Энциклопедия маркетинга

Рычаг взаимности

Истинное величие опирается на принцип взаимозависимости: все, что вы отдаете, возвращается к вам. Концепция справедливости глубоко укоренена в каждой культуре. те, кто исповедует ложное величие, стремятся склонить весы человеческого взаимодействия в свою пользу. Их жизненное кредо можно обозначить аббревиатурой ЧЭМД: «Что это мне дает?» те же, кто живет, руководствуясь принципом взаимозависимости, знают, что невозможно выиграть, если не выигрывают и другие.

Что это мне дает? Основной вопрос, которым руководствуются некоторые из нас. Если такие люди оказываются вашими друзьями, супругами, детьми, вы сталкиваетесь с большими проблемами. то же и в бизнесе: если среди ваших коллег, клиентов или поставщиков есть те, кто руководствуется принципом ЧЭМД, вас ждут не меньшие проблемы: вам предстоит трансформировать отношения в духе «выиграл/проиграл» во взаимовыгодные.

Например, давайте посмотрим на отдел по работе с клиентами. Достаточно послушать, что говорят работающие в нем сотрудники: «Мы даем и даем, они берут и берут и даже спасибо не говорят». Или: «Нынче почти не осталось лояльных клиентов. Если на рынке появляется продукт по более выгодной цене, то клиента и след простыл. Даже если мы из кожи вон лезем, чтобы построить крепкие взаимоотношения, многие из них все равно уходят туда, где ниже цена». Или: «Уже неоднократно бывало так, что мы предоставляли клиентам льготы на лучшие сервисные программы, а они пользовались ими и уходили».

Клиенты же часто видят ситуацию совершенно иначе: «Они только и рады получить наши денежки, но попробуйте добиться от них ответа на вопрос или на электронное письмо».

«Похоже, что платить приходится все больше, а сервиса получаешь все меньше. И так во всем — от авиалиний до врачей».

Шесть шагов подальше от «схватил и убежал»

От взаимоотношений зависит очень многое. Если отношения основаны на взаимопонимании, то возникает связь, и они становятся взаимовыгодными.

1. Сначала взгляните на себя. Чтобы отношения стали лучше, не ждите, пока изменятся другие, и не ищите легких путей. Для начала будьте честными сами с собой: корни проблем следует искать в характере, там же находится и решение. Выстраивайте черты своего характера и взаимоотношения на твердом фундаменте принципов.

О того, как вы относитесь к себе, зависит ваше отношение к другим. Способность находить общий язык с другими людьми проистекает из способности жить в гармонии с собой.

Например, чтобы сблизиться с партнерами или клиентами, необходимо изменить свое поведение и отношение к ним. Стоит мне начать чуть больше любить и уважать себя, и я начинаю лучше относиться к другим. Я чувствую себя более свободным. Я менее склонен защищать себя и с большим уважением отношусь к чувствам других. Если вас плохо обслужил продавец в магазине, спорим, что у него есть внутренние конфликты, над которыми ему стоит поработать.

Понимание требует открытости и эмпатии, но для людей не уверенных в себе, не чувствующих себя в безопасности и то и другое предполагает риск, на который они боятся идти, — риск перемены взглядов и суждений. Идеальное рабочее и жизненное пространство невозможно создать путем насилия и принуждения. Оно формируется только как результат трансформации личности, гармонизации жизни с вечными принципами. Придерживаясь основных принципов и концентрируясь на благородных целях, мы постепенно развиваем в себе внутреннее единство и цельность. Отчужденность и неуверенность сменяются гармонией и чувством безопасности. Наша безопасность и надежность находятся внутри, а не снаружи, они не зависят от того, что другие думают о нас, от социального или материального статуса.

Качество любых взаимоотношений определяется повседневными мелочами — небольшими знаками внимания, компромиссами и добрыми делами. Именно в мелочах и, казалось бы, обычных привычках выходит на поверхность наш эгоизм.

Многие формулы человеческих взаимоотношений выглядят яркими и простыми, но работают только в спокойной обстановке. Дело в том, что эти философские установки не нацелены на истоки характера и поэтому служат чем-то вроде транквилизатора или анестетика. Стоит обстановке накалиться, и отношения деформируются. Люди выходят из себя, обвиняют, критикуют друг друга, становятся безразличными или даже начинают ненавидеть самих себя.

Все мы нуждаемся в любви и понимании, но из страха, что мы не получим этого тепла, мы учимся играть роли и защищаться от возможных обид, сдерживаем себя в общении, прячемся за фальшивыми фасадами, искусственно возвышаем себя над другими, осуждая их и клеймя. Однако, следуя такой модели поведения, мы не получаем той любви, в которой так нуждаемся, даже если другие готовы нам ее дать.

В любых взаимоотношениях мы должны играть роль маяка, а не судьи. Нам постоянно твердят о том, как преодолеть неуверенность в себе, справиться с чувством собственной неполноценности и обрести внутреннее спокойствие. Однако лишь немногие из советчиков говорят об истоках человеческого характера и законах, которым подчиняется наша жизнь. Утрата собственного «я» — вот глубинная причина разрыва отношений.

Наша культурная модель учит нас эксплуатировать людей, манипулировать ими, защищать собственную гордыню, упреждать обиды, подозревать и сомневаться, притворяться и искать легких путей, брать больше и отдавать меньше, удовлетворять свои аппетиты и потворствовать эгоистичным интересам — если надо, то и за чужой счет. Но стоит нам подняться над негативными культурными нормами и начать придерживаться высоких этических норм, как мы освобождаемся от этих культурных условных рефлексов.

2. Создайте атмосферу доверительной близости. Ключ к созданию атмосферы доверительной близости между родителями и детьми, между клиентами и сотрудниками компании — мышление в духе «выиграл/выиграл». В результате клиент приходит к выводу: «Они понимают наши потребности лучше, чем мы сами. Мы осознаем лишь свои текущие нужды. Мы не видим леса за деревьями, а они гораздо шире смотрят на вещи. И мы не только позволяем им заботиться о наших реальных потребностях и о потребностях, которые они предвидят, но и расскажем им то, что они пока еще о нас не знают, а потом и то, что они не знают о себе».

По мере развития диалога отношения становятся глубже.

И этого нельзя добиться ни от человека, ни от компании, если руководствоваться вопросом «Что это мне дает?». Чем крепче связь, тем больше вы о ней заботитесь. И каждый из вас готов пробежать для другого еще одну милю. те, у кого крепкие взаимоотношения, не могут быть эгоистичными. Связь и эгоизм — взаимоисключающие понятия.

3. Поделитесь знаниями и информацией. Будьте готовы обмениваться с другими людьми информацией и возникающими проблемами, пытайтесь понять друг друга и ищите, как друг другу помочь. Вступайте в диалог: «Я вижу, что вы пытаетесь по этому пункту снизить затраты. Вот что мы об этом знаем...»

«У нас тоже возникали с этим трудности. А что вам об этом известно?» Взаимоотношения подпитываются общением и поисками взаимопонимания.

Я спросил у группы руководителей: «Кто из вас использовал метод 360 градусов для получения обратной связи о себе?» Большинство из них прибегали к этому методу. Это были выдающиеся лидеры. Для них существовала неразрывная связь между взаимоотношениями с акционерами и стоимостью акций, между взаимоотношениями с персоналом и прибылью. Они понимали, что это — своего рода экосистема. Сегодня взаимозависимость между компанией и клиентом становится еще более очевидной.

4. Выстраивайте взаимоотношения со всеми стейкхолдерами. Если вы фокусируетесь только на одной заинтересованной стороне и исключаете другие, то можете уйти от полного удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон к полному удовлетворению интересов клиентов за счет персонала. Эффективные менеджеры не станут действовать вопреки интересам своего персонала, потому что персонал — это основные поставщики продуктов или услуг компании. Все мы — и поставщики, и клиенты. Я — поставщик для моих клиентов, но я же и клиент для моих поставщиков. Я удовлетворяю ваши потребности, а вы удовлетворяете мои. В конечном счете весь бизнес строится на взаимоотношениях. Конечно, существует и техническая сторона, но я полагаю, что лучше все-таки иметь дело с потребностями людей — всех стейкхолдеров. Неважных людей не бывает. Порой я встречаю компании, которые потрясающе относятся к клиентам, но ужасно относятся к поставщикам.

Они подразделяют все на разряды и категории. Они загрязняют окружающую среду, ставят под удар жизнь последующих поколений и игнорируют потребности общества, убивая тем самым курицу, несущую золотые яйца.

5. Заботьтесь о тех, кто находится на передовой. В любой компании, предлагающей услуги, ключом к успеху являются сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Они же часто бывают и самыми недооцененными со стороны менеджмента. Что вы делаете для создания взаимоотношений, при которых эти люди будут обеспечивать исключительно высокий уровень сервиса? Здесь работает тот же принцип взаимозависимости. Эти люди находятся под перекрестным огнем: с одной стороны, они должны удовлетворять требования клиентов, с другой — следовать политике руководства компании. И их надо понимать и ценить. Например, я наблюдал за стюардессами, которые во время полета украдкой плакали в хвосте самолета, потому что их обидел кто-то из пассажиров. Со временем они становились бесчувственными просто потому, что им приходилось иметь дело со слишком многими невежливыми пассажирами.

Генерал Колин Пауэлл² так описал стиль руководства одного из генералов: «Он был строгим инспектором. Работа должна была быть сделана, и точка, но за счет принуждения, а не мотивации. Штабные конференции превращались в гневные выступления одного оратора. Инспекции становились пытками инквизиции. Бесконечное негативное давление затерзало командиров подразделений и персонал». Напротив, стиль руководства генерала Бернарда Леффке, коллеги и наставника самого Пауэлла, поднимал воинский дух и воодушевлял солдат. Во время войны во Вьетнаме Леффке каждый день награждал лучшего в своем подразделении, позволяя ему спать в своей палатке, а сам занимал его место на передовой. Разве кто-то откажется сражаться за такого лидера?

6. Милосердие превыше «меры за меру». В своих пьесах «Мера за меру» и «Венецианский купец» Шекспир разрабатывает моральную дилемму: можно ли требовать в обмен на неуплаченный долг «фунт мяса» из тела должника? Должны ли мы платить мерой за меру? В конце «Венецианского купца» прекрасная Порция говорит о милосердии:

Не действует по иринужденью милость;
Как теплый дождь, она спадает с неба На землю и вдвойне благословенна:
Тем, кто дает и кто берет ее.
И власть ее всего сильней у тех,
Кто властью облечен. Она приличней Венчанному монарху, чем корона.
Знак власти временной есть царский скипетр:
Он — атрибут величья и почета,
Внушающий пред царской мощью трепет;
Но милость выше мановенья скиптра,
И трон ее живет в сердцах царей.
Она есть свойство бога самого;
Земная власть тогда подобна божьей,
Когда с законом милость сочетает³.

Поймите и примите тот факт, что другим людям так же нужны любовь, понимание и сочувствие, как они нужны вам. Эти простые принципы формируют связь, которая ведет к истинному величию.

Клиенты приходят на помощь

Иногда, если между клиентами и компанией установлены взаимозависимые отношения, в трудные времена клиенты объединяются для ее поддержки.

История, которую я расскажу, произошла много лет назад. авиакомпания Pan American World Airways начала терять положение на рынке. Я знал нескольких давних клиентов компании, которые были глубоко к ней привязаны и из преданности хотели помочь ей преодолеть финансовые трудности. Одни хотели помочь, а другие не собрались упускать возможность воспользоваться предлагаемыми Pan American в качестве последней меры большими скидками на авиабилеты. К сожалению, лидеры компании недооценивали эмоциональный банковский счет, который их постоянные клиенты создали за многие годы перелетов, и поэтому не смогли воспользоваться их поддержкой.

Иногда мы становимся свидетелями того, как лидеры компаний, переживающих трудные времена, становятся открытыми и честными со всеми стейкхолдерами в надежде, что те придут к ним на помощь. Но как только такие компании выздоравливают, их лидеры, к сожалению, забывают об оказавших им поддержку людях и о моральных принципах.

Такие же примеры мы видим и на политическом поприще: если кандидаты вдруг получают при опросах низкие рейтинги, лояльные избиратели приходят к ним на помощь, предоставляют им второй шанс, однако будучи избранными политики забывают о тех, кто им помог, и возвращаются к своим старым методам.

Взаимозависимые отношения предполагают честный доход от вложений. Что посеешь, то и пожнешь — таков закон природы. Жертвенность трогает людские сердца, и жертвующему воздается десятикратно. И еще раз: в деловых отношениях существуют лишь две стороны — клиент и его поставщик. Каждый из нас в любой момент времени выступает в обеих ролях, как внутри, так и снаружи. Взаимоотношения — это суть бизнеса. И если они основаны на твердых принципах, то приносят плоды. Благородство еще никогда никого не подводило.

Можно какое-то время обманывать своих клиентов, своих детей, своих избирателей, но природу не обманешь. Она дает в долг и взимает долги по заслугам. Закон взаимозависимости столь же незыблем, как закон гравитации. Нарушение моральных принципов, так же, как и нарушение закона природы, влечет за собой неминуемые последствия. Итог нашим действиям подводится в конце каждой минуты нашего существования.

Практические советы

• Вспомните высказывание: «Стоит мне начать чуть больше любить и уважать себя, и я начинаю лучше относиться к другим. Я чувствую себя более свободным. Я менее склонен защищать себя и с большим уважением отношусь к чувствам других». Запишите ответы на вопросы: как вы относитесь к себе? Какие у вас есть проблемы? Какие шаги следует предпринять, чтобы начать лучше к себе относиться?
• «Качество любых взаимоотношений определяется повседневными мелочами — небольшими знаками внимания, компромиссами и добрыми делами». Запишите в дневнике ответ на вопрос: что я могу сделать сегодня, чтобы улучшить важные для меня отношения на работе и дома? Сделайте эти шаги и запишите результаты.

Рычаг многообразия

Исповедующие ложное величие стремятся клонировать себя, они окружают себя себе подобными, они прислушиваются только к тем мнениям, которые согласовываются с их собственными, они не терпят других мнений, социального происхождения, образования, опыта и так далее. Единообразие не позволяет расти и высасывает силы. Ничто так не препятствует успеху, как ограниченное представление и узость мышления. Без многообразия невозможна синергия, а без синергии не происходит ничего нового.

Сегодня во многих компаниях я наблюдаю отрицательную синергию: люди всей командой сражаются с разногласиями, чтобы поддерживать позитивные, продуктивные отношения.

Но зачастую негативная динамика в их отношениях убивает весь творческий потенциал. Они не понимают, как повернуть отношения, чтобы они стали более творческими, а мышление — инновационным. Ключ к этому — перестать клонировать себя и начать ценить многообразие.

Окружать себя подобными нам людьми — это естественный процесс, но все же надо стремиться к тому, чтобы создавать команду, где один будет дополнять другого. Самоклонирование продуцирует отрицательную энергию, поскольку подавляет чужие таланты и способности. С другой стороны, формирование взаимодополняющей команды — команды, собранной из людей, у которых разные роли, восприятие, методы и подходы, но единые цель и видение, — позволяет полностью реализовать все таланты и высвободить положительную энергию.

Почему тенденция к клонированию настолько сильна? Потому что клонирование дарит лидерам ложное чувство безопасности. Когда рядом находятся люди, которые думают так же, как вы, поступают так же, как вы, говорят так же, как вы, ссылаются на вас, цитируют вас, одеваются и стригутся как вы, то вам кажется, что вы состоялись как лидер. Вам кажется, что вас ценят, потому что другие считают ценным быть похожими на вас. только при этом они говорят вам то, что вы хотите услышать, а не то, что вам следует знать. Вы получаете искусственную гармонию, конформизм и однообразие, но у вас не слишком много творчества, синергии, единства и безопасности. Истоки клонирования — в неуверенности и ориентации на общественное мнение.

Экономическая необходимость навязывает этот подход многим компаниям. На самом деле я вижу, что наиболее процветающие в наше время организации придерживаются принципа многообразия и синергии. В их отчетах, в выступлениях их лидеров слышны разговоры о командах, многообразии, синергии и инновациях. Сегодня эти принципы жизненно необходимы для процветания на глобальном рынке.

Все большее число лидеров понимают, что ничто так не вредит успеху, как ограниченная информация и узость мышления. Они осознают, что единообразие — это отнюдь не единство.

Их идеал — взаимодополняющая команда. Мой опыт говорит, что если у команды нет априорной цели и общей системы ценностей, то различия становятся негативным и контрпродуктивным фактором просто в силу отсутствия единых основополагающих принципов. Когда все члены команды исповедуют единые принципы, они более терпимы к различиям в других областях и сохраняют положительную синергию.

В своей классической книге «Путеводитель для сбившихся с пути» (A Guide for the Perplexed) Эрик Шумахер⁵ говорит о конвергентных и дивергентных проблемах. Конвергентная проблема подобна проблеме, возникающей в автомобиле. Если она механического характера, достаточно начать диагностику, и этот процесс приведет вас к единому решению. При дивергентной проблеме чем больше вы ее изучаете, тем больше расходятся точки зрения на нее, тем больше различий во мнениях и тем выше вероятность провала, если не будет найдена априорная цель.

Шумахер иллюстрирует этот принцип на примере французского лозунга «Свобода, равенство, братство». Чем больше вы продвигаете концепции равенства и свободы, тем больше эти ценности становятся дивергентными — они начинают двигаться в противоположных направлениях. Равенство подразумевает, что ко всем относятся одинаково, свобода же означает, что каждый имеет право быть собой и отличаться от других. а вот братство — это более высокая ценность. Поэтому если любовь и братство являются априорной ценностью, тогда конфликта между свободой и равенством не будет.

Шумахер говорит, что когда человек сталкивается с дивергентной проблемой, ему необходимо найти более высокую цель, к которой он может привязать эту проблему. Это позволить вернуть положительную синергию.

Например, некоторое время назад мы с женой встречались со строителем и архитектором, чтобы обсудить волнующий нас вопрос. Я спросил строителя: «Что вы думаете об архитектурной идее проекта?» Он ответил: «Я думаю, что она замечательная».

Я спросил: «А как вы к ней относитесь?» Он ответил: «Ну, если архитектор относится к ней хорошо, тогда и я отношусь так же».

Я спросил: «Ну а теперь, как вы на самом деле к ней относитесь?» Он ответил: «Да все в порядке, мне все нравится». И тогда я сказал: «тогда вы нам больше не нужны». Он удивился: «Что вы имеете в виду?». Я пояснил: «Когда двое согласны друг с другом, один становится лишним. Синергии не возникает. До тех пор, пока вы честно не выскажете свое мнение, нам не удастся достичь командной синергии и мы не получим от вас настоящего результата».

После этого разговора положительная энергия нашей встречи резко возросла, потому что мы полностью и искренне высказали свои соображения. Мы позитивно отнеслись к разнице во мнениях. У нас была единая цель, но поскольку наши взгляды различались, каждый из нас привнес в проект нечто уникальное. Уникальные различия способствовали появлению синергических альтернатив, которые оказались лучше и интереснее, чем изначальный проект.

Безопасность порождает синергию

Принцип многообразия, посредством которого достигается синергия, применим в любой области, будь то строительство дома, разработка продукта, предоставление услуг или улучшение отношений в браке. Но если мы ничего не имеем против этого принципа, почему же так редко его применяем? Основная причина того, почему нам часто не удается достичь синергии в наших проектах и взаимоотношениях, заключается в том, что различия несут угрозу нашей внутренней безопасности. Безопасность очень хрупка, если она основана на стремлении во всем быть правым.

Способность ценить различия тесно связана с личной безопасностью, в основе которой лежат общие взгляды, общие цели и цельность. Если они — основа вашей безопасности, то вы способны импровизировать, адаптироваться, меняться и легко признавать, что были неправы. Вы можете быть позитивным и оказывать необходимую поддержку.

Мой сын Джошуа, перейдя в старшие классы, проходил отбор на позицию нападающего в футбольной команде. Однажды он заговорил со мной о том, что его уверенность в собственных силах проистекает из его мастерства. На что я заметил: «твое мастерство будет черпать энергию из твоей уверенности в себе, если твоя уверенность будет опираться на верные жизненные принципы: быть внимательным к членам своей команды, работать с командой, каждый день улучшать качество игры, быть предельно честным с тренерами и учиться ценить различия, тем самым помогая команде достичь положительной синергии».

Вообще-то я не был уверен в том, что он меня слушает, но через неделю была игра, и другой мальчик, который тоже пробовался в нападающие, во время перерыва разрыдался в раздевалке — тренеры раскритиковали его игру в первой половине матча. Он даже не захотел играть во втором тайме.

Впоследствии мой сын рассказывал: «На самом деле я совсем не хотел выходить на замену. Он мой близкий друг, и я о нем беспокоился. Но я беспокоился и о команде, поэтому постарался выступить как можно лучше».

Он поговорил со своим другом и с тренерами о том, что хорошо бы создать ситуацию, при которой возможности его друга — скорость, сила, комплекция — можно было бы дополнить его собственными возможностями — ловкостью и способностью к точным передачам. Он поступил так, потому что беспокоился о своем друге, его душевном состоянии и хотел его поддержать.

Любому из нас необходимо, чтобы наша цельность, безопасность и уверенность базировались не только на наших результатах, статусе и общественном мнении. Разделяя общее видение и миссию, мы можем строить нашу цельность на априорной цели, которая нас объединяет, и на правильных принципах.

Нам необходимы как цели, так и принципы, как видение, так и ценности. Если в вашем заявлении о миссии идет речь только о принципах, это хорошо, но хорошо для чего? Если у вас есть видение, но нет принципов или ценностей, вы сможете забраться на самый верх, но когда наступит неминуемый крах, слишком многих потянете за собой в пропасть.

Альберт Грей, легендарный глава страховой компании Prudential Insurance Company of America, на протяжении всей своей жизни искал то, что он называл «общим знаменателем успеха».

В результате он пришел к следующему выводу: «Секрет любого успешного человека кроется в его привычке делать то, что неудачникам делать не нравится». те, кто добился успеха, тоже не любят это делать, но стремление к цели пересиливает нелюбовь.

У каждого, кто ищет истинного величия, должны быть вдохновляющее видение и значимая цель. При этом нужно стараться избегать излишней привязанности к своим взглядам и методам и ценить различия в людях, собравшихся, чтобы делать общее дело.

Как-то раз, уходя со встречи совета директоров своей компании, я понял, что нас объединяет — общая цель. У каждого из членов совета было собственное мнение, и при обсуждении методов достижения цели вспыхивали острые дискуссии.

Но во время этой встречи я не уловил ни одного всплеска негативной энергии.

Если вы разделяете высшую цель, общее видение и миссию, вы можете позволить себе серьезные разногласия, и они станут вашей силой. Более того, разногласия должны быть для вас желанными, потому что без них в вашем распоряжении окажутся только личный взгляд, личная история и личная система ценностей. Сквозь эту призму вам придется смотреть на вашу компанию или на ваш брак.

Бизнес XXI века требует вовлеченности, умения слушать сотрудников и клиентов и способности налаживать партнерские отношения. Все это невозможно без стремления к многообразию.

Пплоды положительной синергии

Среди чудесных плодов положительной синергии можно назвать повышение качества продукции, услуг и улучшение взаимоотношений. Скорее всего, вы уже убедились, что целое — это нечто большее, чем простая сумма частей. Это творческое взаимодействие, в результате которого вы добиваетесь того, чего не могли бы достичь по отдельности. Вы предлагаете маленькой группе героическую цель, которая кажется абсолютно недостижимой с любой точки зрения, побуждаете работать над ней и в результате находите новые способы ее достижения.

Еще одно преимущество синергии в том, что она объединяет людей. Каждый раз, когда вы и я творим вместе, мы производим нечто ранее не существовавшее, и память об этом нас соединяет.

Вы когда-нибудь занимались творчеством со своими детьми? Как этот опыт повлиял на ваши взаимоотношения? С каждым из своих детей я организовывал встречи один на один.

И каждому из них я предлагал самостоятельно написать сценарий того, чем мы займемся. Они всегда придумывали что-то забавное и необыкновенное — у моей дочери Колин сохранилось несколько тетрадей, в которых она записывала наши эксперименты.

Еще одно великое преимущество синергии — создание культурной иммунной системы. У вас появляется иммунитет к проблемам, вызванным различиями, потому что в культуре уже существуют ее собственные т-лимфоциты и лейкоциты.

Ваш иммунитет способен победить любые раздоры и расколы, поскольку он уже боролся с ними и побеждал.

Последнее предупреждение

Мудрый отец однажды наставлял сына по поводу поиска невесты: «ты захочешь увидеть в ней как можно больше схожего с тобой, потому что различий между вами и так предостаточно». В этих словах скрыта истина. Я встречал компании, которые сплошь состояли из поборников многообразия и из кожи вон лезли, отыскивая различия. Но при этом они страдали от раздоров, потому что у них отсутствовала базовая общность.

Базовая общность охватывает философию, цели, систему ценностей и восприятие, но она не имеет никакого отношения к вопросам расы, религии, пола или национальной принадлежности. Например, если у вас с супругой или супругом нет общего представления о том, какими должны стать ваши дети, ваш брак не выдержит различий в подходах к воспитанию. Даже если у вас есть общее видение и миссия, вам будет трудно найти общий язык в этом вопросе. Однако если вы оба сфокусированы на более высокой ценности, то со временем придете к третьей альтернативе или кто-то из вас скажет: «Ладно, для меня это не так уж и принципиально, давай поступим как предлагаешь ты».

Многие компании с трудом внедряют программы, направленные на многообразие, потому что их лидеры хоть и понимают, что к этому надо стремиться, но не реализуют это знание при найме сотрудников и принятии кадровых решений. тот, кто стремится к многообразию ради самого многообразия, может получить формальную имитацию деятельности и отсутствие реальных шагов или, что еще хуже, заложить настоящую мину замедленного действия, выдвинув на высокий пост человека, к такой деятельности не готового. Мы наиболее охотно верим в то, во что нам хочется верить. Если мы до такой степени жаждем многообразия, что хватаемся за него как за палочку-выручалочку, то в результате получим не синергию, а разобщенность.

Я считаю, что у многообразия есть границы, хоть они и гибкие. Для него необходима подлинная общность в самых важных вопросах, общность целей и основанных на принципах ценностей. Высокие цели и принципы — вот неисчерпаемый источник внутренней безопасности.

Практические советы

• Запишите в своем дневнике: какую опасность таит в себе команда, состоящая из клонов, которые думают, поступают и выглядят одинаково? Вам приходилось встречать подобные примеры?
• Взаимодополняющая команда — это команда, собранная из людей, наделенных самыми разными талантами, у которых разные роли, восприятие, методы и подходы, но единые цель и видение. Что вы можете сделать, чтобы ваша команда стала более взаимодополняющей? Чьими талантами пока пренебрегают? Какие проявления группового мышления тормозят ваше движение вперед? Каких талантов не хватает вашей команде?
• Опишите свой самый необычный творческий или синергетический опыт. Какую роль играли в этом опыте окружающие? Можете ли вы воссоздать условия, которые привели к такому роду синергии? Запишите ответы.

Рычаг непрерывного обучения

Ложному величию познание неинтересно, истинное величие жаждет познания. В мире бизнеса тот, кто не работает над своими знаниями и не совершенствует свои способности, со временем утрачивает доверие. Помимо всего прочего, познание — истинная добродетель, оно ценно само по себе. Любовь к знаниям и поиск мудрости придают смысл жизни. У каждого из нас есть моральное обязательство перед теми, кто нам важен, и перед самим собой непрерывно учиться и расти.

Мы часто говорим о непрерывном обучении в контексте трудовой деятельности, но редко говорим о нем как об одном из главных жизненных принципов. На самом же деле непрерывное обучение — это неотъемлемая часть жизни, без него мы медленно скатываемся к бессмысленному существованию.

Я буду говорить об обучении как таковом, отдельно от работы. Обучение, которое продолжается в течение всей жизни, имеет мало общего с деятельностью крупных компаний, с программами, академическими степенями и дипломами. Все вышеперечисленное может ограничиваться несколькими учебными сессиями и семинарами деловых тренингов. Для того чтобы владеть актуальными знаниями и совершенствоваться, необходимо каждый день, пусть и понемногу, давить на рычаг непрерывного обучения.

Ключ к непрерывному обучению — в соблюдении принципа равновесия. Я рекомендую поддерживать баланс между личным и организационным развитием, между текущими потребностями бизнеса и требованиями будущего, между профессиональным обучением и общим образованием. Главное — придерживаться системного подхода, основанного на обратной связи, как личной, так и профессиональной. При этом соблюдать баланс между теорией и практикой, искусством и наукой.

Помимо этого стремление к знаниям и развитию должно быть мотивировано желанием приносить больше пользы. такое добродетельное намерение, как отмечал в своей книге «теория нравственных чувств»⁶ философ Адам Смит, является основой истинного величия. Слишком многие компании эксплуатируют знания и навыки персонала, ничего не вкладывая в эти знания и навыки. Но истинно и обратное: многие индивидуумы эксплуатируют предоставляемые их компаниями возможности получения знаний и навыков.

Подобный подход в духе «схватил и убежал» дорого обходится обеим сторонам. В этом отношении должна существовать взаимная ответственность. Компании вкладывают огромные средства в обучение и развитие кадров. Я считаю, что люди, которые участвуют в корпоративных программах подготовки, должны каким-то образом возвращать эти вложения. адам Смит пишет о «почтенных добродетелях», которые должны быть присущи как личностям, так и организациям. Чтобы в мире свободного предпринимательства система работала правильно, любое экономическое взаимодействие, считал Смит, должно быть основано на благожелательном отношении друг к другу.

Корпоративная ответственность

Если же речь идет о потребностях корпораций, то я ясно вижу, что те корпорации, которые не формируют культуру непрерывного обучения, постоянного повышения квалификации персонала и освоения новых технологий, просто не выдерживают конкуренции.

Мне кажется, что около 20 процентов сегодняшней рабочей силы изжили себя. Через десять лет к ним добавятся еще 20 процентов, если мы не преодолеем культурную норму, согласно которой процесс познания завершается по окончании периода учебы. Мы должны глубоко проникнуться необходимостью постоянного как личного, так и профессионального развития.

Хорст Шульце, один из основателей компании Ritz-Carlton, отстаивает идею ежедневных тренингов, на которых люди будут узнавать что-то новое. В отелях Ritz-Carlton каждый день проводятся короткие тренинги персонала, и в большинстве своем эти занятия превращаются в беседы, в которых принимают участие все присутствующие. ежедневно менеджеры отелей адаптируют сообщения, которые они получают из офиса компании, к нуждам своего персонала. такие систематические тренинги имеют огромную ценность. Однако Хорста Шульце могут и упрекать — это-де слишком затратная затея. Однако, принимая во внимание, в каком мире мы живем, отсутствие такой учебы обходится гораздо дороже. Полагаю, что тщательный экономический анализ, сопоставляющий затраты и выгоды, докажет, что постоянные тренинги и обучение в конечном счете того стоят.

Однако многие по-прежнему не понимают ценности постоянного обучения. Многие руководители не вкладываются в систематические тренинги и развитие персонала. Поэтому их персоналу, их продукции и их компаниям грозит поражение в конкурентной борьбе.

Личная ответственность

Каждый из нас несет личную ответственность за профессиональный рост. Проактивный работник видит в компании ресурс и источник информации о том, чему ему стоит научиться.

Но только он сам может получить необходимые ему знания.

Как только проактивные личности берут на себя большую ответственность за собственное обучение и профессиональное развитие, они начинают видеть в компании дополнительный ресурс. При этом они не перекладывают на компанию свою ответственность. Они не ждут, что компания обеспечит их всеми необходимыми знаниями и навыками, чтобы они могли преуспевать в работе. Зато они на полную мощность используют те преимущества, которые дают им тренинги, и платят компании тем, что вносят более весомый вклад в ее деятельность.

Тренинги — вот то, что может предоставить бизнес, остальное же зависит от самого индивидуума. Мы должны принимать во внимание потребности компании в нашем личном и профессиональном развитии, иначе наше профессиональное развитие будет идти не тогда, когда надо, и не так, как надо. Личное развитие также должно соотноситься с требованиями экономики, индустрии, компании и нашей текущей деятельности.

При этом не следует забывать и об общем развитии, чтобы не отставать от современных тенденций, если деятельность вашей компании или ваша профессия перестанут соответствовать реалиям рынка. Если ваше развитие будет сосредоточено исключительно на выполнении текущих функций, вы станете слишком уязвимыми для действующих на рынке сил. Несомненно, вы должны быть компетентным специалистом в своей сфере деятельности, но вы должны быть и просто высокообразованным человеком.

Я считаю, что образованию необходимо ежедневно посвящать от часа до двух часов рабочего времени. Еще один день в месяц следует отводить на тренинг, концептуально связанный не только с текущей работой, но и рассчитанный на перспективу. В моем личном расписании есть оба этих пункта.

Варианты профессионального развития

Большинству из нас доступны следующие виды профессионального развития.

1. Совершенствование навыков анализа и синтеза информации. Как работники умственного труда, так и производственники должны оттачивать навыки мышления, особенно в части сбора, анализа и синтеза информации. Обработка и анализ данных — один из самых востребованных современных навыков. Например, однажды мы в нашей компании задумали внедрить новый продукт. Поверхностный анализ данных показал, что у него будет широкий рынок. Однако один из сотрудников, имевший хорошую подготовку в области анализа данных, буквально через несколько часов пришел к прямо противоположному выводу. Вскоре всем стало очевидно, что рынка для этого продукта нет вообще.
2. Личная читательская программа. Образования и подготовки, полученной в далеком прошлом, уже недостаточно. Будьте в курсе того, что происходит в мире бизнеса, читая такие журналы, как Harvard Business Review, Fortune, другие аналитические издания. Рекомендую знакомиться с еженедельными деловыми журналами и газетами, такими как BusinessWeek и The Wall Street Journal. Просматривайте и наиболее авторитетные периодические издания, посвященные науке, экономике, политике и искусству. Оперативный и вдумчивый анализ того, что происходит в мире бизнеса, проводят и специализированные сайты. Кроме того, изучайте рецензии на новые книги, посвященные теме бизнеса и лидерства.
3. Изучение классической литературы. Еще одна часть вашей личной читательской программы — великая литература. Я до сих пор чувствую, как много я упустил в студенческие годы, и пытаюсь компенсировать этот пробел в своих знаниях. Двое из моих детей специализировались на английском языке и классической литературе, и я вижу, сколько мудрости и ощущения перспективы подарили им эти знания.
4. Личный университет. В современном мире проактивный человек несет ответственность за свое образование и профессиональное развитие, поэтому создайте личный университет и станьте сами себе ректором. Обратитесь за помощью к интернету: найдите конференцию TED⁷ или один из курсов MOOC⁸ и выберите интересующие вас лекции. Я уверен, они принесут вам немало пользы и подарят множество чудесных открытий. Вступите в книжный клуб — реальный или виртуальный.

Практические советы

• До какой степени вы преданы идее постоянного личного и профессионального развития и роста? Запишите ответы на следующие вопросы: в какой области вы чувствуете недостаток знаний и навыков? Что препятствует вам в их получении? Как вы можете преодолеть эти препятствия? Какими возможностями вы можете воспользоваться, чтобы повысить уровень своих знаний? Поставьте себе конкретную цель: «К такой-то дате я получу сертификат ________________________» или: «К такой-то дате я окончуонлайн-курс ________________________».
• Организуйте для себя университет, воспользовавшись богатым выбором интернет-ресурсов. Установите цели, которые сделают процесс вашего обучения непрерывным. Какие сайты, периодические издания, подкасты или конференции вам необходимы, чтобы постоянно держать руку на пульсе? Создайте закладки для сайтов, которые вам надо отслеживать, и запланируйте в своем еженедельнике время на изучение этих источников.

¹ Джон Джозеф Пауэлл (1816-1891) — британский адвокат и член парламента. Прим, пер.

² Колин Пауэлл (р. 1937) — генерал вооруженных сил США, государственный секретарь в период первого президентского срока Джорджа Уокера Буша. Прим, пер.

³ Перевод т. Л. Щепкиной-Куперник. Прим. иер.

⁴ Майя Энджелоу (1928-2014) — американская писательница и поэтесса, активная участница движения за гражданские права. Прим, пер.

⁵ Эрнст Фридрих Шумахер (1911-1977) — английский экономист. На русском языке издана его книга «Малое — прекрасно: экономика, в которой люди имеют значение». Прим, пер.

⁶ Смит а. теория нравственных чувств. М.: Республика, 1997. Прим, ред.

⁷ TED (от англ. Technology Entertainment Design — технологии, развлечения, дизайн) — частный некоммерческий фонд в США, известный прежде всего своими ежегодными конференциями, миссия которых состоит в распространении уникальных идей. Прим, пер,

⁸ Массовый открытый онлайн-курс (от англ. Massive open online course, MOOC) — обучающий курс с массовым интерактивным участием c применением технологий электронного обучения и открытым доступом через интернет. Одна из форм дистанционного образования. Прим, пер,

Версия для печати