети и с меньшей — мужья. Они обладают меньшим инвестиционным опытом и, вероятнее всего, испытывают страх перед инвестиционными решениями. Данный сегмент обозначается как мать-одиночка, что подразумевает специфическую семейную ситуацию и жизненные ориентиры.

На основании возраста, достатка и консервативного мировоззрения сегмент С обозначается как зрелая женщина. Эти инвесторы стремятся к капиталовложениям, обеспечивающим высокий уровень текущего дохода с ограниченным риском. На рис. 6 представлены отличительные черты и признаки сходства трех перечисленных сегментов, позволившие успешно осуществить первые два этапа в процессе потребительского сегментирования.

Рис. 6. Идентификация сегментов: рыночные сегменты женщин-инвесторов

Привлекательность сегментов

Что делает один сегмент привлекательным, а другой непривлекательным? Каждая компания ответила бы на этот вопрос по-своему, в зависимости от перспектив своей отрасли, но если взглянуть более широко на факторы рыночной привлекательности, то мы обнаружим мало различий. Оказывается, в основе большинства оценок сегментной привлекательности лежат показатели рыночного роста, интенсивности конкуренции и доступа к рынку.

Рыночный рост

Как видно на рис. 7, факторы, влияющие на рост рынка, включают размер сегмента, темпы роста и рыночный потенциал. Крупные, растущие сегменты с потенциалом будущего увеличения являются более привлекательными, чем сочетания мелких сегментов, не обладающих потенциалом развития. Каждый из этих факторов непосредственно влияет на возможность роста прибыли. Поэтому оценку сегментной привлекательности следует начинать с выявления ключевых рыночных факторов, способствующих созданию такой возможности.

Рис. 7. Факторы, обусловливающие привлекательность сегментов

Интенсивность конкуренции

Количество товаров-заменителей, конкурентов и соперничество между ними влияет на привлекательность сегмента. Даже если рыночный рост для какого-либо сегмента является привлекательным, то интенсивность конкуренции способна существенно скорректировать его привлекательность и возможность роста прибыли. Наличие множества конкурентов и относительно легкий доступ на рынок уменьшают привлекательность сегмента, поскольку эти факторы затрудняют получение рыночной доли и прибыли. Кроме того, при наличии большого количества товаров-заменителей и ограниченной дифференциации продуктов показатели прибыли сокращаются еще больше. Поэтому привлекательный сегмент предполагает наличие относительно малого количества конкурентов, незначительной ценовой конкуренции, очень немногих товаров-заменителей и высоких барьеров для доступа конкурентов.

Доступ к рынку

Привлекательность сегмента определяется его доступностью. Первым требованием является доступ к каналам, ведущим к потребителям целевого сегмента. Без знания клиентской базы и доступа к каналам шансов на успех немного. Доступ к рынку также требует разумного соответствия между возможностями предприятия и потребностями целевого сегмента. Чем полнее соответствие между потребностями клиентов и источниками преимущества компании, тем легче доступ к рынкам. Отсутствие достаточных маркетинговых ресурсов значительно затрудняет доступ. Привлекательность сегментов существенно повышается, если компания имеет достаточные маркетинговые ресурсы для широкого доступа к клиентам и ее возможности в достаточной мере соответствуют потребностям клиентов.

Важность рыночного сегментирования и сегментной привлекательности подчеркивается на рис. 8. Не разделив рынок на сегменты, компания по страхованию здоровья пыталась продавать свои услуги всем желающим. Однако группировка клиентов на основе страховых потребностей показала, что наибольшее проникновение на рынок произошло в самом мелком и наименее прибыльном сегменте I. С учетом относительной привлекательности двух других сегментов, обусловленной доходами с клиента и количеством страховых случаев, страховая компания пересмотрела свою маркетинговую деятельность в отношении сегментов II и III. В рыночном сегментировании весьма важно выявить сегменты, которыми не следует заниматься. Фирмы, которые не делят свои рынки на сегменты, обычно продают всем желающим и тем самым нередко наносят ущерб собственной прибыли, даже не сознавая этого.

Рис. 8. Рыночное сегментирование делового страхового рынка

Прибыльность сегментов

Несмотря на рыночную привлекательность сегмента, компания может решить не заниматься им, если не обнаруживает там желаемого потенциала для получения прибыли. Для определения рентабельности сегмента можно оценить чистую прибыль от маркетинга, ожидаемую при определенном уровне проникновения сегмента на рынок.

Так, например, рынок силиконовых герметиков (уплотнителей), как показано на рис. 9, можно разделить на сегменты на основе потребностей покупателей и товарно-рыночного применения. Хотя базовый силиконовый продукт одинаков для каждого рыночного сегмента, сегментные стратегии обычно ориентируются на различные потребительские требования в отношении: 1) количества товара, 2) упаковки товара, 3) аппликатора товара, 4) помощи специалистов, 5) технического обслуживания, 6) наличия в продаже и 7) цены.

Сегмент с ориентацией на технологические решения покупает 100 млн фунтов продукции в год, а производитель силиконовых герметиков способен при помощи разработанной для этого сегмента стратегии захватить 20%-ную рыночную долю. Обслуживание сегмента предусматривает выпуск разных по размеру и типу упаковки емкостей, специального силиконового аппликатора и предоставление полного решения по техническому обслуживанию, составленного на основе двусторонних отношений между компанией и заказчиком. Благодаря этому уровню приспособления продукта и обслуживания под потребителя цена товара для данного сегмента рынка составляет $10 за фунт. При таком ценовом уровне показатели маржи равны 60%, а стоимость маркетинговых затрат составляет 20% от продаж. Как видно на рисунке, эта сегментная стратегия приносит чистую прибыль от вложенных в маркетинг средств в $80 млн, маркетинговая рентабельность продаж (ROS) составляет 40%, а маркетинговая рентабельность инвестиций (ROI) — 200%.

Чистая прибыль от маркетинга = [спрос сегмента х доля сегмента х (цена за единицу продукции х маржа в процентах)] — маркетинговые затраты = (100млн х 0,20 х $10,00 х 60%) — $40млн = $120млн — $40млн = $80 млн

Маркетинговая ROS = ($80 млн / $200 млн) х 100% = 40% Маркетинговая ROI = ($80 млн / $40 млн) х 100% = 200%

Рис. 9. Маркетинговая прибыльность сегментов

Стратегия сегмента с ориентацией на сервисные решения дифференцируется в зависимости от емкости упаковки, наличия аппликатора, прямых продаж и поддержки. В целях повышения эффективности этой стратегии используются дистрибьюторы производителя, обеспечивающие поставку товара и его наличие на местах. В этом сегменте чистая цена равна $6 за фунт, а маржа составляет 40% от отпускной цены. Маркетинговые затраты для данного сегмента составляют 20% от продаж. Как видно на рис. 9, это дает маркетинговую ROS, равную 25%, и ROI — 167%.

Для обслуживания ценового сегмента предусмотрена крупногабаритная упаковка; продукция продается через розничную сеть строительных товаров без прямых продаж конечным потребителям и их поддержки. Чистая цена составляет $4,00 за фунт, а маржа — 20% от продаж. Маркетинговые издержки для данного сегмента равны 7% от продаж, что дает маркетинговую прибыль в $21 млн, маркетинговую ROS в 13% и ROI в 186%. Хотя стратегии этих сегментов, ориентирующихся на потребности покупателей, значительно варьируются, каждая из них прибыльна и способствует получению совокупной прибыли от маркетинга в $168 млн.

Позиционирование сегментов

Для каждого целевого сегмента необходимо учитывать новые задачи, которые рынок ставит перед маркетингом. Каждая стратегия позиционирования требует разработки ценностного предложения, приспособленного под индивидуальные потребности целевых покупателей⁶. Указанное предложение должно охватывать все основные ситуации потребления и выгоды, которые целевой потребитель стремится извлечь из покупки. Если вспомнить рынок женщин-инвесторов, представленный на рис. 6, в сегмент А были включены работающие женщины среднего возраста, стремящиеся к инвестициям, обеспечивающим прирост капитала выше среднего уровня при минимальном налогообложении. Поэтому ценностное предложение, разработанное для этого сегмента, можно выразить так: «Как побороть инфляцию и налоги путем тщательного инвестиционного планирования». В идеале такие предложения для отдельного сегмента должны базироваться на основных выгодах, которые ищут целевые покупатели. Таким образом, ценностные предложения для сегмента В и сегмента С будут принципиально отличаться друг от друга, поскольку потребности, выгоды и модели покупательского поведения, характерные для этих сегментов, совершенно различны.

В качестве ориентира для разработки стратегии позиционирования каждого из трех сегментов давайте используем пример, представленный на рис. 6. Поскольку эти три сегмента различаются по основным потребностям, демографическим характеристикам, образу жизни и типам покупательского поведения, при разработке стратегии позиционирования каждого сегмента важно использовать всю эту информацию.

Хотя для каждого из трех сегментов возможно использование различных стратегий, на рис. 10 представлено такое ценностное предложение и такая стратегия позиционирования, которые рассчитаны на удовлетворение их уникальных потребностей. Определение различий предлагаемого продукта, обусловленных сегментными потребностями, не представляет особого труда и является первым признаком хорошей программы сегментирования. Если компания может легко увязать индивидуальные потребности покупателей со специфическими качествами и преимуществами товара, она находится на верном пути в разработке успешной сегментной стратегии. Если эта взаимосвязь окажется слишком сложной или произвольной, маловероятно, что целевые покупатели признают такое решение функциональным и единственным в своем роде. Поскольку ценообразование на инвестиционном рынке менее важно, чем, к примеру, на розничном рынке, оно не играет ключевой роли в стратегии позиционирования для любого из трех сегментов. Если сегмент оказывается чувствительным к ценам, то вопросу назначения цены следует уделить особое внимание при разработке ценностного предложения и стратегии позиционирования.

Рис. 10. Сегментные сценарии для критической оценки сегментных стратегий

Потенциальным покупателям предлагают изучить каждый «сегментный сценарий» и выбрать тот, который более всего соответствует их инвестиционным потребностям. В зависимости от степени одобрения сценария представителями целевого сегмента компания делает вывод об эффективности стратегии позиционирования сегмента.

Чрезвычайно важное значение в представлении ценностного предложения и информировании целевых клиентов имеет реклама и продвижение продукции. Здесь решающую роль играют как рекламный текст, так и медиасредства, выбранные для рекламных коммуникаций. Что касается сегмента А, то для него рекламное сообщение может представлять деловую женщину в соответствующей обстановке, а подходящим местом для размещения рекламы в числе прочих мог бы быть журнал Business Week. Сегмент В требует иного подхода, поскольку доминирующую роль здесь играют семья и ограниченный опыт финансового планирования. По той же логике, стратегия продвижения для сегмента С должна быть тщательно приспособлена к потребностям, образу жизни и моделям поведения и использования продукции зрелыми женщинами-инвесторами.

Чтобы привлечь внимание покупателей каждого из трех сегментов, компания опять-таки должна учитывать нужды и образ жизни целевого потребителя. Для деловых женщин часто проводятся семинары в обеденный перерыв в офисе или вблизи него, что позволяет с большим успехом представить ценностное предложение и товарный ассортимент, наиболее соответствующий их потребностям и искомым выгодам. С точки зрения места проведения, утренние или вечерние семинары в местных школах с большей вероятностью подойдут сегменту матерей-одиночек. Решающим фактором в привлечении зрелых женщин к семинарам является выбор места. Нередко семинары, ориентированные на зрелый сегмент, проводятся на круизных судах, где путешествующие готовы ежедневно уделять небольшое количество времени их посещению.

Критическая оценка сегментной стратегии

Для проверки понимания потребностей сегмента и способности компании перевести это понимание в ценностное предложение необходимо провести критическую оценку стратегии⁷ — третий шаг в процессе сегментирования. Для этого нужно создать по меньшей мере три четких сегментных сценария, каждый из которых предлагает различное ценностное предложение и стратегию сегментного позиционирования. Затем нужно попросить потенциальных покупателей изучить сегментные сценарии и выбрать тот, который наилучшим образом соответствует их потребностям. На рис. 10 представлен пробный сценарий для каждого сегмента женщин-инвесторов. В этом тесте группе женщин-инвесторов предлагается оценить каждое ценностное предложение и каждый сегментный сценарий и выбрать наиболее привлекательный и подходящий для их ситуации вариант. В случае успешной стратегии большинство потенциальных покупателей из любого целевого сегмента выберет созданный для них сценарий. Чем точнее классификация, тем благоприятнее возможность распространения компанией ее сегментной стратегии. Если покупателей из целевого сегмента не устраивает ни один из сегментных сценариев, это означает, что фирме не удалось перевести сегментные потребности в четко выраженное ценностное предложение и действенную стратегию сегментного позиционирования. Так, телекоммуникационная фирма пришла в ходе теста к выводу, что пять сегментов нашли созданный для них сценарий привлекательным (хотя были высказаны предложения по его улучшению). В то же время один сегмент отклонил все предлагаемые сценарии.

Для этого сегмента фирме пришлось провести более глубокий анализ общих потребностей покупателей. После дополнительного изучения потребителей и повторного проведения теста она смогла привлечь внимание достаточного количества покупателей целевого сегмента к переработанному сценарию, обеспечив дальнейшее продвижение процесса сегментирования.

Во время другого теста сегмент банковских клиентов отклонил предназначенный для них сценарий, поскольку он не включал стоимость одной новой услуги. В переработанном ценностном предложении были учтены выгоды и стоимость новой услуги. При проведении критического теста сегментной стратегии всегда важно узнать мнение покупателей о том, как привести ценностное предложение в полное соответствие с их потребностями, особенностями использования товара и стилем жизни.

Сегментная стратегия комплекса маркетинга

Каким бы тривиальным ни казался этот последний шаг по сравнению с остальными мероприятиями, он очень важен, так как главной причиной неудачи процесса сегментирования является неэффективная реализация сегментной стратегии. Для достижения успеха сегментная стратегия должна развиваться так, чтобы охватывать все элементы комплекса маркетинга. Стратегия сегментного позиционирования может включать как товар, так и цену, но полная стратегия комплекса маркетинга также должна включать стратегии стимулирования и продвижения (коммуникации) и места распространения (продажи и дистрибуция)⁸. Если клиенты из целевого сегмента недостаточно осведомлены о ценностном предложении или не могут приобрести товар в предпочтительных местах покупки, сегментная стратегия обречена на провал.

Например, на рис. 11 видно, как DuPont разрабатывала разные виды рекламы для осуществления дифференцированной стратегии для Kevlar. Обратите внимание на четкие ценностные предложения и различия в товарном позиционировании — они уникальны для каждого целевого сегмента⁹. Реклама общего характера, сконцентрированная на отличительных свойствах товара, не произвела бы того эффекта, на который рассчитана специфическая реклама каждого сегмента.

Рис. 11. Ценностные предложения и стратегии позиционирования сегментов, разработанные DuPont

* Кевлар — упругое синтетическое волокно, разработанное DuPont: прочность в пять раз превышает прочность стали.

Стратегии сегментирования

На основе сегментной привлекательности, потенциала прибыльности и имеющихся ресурсов компания вырабатывает ряд сегментных стратегий, которые затем стремится реализовать. Как видно на рис. 12, сегментные стратегии варьируются от стратегии массового маркетинга/рыночного производства без фокусирования на сегментах до субсегментных стратегий с многочисленными нишами внутри сегментов. В данном разделе мы рассмотрим эти разновидности сегментных стратегий и условия, в которых они применяются.

Стратегия массового рыночного производства

Эта стратегия может использоваться компанией при незначительных различиях в потребностях покупателей или нечетких демографических характеристиках. Она представляет собой обобщенное ценностное предложение, разработанное на основе ключевой потребности покупателя и общей стратегии позиционирования фирмы.

Wal-Mart, к примеру, в течение 30 лет с успехом реализует стратегию массового рыночного производства на основе ценностного предложения недорогих товаров. Coca-Cola, Caterpillar, Sony, Marlboro, Phillips, Toyota, Volvo и Kodak принадлежат к числу всемирно признанных брендов, применяющих глобальную маркетинговую стратегию и время от времени видоизменяющих свою продукцию и рыночные коммуникации для удовлетворения особых потребительских требований на специфических международных рынках.

Рис. 12. Стратегии рыночного сегментирования

Стратегия большого сегмента

При разделенном рынке и ограниченных маркетинговых ресурсах компания может избрать стратегию большого сегмента. На рис. 12 видно, что стратегию массового рыночного производства можно разделить на три основных сегмента. Стратегия большого сегмента фокусируется на сегменте А, поскольку он является самым крупным и составляет 50% рынка. В отличие от стратегии массового рыночного производства стратегия большого сегмента нацелена на один тип основных потребностей покупателей. Таким образом, она включает преимущества рыночного сегментирования, при этом также обеспечивая сравнительно высокий рыночный спрос. Примером такой стратегии могут служить грузовики Chevy. Поскольку рыночный спрос несколько ограничен и существует большой сегмент, то стратегия большого сегмента обеспечивает экономически эффективный способ охвата широкой аудитории целевых потребителей.

Стратегии смежного сегмента

Довольно часто компании, сфокусировавшись только на одном сегменте, добиваются тем не менее полного проникновения на рынок. В этой ситуации привлекательную возможность для рыночного роста предлагает стратегия смежного сегмента. Поскольку ресурсы ограниченны, после извлечения прибыли из основного целевого сегмента переходят к следующему наиболее привлекательному смежному сегменту.

На рис. 12 сегмент В представлен как следующий, наиболее похожий на сегмент А. Достигнув полного проникновения в сегмент А с помощью стратегии большого сегмента, компания может добиться нового роста, выйдя на сегмент В, близкий предыдущему по товарному и ценовому спросу.

Показательным примером в этом отношении является стратегия смежного сегмента, осуществляемая компанией Toyota на американском автомобильном рынке. Toyota вышла на недорогой сегмент американского рынка с серией машин под маркой Corona (сегодня этот сегмент обслуживается Tercel). По мере проникновения в этот сегмент Toyota начала действовать в смежном сегменте, сопоставимом с первым по уровню цен и качества, предложив там модель Paseo (см. рис. 13). К концу 1980-х были разработаны дополнительные продукты для сегментов более высокого ценового и качественного уровня. Затем Toyota вышла на сегмент высококлассных автомобилей повышенной комфортности с брендом Lexus, а также на смежный сегмент, где представила автомобили Supra и Avalon. В течение сорока лет Toyota эффективно применяла стратегию смежного сегмента и в настоящее время занимает рыночную позицию в каждом сегменте.

Рис. 13. Toyota: стратегия смежного сегментирования

Дифференцированные (мультисегментные) стратегии

Сегментирование рынка открывает возможности для разнообразных рыночных стратегий и более высокой эффективности маркетинга. Так, многие розничные топливные компании в течение более 30 лет работали с твердой верой в приоритет цены при покупке топлива и создавали свои маркетинговые стратегии, руководствуясь этим убеждением. Однако в результате изучения потребностей клиентов бензозаправочных станций было выявлено пять четких сегментов, и только один из них представлял покупателей, чувствительных к цене¹⁰. Три верхних сегмента, представленные на рис. 14, более озабочены качеством продукции, обслуживанием и наличием таких дополнительных товаров, как кофе, безалкогольные напитки, сандвичи и легкие закуски. Кроме того, каждый из трех верхних сегментов (War Warriors, Generation F3 и True Blues) дает более высокую выручку с покупателя, чем сегменты Home Bodies (покупатели, заинтересованные в удобстве) и Price Shoppers. Эти три целевых сегмента, потребляющие в общем до 59% бензина, приносят более высокий доход с клиента, поскольку покупают больше топлива, сопутствующих товаров и продуктов питания. Кроме того, средняя прибыль на потребителя в каждом из этих сегментов также выше, чем в двух других группах, так как клиенты часто покупают продукты с более высокой маржой. Фокусируясь на трех этих сегментах, розничный торговец топливом может реализовывать серию маркетинговых стратегий, направленных на удовлетворение их потребностей и, в случае успеха, повышать свои доходы и прибыль.

Рис. 14. Сегментирование топливного потребительского рынка

Возможно, еще более смелая мультисегментная стратегия была разработана компанией, производящей электрическое оборудование. Рынок производства и распределения электроэнергии в Соединенных Штатах состоит из 7000 объектов. Изучение этого рынка выявило 12 четких потребительских сегментов, различавшихся между собой по покупательским потребностям, фирмографии и способу использования продукции¹¹ (см. рис. 15). На одном краю располагался сегмент, в который входили крупные (находящиеся в госсобственности) коммунальные предприятия с большим инженерно-техническим и обслуживающим персоналом, в то время как другой край был представлен сегментом, состоявшим из сельских кооперативов, производящих электричество для небольших фермерских общин. Еще один сегмент фактически включал в себя компании, которые производят электричество для собственного потребления и продают избыточную энергию местным коммунальным предприятиям. Одним из клиентов в этом сегменте является Центр исполнительских искусств в Лос-Анджелесе. Компания-производитель электрооборудования нашла привлекательным каждый из сегментов и уже осуществляла в них продажу заказчикам. Если до изучения сегментов она использовала стратегию массового рыночного производства, применяя единый подход ко всем покупателям, то после проведенного исследования компания разработала 12 отдельных маркетинговых программ в соответствии с уникальными потребностями каждого сегмента. Их разработка потребовала 12 различных подходов к позиционированию товара и маркетингу в целях создания эффективного ценностного предложения для каждого сегмента.

В год начала реализации мультисегментной стратегии на рынке было зарегистрировано 15%-ное падение объема продаж. К тому же один региональный вице-президент предпочел не принимать участия в ее осуществлении. Однако, как показано на рис. 15, несмотря на указанное падение, в регионах А и В отмечалось значительное увеличение продаж по сравнению с более низким ростом в контрольной группе в регионе С. В результате в год, когда объем продаж на рынке упал на 15%, общий рост продаж данной компании составил более 10%. Следует заметить, что такой результат был достигнут за счет исключительной сфокусированности компании на рынке и перераспределения маркетинговых ресурсов без какого-либо существенного изменения маркетингового бюджета.

Рис. 15. Мультисегментная стратегия энергетического рынка

Стратегия небольшого сегмента

Несмотря на то что рынок предоставляет возможность действия в трех сегментах, компания с ограниченными ресурсами и определенными способностями может предпочесть соперничать с конкурентами в самом маленьком сегменте. Такой сегмент, представленный на рис. 12 как сегмент С, часто игнорируется крупными конкурентами, которые могут применять стратегию массового рыночного производства или большого сегмента. И даже фирмы с дифференцированной мультисегментной стратегией могут оказаться неспособными успешно конкурировать с предприятием, фокусирующим свою деятельность на одном мелком сегменте. Например, в течение многих лет Mercedes использовала стратегию мелкого сегмента, будучи нацелена на рынок высококлассных автомобилей повышенной комфортности. Завоевав на нем известный авторитет, Mercedes не испытывала желания перейти в смежные сегменты с более низкой ценой и качеством. Однако в настоящее время, из-за роста привлекательности смежных сегментов, компания проводит стратегию двойного сегмента.

Стратегии сегментной ниши

Деление рынка на однородные сегменты — группы клиентов со схожими потребностями — никогда не бывает отчетливым. Даже если представители какого-то определенного сегмента имеют одинаковые запросы, существующие различия в демографических характеристиках или потребительском поведении невозможно полностью охватить стратегией только одного из них. Таким образом, компания может занять нишу внутри сегмента, а затем приспособить свою маркетинговую деятельность к данной группе целевых покупателей.

Рассмотрим этот случай на примере с холодильниками Sub-Zero¹². Компания, владеющая менее чем 2%-ной долей на американском рефрижераторном рынке, соперничает с промышленным гигантами, обладающими огромными хозяйственными и маркетинговыми ресурсами. Однако Sub-Zero владеет 70% сегмента «Суперроскошь» — сегментной ниши на рынке холодильного оборудования. Sub-Zero специализируется на выпуске встроенных рефрижераторов с минимальной стоимостью в $3500. Недаром целевые потребители говорят, что «владеть холодильником Sub-Zero — значит иметь нечто особенное». Таких нишевых конкурентов, как Sub-Zero, трудно обыграть, поскольку они концентрируют все свои маркетинговые ресурсы на специфических потребностях определенного типа клиентов. Внутри этого сегмента Sub-Zero может сфокусировать свои усилия на субрынке, который включает только богатых потребителей, желающих приобрести суперроскошный рефрижератор. Поэтому компания Sub-Zero приспосабливает ориентированную на потребности рыночную стратегию под специфические требования клиентов своей ниши, их образ жизни и поведенческие модели использования продукции.

Субсегментные стратегии

Независимо от того, разделен ли рынок на 2 сегмента или на 12, как на рис. 15, всегда можно найти дополнительные потребительские различия. Это часто создает путаницу и вызывает вопрос, какое количество сегментов будет достаточным. Однако правильный вопрос звучит так: есть ли значимые различия в потребностях клиентов внутри сегментов, которые не охвачены текущим рыночным сегментированием? В случае положительного ответа необходимо провести дополнительное ориентированное на потребности сегментирование. Если же ключевые потребности удовлетворены, тогда необходимость в дополнительном сегментировании отпадает. Однако вполне вероятно, что субсегменты внутри основного сегмента можно охватить при помощи более точных маркетинговых стратегий, позволяющих более полно удовлетворять потребности клиентов внутри него.

На рис. 12 представлен рынок, разделенный на три сегмента (А, В и С), основанных на потребностях. Каждый ключевой сегмент состоит из субсегментов, которые можно снабдить более индивидуализированными маркетинговыми программами, сфокусированными на различиях в использовании товара или демографических характеристиках. На рисунке видно, что ключевую сегментную стратегию можно привести в еще большее соответствие со способами использования товара в каждом из пяти субсегментов (А_р А₂, А₃, А₄ и А₅). Каждый из них предоставляет возможность улучшения маркетинговой стратегии основного сегмента и приспособления ее под индивидуальные потребности клиентов в этих субсегментах.

Например, на рис. 16 мы расширили два потребительских сегмента рынка волокнистого цемента, представленных на рис. 1, включив в них субсегменты. Внутри качественного сегмента покупатели домов, изготовленных на заказ, и строители типовых домов обычно предъявляют более высокие требования к внешнему дизайну. Поскольку архитекторы и строители домов на заказ являются важными членами этого субсегмента, для лучшего удовлетворения их практических потребностей можно разработать индивидуальную стратегию, как это в своем случае сделал Джеймс Харди, создав и предложив Color Plus и Trim Kit. Тот же качественный сегмент включает «измененные модели», изготовленные строителями и домовладельцами, которые озабочены качественным внешним видом, но испытывают несколько другие проблемы при использовании сайдингов из волокнистого цемента. Поэтому для лучшего удовлетворения уникальных потребностей данного субсегмента можно было бы также разработать индивидуальные стратегии.

Рис. 16. Основной сегмент и субсегменты на рынке сайдингов из волокнистого цемента

Ценовой сегмент также делится на три субсегмента. Хотя основным фактором здесь является цена и стоимость установки, клиенты субсегментов различаются в отношении проблем, возникающих при использовании сайдингов в быстровозводимых жилых комплексах, передвижных домах, а также в строительстве многосемейных домов. Для удовлетворения нужд каждой из этих небольших потребительских групп можно разработать соответствующие субсегментные стратегии. Любой субсегмент, для которого не предусмотрена особая маркетинговая стратегия, обслуживается ключевой стратегией для ценового сегмента.

Разработка субсегментов позволяет фирме повышать ценность и формировать лояльность клиентов. Тем не менее существует компромисс между затратами на увеличение дополнительных преимуществ для субсегментов и возрастающей финансовой выгодой для компании. В некоторых случаях выгодность и лояльность клиента может быть слишком низкой для того, чтобы разработка субсегментной стратегии была оправданной. В этом случае клиенты субсегмента обслуживаются стратегией ключевого сегмента, созданной для удовлетворения потребностей и с учетом особенностей использования товара в сегменте в целом. По мере того как потенциал получения прибыли для любого избранного субсегмента возрастает, он становится более привлекательным и стимулирует фирму устанавливать более персонифицированные связи с клиентами.

Маркетинг взаимоотношений с клиентами

Многие компании упорно работают над приобретением новых клиентов, но на этом их взаимоотношения с последними часто заканчиваются. И напротив, маркетинг взаимоотношений с потребителями больше сфокусирован на дальнейших связях с клиентом, приносящих взаимную выгоду. Рассмотрим, как подходит к вопросу об индивидуальных взаимоотношениях с клиентами компания Wells Fargo¹³.

«Открытие счета для нового клиента занимает много времени, а для нас это само по себе лишь возможность потерять деньги. Большинство домохозяйств, имеющих один счет, невыгодны. Нам нужно построить взаимоотношения, приносящие прибыль. Если мы установим такие взаимоотношения, то благодаря им, а не за счет проталкивания продуктов сможем удержать клиентов. И клиенты вознаградят нас за это тем, что будут покупать больше, с большей выгодой и будут хранить у нас больше денег».

Терри Дайэл (Terri Dial), CEO, Wells Fargo

С ростом потенциала воспринимаемой ценности компании и продукции в глазах потребителя компания может распространить рыночное сегментирование на индивидуальных клиентов. Как показано на рис. 17, маркетинг взаимоотношений с покупателями имеет отличительные стратегии, базирующиеся на разных уровнях ценности (выгоды минус стоимость) для компании и ее клиентов.

Рис. 5–17. Стратегии маркетинга взаимоотношений с покупателями

Однако прежде чем обсуждать различные индивидуальные маркетинговые стратегии, важно отчетливо представить, чем маркетинг взаимоотношений с покупателями отличается от управления этими взаимоотношениями. Чтобы не смешивать два этих понятия, приведем ниже их определение:

Маркетинг взаимоотношений с клиентами — это совокупность маркетинговых программ двустороннего общения, базирующихся, как показано на рис. 17, на уровне воспринимаемой потребительской ценности продукции и компании.

Управление взаимоотношениями с клиентами — это высокоуровневая маркетинговая программа, призванная выстроить двусторонние связи с определенными покупателями, когда показатели воспринимаемой ценности продукции и ценности компании достаточно высоки для такого уровня маркетинговых мероприятий.

Воспринимаемая потребительская ценность и ценность компании

Прежде чем продолжить обсуждение, необходимо определить понятие ценности компании и ее отличие от воспринимаемой потребительской ценности при построении двустороннего общения. Потребительская ценность возрастает, если общие воспринимаемые выгоды, извлекаемые из используемых товаров, услуг и бренда, заметно превышают затраты на их приобретение. Маркетинг взаимоотношений с клиентами преследует цель создания дополнительной воспринимаемой ценности посредством персонифицированных коммуникаций, дополнительных услуг, адаптации товара к потребителю и специальных ценовых предложений. Конечно, эти дополнительные преимущества частично компенсируются за счет покупателей. Когда клиент чувствует, что общие выгоды значительно превышают совокупные затраты, в двусторонних отношениях возникает ощутимая воспринимаемая ценность.

Компании более склонны рассматривать ценность с точки зрения экономики. Как следует из главы 1, большее количество повторных покупок, совершаемых в течение длительных периодов времени, приводит к более высокому доходу от потребителя; прибыль за период сотрудничества с потребителем также возрастает. Как показывает практика, максимально удовлетворенные и преданные покупатели приносят более высокую прибыль. Они обычно приобретают больше товаров и услуг, причем часто дорогостоящих. Сочетание более высокой потребительской выгодности и лояльности клиента обеспечивает большую прибыль от потребителя, рассчитанную на основе дисконтированного денежного потока за весь период его жизни.

На рис. 17 видно, что при взаимовыгодном росте ценности компании и воспринимаемой потребителем ценности предприятие может перейти к более высокому уровню маркетинга взаимоотношений. Внутри любого сегмента или субсегмента не все покупатели будут обладать потенциалом, соответствующим высокому уровню воспринимаемой потребительской ценности и ценности компании. Например, возможно, только 10% всех строителей и архитекторов в субсегменте «дома на заказ», составной части качественного сегмента на рынке сайдингов из волокнистого цемента, смогут обеспечить надлежащую комбинацию ценности компании и потребительской ценности, позволяющую компании осуществить программу управления взаимоотношениями с клиентами. Для остальных 90% из субсегмента «дома на заказ» возможно использовать специально приспособленную под них программу массовой персонализации, как показано на рис. 17.

Маркетинг взаимоотношений требует более энергичных маркетинговых мероприятий и более высоких затрат. Поэтому важно, чтобы дополнительные усилия фирмы были оправданны. Благоприятное сочетание воспринимаемых ценностей позволяет компании проводить маркетинговые программы двусторонних отношений. Но поскольку не исключена возможность перехода покупателей из одной категории выгодности в другую, для них следует своевременно применять разные программы маркетинга взаимоотношений. Массовый клиент из той группы, к требованиям которой старается приспособиться фирма, может увеличить количество покупок и свою выгодность до уровня, когда для него потребуется программа индивидуализированных услуг, призванная еще более стимулировать его лояльность. Однако прежде чем перейти к обсуждению трех маркетинговых программ взаимоотношений с потребителями, представленных на рис. 17, необходимо оценить роль и важность маркетинга баз данных.

Маркетинг баз данных

В основе маркетинга взаимоотношений с клиентами лежит маркетинг с использованием баз данных¹⁴. Каждый потребитель рассматривается как уникальный, и задача маркетинга состоит в построении персональных отношений между компанией и клиентом. Единственное различие маркетинговых программ между собой состоит в объеме прилагаемых компанией усилий и извлекаемых покупателем выгод. Поэтому необходимо располагать достаточной информацией о каждом клиенте, включая его имя, потребности, тип покупательского поведения и индивидуальные товарные предпочтения.

В результате стремительного развития маркетинговых технологий с использованием баз данных многие компании стали опрометчиво считать их создание не инструментом для выработки решения, а самим решением. Без должного удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов эти компании рискуют угодить в технологическую ловушку. Немало миллионов долларов тратится впустую на реализацию технологических решений без предварительной разработки программы маркетинга взаимоотношений с потребителями.

Объем необходимых данных о клиентах обеспечивает используемая маркетинговая стратегия взаимоотношений с ними. Для некоторых потребителей можно применять программу массовой персонализации, в основном опирающуюся на персонифицированные коммуникации, для других — стратегию массового приспособления под покупательское поведение и конкретные потребности в товарах и услугах. И наконец, для третьих наиболее подойдет программа управления индивидуализированными взаимоотношениями, ориентированная на высокий уровень предлагаемой компанией и воспринимаемой потребительской ценности.

Например, судя по рис. 16, для некоторых подрядчиков в строительном субсегменте «быстровозводимый жилой комплекс» лучше всего подходит стратегия массовой персонализации. Тогда как для других — программа управления взаимоотношениями с клиентами. В целом главной задачей маркетинга взаимоотношений является максимальное удовлетворение потребностей покупателей с учетом стоимости предоставляемых услуг (дополнительные маркетинговые издержки) и извлекаемых выгод (лояльность и долгосрочная прибыльность от потребителей). Далее в этой главе мы обсудим каждую из программ маркетинга взаимоотношений с клиентами на основе баз данных.

Массовая персонализация

На первом этапе маркетинга взаимоотношений осуществляется стратегия массовой персонализации, смысл которой в распознавании компанией индивидуальных клиентов по имени, покупательскому поведению и сегментным потребностям. Она, естественно, предполагает применение маркетинга по базам данных, чтобы выявить индивидуальных покупателей, историю их сделок, сегментные потребности и сегментное ценностное предложение. Собранная информация затем используется в создании персонифицированных маркетинговых коммуникаций с целевыми потребителями.

Например, основной рыночный сегмент компании American Express носит название «Минимально тратящие клиенты» (Zero Spenders) . У них есть карточка компании, и они платят ежегодный взнос, но редко или вообще никогда ее не используют. Такие клиенты, как правило, наименее выгодны и имеют обыкновение отсеиваться. Однако в этом сегменте есть и другие покупатели. Некоторые из них не используют карточку просто потому, что не могут позволить себе тратить много и часто, а другие рассчитываются наличными или используют карточку конкурента. В целях идентификации этих субсегментов American Express разработала программу стимулирования массовой персонализации, надеясь таким образом привлечь наиболее многообещающих пользователей. Последние сами решают, в какой из предлагаемых программ принимать участие, что помогает American Express более точно идентифицировать этот субсегмент для будущих рекламных акций, направленных на более широкое использование карточки American Express и повышение лояльности клиентов.

Приведем еще один пример — программу «Frequent Flyer Mileage Plus» компании United Airlines, которая предусматривает установление персонифицированных связей с клиентами и разные виды их поощрения в зависимости от расстояния и количества полетов. Клиенты, летающие чаще, получают больше преимуществ и перемещаются в премиальный статус United Premium, Executive Premium и 100К. На каждом уровне персонализация клиента возрастает в соответствии с бонусами за расстояние, классом пассажирского билета и предоставляемыми персонифицированными услугами, включая специальный бесплатный номер горячей линии для быстрого резервирования и решения проблем.

В каждом случае United Airlines стремится создать систему сохранения клиентов и их выгодности посредством программ массовой персонализации, финансово стимулирующих часто летающих клиентов. Цель такой системы состоит в персонализации взаимодействия клиента с товарами и услугами компании путем предоставления целевым клиентам дополнительных преимуществ в целях повышения как лояльности, так и выгодности клиентов. По мере того как United Airlines расширяет эту систему двусторонних маркетинговых отношений, включая в нее дополнительные услуги или модифицированные товарные предложения, она приближается к программе массовой адаптации продукции к требованиям клиентов.

Массовая адаптация продукции к требованиям клиентов

Хотя в основе рыночного сегментирования и субсегментирования лежит различная оценка товарных преимуществ со стороны клиентов, некоторые покупатели даже внутри одного сегмента изъявляют готовность платить больше за дополнительные выгоды¹⁶. Однако нелегко предлагать клиентам в одном и том же сегменте различные товарно-ценовые конфигурации. Решением в такой ситуации является создание программы массовой адаптации под конкретного покупателя, поскольку комплекс маркетинга концентрируется на выявлении индивидуальных товарных предпочтений, предлагаемых услуг и цен. Массовая адаптация позволяет создать для каждого клиента эксклюзивный товар («как по заказу»), соответствующий его потребностям, личным доходам и ценовым соображениям. Например, Sun Microsystems оставляет за индивидуальным клиентом право самостоятельно выбрать цену и конфигурацию, необходимую для его сетевых решений. Как заметил CEO компании Скотт МакНили:

«У нас пока еще есть прейскурант, но в конце концов мы от него откажемся и разрешим клиентам самим устанавливать цены на онлайновом рынке»¹⁷.

В своей стратегии массового приспособления продукции под покупателя Sun рассматривает каждого клиента как отдельный рыночный сегмент, считая, что индивидуальные клиенты способны самостоятельно комбинировать товарные функции, свойства и услуги, максимально отвечающие их потребностям, товарным предпочтениям и желаемой стоимости. Иными словами, компания поставляет товар на основе спецификаций потребителей. Однако эта маркетинговая стратегия может быть эффективной лишь когда прирост ценности является существенным — как для клиентов, так и для компании. Ford, например, ожидает, что массовый индивидуализированный маркетинг значительно уменьшит бюджет в размере $10 миллиардов, ежегодно затрачиваемый в настоящее время на стимулирующее ценообразование. В течение определенного периода в своей истории Ford предлагала всем клиентам программы ссуды на покупку и возврат денег в случае неудовлетворенности для широкого круга моделей своих автомобилей. В конечном итоге массовая адаптация продукции позволила компании распространить ценовое стимулирование на конкретные модели и тех клиентов, которые с наибольшей вероятностью отреагируют на такое стимулирование¹⁸.

Возможно, наиболее успешным примером массового индивидуализированного маркетинга является стратегия компании Dell Computer. На ее сайте клиенты могут выбрать любые опции для создания своих собственных компьютерных конфигураций, которые компания затем собирает и доставляет им заказ в течение короткого срока. На рис. 18 показано, как работает индивидуализированный маркетинг на сайте Dell.

Клиенты начинают с базовой модели, после чего могут заняться подстройкой конфигурации под свои требования. Dell обеспечивает возможность выбора и просмотра множества разных вариантов, а в некоторых случаях даже дает рекомендации. В условиях большого числа возможных конфигураций, предусмотренных для модели Latitude D600, предоставляемое Dell руководство помогает клиентам сориентироваться в выборе. Сразу после выбора заказчиком опций на экран выводится новая цена и дата поставки. Если срок поставки имеет решающее значение, Dell даже сообщает клиентам, какие опции предполагают наиболее длительные сроки, таким образом позволяя им варьировать покупки с учетом скорости доставки.

Используя стратегию массового индивидуализированного маркетинга, компания не только снабжает клиентов компьютерами по их спецификациям, но и собирает важную информацию об их предпочтениях, о вариациях этих предпочтений в различных демографических рыночных сегментах и о том, как они со временем изменяются. Эта информация имеет первостепенную важность для успеха программы маркетинга взаимоотношений с клиентами.

Рис. 18. Массовый индивидуализированный маркетинг для онлайновой покупки ноутбуков Dell

Применение стратегии существенным образом помогает потребителям составлять собственные индивидуальные рыночные сегменты. Это выгодно как для клиента, так и для компании, поскольку потребности даже одного и того же покупателя могут варьироваться в зависимости от ситуации. Ряд компаний проводит программы массовой адаптации под покупателя, придавая определенную значимость слову «customer». Сегодня любой товар, от автомобиля марки Lexus до куклы Барби, может быть приспособлен под специфические вкусы покупателя. Цель массовой адаптации продукции к требованиям покупателей состоит в предоставлении клиентам возможности «создать товар», исходя из их личных потребностей и материальных условий. Эта программа сочетает преимущества нишевой стратегии и широкие возможности мультисегментных маркетинговых стратегий.

Управление взаимоотношениями с клиентами

При наличии потенциала высокого уровня предлагаемой компанией и воспринимаемой покупателями ценности оправдывает себя применение программы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Хотя основанное на потребностях сегментирование рынка стремится к реализации программ, направленных на удовлетворение и сохранение клиентов, окончательной целью программы CRM является создание двусторонних отношений между компанией и индивидуальными потребителями¹⁹.

Первым шагом в построении успешной программы CRM является определение уровня предлагаемой и воспринимаемой ценности для каждого покупателя. Это требует полного понимания индивидуальных потребностей клиентов, их товарных предпочтений, поведения при совершении покупки, их лояльности и выгодности. Важным механизмом развития этого понимания является программа маркетинга с использованием баз данных, но управление отношениями с покупателями — это нечто большее, чем просто технология. Успешное CRM развивает и поддерживает двусторонние отношения с ключевыми потребителями²⁰. Ниже приводится описание четырех шагов, обусловливающих успех любой программы CRM.

Шаг I: Определите потенциальных клиентов для CRM на основании уровня воспринимаемой ценности и ценности, предлагаемой компанией.

Шаг II: Постарайтесь понять индивидуальные потребности, товарные предпочтения и модели покупательского поведения.

Шаг III: Создайте индивидуализированные решения на основе потребностей конкретных клиентов и наметьте точки соприкосновения при формировании и поддержании этих отношений.

Шаг IV: Выявите степень покупательского опыта (и все аспекты потребительской удовлетворенности) в целях обеспечения высокого уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

Чтобы лучше понять суть этого процесса, рассмотрим, каким образом управление взаимоотношениями с клиентами осуществляется сетью гостиниц Marriott для более эффективного обслуживания «самых лучших» и «обладающих высоким потенциалом» постояльцев. Обслуживаемый сегмент назван «Бизнесмен в командировке». Его представителям присущи специфические требования, предполагающие разные решения для их удовлетворения. В шаге I некоторые деловые гости были определены как потенциально выгодные и лояльные клиенты. Шаг II включал создание базы данных из профилей целевых клиентов на основании информации об их просьбах и предпочтениях, накопленной в результате состоявшихся визитов и телефонных звонков о резервировании номера. Итак, планирование ужинов и заказ обеда в ресторанах, разработка маршрутов и программ отдыха (шаг III) — все это происходит на основании индивидуальных потребностей клиентов. При таком индивидуализированном подходе на местах Marriott осуществляет шаг IV: поддерживает личные контакты, необходимые для всеобъемлющей оценки опыта своих посетителей. Этот уровень взаимодействия облегчает процесс формирования лояльности потребителей и распределения их по категориям с точки зрения эффективности обслуживания.

В случае Marriott, высокая степень потребительской удовлетворенности нашла отражение в большом количестве повторных заказов и более высоком уровне лояльности клиентов. В Marriott убедились, что у клиентов, участвующих в двусторонней маркетинговой программе ее Службы персонального планирования, выше показатели удовлетворенности, и суточные затраты на обслуживание, помимо оплаты за проживание, в среднем на $100 больше. Более высокий доход на одного клиента и более высокая лояльность позволили компании увеличить плотность заселения гостиниц на 10% по сравнению с существующим в отрасли средним уровнем.

Важное значение в управлении взаимоотношениями играют точки соприкосновения с клиентами. Каждое взаимодействие с покупателем или потенциальным клиентом и есть точка соприкосновения. Очевидно, что к ним можно отнести магазинные витрины, интернет-сайты, системы голосовой почты, прямую почтовую рекламу, массовую рассылку сообщений по электронной почте, бюро приема заказов, стойки для заказов и заявки на выполнение техобслуживания. Косвенные точки соприкосновения менее очевидны, но иногда даже более важны для превращения потенциальных клиентов в реальных. Они зачастую включают информационную рекламу и рекомендации продукта, которые формируют доверие и восприятие потенциальными клиентами компании ее товаров и услуг.

В любой точке контакта — до, во время и после продажи — средства коммуникации, выбираемые компанией, обусловливают ее взаимоотношения с покупателями и потенциальными клиентами. Способность компании управлять отношениями с каждым потребителем начиная с момента их первого взаимодействия определяет потенциал долгосрочного получения прибыли от него.

Резюме

В основе управления маркетингом лежит умелое рыночное сегментирование, являющееся квинтэссенцией маркетинговой стратегии, охватывающей специфические покупательские потребности, стиль жизни и модели использования товара. Насколько глубоко компания понимает различия в покупательских потребностях, настолько эффективно она сможет перевести их в действенные сегментные стратегии.

В рассмотренном процессе сегментирования подчеркивается особая важность создания сегментов с ориентацией на потребности. Несмотря на то что легче создавать сегменты на основе различий в демографических характеристиках или моделях поведения, такой подход может привести к маркетинговой стратегии, не содержащей решения, ориентированного на потребности клиентов. Нередко эти потребности формируются демографическими факторами, которые иногда могут служить основой для идентификации рыночных сегментов. Итак, первый шаг заключается в определении основанных на потребностях сегментов. Затем нужно установить их демографические характеристики, чтобы можно было создать для каждого из них действующие стратегии.

Эти первые два шага имеют решающее значение. Для выбора целевых потребителей последующие шаги в процессе сегментирования потребуют составления индекса общей привлекательности сегмента и оценки его потенциала для получения прибыли. Для каждого выбранного целевого сегмента необходимо разработать ценностное предложение и стратегию комплекса маркетинга. Чтобы убедиться в том, что нам удалось безошибочно преобразовать потребности целевых клиентов и их отличительные особенности в стратегию позиционирования (ценностное предложение и комплекс маркетинга), сегмент подвергают критической оценке. Это позволяет компании определить, в достаточной ли мере привлекает потребителей предназначенное для них сочетание ценностного предложения целевому сегменту и сегментной стратегии. На основании обратной связи от клиентов усовершенствованную стратегию можно доработать и воплотить в жизнь.

В некоторых случаях ресурсы могут быть ограничены и в качестве цели можно выбрать только один сегмент или нишу (субсегмент) внутри него. В иной ситуации ресурсы и потенциальные возможности фирмы позволяют применять дифференцированную мультисегментную стратегию. Несомненно, что чем больше у компании сегментных стратегий, тем сложнее ей сохранять четкое маркетинговое направление для каждой из них. Используя маркетинг баз данных, предприятие может реально расширить сегментную или мультисегментную стратегию с помощью массовой адаптации продукции к требованиям клиентов. Благодаря этому компания способна еще более приспособить под покупателей свое ценностное предложение и сегментное позиционирование, предлагая им более индивидуализированные товары. Массовая подгонка продукции под требования клиентов предоставляет крупному бизнесу возможность получить на рынке преимущества нишевого игрока и в то же самое время продолжать обслуживать множество сегментов и входящих в них ниш. Логическим продолжением и развитием массового приспособления продукции под потребителей является управление взаимоотношениями с клиентами.

Конечной целью управления взаимоотношениями с клиентами является постоянная персональная взаимосвязь между фирмой и индивидуальными потребителями. Так как не всех клиентов можно обслужить с помощью CRM, первым и важнейшим шагом является рыночное сегментирование. Как только составлен профиль целевых потребителей, на основании отдельно взятых точек соприкосновения с ними можно разработать специальные индивидуализированные решения для их удовлетворения и сохранения.

Инструменты маркетинга: оценка эффективности

Доступ к каждому из указанных инструментов эффективности маркетинга можно получить на сайте rogerjbest.com или prenhall.com/best. Затемненные ячейки предназначены для ввода данных. Незатемненные ячейки содержат результаты, рассчитанные на основании введенных вами данных.

Оценка влияния сегментной стратегии на прибыль

Этот инструмент позволяет оценить рентабельность продаж и маркетинга стратегии массового рыночного производства, а также стратегии, которая делит такой рынок товаров на два ориентированных на потребности сегмента. В таблице представлены данные компании, торгующей электроникой, которая не смогла эффективно конкурировать в ценовом сегменте своего рынка. Менеджмент направил более значительные маркетинговые ресурсы (15% от продаж) в качественный сегмент, благодаря чему цена поднялась до $2500. Это увеличило показатели маржи до 40%. Что касается ценового сегмента, то тут средняя цена была снижена до $1250, но также сократились и маркетинговые ресурсы до 5% от продаж.

Упражнение. На сколько пришлось бы понизить цену в качественном сегменте, чтобы получить в сегментной стратегии такую же чистую прибыль от маркетинга, как и в стратегии массового рыночного производства?

Удерживая цену в качественном сегменте на уровне $2500, насколько пришлось бы увеличить затраты на маркетинг и продажи в ценовом сегменте, чтобы достичь такой же чистой прибыли от маркетинга, как и в стратегии массового рыночного производства?

Оценка влияния маркетинга взаимоотношений с клиентами на прибыль

Этот инструмент позволяет оценить выгодность и прибыль за период сотрудничества с потребителем при использовании различных программ маркетинга взаимоотношений с клиентами.

Упражнение. Обратитесь к предыдущей ситуации маркетинга взаимоотношений с клиентами и ответьте на следующие вопросы:

— Как изменилась бы выгодность потребителя и прибыль за период сотрудничества с ним для программы массовой персонализации, если бы показатель сохранения клиентов снизился с 0,67 до 0,60?

— При каком уровне маржи программа массовой адаптации продукции к требованиям потребителей не будет более приводить к положительному значению прибыли от клиента?

— При каком уровне дохода на потребителя программа управления взаимоотношениями с клиентами не приведет к положительному результату получения прибыли за период сотрудничества с потребителем?

Примечания

1. Wendell Smith, Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies, Marketing Management (Winter 1995): 63–65.

2. Delbert Hawkins, Roger Best, and Kenneth Coney, Consumer Behaviour: Implications for Marketing Strategy, 6^th ed. (New York: Irwin, 1995): 4–25.

3. Marshall Greenberg and Susan McDonald Schwartz, Successful Needs/ Benefits Segmentation: A User's Guide, Journal of Consumer Marketing (Summer 1989): 29–36.

4. Merrill Lynch Campaign Targeted at Women Stresses Investment Options, Marketing News (November 30, 1979): 11.

5. Sachin Gupta and Pradeep Chintagunta, On Using Demographic Variables to Determine Segment Membership in Logit Mixture Models, Journal of Marketing Research (February 1994): 128.

6. Michael Lanning, Delivering Profitable Value (Reading, MA: Perseus Books, 1998): 39–88.

7. William Band, Customer-Accelerated Change, Marketing Management (Winter 1995): 19–33.

8. P. Dickson and J. Ginter, Market Segmentation, Product Differentiation, and marketing Strategy, Journal of Marketing (April 1987): 1–10.

9. G. Coles and J. Culley, Not All Prospects Are Created Equal, Business Marketing (May 1986): 52–59.

10. Allanna Sullivan, Mobil Bets Drivers Pick Cappuccino Over Parties, Wall Street Journal (January 30, 1995).

11. Dennis Gensch, Targeting the Switchable Industrial Customer, Marketing Science (Winter 1984): 41–54.

12. J. Levine, «Cool!» Forbes (April 1996): 98.

13. Melinda Nykamp, The Customer Differential (New York: Amacom, 2001): 11.

14. Stan Rapp and Tom Collins, MaxiMarketing (New York: McGraw-Hill, 1987); Jonathan Berry, Database Marketing-A Potent New Tool for Selling, Business Week (September 5, 1995): 56; Robert Buzzell and Rajendra Sisoda, Information Technology and Marketing, in Companion Encyclopedia of Marketing, Michael Baker, ed. (Los Angeles: Rutledge, 1995).

15. Louise O'Brien and Charles Jones, Do Rewards Really Create Loyalty, Harvard Business Review (May-June, 1995): 75–82.

16. James Gilmore and Joseph Pine II, The Four Faces of Mass Customization, Harvard Business Review (January-February, 1997): 91–103.

17. Scott McNealy, Welcome to the Bazaar, Harvard Business Review (March 2001): 18–19.

18. Walter Baker, Mike Marn, and Craig Zawada, Price Smarter on the Net, Harvard Business Review (February 2001): 122–127.

19. Don Peppers and Martha Rogers, The One-On-One Future: Building Relationships One Customer at a Time (Doubleday, 1997).

20. Don Peppers and Martha Rogers, One to One B2B: Customer Development Strategies for the Business to Business World (Doubleday, 2001).

^* SIC, или SIC 1987 — Standard Industry Classification. Существовала с 1987 по 1997 гг.; была заменена Системой классификации отраслей Северной Америки.

Версия для печати