Библиотека маркетолога

Как свести к минимуму конфликты между производством и маркетингом

Людмила Афанасьева Руководитель и основатель школы Наставничества в Бизнесе Rumentor
Предподаватель РАНХ при Президенте РФ Центр Бизнес и Маркетинг

Как вы думаете, в чем может заключаться основная проблема при взаимодействии отдела маркетинга и производством? На первый взгляд, при правильной организации работы никаких сложностей возникнуть не должно, однако на практике все не так гладко. Нередко отдел маркетинга формирует техническое задание, указывает основных конкурентов, прикладывает образцы продукции - но на выходе получает от службы технологов продукцию, которая «не вписывается» в себестоимость, обозначенную в техническом задании, или образец, не устраивающий по качеству. В чем причины?

Если основная цель маркетинга в компании, которая работает с инновациями, - это постоянное создание и вывод на рынок новых продуктов, то некоторая инертность технологического отдела, его отстранённость от общих задач маркетинга может являться главным «камнем преткновения» между двумя отделами. Маркетологи в таких компаниях, так же как и продажники, стремятся к большому разнообразию ассортимента, потому что их задача - удовлетворить клиента и обеспечить его как можно большим разнообразием ассортимента. В большом многообразии они видят добавленную стоимостью для клиентов, но при этом они не учитывают, что такое разнообразие влечет более высокие затраты при производстве. Маркетинг ориентируется на предоставление требуемого разнообразия, но часто не думает об издержках или перекладывает ответственность за их сокращение на производство. Между тем, KPI для каждой из функций рассчитывается по-разному. Если менеджеры производства обычно получают бонус к заработной плате за сокращение издержек, а не за объем, то вознаграждение маркетинга обычно строится вокруг объема продаж.

Второй причиной многие считают плохую коммуникацию и координацию между маркетингом и производством. Чаще всего сложность взаимодействия отдела маркетинга и производства объясняется структурными и культурными причинами. Коммуникации осложняются еще и потому, что во главе каждого направления обычно стоят люди без знания смежных областей. Производство часто возглавляют инженеры, не имеющие степени MBA. Руководители маркетинга и продаж, вне зависимости от наличия степени, не разбираются в технологических издержках, да и не стремятся к этому. Традиционно сложилась культура, в которой производство, продажи и маркетинг выступают скорее противниками, нежели партнерами. Это затрудняет передачу нужной информации нужным людям в нужное время.

Важно, чтобы высшее руководство осознало наличие конфликта между отделами и сконцентрировалось на его разрешении. Часть данного взаимного непонимания может быть разрешена путем диалога между отделами, но без поддержки сверху не будет обеспечен нужный приоритет данных задач и необходимых результатов. Это не означает, что нужно обязательно становиться на чью-то одну сторону. Это значит лишь то, что необходима плодотворная дискуссия.

В большинстве компаний отсутствуют пути организации подобного диалога. Несмотря на то, что в ходе текущих дел маркетинг и производство непрерывно общаются, нет форума для обсуждения стратегии. Зато в тех компаниях, где это решено, очень часто используется проектный подход для работы по созданию новых продуктов и изменению старых. Кроме того, не нужно забывать, что общее понимание сотрудниками данных отделов целей и задач компании не только ускоряет производство, оно также делает более продуктивным маркетинг, повышает эффективность от новых запусков. На самом деле, важно понять, что работающие на производстве люди, так же как и вы, могут быть увлечены процессом и готовы предлагать интересные идеи для развития бизнеса. И если вы поймете, как вы будете эти идеи получать, какой будет система поощрения, то результат от совместной работы будет совершенно другим.

Обычно в компаниях, где функционирует проектный подход, все процессы по созданию и реализации проекта прописаны в виде небольшого регламента.

Форма РЕГЛАМЕНТА:

Приложение …
к приказу Генерального директора -

№_____от _____05.2016 г.


Стадии разработки и внедрения проекта
по изменению или созданию нового продукта.

1. Стадия – Инициация проекта.

          1.1. Департамент Маркетинга представляет генеральному директору «Проектное предложение», которое включает в себя цели, задачи, сроки, прогноз финансового результата (если применимо), необходимые ресурсные требования.

          1.2. С момента утверждения «Проектного предложения» членами общего собрания начинается Инициация проекта и назначается руководитель проекта.

2. Стадия – Подготовка проекта.

          2.1. Руководитель проекта направляет заявку о выделении ответственного сотрудника в соответствующие подразделения функциональному руководителю.

          2.2. После формирования команды проекта руководитель разрабатывает более детальный план проекта с указанием мероприятий и результатов, детального бюджета, в рамках утвержденного проектного предложения. План рассматривается на общем собрании с командой проекта и согласовывается с непосредственным функциональным руководителем каждого подразделения, участвующего в проектах.

          2.3. Если функциональный руководитель не согласовывает план, тогда данный вопрос выносится на общее собрание.

3. Стадия – Внедрение проекта. Ответственность и наказание.

          3.1. Руководитель проекта проводит регулярные собрания по выполнению поставленных задач и согласно плану коммуникаций докладывает о ходе проекта на общем собрании.

          3.2. При возникновении обстоятельств, влекущих за собой изменение сроков или делающих выполнение поставленных задач невозможным, руководитель проекта обязан известить непосредственного руководителя сотрудника и Директора по маркетингу. Директор по маркетингу выносит данный вопрос на общее собрание.

          3.3. Команда проекта несет ответственность перед общим собранием за своевременное выполнение задач и сроков в рамках своего плана. Наказание за изменение сроков и невыполнение поставленных задач предусматривает функциональный руководитель.

При необходимости сотрудники, участвующий в проектах , как и руководитель проекта может быть приглашен на общее собрание

Если перед отделом маркетинга стоит задача создать новый продукт или изменить старый, то сначала нужно обсудить данные вопросы с проектной группой, которая постоянно работает над этим. Если такой группы нет, то необходимо ее создать из сотрудников других отделов (технолог, специалист по оборудованию, менеджер по продажам, аналитик, финансовый менеджер). Для этого формируется запрос (лучше в письменном виде) руководителям подразделений, чьи сотрудники будут участвовать в проекте, с четким обозначением целей и задач, временных ресурсов, над которыми будет трудиться сотрудник, и четко обозначить ответственность каждого сотрудника.

После того как команда проекта понятна, собирается первое собрание проектной группы, где руководитель проекта (как правило, это бренд-менеджер) обозначает цели и задачи по проекту, сроки, количественные ожидаемые результаты от продукта, который должен быть выпущен. Каждый участник команды проекта формирует свой собственный план по достижению и решению задач, стоящих перед ним в рамках проекта. Задача руководителя проекта (бренд-менеджера) - сформировать единую систему с контрольными точками и промежуточными фазами, обозначить сроки собраний по проектам, коммуникаций по ходу выполнения проекта. Затем формируется план в системе Microsoft Project или Excel, который позволяет без труда контролировать его выполнение и делать рассылку команде. После этого формируется и подписывается генеральным директором приказ, в котором обозначены все этапы проекта и выделены ключевые контрольные точки.

Образец Приказа

ПРИКАЗ

«____» октябрь 2016г                                               № ______ Москва

Об установлении сроков проекта по вводу нового вида – 1 SKU ТМ

В связи с производственной необходимостью

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить список подразделений компании, задействованных в реализации Проекта, и их зоны ответственности:

Департамент Руководитель Должность Ответственность
Производ-
ственный департамент
Иванов А.А. Директор по производству Несет ответственность за:
- проведение эксперимента и предоставление заключения о возможностях оборудования;
- проведение мероприятий по усовершенствованию существующего оборудования;
- организацию производственного процесса выработки продукции в соответствии с планом в требуемом количестве и соответствующего качества;
- планирование выпуска продукции и обеспечение готовой продукцией ТД
- обеспечение бесперебойной работы оборудования
- утверждение рецептур;
- обеспечение соответствия качества продукции требованиям ТУ, утвержденной рецептуре, технологической карте и контрольному образцу;
- наличие Сертификата на выпускаемую продукцию;
- соответствие этикеточных надписей Выпускаемой продукции и Сертификату.
Департамент закупок Петров С.А. Директор по закупкам Несет ответственность за:
- своевременную поставку образцов сырья и упаковки для проведения дегустаций, а также экспериментальных выработок;
- своевременную доставку сырья и упаковки для производства первой партии;
- своевременное обеспечение производства качественными сырьем и материалом
Финансовый департамент Сидоров А.П. Финансовый директор Несет ответственность за:
- расчет плановой себестоимости новой продукции;
- контроль фактической себестоимости
Департамент маркетинга Иванова А.А. Директор по маркетингу Несет ответственность за:
- конечный результат проекта;
- выработку стратегии продвижения ТМ, включая:
  • определение целевой аудитории;
  • обозначение рынков сбыта;
  • объемы продаж;
  • каналы реализации;
  • установление цен;
- координацию работы всех подразделений по проекту;
- за соблюдение сроков по разработке дизайна
Департамент продаж Сидорова П.П. Коммерческий директор Несет ответственность за:
- предоставление планируемых объемов продаж на основании представленных Департаментом маркетинга данных по планируемым средним продажам из торговой точки;
- выполнение предоставленных планов продаж
Юридический департамент Петрова Н.Н. Директор юридического департамента Несет ответственность за:
- согласование текстовой части макета упаковки в части соответствия его Тех.регламенту на продукцию

2. Утвердить следующий план работы над проектом (ответственные лица и сроки):

Содержание работы Ответственный исполнитель Ф.И.О. Срок Выполнение
1. Рассылка ТЗ Бренд-менеджер Г.В. 18.10.2016 Выполнено
2. Обсуждение ТЗ и возможностей производства Директор по производству 19.10.2016 Выполнено
3. Заказ ингредиентов для выработки образцов на основании ТЗ Технолог по инновациям 20.10.2016 Выполнено
4. Поставка ингредиентов для изготовления образцов на основании ТЗ Директор по закупкам 03.11.2016  
5. Подбор ароматизаторов и ингредиентов, проведение внутренней дегустации Технолог по инновациям До 11.11.2016  
6. Составление первичных плановых рецептур Технолог по инновациям 15.11.2016  
7. Первичная калькуляция себестоимости готовой продукции Финансовый директор 16.11.2016  
8. Изготовление образцов на пилотной установке на основании ТЗ Технолог по инновациям До 18.11.2016  
9. Проведение внутренней дегустации, оценка расчёта себестоимости, предоставление рекомендаций о доработке вкуса, выбор 3 видов на тестовую выработку Бренд-менеджер
Департамента маркетинга
До 22.11.2016  
10. Размещение заказа на сырье для проведения тестовой выработки Технолог по инновациям 23.11.2016  
11. Поставка ингредиентов для тестовой выработки Директор по закупкам 15.12.2016  
12. Подготовка оборудования к тестовой выработке Директор по производству 16.12.2016  
13. Проведение тестовой выработки Директор по производству 19-23.12.2016  
14. Корректировка рецептур по результатам тестовой выработки Технолог по инновациям До 26.12.2016  
15. Согласование образца с тестовой выработки Директор Департамента маркетинга 21-26.12.2016  
16. Получение письменного заключения о возможностях производства Директор по производству До 26.12.2016  
17. Расчет себестоимости продукции Финансовый директор До 26.12.2016  
18. Проведение внутренней дегустации в сравнении с конкурентом, согласование внешнего вида продукта, выбор вкуса Бренд-менеджер Департамента маркетинга 22-27.12.2016  
19. Предоставление технического текста Технолог по инновациям
Главный технолог
28.12.2016  
20. Утверждение текстов Технолог по инновациям
Директор юридического департамента
29.12.2016  
21. Разработка дизайна Бренд-менеджер 30.12.2016  
22. Предоставление плана продаж Коммерческий директор 30.12.2016  
23. Согласование дизайна Генеральный директор
Директор Департамента маркетинга
10.01.2017  
24. Передача макета в эл.виде поставщику упаковки Менеджер Департамента закупок и планирования Коновалова Н.Н. 10.01.2017  
25. Размещение заказа на печать упаковки Менеджер Департамента закупок и планирования 10.01.2017  
26. Размещение заказа на сырьё для промышленной выработки Директор Департамента закупок 10.01.2017  
27. Утверждение цветопробы Бренд-менеджер 25.01.2017  
28. Приход упаковки на склад Директор Департамента закупок 22.03.2017  
29. Приход сырья для проведения первой промышленной выработки на склад Директор Департамента закупок 10.02.2017  
30. Подписание рецептур на новые виды продукта Технолог по инновациям
Главный технолог
22.03.2017  
31. Получение сертификата на продукцию Инженер по сертификации До 10.02.2017  
32. Определение даты первой промышленной выработки Директор по производству 23.03.2017  
33. Ввод кодов в систему Navision, установление цен Начальник аналитического отдела 23.03.2017  
34. Первая промышленная выработка в присутствии Главного технолога Директор департамента маркетинга 26-30.03.2017  
35. Утверждение контрольного образца всеми ответственными лицами по данному проекту Бренд-менеджер
Технолог по инновациям
Главный технолог
26-30.03.2017  
36. Утверждение контрольного образца генеральным директором Директор Департамента маркетинга 28.03-02.04.2017  
37. Подготовка информационного письма и презентации о новом продукте Бренд-менеджер 26-30.03.2017  
38. Поступление продукции на склад Директор по производству 29.03-03.04.2017  

3. Управлению ДО довести приказ до руководителей подразделений.

4. Контроль исполнения приказа оставляю за собой.


Генеральный директор компании                       ЗВЕЗДИН А.А.

Директор по производству           Директор Департамента маркетинга

____________________                ____________________

Коммерческий директор              Финансовый директор

_____________________                ____________________

Директор по закупкам

____________________

Исполнитель: …

Конечно, выше приведены уже адаптированные варианты работы с проектами в конкретной производственной компании. После прохождения курса «Стандарты управления проектами» я смогла оставить только то, что нужно для компании, но если вы занимаетесь разработками, возглавляете открытие новых бизнес-единиц, запускаете новые производства или start up проекты, то, изучив данный курс, вы можете адаптировать навыки под свои стандарты и требования.

Ниже я привожу простые советы из своей практики, которые мне очень помогли и помогают до сих пор. Надеюсь, что они будут полезными и для вас.

Люди, работающие на производстве, - другие. Попробуйте приехать на завод, фабрику и постоять рядом с работающим персоналом во время технологического процесса несколько часов. Первый вопрос, который вы зададите себе, - как им не надоело делать это каждый день? И наверняка вы покинете производство с уверенностью, что вы точно не смогли бы так.

В моей практике были разные случаи, связанные с производством. Например, мы перевезли его на 700 км от Москвы в северный регион, и однажды майским днем обнаружили, что люди просто не вышли на работу, потому что пошли сажать картошку. Вспоминаю и другой случай, когда новогодний корпоратив решено было провести за пять дней до Нового года. Ночью, после его окончания, директор по персоналу буквально бегала за рабочими по предприятию, уговаривая их идти домой, потому что завтра надо выходить на работу. А они отвечали ей, что все только начинается и вряд ли она их завтра увидит.

Процесс управления производством больше похож на управление армией с административно-командной системой, поэтому директора по производству – это тоже совершенно особые люди. В своей жизни я встречала два типа таких директоров. Одни, их встретишь крайне редко, говорят и делают, и вторые говорят, но почему-то никак не делают. Поэтому в первом случае вам нужно «пожить» на производстве, понять, какие сложности есть, и подключить к своей работе директора по производству или R&D-отдел. Не забывайте при этом, что те, кто делает, всегда имеет собственное мнение и амбиции, харизму, а в этом случае вам важно завлечь в процесс сотрудничества с маркетингом, в процесс создания продуктов и работы над себестоимостью.

А вот второй случай гораздо сложнее. Очень мало руководителей на производстве, готовых нести ответственность, - отсюда и долгое согласование документов, нежелание принимать решения о покупке оборудования, долгая переписка об изменении технологий и снятие с себя ответственности в ситуациях брака или остановки оборудования. И чем больше давление со стороны директора, тем больших таких ИМД (имитация бурной деятельности). Решение одно - нужно протоколировать, устанавливать даты и назначать ответственных, проводить общие собрания, встречи по скайпу вместо переписки.

Все менеджеры в компании (в том числе и маркетологи), занимающиеся процессом внедрения изменений, знают, что человеческий фактор является самым важным. Люди всегда сопротивляются изменениям, потому что их все устраивает. Вот поэтому, когда вы приходите с очередной идеей вроде «а давайте сделаем, чтобы пакет открывался вот так», на лицах людей написано – «ты у нас тут уже седьмой руководитель по маркетингу». И им гораздо легче сказать, что это невозможно на этом оборудовании, чем прилагать какие-то усилия для изменений.

Проявляйте настойчивость, вникайте в процессы, читайте литературу, смотрите ролики, посещайте выставки по оборудованию и упаковке, учитесь у людей, которые работали или работают с производством, и у вас все получится.

И последний действенный способ. Если директор по производству или технический директор говорит, что это невозможно, а вы четко понимаете, что он просто не хочет этого делать, то способ, который работает на 100 %, - это привлечь экспертов со стороны. Я не имею в виду консультантов, я подразумеваю, что есть люди, которые уже работали в похожей области и готовы дать вам консультацию.

Хороших запусков и эффективных команд!