Энциклопедия маркетинга

Источники информации

Откуда взять информацию? Это одна из первых и очень серьезных проблем, с которыми мы сталкиваемся в ходе проведения маркетингового исследования. Без качественных исходных данных невозможно провести полноценный анализ, выявить ключевые рыночные возможности, имеющиеся в распоряжении компании, или, точнее, быть полностью уверенными в том, что мы выявили их правильно. А когда речь идет о многомиллионных долларовых инвестициях, такая неуверенность может стоить очень дорого.

С практической точки зрения свою надежность и эффективность показали следующие источники информации (рис. 1).

Рис. 1. Источники информации

1. Официально раскрываемая информация (годовые отчеты и пр.). Это один из наиболее надежных и полных источников. Особенно хорошо он работает, когда речь идет о зарубежных рынках. Главное ограничение состоит в том, что официально раскрывают информацию только открытые акционерные общества, и для анализа небольших компаний придется искать другие пути.

Главный источник официально раскрываемой информации — годовой отчет компании (Annual Report). В нем вы сможете найти данные об основных направлениях деятельности компании, ее успехах за год, рыночных перспективах, планах дальнейшего развития. Отдельное внимание уделяется финансовой информации, которая, как правило, включает в себя годовой баланс и тот или иной вариант отчета о прибыли (в зависимости от национальной специфики организации учета).

Как правило, годовые отчеты дают неплохое представление о стратегии компании, ее сильных сторонах, ведь готовятся они для акционеров и, в том числе, направлены на повышение стоимости компании. Помимо годовых отчетов обычно публикуются квартальные данные, а также основные финансовые показатели (Financial Highlights).

Для целей анализа финансовых показателей эффективнее бывает использовать именно их, вместо того чтобы искать нужную информацию в многостраничном годовом отчете.

2. Внутренняя пресса предприятия. Крупные компании очень часто размещают у себя на сайте выпуски корпоративной газеты. Поскольку делают ее сотрудники предприятия для сотрудников предприятия, то в ней поднимаются наиболее актуальные, наиболее острые проблемы. Обычно они с большим трудом выявляются в ходе интервью с ведущими специалистами компании, а здесь вы получите их «в готовом виде».

3. Публикации в прессе (аналитика, новости). Значение этого источника очень часто недооценивается, хотя иногда он становится спасительной соломинкой, позволяющей найти полностью закрытую информацию. Кроме того, этот источник информации очень хорош для предварительного ознакомления с ситуацией в отрасли и позволяет быстро понять основную специфику бизнеса, его главные проблемы и тенденции.

В качестве примеров использования этой информации хочу привести несколько случаев из собственной практики.

• Статья, описывающая детали сделки между Уралмашем и Северсталью, позволила оценить объемы российского рынка запасных частей (роликов) для машин непрерывного литья заготовок.
• Интервью с руководителем одного из электротехнических холдингов в сочетании с данными его отчетности позволило приблизительно оценить годовое потребление кованых им заготовок.
• Статья, описывающая специфику российского рынка экскаваторов, была использована для проверки и корректировки данных об объемах импортных поставок.
• Данные интервью руководителя крупной компании-поставщика строительной техники позволили оценить планы этой компании по выводу на российский рынок китайских дорожных машин.
• В середине 2007 года индийский рынок тракторов считался одним из наиболее перспективных в мире. Выявить этот факт, а также причины, которые привели к такому развитию событий, и планы крупнейших тракторостроительных компаний относительно индийского рынка позволил ряд публикаций по итогам региональных индийских конференций.

Этот перечень можно продолжать бесконечно.

4. Интервью под легендой со специалистами компаний-конкурентов. Врать, как известно, нехорошо. Особенно плохо делать это не от своего лица, а от имени компании. Но, с другой стороны, как добиться расположения и получить нужную информацию, если вы вынуждены общаться с прямым конкурентом? Для этого и нужно интервью под легендой, причем такой, чтобы вы не говорили ни слова неправды и даже не утаивали… ну почти ничего.

Итак, идеальное прикрытие для проведения интервью — консалтинговая компания. Если вы уже работаете в ней — значит, одной проблемой меньше. Если же нет, вам придется искать соответствующих консультантов и заказывать им проведение интервью либо договариваться о том, что вы будете действовать от их имени. Зачем это нужно? Нормальная практика для консалтинговых компаний — проведение различных исследований рынка и написание статей. Именно это и послужит для вас отличным прикрытием. Но здесь есть одно но: если вас спросят, для кого вы делаете исследование, придется или врать (что, напоминаю, плохо), или говорить правду, называть свою компанию либо заказчика исследования. В этом случае велик риск, что разговор на этом и закончится: «Мы не разглашаем информацию конкурентам!» Вариант «заказчик пожелал остаться неизвестным», понятное дело, не пройдет. Тяжело ждать открытости от незнакомого человека, оставаясь закрытым самому. Выход — сбор информации для статьи. В любой отрасли есть специализированные журналы, которые с большим удовольствием опубликуют такой материал. Свяжитесь с редакцией, договоритесь о статье и спокойно работайте. Ваша легенда легко пройдет проверку: в журнале должны помнить о вашем звонке. Главное — не забудьте по окончании работ действительно подготовить такую статью. Это пойдет на пользу и лично вам, и вашей компании.

Конечно, этот вариант построения легенды не единственный. В данном случае креативный подход можно только приветствовать. Однако даже самая совершенная легенда не спасает от банального отказа делиться информацией. Что делать с этим?

Если вы начинаете выпытывать интересующую вас информацию в ходе интервью: велика вероятность, что человек внутренне закроется и вы ничего не узнаете. Чтобы избежать этого, надо делиться информацией. Выходя на интервью, вы уже владеете определенными данными по рынку, у вас есть гипотезы, сведения, почерпнутые из материалов прессы и других источников. Начните разговор с уточнения этих данных. Расскажите о том, что успели выяснить. Попросите прокомментировать эти данные: правильно ли вы понимаете ситуацию на рынке? Этим вы убьете сразу двух зайцев: беседа из выспрашивания превратится в обмен мнениями между специалистами, возможно, даже завяжется дискуссия, в процессе которой вы можете узнать очень много интересного. Кроме того, обращаясь к респонденту как эксперту в своей области, вы банально польстите ему и тем самым упростите себе дальнейшее общение.

Таким образом, выстроив эффективную легенду и правильно построив общение в ходе интервью, можно получить ключевую для успеха проекта информацию. К примеру, именно таким образом мне удалось оценить долю поковок определенного развеса на рынке РФ. Другими способами эту информацию получить было невозможно.

5. Интервью с отраслевыми экспертами (НИИ, клиенты/заказчики). Помимо компаний-конкурентов существует огромное количество разнообразных отраслевых экспертов: НИИ, различные ассоциации, крупные клиенты, хорошо разбирающиеся в том, что они покупают. Все они также могут стать для вас ценными источниками информации. Их главная особенность и преимущество в том, что они видят ситуацию в отрасли целиком, могут верно уловить какие-то общие особенности и тенденции. Кроме того, в ряде случаев это очень авторитетные источники, на мнение которых можно опереться в ходе презентации результатов исследования.

6. Выставки. Позволяют быстро установить контакт и собрать данные об основных игроках отрасли. Они очень хороши тем, что вы имеете все интересующие компании сразу, рядом и на одной площадке. Более того, они настроены на общение, готовы делиться информацией, если правильно подойти. Как правило, на выставках очень не любят тех, кто «просто собирает информацию», переходя от стенда к стенду и коллекционируя буклетики. Не повторяйте эту ошибку. Лучший вариант, на мой взгляд, — легенда, построенная по тем же принципам, что и для телефонного интервью.

Главным недостатком выставок является то, что на них, как правило, нет людей, владеющих детальной информацией по бизнесу, которая вам и нужна. Чаще здесь присутствуют рекламисты, маркетологи, «продажники», не слишком хорошо разбирающиеся в нюансах бизнеса компании. От них можно быстро получить общее представление о деятельности компании, проверить информацию, добытую из других источников. Кроме того, они могут дать вам рекомендации, к кому в компании обратиться по конкретным интересующим вас вопросам. И это будет уже не просто официальный звонок: вам есть на кого сослаться, от кого отрекомендоваться.

7. Бенчмаркинговые интервью и специализированные базы бенчмаркинговой информации. Здесь я имею в виду классический бенчмаркинг, базирующийся на принципах открытости и взаимного обмена информацией. Как правило, российские компании идут на это весьма неохотно, а вот для западных это абсолютная норма. Главным недостатком этого метода является то, что он очень медленный. На весь процесс выбора компаний, сравнения, согласования вопросов, места и времени встреч может даже в лучшем случае уйти не меньше месяца. Альтернатива — использование готовых платных исследований, широко представленных в англоязычном Интернете. Главной проблемой здесь становится выбор именно того исследования, которое содержит ответы на интересующие вас вопросы.

8. Базы данных (Hoovers, FIRA, СКРИН, органы государственной статистики). Главный комментарий: с государственной статистикой и базами, построенными на ее основе, надо обращаться с осторожностью. В них может не хватать информации о некоторых очень крупных игроках рынка (проверено на собственном опыте).

9. Отраслевые объединения, информационные порталы. Как правило, содержат информацию достаточно высокого качества, подготовленную специалистами, хорошо знающими особенности своей отрасли. Хороший и надежный источник информации. «Противопоказаний» не выявлено.

10. Покупная аналитика. Различные исследования представлены сейчас на рынке очень широко. Их использование — хорошая альтернатива самостоятельному проведению рыночного анализа, но есть ряд существенных ограничений. Так, приобретая исследование, необходимо быть уверенным в том, что оно содержит необходимую информацию. К сожалению, не всегда это так, что чревато очень неприятной ситуацией: сроки проекта поджимают, время, отведенное на проведение маркетингового исследования, сокращается, так как предполагалось использовать покупные данные, а нужных сведений в приобретенном отчете нет.

Другой проблемой может стать качество имеющейся в отчете информации. Наиболее часто возникающие вопросы: «Как вы получили эти данные?» и «Какую методику при этом использовали?» Постарайтесь уточнить, как вы сможете получить ответы на эти вопросы, до того, как купите исследование.

Анализ структуры рынка: могущество сегментации

Сегментация в маркетинге давно уже стала не просто общим местом, а банальностью. Рассказывать о том, что это такое и для чего используется, — понапрасну тратить время. Поэтому главная задача — правильно использовать этот инструмент. А для этого надо разобраться, какие вопросы можно решать с его помощью в стратегическом анализе и для чего его следует использовать.

Здесь я хотел бы выделить три главные задачи:

1) правильно сегментировать рынок в соответствии с поставленными стратегическими целями и решаемыми задачами;

2) сфокусировать анализ на наиболее перспективных направлениях;

3) определить ключевые рыночные факторы и тенденции, которые влияют на принятие решения.

Кажется, ничего особенного здесь нет, но на практике качественно сделанная сегментация позволяет очень эффективно решить многие проблемы проекта. Это можно проиллюстрировать на примере.

Сервисное подразделение крупной российской машиностроительной компании выделяет для себя следующие сегменты рынка запасных частей:

• зубчатые передачи;
• крупные корпусные детали;
• отливки и поковки с мехобработкой;
• отливки из специальных сплавов с мехобработкой;
• отливки из специальных сплавов без мехобработки;
• электрооборудование;
• прочие запчасти.

Эта классификация была сделана исходя из технологических особенностей производства и удобна только для целей внутреннего учета. Никаких вопросов о рынках, конкурентной ситуации и перспективах развития она решить не позволяла. Эффективно управлять подобным набором рыночных сегментов также было затруднительно. Поэтому я предложил альтернативный вариант, который включал в себя четыре пункта:

1) сложные и уникальные запасные части, требующие наличия инжиниринга, специальных производственных компетенций, значительного опыта их производства;

2) простые запчасти, которые могут выпускаться любым достаточно хорошо оснащенным механообрабатывающим производством;

3) быстроизнашивающиеся запчасти — в эту группу попадают отливки из специальных сплавов как с мехобработкой, так и без;

4) электрооборудование — компания его не производит, но продает в рамках комплексных поставок запасных частей.

Такая классификация позволила достаточно просто оценить объемы всех четырех основных сегментов рынка и, что более важно, определить долю компании на каждом из них. Как выяснилось, максимальная доля рынка и наименьшее число конкурентов наблюдается в сегменте сложных и уникальных запчастей, но его размеры не позволяют реализовать амбициозные планы развития компании. Сегмент быстроизнашивающихся запчастей наиболее конкурентный, доля компании в нем невелика, и перспективы развития неочевидны. Поэтому потенциально интересным направлением экспансии становятся простые запасные части. Здесь главным фактором принятия решения со стороны потребителей становится цена, поэтому обязательным условием успешного продвижения на этом рынке для компании является сокращение издержек… У этого проекта был еще ряд существенных особенностей, связанных с проблемами организации комплексных поставок, построения моделей партнерских взаимодействий с другими участниками рынка и т.п., но эти вопросы остаются за рамками примера.

Таким образом, только одно правильно проведенное сегментирование дает нам возможность ответить на ряд очень важных рыночных вопросов. Но особенностью стратегического маркетинга является то, что нам нужно увидеть комплексную картину, а просто сегментирования, насколько бы эффективным оно ни было, недостаточно. Для решения этой задачи используется так называемая карта рынка. Ее суть в том, что на одном слайде собирается информация об основных конкурентах, каналах распространения и продуктах либо типах потребителей (рис. 2).

Рис. 2. Карта рынка

Карта рынка позволяет:

• более четко назвать и описать сегменты рынка;
• определить, что покупает клиент (продукт, услугу, решение проблемы);
• с точностью идентифицировать, кто является клиентами и конкурентами, кто из них наиболее важен, кто представляет наибольшую угрозу бизнесу.

К примеру, рынки поставщиков сложного и дорогостоящего промышленного оборудования (металлургического, энергетического, сложных производственных комплексов) включают в себя две основные бизнес-модели.

1. Комплексные поставщики-интеграторы, решающие проблему клиента с нуля и под ключ. Такие компании прежде всего берут на себя инжиниринг и технологический консалтинг, а также производство наиболее ответственной части оборудования. Прочие поставки они отдают на аутсорсинг. Для клиентов обычно важны их референции, технологические возможности (технические характеристики) поставляемого оборудования, четкое соблюдение сроков поставки, предоставление комплекса инжиниринговых услуг, начиная от проектных работ и заканчивая шеф-монтажом поставленного оборудования.

В качестве примера такой компании можно привести немецкую фирму DURR, одного из мировых лидеров поставки окрасочного оборудования для машиностроения.

2. Поставщики сменного оборудования и запасных частей. Среди этих компаний есть просто изготовители, работающие по чужим чертежам и способные предложить наилучшую цену и сроки изготовления при стандартном качестве продукции, а также компании, владеющие каким-либо ноу-хау, таким, например, как производство литых прокатных валков со специальным образом упрочненной поверхностью, по рабочим характеристикам не уступающих кованым, но стоящих гораздо дешевле.

Построив карту рынка, можно структурировать всю дальнейшую работу над проектом, направив ее на поиск ответа на вопрос: «Кем мы хотим и кем можем стать на рынке?» Комплексным поставщиком? Специализированным владельцем ноу-хау (в качестве ноу-хау могут выступать не только технологические компетенции)? Изготовителем?

Еще один важный момент, на который я хотел бы обратить внимание, — качественные факторы, определяющие развитие рынка. Опираясь на них, можно делать содержательные выводы о структуре и перспективных направлениях развития рынка.

Так, например, на одном из сегментов российского металлургического рынка присутствует значительное число мелких игроков. Казалось бы, сегмент слабо структурирован и вмешиваться во взаимную конкурентную борьбу этой «мелочи» — занятие достаточно сложное и накладное, пока есть другие, более привлекательные сегменты. Однако более глубокий анализ показывает, что оборудование, используемое большинством этих компаний, выработало уже все ресурсы. Приобретение нового — очень серьезные инвестиции, которые могут себе позволить только крупные фирмы. Таким образом, мы имеем очень перспективный сегмент рынка, который очень скоро будут делить между собой крупные игроки. И снимет сливки тот, кто будет к этому максимально подготовлен.

В заключение я хотел бы описать ряд наиболее часто встречающихся ошибок при анализе структуры рынка.

• Анализ устройства рынка и сегментов не нацелен на выявление принципиальных различий между типами потребителей и конкурентов. Это типичная проблема для производственных компаний, выстраивающих свою систему сегментации «от производственных возможностей». Пример того, как это бывает, я уже приводил. Другой вариант — компании, занимающиеся промышленным снабжением, различающие среди клиентов «випов» и «простых» и не слишком задумывающиеся, почему и как принимается решение о покупке их продукции.
• Сегментация проводится на основе внешних факторов, в то время как впоследствии при принятии решений внутренние факторы играют не меньшую роль. Такой тип проблем возникает при не слишком критичном применении подходов, используемых на потребительском (B2C) рынке и при проведении исследований промышленных (В2В) рынков, где очень большую роль играют производственные возможности, опыт и рекомендации. Так, для компании, занимающейся экспедицией автомобильным транспортом, отраслевая сегментация не играет существенной роли, поскольку для всех этих отраслей можно использовать одно стандартное и наработанное транспортное решение.
• Чрезмерная детализация при выделении сегментов существенно усложняет и затягивает дальнейший анализ, который иногда становится просто невозможным. Сегментация машиностроительной компании, о которой говорилось выше, также является чрезмерно громоздкой. Но бывают и худшие примеры. Так, компания, занимающаяся производством пластиковой упаковки, пыталась управлять одновременно 18 рыночными сегментами. После детального анализа их удалось свести всего к пяти.

Текущая емкость и объем рынка: как быть уверенным в полученных результатах

Прежде чем начать разговор о подходах к анализу емкости и объема рынка, необходимо сказать несколько слов об используемой терминологии. Итак, емкость рынка — это потенциальная емкость, т.е. то, сколько такой рынок может потребить, если не будет никаких ограничителей. Так, например, если оценить объем потребления запчастей в соответствии с установленными производителями нормами, получится емкость рынка. Еще говорят «потенциальная емкость», имея в виду, что объем продаж может достигнуть потенциальной емкости рынка только в идеальной ситуации. В примере с запчастями то, сколько их покупают на самом деле (гораздо меньше), — это объем рынка, т.е. реальный объем совершенных сделок. И еще одно замечание: как правило, когда говорят о емкости или объеме рынка, подразумевается годовой размер потенциальной потребности или, соответственно, продаж.

Зачем нужно знать текущий объем или емкость рынка в рамках стратегического исследования? Эта информация особой самостоятельной ценности для стратега не представляет. Но в сочетании с прогнозом роста рынка (выражаемом, как правило, в процентах) она дает возможность оценить перспективы того или иного продуктового направления и сделать выводы о его стратегической ценности. Поэтому определение текущей емкости рынка — очень важная задача. Чем точнее мы это сделаем, тем точнее будет перспективный прогноз.

Для обеспечения приемлемой точности всегда лучше использовать сочетание различных методов. Естественно, это относится и к текущему объему рынка. Можно выделить пять основных подходов, которые представлены на рис. 3.

Рис. 3. Основные методы оценки рынка

1. По аналогии с мировыми рынками. Первый шаг в реализации этого подхода — определение рынка-аналога в более развитой экономике. К примеру, если мы оцениваем российский рынок тракторов, то наиболее подходящим аналогом для нас может стать рынок Канады, близкий по климатическим условиям и структуре сельскохозяйственных земель. Следующий шаг — определение параметра, от которого зависит потребность в тракторах. В нашем случае это площадь земельных угодий. Здесь необходимо отметить, что есть ряд нюансов, очень существенно влияющих на анализ: прежде всего средние площади полей, класс мощности трактора, для которого ведется анализ, и, наконец, его тип (колесный или гусеничный). Однако для нашего примера они не играют определяющей роли, поэтому я их опускаю. Итак, зная площадь обрабатываемых земель в Канаде и размер парка тракторов, можно легко рассчитать, сколько машин потребуется в развитой экономике для обработки одного гектара сельскохозяйственных угодий. Аналогичный расчет можно сделать и для России. В результате мы узнаем, сколько тракторов на гектар нам не хватает до «нормального» уровня. Таким образом мы фиксируем верхнюю границу рынка, выше которой он расти уже не будет. Соответственно, эта граница позволит нам отсечь нереалистичные прогнозы.

2. Функциональная потребность. Очень простой и достаточно точный метод. Например, мы знаем, сколько экскаваторов сейчас эксплуатируется в России. Поговорив с несколькими экспертами, мы можем выявить, какова в среднем годовая потребность в запчастях для одного экскаватора. И — вуаля! — имеем емкость рынка запчастей для экскаваторов в РФ. Другой пример. Мы знаем размер существующего парка тракторов в РФ. Нам также известен размер парка в прошлом году и средний срок эксплуатации трактора (предположим, это десять лет). Следовательно, для того чтобы размер парка оставался неизменным, ежегодно объем закупки новой техники должен составлять 10% от парка. Сравнив эту цифру с годовым изменением размеров парка, мы без проблем можем рассчитать годовой объем закупок тракторов.

3. По производству. Простейший способ, но его применение требует определенной осторожности. Государственная статистика обычно содержит сведения о годовых объемах производства различных товарных групп. Если ваша товарная группа есть в этом списке — все отлично. Информация у вас будет. Остается вычесть из годового объема производства объем экспортных поставок и прибавить импорт (эти данные тоже обычно находятся без труда). Главной проблемой может стать то, что статистика иногда случайно упускает какого-то игрока (например, он не предоставил вовремя отчетность). В моей практике был случай, когда вот так неожиданно возник на рынке игрок, контролирующий порядка 20% рынка.

4. По потреблению. Метод применим, когда мы имеем дело с несколькими крупными потребителями (например, несколько химических заводов или металлургических комбинатов). Мы с достаточной легкостью можем опросить их и получить прямые и достоверные сведения об объемах потребления. Другой подход к использованию метода потребления строится на анализе товарного выпуска. Предположим, мы знаем, что годовой объем производства отрасли, в которой сосредоточены потребители нашей продукции, составляет 1 миллиард рублей. Мы провели интервью с пятью-шестью производителями и выяснили, что средняя маржа в отрасли составляет 10%, а доля интересующего нас продукта в структуре себестоимости — 5%. Отсюда мы с определенной точностью можем рассчитать размер рынка: он составит один миллиард рублей × (100% — 10%) × 5%, или 45 миллиардов рублей.

5. Экспертные оценки. Что это такое, откуда брать экспертов и как проводить интервью, я уже рассказывал. Добавить хотелось бы только то, что на закрытых и новых рынках такие интервью часто становятся основными источниками информации.

Сопоставление результатов оценки рынка, полученных различными методами, позволяет выйти на достаточно реалистичный прогноз. При этом следует избегать простого вычисления «среднего арифметического». Более корректным здесь будет учет потенциальной достоверности каждой из полученных оценок. Это позволит избежать неоправданного завышения рынка за счет использования в расчетах оценок верхней границы рынка, полученных при использовании метода аналогов.

Какие основные ошибки и проблемы возникают при оценке рынка?

На точную оценку рынка тратится очень много времени, а при этом для принятия решения достаточно понимания порядка цифр. Проиллюстрировать эту мысль можно такой идеальной ситуацией.

Предположим, мы рассматриваем перспективы выхода на два различных рынка. При этом ресурсов (кадровых, инвестиционных, управленческих и т. д.) нам хватит только на один. Конкуренция, барьеры рынка и пр. примерно одинаковые. Нам надо в этой ситуации знать объемы каждого из рынков до рубля? Конечно, нет, если анализ показал, что один из них в десять раз больше другого.

Нежелание использовать примерные и усредненные оценки, когда других просто нет. Очень распространенная ситуация, относящаяся, на мой взгляд, скорее, к психологическим проблемам. Стандартный диалог звучит примерно так.

Маркетолог компании (М.): А этот сегмент рынка я оценивать не буду. Я про него ничего не знаю.

Консультант/сотрудник стратегической дирекции (С.): Но тогда мы не сможем учесть его при составлении стратегиче ского прогноза!

М.: Ну и не учитывайте! Все равно про него толком ничего не известно!

С.: Поймите, если мы его не учтем в прогнозе, значит, мы все равно оценим его размер. Примем его равным нулю. Это похоже на правду?

М.: Конечно нет! Только в прошлом году мы там продали… (далее в зависимости от специфики бизнеса).

С.: Так что будем делать?

М.: Ну с определенной долей вероятности можно считать, что его размер составит… Это все равно точнее, чем ноль.

Такое построение беседы срабатывает почти в 100% случаев, так что просто не упускайте этот риск из виду.

Использование одного метода оценки, отсутствие встречных проверок. Конечно, особенно на сложном рынке, очень велик соблазн, получив цифру, характеризующую его объем, остановиться на этом и не вести дальнейших исследований. Но поступая так, мы создаем для себя огромный риск столкнуться в будущем с тем, что оценка, полученная одним-единственным методом, окажется просто неправильной, что мы не учли каких-то решающих факторов. Например, строя планы продаж радиорекламы, маркетинговое подразделение региональной дальневосточной компании исходило из трендового подхода и получало устраивающие всех высокие темпы роста. Но приехали консультанты и все испортили, потому что оказалось вот что.

• Компания уже занимает на рынке радиорекламы порядка 90%. Расти за счет конкурентов некуда.
• Сам рынок рекламы растет примерно в три раза медленнее, чем это необходимо для того, чтобы сбывались прогнозы, построенные трендовым методом.
• И, наконец, значительный рост рынка радиорекламы объяснялся тем, что в городе практически полностью отсутствует «наружка». Теперь запрет снят, и в ближайшее время у радиорекламы будет отъеден очень большой кусок, так что, скорее, следует ждать спада, а не роста.

Мораль — используйте сочетание различных методов. Проверяйте результаты на логичность.

Страх снять трубку и позвонить, задать вопросы эксперту, конкуренту, потребителю — кому-то, кто может владеть интересующей нас информацией.

С одной стороны, психологическая проблема, которую можно частично снять демонстрацией личного примера, проведя несколько реальных звонков самостоятельно. С другой стороны, такой ступор может быть связан с отсутствием навыков проведения интервью. Основные подходы я уже изложил выше. Постарайтесь ими воспользоваться.

На первых шагах этого будет достаточно, а дальше вы накопите собственный опыт и сможете без проблем собрать любую требуемую информацию.

Тенденции рынка: как о них узнать и как их учитывать

Прежде чем перейти непосредственно к рассмотрению методов выявления и анализа ведущих рыночных тенденций, необходимо разобраться с двумя вопросами:

1) в каких величинах мы строим прогноз рынка: в деньгах или натуральных показателях?

2) учитывать ли инфляционные ожидания в прогнозе рынка?

Прогноз в натуральных показателях имеет ряд существенных преимуществ: планируя в дальнейшем продажи, мы можем четко привязываться к своим производственным возможностям. Прогноз рынка в натуральных показателях меньше зависит от колебания цен на сырье и энергоносители. Такой прогноз может быть в целом более наглядным, что тоже немаловажно. Но главный его недостаток выявляется, когда нам необходимо сравнить рынки для различных продуктов, продающихся по разным ценам. Натуральные показатели просто не позволяют сопоставить полученные цифры. Естественно, лучше в данном случае сработает прогноз в денежном выражении. Кроме того, только денежный прогноз может быть использован для анализа финансовой эффективности различных стратегических проектов развития компании.

Переход от прогноза в натуральных показателях к прогнозу в денежном выражении можно делать двумя способами.

1. С учетом инфляции, когда цена продаж растет на протяжении всего периода прогнозирования в соответствии с ожидаемыми ее темпами.

2. В текущих ценах, т.е. текущая цена на продукцию считается неизменной на протяжении всего периода прогнозирования. Этот метод позволяет максимально прозрачно переводить штуки в рубли и обратно, кроме того, получившиеся в результате цифры будут сопоставимы между собой на всем периоде прогнозирования. Таким образом, сравнивая показатели сейчас и в будущем, мы видим, какой заложен в прогноз рост продаж, и нам не надо задумываться об учете инфляции, роста цен и т.п.

Основным недостатком метода текущих цен является то, что полученные с его помощью цифры нельзя без корректировок использовать для расчета ключевых показателей эффективности, применяемых для контроля над ходом реализации стратегии.

Расчет с учетом инфляции и других переменных факторов лишен этого недостатка, но помимо самого прогноза рынка он включает еще значительное число факторов неопределенности: инфляцию, цены на энергоносители и сырье, динамику цен на готовую продукцию и др. В целом результат оказывается перегружен предположениями. Как следствие, мы имеем не прогнозирование, а шаманство, угадывание последствий взаимодействия пяти-шести показателей, каждый из которых спрогнозирован с определенной погрешностью. В результате интервал, в котором может оказаться итоговое значение, получается слишком широким для практического использования.

Каковы следствия всего сказанного? При разработке стратегии я стараюсь строить прогноз в натуральных показателях, а для перехода к деньгам использую текущие цены, принимая их неизменными на всем периоде планирования, и не учитываю влияния инфляционных факторов.

Можно выделить ряд подходов к выявлению тенденций рынка, которые показаны на рис. 4.

Рис. 4. Методы прогнозирования динамики рынка

1. Трендовый подход. Требует наличия данных о том, как менялся размер рынка в течение последних трех-пяти лет. Предполагается, что такие тенденции сохранятся и в будущем. Этот метод хорош для достаточно стабильных и предсказуемых рынков, на которых не происходит существенных перемен и не появляется новых, революционных продуктов. Например, его можно использовать для построения долгосрочных прогнозов потребления биржевых товаров (нефти, газа и др.). Для быстроразвивающихся рынков трендовый метод может быть пригоден только при краткосрочном анализе. В более долгосрочной перспективе мы можем получить чрезмерно завышенные оценки.

Другой проблемой трендового подхода является его простота и, соответственно, соблазн ограничиться в ходе исследования только этим подходом. Однако он лишь фиксирует прошлые тенденции развития рынка и не позволяет учитывать и предсказывать возникновение новых.

2. Функциональная потребность. О специфике оценки текущего размера рынка с помощью этого метода я уже рассказывал. Суть его применения для прогноза тенденций рынка состоит в следующем: размеры многих новых рынков определяются планами развития корпораций, государственными планами и т.п. Например, существует долгосрочная инвестиционная стратегия РАО «ЕЭС», описывающая, в том числе, какие генерирующие мощности и в каких регионах станут вводиться в строй. Реализация этих планов будет формировать соответствующий спрос на паровые и газовые турбины, электрогенераторы, строительные работы и т.п. Скажем, таким образом можно определить размер одного из сегментов рынка поковок — кованых роторов турбин и генераторов. Также можно уточнить размеры рынков энергетического оборудования, потребляемого генерирующими компаниями РАО «ЕЭС», электросетевого строительства и др.

Аналогичные данные можно найти для самых различных отраслей. Долгосрочные корпоративные и государственные планы составляются для сложных высокотехнологичных продуктов, производство которых требует тесного взаимодействия самых различных отраслей. Поэтому, зная эти планы и используя методы оценки функциональной потребности, можно построить прогноз динамики рынка для самых различных продуктов.

По моему опыту, наиболее удобным и доступным источником данных о долгосрочных прогнозах рынков являются официальные сайты соответствующих министерств и корпораций, на которых публикуются отраслевые стратегии. Таким способом, например, были получены данные о долгосрочной инвестиционной программе РАО «ЕЭС».

Однако при использовании этого метода необходимо учитывать, что государственные прогнозы очень часто бывают чрезмерно оптимистичными и не реализуются на практике. Поэтому строить планы продаж исключительно на базе прогноза, сделанного таким методом, не стоит.

3. Экспертная оценка. Для оценки тенденций рынка этот метод используется точно так же, как и для анализа его текущего размера. Отличие состоит только в задаваемых вопросах. Естественно, планируя интервью с экспертом, следует сразу обсуждать и текущую емкость, и тенденции развития на рынке. Главной проблемой здесь становится то, что эксперты очень часто оценивают тенденции рынка односложно: «растет», «падает», «в целом растет» и т.д. Ценность таких оценок для стратегического анализа невелика. Поэтому лучше выходить на интервью с экспертом с подготовленными гипотезами и просить подтвердить их или опровергнуть. То есть вопрос должен быть сформулирован так: «Рынок растет приблизительно на 20% в год. Так ли это с вашей точки зрения?» При использовании этого подхода вероятность получить количественные оценки (а нужны именно они) гораздо выше.

С учетом того, что производство сложных высокотехнологичных продуктов, для которых, как правило, имеются подобные прогнозы, использует материалы и комплектующие, производимые самыми различными отраслями, метод оценки тенденций рынка через функциональные потребности может применяться достаточно широко. Оценка перспективных проектов в отрасли — один из вариантов метода оценки функциональной потребности. В отраслях, где существует несколько крупных игроков, можно проанализировать их планы развития и выстроить прогноз исходя из полученных результатов. Ограничением этого метода является то, что он не учитывает возможность резкого роста объема внешних поставок.

4. Метод аналогов. Как сравнивать рынки, используя метод аналогов, я уже рассказывал. Его использование для прогнозирования тенденций рынка состоит в предположении, что структура российского рынка будет приближаться к структуре рынка аналога. Главная задача здесь — оценить темп этих изменений. Для этого можно использовать самые разные подходы.

• Исходить из среднего темпа замены техники и оборудования, а также предположения, что закупаемое на замену выбывшему будет соответствовать современным нормам.
• Исходить из государственных планов и программ развития экономики: так, например, согласно концепции социально-экономического развития РФ до 2020 года, опубликованной на сайте МЭРТ, объем ВВП на душу населения достигнет к 2020 году сегодняшнего уровня стран Еврозоны. Таким образом, можно предположить, что структура российских рынков с учетом национальной специфики в 2020-м будет соответствовать мировой.
• Исходить из темпа роста отраслей-аналогов. Этот метод применяется в тех случаях, когда на рынок выводятся принципиально новые продукты и необходимо спрогнозировать динамику спроса на них. Так, например, по состоянию на начало 2008 года на российском рынке отсутствовала услуга радиолокационной съемки Земли из космоса с разрешением один-три метра. Для того чтобы построить прогноз развития этого рынка, был использован метод аналогов: темпы роста продаж радиолокационной съемки низкого разрешения со спутника ERS за период с 1992 по 1999 год.
• Исходя из тенденций, присутствующих на мировых рынках. Как правило, информация о более развитых рынках является и более открытой: публикуется значительное количество отчетов, исследований, ведется регулярный мониторинг, который на российских рынках зачастую просто отсутствует, поэтому какие-то принципиальные тенденции бывает проще увидеть именно на примере мировых рынков. Так, например, во всем мире значительная часть металла реализуется через так называемые металлосервисные центры, предоставляющие клиенту широкий набор услуг по нарезке металла в размер, черновой обработке поверхностей и т.п. Аналогичным образом сейчас развиваются и крупнейшие российские металлоторговцы: «Инпром», «Брокинвестсервис».

5. Моделирование. Этот метод используется для оценки наиболее сложных и закрытых рынков в условиях значительной неопределенности. В рамках него прогноз строится на основании учета влияния набора различных факторов, определяющих развитие рынка.

Главная задача — выделить основные факторы, определяющие развитие рынка (включая влияние макроэкономического окружения), и спрогнозировать, как они будут развиваться.

Рис. 5. Моделирование рынка дистанционного зондирования земли

Пояснять особенности использования моделирования лучше на примере. Рассмотрим построение прогноза рынка радиолокационной съемки земли с разрешением один-три метра. В иллюстрации для краткости радиолокационная съемка названа ДЗЗ — сокращение от профессионального термина «дистанционное зондирование земли» (рис. 5).

На схеме показано, как строится прогноз рынка радиолокационной съемки высокого разрешения (ВР) на основе следующих базовых факторов:

• тренда динамики рынка ДЗЗ в России;
• доли затрат на ДЗЗ в ВВП развитых стран;
• динамики роста мирового рынка ДЗЗ;
• прогнозов динамики роста ВВП РФ;
• доли снимков высокого разрешения на рынке радиолокационной съемки;
• аналогий с динамикой продаж на рынке-аналоге;
• доли РФ в совокупном ВВП стран СНГ.

Построение таких прогнозов — задача достаточно трудоемкая, но они позволяют с приемлемой точностью проанализировать даже самые сложные рынки.

Хороший прогноз?

Какие требования предъявляются к качеству прогноза рынка для целей разработки стратегии? Каких наиболее распространенных ошибок надо избегать?

Стратегический прогноз рынков делается не для того, чтобы «представлять ситуацию в целом», а чтобы получить ответы на вполне конкретные вопросы — это его главная особенность. В дальнейшем эти ответы послужат аргументами при принятии решения по стратегическим вопросам развития компании и выборе стратегии развития из нескольких альтернатив. Таким образом, перед началом проведения исследования надо очень четко разобраться, какая именно информация нам нужна.

Одна из проблем стратегического анализа рынков заключается в том, что однозначная интерпретация результатов очень часто бывает невозможна. Для того чтобы избежать этого, используют так называемый сценарный подход — строят не один, а несколько прогнозов развития рынка: оптимистичный, пессимистичный и др. Какое количество сценариев рынка оптимально? Я считаю, что два. При большем количестве дальнейшие расчеты становятся слишком громоздкими. Так, если ситуация на рынке достаточно прозрачна и не требует использования сценарного анализа, то мы сравниваем между собой, предположим, три стратегические альтернативы. Если использован сценарный подход и три варианта развития рынка (например, как в стратегии социально-экономического развития РФ: инерционный сценарий, энергосырьевой, инновационный), то вариантов для сравнения становится 3×3, т.е. 9. Попробуй разберись, что к чему.

Каким требованиям должен соответствовать хороший прогноз?

• Его не следует перегружать очевидной аналитикой, целесообразно сконцентрироваться на наиболее важных вопросах, ответы на которые критически важны для разработки стратегии компании.
• Он должен быть максимально прозрачным и понятным. Это очень важное требование, особенно для исследований сложных и закрытых рынков, когда ряд оценок и выводов получается достаточно сложным и неочевидным на первый взгляд путем. Когда пользователь отчета не знает, как вы получили те или иные цифры, то использование полученных данных для практических целей будет определяться тем, насколько вам доверяют.
• Прогноз должен давать комплексные ответы на поставленные вопросы. Например, ряд опубликованных прогнозов развития российского судостроения предсказывает его бурный рост в ближайшие несколько лет. Причем в качестве главного фактора, обеспечивающего такой рост, называется общий прогресс российской экономики. Однако если посмотреть статистику за предыдущие годы, то мы видим не рост, а сокращение числа спущенных на воду судов. При этом фактор роста за счет общего развития экономики тогда уже действовал. Что это значит? А то, что для обоснования оптимистичного прогноза одного общего роста экономики недостаточно. Надо или искать другие генераторы роста (ими могут стать, например, крупные инвестиции в отечественное судостроение), или пересматривать прогноз.
• Прогноз должен быть сценарным, рассматривать несколько вариантов развития событий, но не надо слишком перегружать его вариативностью.
• В прогнозе надо учитывать вероятность качественных изменений на рынке: появление новых продуктов, старение технологий, изменение отраслевых тенденций. Так, к примеру, несколько лет назад в крупных городах прошел бум строительства современных складских (иногда используется термин «логистических») центров. Парадокс ситуации состоял в том, что на рынке оставался значительный неудовлетворенный спрос, однако уже через несколько лет при условии реализации всех заявленных проектов он должен был исчезнуть, сменившись достаточно жесткой конкуренцией. По-видимому, такая ситуация сложилась именно в силу того, что многие компании строили свои планы на основании трендовых прогнозов, не учитывающих возможность качественного изменения ситуации со спросом на складские услуги из-за действий конкурентов. В результате добиться запланированной отдачи на инвестиции будет гораздо труднее, чем ожидалось.
• Нельзя отказываться от плохих прогнозов. Кажется, что это очевидно, но очень часто при подготовке стратегического прогноза вы оказываетесь под давлением. Давит руководство компании, которому зачастую хочется увидеть хороший результат, а плохой рассматривается, скорее, как недоработка. Давят собственные прошлые результаты: признать ошибку бывает очень тяжело, особенно когда о ней приходится рассказать публично. Мешает нежелание ухудшить уже полученные результаты. Причин много, но, если поддаться соблазну, проблемы в будущем будут гораздо серьезнее, чем те, с которыми вы столкнулись сейчас.

Формат результатов прогнозирования рынка

Как бы качественно ни был сделан ваш анализ, он составляет только 50% результата. Почему? Потому что полученные результаты должны быть без потерь перенесены из вашей головы в головы конечных пользователей этой информации. И обеспечить такой перенос совсем непросто. Более того, по моему опыту, на оформление результатов анализа может уходить время, сопоставимое с тем, что потрачено на проведение самого анализа. Поэтому здесь я приведу несколько примеров реально работающих подходов к оформлению результатов исследования.

Прежде всего логика ваших рассуждений в ходе подготовки прогноза далеко не всегда очевидна и понятна с первого взгляда, поэтому постарайтесь предварять каждую часть анализа объяснением, что и зачем вы делаете. Выглядеть схема рассуждений может следующим образом.

Рис. 6. Пример логики рассуждений при подготовке прогноза рынка

Также полезно схематически представлять, как делаются основные аналитические выводы. Например, это может выглядеть так, как показано на рис. 7.

Кстати, очень четко и подробно подход к построению графических схем рассуждений изложен в книге Барбары Минто «Золотые правила Гарварда и McKinsey».

Рис. 7. Пример логики рассуждений при подготовке аналитических выводов

Наилучшим форматом для подготовки отчета является презентация, в 99% случаев подготавливаемая с помощью MS PowerPoint. Я не буду подробно останавливаться на основных принципах подготовки таких материалов — для этого существует специальная литература. Остановлюсь лишь на нескольких основных приемах, доказавших свою практическую эффективность:

• Делайте выводы! Вывод — то, для чего подготавливается слайд. Очень эффективно размещать выводы в верхней его части, выделяя их крупным (не менее 16 кегля) шрифтом. Это делается еще и для того, чтобы с содержанием вашего исследования можно было познакомиться максимально быстро, просто прочитав выводы к каждому слайду.
• Один вывод — один слайд. Старайтесь максимально четко структурировать свои рассуждения. Не создавайте путаницы и не экономьте бумагу. Лучше сделать два простых и понятных слайда, чем один запутанный.
• Меньше слов. Все, что можно проиллюстрировать графически, иллюстрируйте. Слайд не должен представлять собой кусок текста. Превращая свою презентацию в текстовый файл, зачем-то перенесенный в формат PowerPoint, вы теряете очень много возможностей.

В качестве наиболее полезного, с моей точки зрения, пособия по подготовке презентаций я могу порекомендовать книги Джина Желязны «Говори на языке диаграмм» и «Подготовка презентации». Изучайте и используйте.

В ходе работы вам понадобится анализировать большое количество разнообразной рыночной информации, выраженной в цифровом виде. Большую ее часть необходимо преобразовать в графический формат, чтобы представить на слайдах. Для решения этой задачи я использую файл MS Excel, в котором собираю и структурирую всю маркетинговую информацию. При этом для материалов каждого слайда отводится отдельный лист. Такой подход дает ряд преимуществ.

• Вся маркетинговая информация находится у вас под рукой. Риск потерять какие-то важные данные минимален.
• Значительно снижается вероятность пропустить противоречия в используемых данных. Можно выстроить связи между ячейками так, чтобы вносимые изменения автоматически отражались на всех листах.
• Так же автоматически перестраиваются при корректировке данных графики и диаграммы. В целом возможностей Excel по построению диаграмм вполне достаточно для целей подготовки презентации.

Но мало построить графики. Необходимо хорошо и правильно подать их на слайдах. Как правило, такой слайд содержит следующую информацию:

• сам график (или несколько графиков) с заголовками;
• пояснения к графикам, отражающие происхождение информации или промежуточные выводы;
• главный вывод слайда.

Рис. 8. Пример слайда, описывающего динамику рынка

Для того чтобы структурировать все это, я, как правило, использую такой формат слайда, который показан на рис. 8.

В тех случаях, когда на слайде приводится анализ структуры рынка или сравнение объемов производства у основных его участников, формат графиков может быть другим, но основные идеи построения слайда остаются.

Для демонстрации перехода от оценок рынка, сделанных различными методами, к обобщенным сценарным оценкам, удобно использовать сочетание пунктирных и непрерывных линий, как, например, на рис. 9.

Рис. 9. Пример слайда, описывающего переход от различных вариантов оценки рынка к сценарным прогнозам

Роль конкуренции

На какие вопросы должен ответить конкурентный анализ в рамках разработки стратегии? Достаточно очевидно, что хотелось бы минимизировать влияние конкурентов на наш бизнес, максимально «отстроиться» от них. Кроме того, у них могут быть интересный опыт и идеи, которые мы могли бы использовать лучше, чем это удается им самим, а также наметить первоочередные цели: компании, рынок которых вы можете отобрать, либо компании, являющиеся потенциально интересными объектами для поглощения. Если короче — вам необходимо понять бизнес-модель конкурентов и определить, насколько их влияние может ограничить планы развития вашей компании.

Первое, что следует представлять в рамках конкурентного анализа, — кто является вашими конкурентами: составить перечень компаний, которые вы дальше будете рассматривать в рамках конкурентного анализа.

Следующий шаг — анализ их размера. Его можно определять исходя из общего оборота компании (если тот рынок, на котором вы с ней пересекаетесь, является для нее основным) либо по объемам выпуска товара (товарной группы), по которой эта компания является вашим конкурентом. Далее результаты этого анализа можно использовать для классификации конкурентов, из состава которых выделяются следующие компании:

• наиболее близкие по размерам бизнеса к вашей компании (группа А), на которых в дальнейшем вы будете обращать основное внимание;
• конкурирующие с вами, но существенно отличающиеся по объему бизнеса, попадающие в группу В;
• конкуренты с другим объемом бизнеса и работающие на других рынках (группа С).

Так, например, для крупной российской компании-производителя стальных поковок в группу конкурентов А попали еще несколько компаний, имеющих сходные объемы продаж. В группу В — прочие заметные игроки рынка. К группе С были отнесены небольшие региональные компании, а также производства поковок для собственных нужд.

Здесь необходимо отметить, что такая классификация носит очень общий характер. В тех случаях, когда число конкурентов ограничено либо у вас нет возможности получать информацию о них, такой ABC-анализ становится ненужным.

Итак, мы определились с приоритетным списком компаний-конкурентов для дальнейшего анализа. Что мы хотим знать о них? Максимально общий список вопросов приведен ниже.

1. Кем является конкурент — производителем или дилером?

2. Какую продукцию/услуги он предлагает? Являются ли те позиции, по которым мы с ним пересекаемся, для него приоритетными? Насколько полным является его предложение?

3. Какова была динамика развития бизнеса конкурента за последние несколько лет?

4. На какие рынки он ориентирован?

5. Какие каналы продвижения использует?

6. За счет каких конкурентных преимуществ развивается его бизнес? Как соотносятся ваши цены и его цены? Если конкурент использует неценовые механизмы конкуренции, то какие именно? В качестве источника конкурентных преимуществ прежде всего необходимо анализировать:

• системы производства, эксплуатации и логистики;
• сбыт и маркетинг;
• лидерство в области инновационных товаров и услуг;
• финансовые ресурсы;
• управление поставками;
• использование деловых контактов, близость к источникам сырья.

7. Насколько влиятельны на рынке наши основные конкуренты? Какую долю рынка они контролируют?

При проведении этого анализа очень важно помнить, для чего вы его делаете. Это значит, что вы должны собирать только ту информацию, которая необходима для ответов на стратегические вопросы. Не увлекайтесь очень подробным исследованием конкурентов — это может отнять все имеющееся у вас время.

• При анализе конкурентной ситуации на рынке колесных тракторов в Российской Федерации очевидным фактом было, что ведущую роль в настоящее время играют машины производства Минского тракторного завода, Республика Беларусь, позиции которого очень сильны. Главным фактором неопределенности на рынке стали перспективы выхода на российский рынок китайских производителей тракторной техники. Анализу этих перспектив и было уделено основное внимание в ходе проведения конкурентного анализа.
• Для крупного металлургического производства наиболее важным вопросом стал анализ бизнес-моделей и возможных стратегий конкурентов, направленный на то, чтобы, реализуя собственную стратегию развития, компания не попала на перенасыщенный сегмент рынка.
• Для машиностроительного завода анализ конкурентов был направлен на поиск компаний, которые могли бы стать наиболее вероятными объектами для поглощения и бизнес которых обеспечивал бы наибольший синергетический эффект с имеющимся производством.

Анализ потребителей: ключевые факторы принятия решения

Анализ потребителей — одна из наиболее информационно ценных частей стратегического анализа рынка. Только от потребителей вы можете узнать, что именно им надо, за что они ценят вашу продукцию, а за что — конкурентов. Можно выделить два основных подхода к анализу потребителей.

Первый состоит в том, что вы проводите количественный анализ факта ваших продаж.

• Вы анализируете ваши продукты/услуги с точки зрения объемов продаж (выручки) и прибыли по каждому из них (либо сегментов рынка). Напомню, что с тем, что именно вы продаете, вы разобрались на этапе сегментирования рынка.
• Определяете отрасли, к которым принадлежат компании, приобретающие вашу продукцию. Если есть отрасли-лидеры, то необходимо понять, почему они оказались для вас именно такими.
• Определяете, какую долю рынка вы контролируете. Являетесь ли вы для своих клиентов крупным поставщиком и можете ли извлечь из этого какие-то выгоды?
• Отвечаете на вопрос: «Кто ваши клиенты?» Это несколько крупных компаний или много мелких? Как их можно структурировать? Для решения этой задачи, как правило, используется метод АВС-анализа, который я уже описывал применительно к классификации конкурентов.
• Уточняете, какой набор продуктов/услуг приобретается клиентом и можно ли выделить по этому признаку клиентские группы?

Что даст вам такой анализ?

Вы сможете объективно оценить, что из продуктов/услуг компании продается лучше всего и что из этого приносит вам наибольшую прибыль. Эти позиции, кстати, могут не совпадать, и тогда возникает стратегический вопрос: «Можете ли вы существенно увеличить объемы продаж наиболее выгодного продукта и что для этого нужно сделать?»

Анализ отраслевой специфики ваших продаж позволит выделить целевые отрасли, где вами накоплены наибольший опыт и компетенции. Стратегическим вопросом развития здесь может стать следующий: концентрировать усилия на тех отраслях, где вы уже присутствуете, или направить усилия на выход в новые, неохваченные, в которых может быть востребован ваш продукт? Этот выбор зависит от многих факторов. Есть ли перспективы роста в тех отраслях, где вы уже присутствуете? Насколько высоки барьеры для выхода на новые рынки? Насколько важным фактором является наличие отраслевого опыта и т.п. Конечно, этот список вопросов далеко не полный, он определяется в первую очередь спецификой вашего бизнеса. Кроме того, если существует одна или несколько отраслей, в которые продается большая часть ваших продуктов/услуг, то, разобравшись, почему это происходит, вы выявите конкурентные преимущества своей компании, делающие успешными ее продажи в этих отраслях.

Понимание принадлежащей вам доли рынка в каждом из сегментов позволит, с одной стороны, увидеть рыночные границы для роста компании, а с другой — понять, может ли она воспользоваться преимуществами крупного игрока и способны ли вы оказывать влияние на рынок, где работаете.

Понимание структуры клиентской базы позволяет очень четко структурировать специфику бизнеса компании. Если ваши клиенты преимущественно крупные компании, то главной компетенцией для вас становится умение выстраивать с ними долгосрочные отношения и выигрывать тендеры. Полученные от них референции могут дать вам возможность установить контакт с аналогичными компаниями, работающими в других сегментах рынка. Для работы с крупными клиентами вам не нужен большой штат специалистов по продажам, но необходимо обеспечить максимально качественное ведение каждого из клиентов. Наконец, возможным стратегическим направлением развития вашей компании становится увеличение объема предоставляемых услуг, прежде всего за счет продуктов с высокой интеллектуальной составляющей и, соответственно, высокой добавленной стоимостью. Кстати, именно так исторически развивалась модель бизнеса логистических компаний: развиваясь из экспедиторских и складских фирм и постепенно увеличивая объем услуг, предоставляемых одному клиенту, они пришли к модели 3PL-провайдера и управлению цепочками поставок. Если ваши клиенты — небольшие компании или вы работаете на В2С-рынке, то организация продаж, маркетинга и рекламы будет совершенно другой. Для компаний, ориентированных на пассивные продажи, распространена ситуация, когда из-за высокой загруженности потоком сравнительно небольших входящих заявок они не успевают качественно отрабатывать крупные заказы и существенно теряют в обороте и прибыльности. В этом случае выбор порога отсечения заказа становится стратегическим вопросом.

Понимание набора продуктов и услуг, приобретаемых клиентом одновременно, позволяет выделить так называемые товары-паровозы, за приобретением которых следуют другие покупки. Кроме того, становится понятно, что еще следует предлагать компаниям, которые приобретают только часть типовой покупки. Поняв, почему ваши клиенты приобретают ваши товары или услуги именно в такой комбинации, вы, возможно, сможете сделать выводы о том, какие еще товары должны быть включены в предложение вашей компании.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что только на основании уже имеющейся внутри компании информации о продажах можно сделать ряд важных с точки зрения разработки стратегии выводов. Но использование этой информации — пассивное исследование (рис. 10).

Рис. 10. Анализ потребителей

Активный подход здесь заключается в том, чтобы спросить потребителей, а что им, собственно, нужно? Как они принимают решение о покупке?

При проведении такого анализа исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ» используется термин «ключевые факторы принятия решения», или КФПР. Понимание этих ключевых факторов и есть главная цель активного исследования покупательских предпочтений. Если наша компания и наше предложение на рынке будут максимально им соответствовать, то выбор будет сделан именно в нашу пользу. Как выявить эти КФПР? Для рынка B2C, как правило, используются различные анкетирования, опросы, проводятся фокус-группы и т.п. Этот инструментарий достаточно хорошо разработан, описан в литературе, и на рынке присутствует много компаний, специализирующихся на проведении подобных исследований. Моя рекомендация — обращаться именно к ним. Время специалистов стратегической дирекции или консультантов по стратегии можно использовать более эффективно, а типовую задачу пусть решают те, кто на этом собаку съел, — выйдет и лучше, и дешевле. Единственное, на что я обращу ваше внимание, — постарайтесь очень внимательно проанализировать вопросы анкеты. Как на них, скорее всего, будут отвечать люди, в частности вы как потребитель? Действительно ли эти ответы позволят вам принять стратегически важные решения?

Интервьюирование и анкетирование на рынке B2B — задача гораздо более сложная. Точнее, главной проблемой здесь будет именно получение результата, а не формальное выполнение работы. К счастью, проведение такого исследования не требует тщательного легендирования. Ситуация вполне нормальная и прозрачная: компания общается со своими действующими и потенциальными клиентами, для того чтобы понять, какие услуги она может им предложить. Но здесь необходимо сделать важную оговорку.

Не пытайтесь проводить анкетирование, рассылая формы для заполнения по факсу, почте или e-mail. Результат будет жалким, а времени вы потеряете очень много. Проверено неоднократно. Звонок при проведении такого опроса обязателен. Только договорившись о проведении интервью, можно предлагать отправить вопросы по почте, и то делать это имеет смысл в том случае, если об этом попросил ваш респондент. Бывает так, что он должен получить добро от начальства на беседу с вами, и осуществить это ему проще всего со списком вопросов на руках.

Какие вопросы задавать: открытые, подразумевающие развернутый ответ, или закрытые («да»/«нет» или выбор числовых оценок). На мой взгляд, предпочтительнее первый вариант. Давая возможность собеседнику высказаться на заданную тему, вы можете узнать что-то новое, не предусмотренное рамками вопроса, но важное с точки зрения разработки стратегии компании. Закрытые вопросы хороши тем, что такой опрос можно перепоручить call-центру или специализированной компании. Но будьте готовы к тому, что получите очень много «пустых» ответов: «Не знаю», «Информация является коммерческой тайной» и т.п. Надо вам это или нет — решайте сами в зависимости от тех ресурсов, которые у вас есть для разработки стратегии. Еще один важный комментарий по поводу закрытых вопросов. Постарайтесь не повторять ошибку одного уважаемого западного банка, который, проводя в России опрос своих потенциальных клиентов, захотел, чтобы те ответили примерно на 50 вопросов, оценивая ответы по пятибалльной шкале или выбирая из семи-восьми вариантов ответа, причем «вес» каждого выбора тоже надо было оценивать! Естественно, никто из опрашиваемых не проявил ожидаемой добросовестности, и пришлось проводить довольно большую работу, выясняя, что же банк хочет узнать с помощью своей анкеты, и задавая уже переструктурированные вопросы.

Итак, я довольно много сказал о том, как не надо делать. А как надо? Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу пример, подготовленный на базе рабочей анкеты для проведения опроса потенциальных потребителей в рамках консалтингового проекта, выполняемого в интересах компании, работающей на рынке B2B. Это очень подробная анкета (на практике я не рекомендовал бы использовать еще более развернутые), включающая в себя максимальное количество различных вопросов, связанных с оценкой потенциального рынка и ключевых факторов принятия решения о покупке.

Общая информация о компании

1. Назовите профиль деятельности вашей компании. Какие изделия вы выпускаете?

2. Для производства каких товаров вам требуется наша продукция? Какой выпускаемый вами товар является основным потребителем нашей продукции?

3. Назовите, пожалуйста, примерный объем нашей продукции за год, который требуется вашей фирме (по каждому виду выпускаемой продукции).

4. Вы, как правило, закупаете продукцию, аналогичную нашей, непосредственно у производителей или у посредников?

5. Если у производителей, в чем, по-вашему, преимущества работы напрямую? Рассматриваете ли вы варианты работы с посредниками как с поставщиками?

6. Если у посредников, почему вы предпочитаете работать с ними, а не непосредственно с производителями?

7. Как в вашей компании принимается решение о выборе конкретного производителя/поставщика? Кто из сотрудников принимает участие в выборе? Кто принимает окончательное решение?

Сведения о продукте

1. Какие виды нашей продукции (или аналогичной) используются вашим предприятием (марка, вес, форма, иные параметры)?

2. Используете ли вы нашу продукцию «как есть» или для нее требуется дополнительная обработка? Какие виды обработки вы предпочитаете? Кто ее для вас производит? Удовлетворены ли вы ее условиями и качеством? Планируете ли как-то изменить эту схему?

3. Насколько вы удовлетворены качеством поставляемой вам продукции?

4. Как вы в целом можете оценить ситуацию на рынке нашей продукции в России: насколько качественный товар выпускают большинство производителей, какую техническую поддержку обеспечивают, какими технологиями располагают?

5. Что бы вы хотели изменить/улучшить в закупаемой продукции или в самом процессе закупки?

Сведения о производителях/поставщиках

1. Каких производителей/поставщиков аналогичной продукции в нашей стране вы знаете? С кем из них работаете?

2. Какие еще производители/поставщики за пределами страны вам известны? Приходилось ли вам использовать их продукцию?

3. Кого из известных вам производителей/поставщиков на российском рынке вы считаете лучшим? Почему?

4. Расскажите, как вы выбираете поставщика. Какие условия работы являются обязательными, какие — желаемыми?

5. Несколько слов о вашем нынешнем производителе/поставщике. Как давно вы с ним сотрудничаете? Вы всегда работали именно с этим производителем/поставщиком? Почему вы выбрали именно его (критерии, причины)?

6. Что вы можете сказать о качестве закупаемой у него продукции, в частности, о соблюдении размеров, формы, иных технических характеристик?

7. Как вы оцениваете уровень сервиса, предоставляемый вашим производителем/поставщиком: соблюдаются ли сроки поставок, возможна ли дополнительная обработка, поставка смежных продуктов?

8. Удовлетворяет ли вас ценовая политика вашего производителя/поставщика?

9. Как осуществляется доставка продукции? Насколько вы удовлетворены нынешними условиями доставки?

10. Бывали ли у вас случаи рекламации при работе с этим производителем/поставщиком? В чем была причина возврата, опротестования? Насколько это вообще характерно для рынка в целом?

11. Планируете ли вы продолжать сотрудничество с этим производителем/поставщиком или рассматриваете возможные варианты привлечения новых поставщиков?

Общая информация об отрасли

1. Что вы можете сказать о перспективах развития своей отрасли? Каковы прогнозы на ближайшие три-четыре года?

2. Оцените, пожалуйста, как изменится объем закупок вашей фирмы исходя из планов ее развития? Планируете ли вы использовать другие виды продукции или иных заготовок?

3. Какие факторы могут оказать существенное влияние на ваши планы развития?

Информация о респонденте

1. Какие источники информации о рынке вы используете (специализированная пресса, выставки, общение с представителями производителей/поставщиков, др.)?

2. Ф.И.О. респондента.

3. Должность респондента.

4. Наименование и область деятельности компании респондента.

Как видно из анкеты, она направлена не только на компании, которые уже являются вашими клиентами, но и на потенциальных клиентов. Соответственно, полученная информация также может быть напрямую использована вашей службой продаж. Это и есть немедленная отдача от проекта по разработке стратегии.

Как составить список компаний, с которыми вы планируете общаться в ходе анкетирования? Идеальный вариант, если в отделе маркетинга уже имеется перечень ваших потенциальных потребителей и вам достаточно просто воспользоваться им. Если же нет — используйте рейтинговые базы, такие как «Эксперт-400», а также отраслевые базы данных, например «Актпром» (www.actprom.ru).

Для получения информации о зарубежных компаниях проще всего использовать следующие источники:

• Hoovers (www.hoovers.com);
• biz.yahoo.com;
• U.S. Security and Exchange Comission (www.sec.gov);
• D&B (www.dnb.com).

Еще один очень важный момент — формат проведения интервью. В подавляющем большинстве случаев это, конечно, будет телефонный разговор. Но, если речь идет о ключевых или потенциальных клиентах, более чем оправдано проведение личного интервью. Запланировав встречу и выделив на нее несколько часов своего личного времени, ваш респондент, скорее всего, расскажет вам о своем бизнесе гораздо больше, чем требуется для ответа на вопросы анкеты.

Версия для печати