Библиотека маркетолога

Управление взаимодействием в системе сбыта: теория, методология, стратегии

В. Н. Наумов

Оглавление

Введение

Российский уровень потребления товаров постепенно входит в стадию, характеризующуюся насыщением спроса, что уже давно произошло в развитых странах Америки и Европы и где сформировалось, по выражению Даниэла Белла, так называемое «постиндустриальное общество» [25].

Это обстоятельство явилось своего рода сигналом для российских компаний к трансформации производственной концепции в современную маркетинговую концепцию, в фокусе внимания которой находится рыночная ориентация, обеспечивающая конкурентные преимущества за счет последовательного наращивания потребительской ценности. Стимулирующим фактором реализации рыночно-ориентированной стратегии стало то обстоятельство, что на современном этапе развития экономики повышение эффективности бизнеса, базирующегося только на снижении издержек, представляет трудноразрешимую проблему.

Компании ищут другие способы расширения своей деятельности, разрабатывая и реализуя стратегические планы, связанные с освоением новых рынков, повышением эффективности существующей системы сбыта своей продукции. В этой ситуации все большее признание и значение приобретают те аспекты теории стратегического управления, которые связаны с формированием долгосрочных взаимодействий бизнес-субъектов в цепочке «производитель — дистрибьютор — дилер — потребитель». У некоторых российских компаний появился интерес к использованию инструментов стратегического маркетинга для разработки совместных программ, повышающих эффективность сотрудничества с партнерами на рынке сбыта.

Компании, осознав новые реалии рыночных отношений, делают ставку на длительное сотрудничество, создавая управляемые вертикально-интегрированные маркетинговые системы, которые позволяют в наилучшей степени взаимодополнять ключевые компетенции их участников и тем самым полнее соответствовать требованиям потребителей.

Фактор взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта становится все более весомым, приобретающим стратегическое значение, превращаясь в нематериальный (неосязаемый) ресурс, трудно поддающийся копированию конкурентами.

Исследование процессов взаимодействия участников системы сбыта выводит на более глубокое понимание сущности управления сбытом. Научный интерес в России к проблематике управления взаимодействием в системе сбыта, в которую мы включаем каналы сбыта (маркетинговые каналы, каналы дистрибьюции), органы сбыта, подсистему проектирования сбыта, подсистему маркетинговой поддержки сбыта, подсистему информационного обеспечения сбыта и подсистему логистики, появился после становления и развития рыночных отношений, обострения конкуренции, осознания важности того факта, что главное не столько произвести товар, сколько завоевать доверие бизнес-партнеров и потребителей.

Определенным образом можно утверждать, что теория сбыта развивается вслед за практикой: сначала как составная часть теории классического маркетинга, а затем, после выхода работ Б. Розенблума, Л. Штерна, а в нашей стране — трудов Д. И. Баркана, как самостоятельное научное направление. Научную базу теории сбыта составляют несколько теорий, среди которых наибольшее распространение получили: институциональная и неоинституциональная теории, теория управления, теория маркетинга взаимодействия, теория поведения потребителей, теория саморегулирующихся систем и др. Межпредметность данной сферы привела к тому, что теория управления сбытом вообще и теория взаимодействия бизнес-субъектов по всей цепочке создания ценностей в частности не получили сколь-нибудь завершенного оформления и находятся в начальной стадии.

Исключительная важность системы сбыта в рыночной экономике требует применения для ее исследования стратегического инструментария менеджмента и маркетинга, поскольку многие решения в области управления сбытом (управления взаимодействием в каналах сбыта) носят стратегический характер.

На наш взгляд, отсутствие «прорыва» в теории стратегического управления взаимодействиями в каналах сбыта можно объяснить небольшим историческим сроком существования рыночных отношений в России, когда само стратегическое управление стало предметом внимания отечественных ученых только с 1992 года1. Кроме этого, успехи многих компаний на динамично развивающихся российских рынках до последнего времени не ставили серьезных научных проблем перед учеными, работающими в данном направлении. И только в последние годы, когда рынки стали приближаться к состоянию насыщения и обострилась конкуренция, необходимость научно-методологического подхода к поиску путей повышения эффективности отношений с партнерами по бизнесу стала очевидной.

В этой связи актуальность исследования взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта обуславливается следующими основными причинами:

  • растущей значимостью сбыта в современных экономических условиях, а значит, стремлением к установлению долгосрочных отношений с потребителем;
  • усиливающейся конкуренцией не столько в сфере производства, сколько в сфере обслуживания за влияние в каналах создания добавленной ценности для потребителей;
  • необходимостью координации участников каналов сбыта в целях формирования цепочки ценностей для потребителей как непрерывного динамического процесса трансформации ресурсов в добавленную стоимость;
  • стремлением компаний организовать систему стратегического управления взаимодействием со своими бизнес-партнерами, основанную на развитии нематериальных компетенций;
  • ростом влияния маркетинга взаимодействия и его стратегической парадигмы в установлении долгосрочных отношений с партнерами и потребителями;
  • необходимостью развития теории и методологии маркетинга взаимодействия в контексте совершенствования управления бизнес-процессами в каналах создания добавленной ценности для потребителей;
  • недостаточным уровнем проработки теоретических и методологических вопросов координации межсубъектного взаимодействия в каналах сбыта, способствующего появлению синергетического эффекта;
  • необходимостью использования стратегического маркетинга в развитии неосязаемых ключевых компетенций как стратегически значимых активов компаний, реализуемых через систему сбыта.

По мере развития в России рыночных отношений актуальность исследования взаимодействия в каналах создания добавленной ценности для потребителей будет только возрастать, что подтверждается появлением в последние годы серьезных исследований зарубежных и отечественных ученых в этом направлении.

Теория и принципы формирования каналов сбыта, маркетинговых каналов, каналов распределения (дистрибьюции), а также проблемы развития отношений между их участниками подробно раскрыты в работах Д. И. Баркана, Г. Болта, В. В. Бурцева, Ю. Витта, П. Винкельманна, А. М. Гаджинского, Е. Дихтля, П. Диксона, Н. Дорощука, А. Золтнерса, С. И. Кирюкова, Энн Т. Кофлана, Д. Ксарделя, В. Кулеши, М. Кампомара, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Р. Лукича, М. В. Мельситова, В. Е. Николайчука, Г. А. Рича, Б. Розенблума, В. И. Сергеева, Р. Л. Спиро, Г. А. Стэнтона, Ж.-К. Торандо, Ф. Уэбстера, С. Уилера, Ч. Фатрелла, X. Хершгена, П. Цуурбиера, Дж. Шапиро, Л. Штерна, А. И. Эль-Ансари и др.

Исследования касались главным образом оптимизации организационных структур в сфере распределения, выявления факторов, влияющих на структуру каналов, различных финансовых и маркетинговых аспектов, в том числе оценки ценности, удовлетворенности и лояльности клиентов, проблем интеграции сбыта с производством и логистикой. Большое внимание уделяется процессам взаимоотношений «производитель — потребитель» на промышленном рынке в контексте маркетинга отношений (взаимоотношений), в том числе благодаря появлению ресурсной теории, концепции ключевых компетенций, теории транс-акционных издержек.

Широкое распространение в изучении межфирменных взаимодействий на промышленном рынке получил сетевой подход (С. Б. Авдашева, А. А. Афанасьев, Н. В. Алексеева, И. Б. Гурков, А. Г. Будрин, И. Н. Дзюменко, В. Л. Макаров, Н. К. Моисеева, Г. Б. Клейнер, В. С. Катькало, В. И. Катенев, С. П. Кущ, A. В. Скрипец, М. М. Смирнова, Е. А. Соколова, О. А. Третьяк, О. У. Юлдашева и др.), в основе которого лежат производственно-экономические отношения бизнес-субъектов сети. По мнению исследователей, сеть в виде множественной межфирменной кооперации представляет собой активно развивающуюся форму рыночной структуры, занимающей некоторую промежуточную позицию между рынком и иерархией (В. И. Катенев, О. А. Третьяк). В качестве идеологической базы используется маркетинг отношений, активно развиваемый в последнее время отечественными учеными (С. П. Кущ, О. А. Третьяк, О. А. Юлдашева). «Отношенческий» подход объясняет, как сеть из связанных между собой фирм способна генерировать конкурентные преимущества, распределяемые между всеми участниками сетевого взаимодействия (О. А. Третьяк).

Коммуникативные аспекты, играющие важную роль в организации и управлении взаимодействием бизнес-субъектов, раскрыты в работах И. А. Аренкова, Г. Л. Багиева, Р. Батры, Дж. Бернета, Ю. А. Бичун, К. Бэрри, Е. Н. Голубковой, Н. И. Мелентьевой, С. Мориарти, П. Смита, А. Пулфорда, В. А. Спивака, B. Н. Татаренко и других исследователей. Возрастающая в последнее время роль коммуникаций, особенно направленных на индивидуализацию межличностных отношений, привела к становлению маркетинга взаимодействия, активно развиваемого научной школой кафедры маркетинга СПбГУЭФ.

В то же время нужно отметить, что общая теория взаимодействия экономических субъектов представлена относительно незначительным числом работ, выполненных С. Б. Авдашевой, А. Г. Будриным, Н. И. Мелентьевой, В. Ю. Микрюковым, Н. М. Розановой, М. М. Смирновой, В. Н. Татаренко, О. В. Фирсановой и некоторыми другими исследователями.

В научно-методологическом плане не до конца изучены условия, влияющие на взаимодействие между бизнес-партнерами по всей цепочке формирования добавленной ценности в системе сбыта. Нужно отметить, что в последние годы появились интересные исследования по определению факторов, которые влияют на эффективность взаимодействия компаний, работающих на промышленных рынках (А. А. Афанасьев, С. П. Кущ, В. И. Катенев, М. М. Смирнова, Е. А. Соколова и др.).

На наш взгляд, недооценены роль доверия, формирующегося в процессе осуществления контактов продавцов и покупателей, и его значимость в межсубъектных отношениях. Можно согласиться с выводом, сделанным Т. П. Скрипкиной, что доверие в российской науке не представлено еще как самостоятельный социально-психологический феномен психологии2. Актуальность феномена доверия с позиции социально-экономической теории и в то же время неполнота и фрагментарность анализа доверительных отношений отмечаются также А. К. Ляско3.

Не до конца изучены принципы управления каналами в системе сбыта, основанные на власти, не определены факторы ее формирования в российских экономических отношениях рыночных агентов.

В данной монографии сделана попытка исследовать онтологический статус доверия как важного социально-психологического феномена, вомногом определяющего условия взаимодействия участников системы сбыта, возможности их интегрирования и повышения, тем самым конкурентоспособность и финансовую эффективность работы канала сбыта в целом.

Следует также отметить, что в научной литературе не полностью представлены исследования, посвященные управлению многоуровневыми каналами как системы когерентных процессов взаимодействия бизнес-субъектов, последовательно наращивающих ценности для потребителей. Несмотря на многочисленные публикации по общетеоретическим и практическим проблемам процессного подхода отечественных и зарубежных ученых (В. А. Авилов, С. Бир, А. Вайсман, В. А. Винокуров, В. В. Волков, О. С. Виханский, Г. Л. Гатт, А. А. Гуковский, Дж. Захман, В. Г. Елиферов, В. С. Ефремов, Г. Б. Клейнер, Ф. Л. Ковалев, Д. А. Поспелов, Г. X. Попов, В. В. Репин, А. И. Скубченко, М. Хаммер, Дж. Чампи, Г. Черч, Г. Эмерсон и др.), применительно к каналам системы сбыта данный вопрос рассматривается редко. Имеющиеся в этой области работы посвящены относительно частным вопросам, касающимся организации процессов в производственно-сбытовых системах (В. И. Катенев, А. А. Рябов) или в вертикально-интегрированных каналах дистрибьюции промышленного предприятия (М. В. Мельситов).

Явно недостаточно проведено исследований, основанных на междисциплинарном подходе, по проблемам стратегического управления взаимодействием в каналах сбыта. Несмотря на существенный вклад в устранение этого пробела Д. И. Баркана, издавшего в 2007 г. фундаментальную работу по управлению продажами [20], тему нельзя считать до конца изученной. Сам ученый высказал мнение, что в теории взаимодействия разноуровневых каналов «есть достаточно много интересных, проблемных и требующих неординарного творческого подхода вопросов, которые вряд ли сегодня можно теоретически обосновать» [20, с. 862].

Теория управления каналами сбыта недостаточно отражает роль маркетинга взаимодействия и стратегического маркетинга, формирующих идеологические и концептуальные основы отношений рыночных субъектов и определяющих стратегические направления их совместной работы по получению синергетического эффекта.

На наш взгляд, недооценена важность нематериальных (неосязаемых) факторов: немало пробелов остается в изучении психологических аспектов взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта как источников формирования ресурсов в виде доверительных отношений и приверженности партнеров друг к другу. В современных условиях именно нематериальные, а в данном контексте — неосязаемые факторы взаимодействия между рыночными субъектами играют все большую роль.

Отмеченные проблемы требуют дополнительного комплексного изучения, что и определило написание данной монографии.

Основные положения исследования прошли апробацию в ходе обсуждения: на международных конгрессах, симпозиумах; всероссийских и отраслевых научно-практических конференциях, научных конференциях профессорско-преподавательского состава Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов (СПбГУЭФ), в учебном процессе на кафедре маркетинга СПбГУЭФ при проведении автором лекционных и практических занятий по дисциплинам «Маркетинг», «Организация предпринимательства», «Поведение потребителей», «Стратегии взаимодействия с потребителями в маркетинговых системах»; в Высшей экономической школе СПбГУЭФ на программах повышения квалификации: «Управление предприятием» (МВА), «Маркетинг» (МВА), «Маркетинг-менеджмент», где автор читает дисциплины «Организация сбыта и продаж» и «Стратегический маркетинг»; при проведении корпоративного обучения и тренингов по проблемам сбыта в таких компаниях, как международный швейцарский концерн АВВ, «Сидак», «Пивоварня "Эфес-Москва"», «Приозерский мебельный комбинат», «Турбинные лопатки», «Севкабель», «Бурятский крановый завод», «Хлебный Дом», Императорский фарфоровый завод (Ленинградский фарфоровый завод), «ICN-Октябрь», «Илимп Палм», «Ультрастар», «МС-Bauchemie Russia» и др.

Глава 1. Современные тенденции и проблемы взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта

1.1. Развитие понятийного аппарата и элементы системы сбыта

По мере роста конкуренции и насыщения рынков товарами повышается значительность сбытовой функции компании. Предприятия-производители переходят от производственно-сбытовой концепции к рыночно-ориентированной концепции маркетинга, в реализации которой важная роль принадлежит каналам, связывающим производителей с потребителями. Подобная связь носит не столько трансакционный характер, сколько партнерский и позволяет компании-продавцу контролировать весь процесс взаимодействия с потребителями. При этом в фокусе внимания компаний находится, кроме собственно продаж, предоставление клиентам таких ценностей, которые они не могут получить от других продавцов. Покупатель выбирает в качестве поставщика (продавца) компанию, способную предоставить ему наилучшую комбинацию ценностей — по мнению Ф. Котлера и К. Келлера, «триаду» ценностей: качество, сервис и цена [87, с. 53]. Конечно, это не полный набор ценностей, в которых нуждается покупатель. Сюда можно добавить и время, затрачиваемое покупателем на покупку, репутацию компании-продавца, компетентность ее сотрудников, доверие к бренду, личные отношения и пр.

П. Винкельманн выделяет пять стратегических направлений ориентированного на рынок управления компанией [35, с. 66]:

  • ориентация на клиента с точки зрения удовлетворения его потребностей и ожиданий;
  • ориентация на технологию — имеет целью направить продукты и сервис на обеспечение выгод для клиента и получение преимуществ перед конкурентами;
  • ориентация на конкуренцию для создания долгосрочных конкурентных преимуществ;
  • ориентация на партнеров по сбыту, позволяющая привлечь союзников по сбыту и создать каналы сбыта;
  • ориентация на результат с точки зрения экономики предприятия.
  • Обозначенные П. Винкельманом принципы ориентации на рынок позволяют заключить, что структура сбыта компании может успешно выполнять возложенные на нее стратегические задачи по реализации товаров и услуг только в том случае, если будет полностью соответствовать требованиям потребителей.

    Поэтому в современных компаниях отделы сбыта перестраиваются на дивизиональные структуры, ориентированные на обслуживание определенных групп (сегментов) клиентов. Практически на каждом предприятии появляются подразделения или отдельные специалисты по обслуживанию VIP-клиентов (ключевых, стратегических клиентов). Привлечение и удержание клиентов является сейчас первостепенной задачей компаний, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке сбыта. По мнению Ж.-Ж. Ламбена, борьба за контроль над потребителями — это одна из самых важных проблем как для производителей, так и для посредников [92, с. 98].

    Таким образом, структура сбыта становится своего рода внутренним «заказчиком работ» для других подразделений компании, а производство является зависимым от сбыта с точки зрения номенклатуры, качества и объема выпускаемой продукции. К сожалению, на многих российских предприятиях менталитет руководителей и собственников остался «старым», и сбыт часто выполняет по отношению к производству обслуживающую функцию.

    Впервые на важность системы сбыта в деятельности предприятий обратил внимание американский ученый Эдвард X. Чемберлин еще в 1930-е гг. Он уделял особое внимание проблемам организации сбыта, использованию рекламы, обосновал понятие «издержки сбыта», в которые включил все затраты на создание рынка или спроса на продукт [185]. Его мысль о том, что спрос может формироваться не только доходами и предпочтениями потребителей, но и поставщиками товаров, фактически заложила фундамент маркетинга сбыта4.

    В Германии о главенстве сбыта впервые высказался Г. Берглер, который отнес сбыт к центральным задачам предприятия, а в 1955 г. благодаря работам другого немецкого ученого Э. Гутенберга функция сбыта стала элементом общей науки управления компанией и явилась фундаментом признания практической значимости маркетинга [35, с. 55].

    Актуальность изучения и решения проблем, связанных со сбытом, подтверждается тем, что на его функционирование требуются финансовые ресурсы, доходящие до 40 % от объема реализации в розничных ценах [93, с. 15].

    Как отмечается многими исследователями (Д. И. Баркан, П. Винкельманн, Б. Розенблум, Л. Штерн и др.), значимость системы сбыта будет неуклонно возрастать, поэтому компании все большее внимание уделяют проблемам этой важнейшей составляющей сферы товарного обращения, в которой решающая роль принадлежит взаимодействию бизнес-партнеров, находящихся в цепочке формирования ценности для потребителей. Не случайно профессор Д. И. Баркан относит сбыт к мегакомпетенции компании [20, с. 41].

    В то же время практиками-специалистами по сбыту и учеными используется различная терминология в отношении функциональной системы взаимодействия производителя с посредниками и потребителями его продукции: сбыт, распределение, дистрибьюция (дистрибуция), маркетинговый канал, канал маркетинга и, наконец, цепочка поставок. Каждое из этих понятий трактуется разными специалистами по-своему, что вызывает необходимость проведения более глубокого содержательного семантического анализа. В табл. 1.1 приведены некоторые определения, касающиеся понятийного аппарата взаимодействия бизнес-субъектов, находящихся в цепочке формирования ценности на рынке сбыта.

    Анализируя мнения исследователей, представленные в табл. 1.1, можно сделать следующие выводы.

    А. Различия мнений исследователей в отношении понятий «канал сбыта» и «каналы распределения» больше носят семантический характер, чем сущностный. Авторы едины в отношении назначения каналов, но добавляют некоторые особенности, касающиеся взаимозависимости участников (Дж. Кревенс, Ж.-Ж. Ламбен), передачи прав собственности (Б. Розенблум), выполнения дополнительных функций (О'Шонесси). Важную трактовку канала распределения делает Д. И. Баркан, характеризуя его как «состоящий из группы участников (производитель, посредники и потребители) и выполняющий определенные взаимосвязанные функции, благодаря которым товар доставляется потребителям» [20, с. 295].

    Таблица 1.1. Понятийный аппарат взаимодействия бизнес-субъектов, находящихся в цепочке формирования ценности на рынке сбыта

    Б. Сбыт представляет собой функциональную область предприятия-производителя, занимающегося разработкой способов доведения товаров и услуг до промежуточных или конечных потребителей (Д. И. Баркан), включающую в себя все виды деятельности для удовлетворения потребностей (спроса) (П. Винкельманн) и являющуюся неотъемлемым элементом маркетинга (Г. Л. Багиев). Д. И. Баркан уточняет, что термин «сбыт» может быть применим только к предприятию-производителю и не может использоваться для оптовых и тем более розничных компаний [20, с. 19]. Ж.-Ж. Ламбен определяет задачу сбыта как организацию движения товаров от состояния производства к состоянию потребления. Этот переход должен создавать, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, три типа полезности, сообщая, таким образом, товару на этапе сбыта большую добавленную стоимость [93, с. 13]:

    • полезность состояния — доведение товара до удобного потребления (фраг-ментирование, упаковка, сортировка и т. д.);
    • пространственная полезность (транспортировка, географическое распределение и т.д., обеспечивающие доставку товаров в распоряжение потребителей в местах использования или потребления);
    • временная полезность (временные трансформации, такие как накопление, обеспечивающие доступность к товарам в избранное потребителем время).

    Таким образом, сбыт представляет собой сферу товаро-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка, участвующими в создании добавленной ценности и перемещении товаров от производителя к потребителям.

    Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова.

    В то же время необходимо отметить, что в литературе отсутствует подробное и целостное изложение понятия «система сбыта». Например, в Новом экономическом и юридическом словаре дается лишь общее определение системы сбыта как «совокупность организационных и управленческих мер, относящихся к сбыту» [165]. В. И. Катенев и А. А. Рябов к системе сбыта относят службы предприятия, организующие продажу и доставку продукции предприятия конечному покупателю: служба сбыта, транспортно-складское хозяйство (склад готовой продукции). Авторы делают различие между системой сбыта предприятия и системой распределения: к системе распределения относят все виды посредников или каналы распределения [98].

    Резюмируя мнения исследователей, мы определяем систему сбыта как открытую систему предприятия-производителя, состоящую из совокупности внутренних и внешних организационно-экономических элементов, обеспечивающих реализацию продукции и доведение ее до потребителей в заданных объемах.

    С экономической точки зрения сбыт — сфера воспроизводства добавленной стоимости, создающая условия для получения прибыли всеми участвующими в этом процессе. С позиции маркетинга сбыт представляет собой систему, пронианную многосторонними коммуникативными взаимодействиями, среди которых наиболее важными являются личные контакты, благоприятствующие созданию условий для долгосрочного сотрудничества.

    В. В дистрибьюцию Д. Ксардель, Ж.-К. Торандо и Ф. Уэбстер включают логистические и маркетинговые функции, а Д. И. Баркан считает ее сферой «всех без исключения промежуточных покупателей».

    Слово «дистрибьюция» произошло от английского «distribution», что значит «распределение, раздача, разделение», т. е. в этом смысле оно идентично распределительной сети. Правда, Ф. Котлер вместо распределительной сети использует понятие маркетинговой сети, включающей саму компанию и всех так или иначе участвующих в ее деятельности субъектов: потребителей, персонал, поставщиков, дистрибьюторов, исследовательские институты и т. д. [86, с. 27]. Как видим, маркетинговая сеть по своему смыслу шире, чем распределительная сеть.

    По нашему мнению, термин «дистрибьюция» (распределение) имеет смысл использовать, если компания производит и реализует товар массового спроса, что, в свою очередь, требует организации длинных каналов с применением распределительных складов и транспорта для доставки товаров как дистрибьюторам, так дилерам и потребителям. Другими словами, под дистрибьюцией следует понимать такую систему распределения, в которой заметную роль играет логистическая составляющая.

    Г. В последние годы широкое распространение получило понятие «цепочка поставок». Ф. Котлер и Ж.-Ж. Ламбен считают началом ее формирования поставщиков сырья и материалов, а концом — конечных потребителей. Ф. Котлер рассматривает процессы в цепочке поставок как источники добавления потребительской ценности [86, с. 382]. Большинство же ученых относят цепочку поставок к сфере логистики предприятия, несущей ответственность за то, чтобы соответствующие материальные ресурсы были поставлены из надежного источника, в нужное время и требуемого качества.

    Таким образом, сбытовые, дистрибьюторские (распределительные) и маркетинговые каналы, рассмотренные выше, являются частями цепочки поставок от производителей сырья, материалов для изготовления конечной продукции до потребителя.

    Д. Если каналы сбыта и дистрибьюции широко описаны в отечественной и иностранной научной литературе, то понятие «маркетинговые каналы» стало использоваться только после появления работы Луиса В. Штерна, Адель И. Эль-Ансари и Энн Т. Кофлана [188]. Давая определение маркетинговых каналов, упомянутые ученые функционально идентифицируют их с другими видами каналов, в первую очередь с каналами распределения [188, с. 16, 22]. В то же время, раскрывая функции маркетинговых каналов, Л. Штерн с коллегами делают важное заключение, что их можно рассматривать как управляемую сеть, повышающую потребительскую ценность товаров и услуг [188, с. 27].

    Детальный анализ маркетинговых каналов сделан Ф. Котлером, который делит их на три категории5 (рис. 1.1):

    Рис. 1.1. Структура маркетинговых каналов по Ф. Котлеру (рисунок автора)

    • коммуникативные каналы с интерактивной и однонаправленной связью;
    • каналы распределения, включающие, в свою очередь, каналы распределения материальной продукции и каналы распределения сервиса;
    • каналы обслуживания, в которые входят не только дистрибьюторы и розничные торговцы, но и способствующие совершению сделок банки и страховые компании.

    Стоит обратить внимание на то, что, по Ф. Котлеру, каналы распределения, входящие в маркетинговые каналы, сами состоят из торговых и логистических каналов. В коммуникативные каналы ученый включает все виды интерактивных и однонаправленных средств передачи информации, в том числе «выражение лица и одежду торгового представителя, внешнее оформление и интерьер магазина и множество других факторов» [86, с. 28]. Каналы распределения состоят из оптовых складов, транспортных средств и торговых каналов, в которые входят дистрибьюторы, оптовые и розничные продавцы. Наконец, каналы обслуживания состоят из дистрибьюторов, розничных торговцев, а также из других компаний, способствующих совершению сделок (банки, страховые компании и пр.).

    Подобная модель маркетинговых каналов, несмотря на логическую детализацию, не акцентирует внимание на то, что коммуникации не проходят по отдельно выделенному каналу, а пронизывают все формы и уровни взаимодействия, которые имеют место во всех каналах распределения и обслуживания.

    В научной литературе отсутствуют критерии, по которым можно отличить маркетинговые каналы от каналов сбыта или дистрибьюции.

    По нашему мнению, термин «маркетинговый канал» логично использовать в тех случаях, когда имеет место большой объем коммуникационного взаимодействия между его участниками. Другие аспекты взаимодействия (логистические, сервисные) играют здесь важную, но вторичную роль.

    Кроме этого, термин «маркетинговый канал» явным образом подчеркивает значимость маркетинга в обеспечении потребителей товарами и удовлетворении их другими потребностями (потребности в получении информации, сервисном обслуживании и пр.). В то же время необходимо уточнить дефиницию маркетингового канала с точки зрения роли маркетинга, которую он может и должен играть в современной экономической среде. Если принять утверждение многих ученых, что маркетинг — это есть философия ведения бизнеса (Г. Л. Багиев, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен), то его коммуникативная функция имеет приоритет над функцией организации физического товарного потока от производителя до потребителей. Причем роль коммуникаций как инструментария взаимодействия будет возрастать по мере насыщения рынков товарами и усиления конкуренции.

    Таким образом, развивающаяся в последнее время концепция маркетинга взаимодействия (Г. Л. Багиев и его научная школа), в основе которой лежат принципы развития личных контактов и индивидуализации отношений, является идеологической базой для формирования нового подхода к развитию понятийного аппарата, касающегося маркетинговых каналов.

    В маркетинговых каналах не только формируются материальные и коммуникативные процессы, но и, что очень важно, реально протекают социальные процессы, направленные на удовлетворение потребностей групп населения в обеспечении товарами и услугами, а также на предоставление многим людям рабочих мест. Российские компании осознали, что правильно спроектированные каналы реализации продукции способны создать устойчивое конкурентное преимущество, если конкурентам не позволить их скопировать. В данном контексте роль маркетинговых каналов намного выше, чем каналов сбыта или распределения, что вытекает из следующих его существенных признаков:

    • маркетинговый канал представляет рыночно-ориентированную структуру, состоящую из взаимозависимых и взаимосвязанных субъектов, участвующих в формировании добавленной ценности для потребителей;
    • участники канала осуществляют коммуникативные взаимодействия, способствующие росту ценности партнерских отношений, основанных, прежде всего, на взаимодоверии;
    • участники координируют свою деятельность таким образом, чтобы наиболее полно удовлетворить свои потребности и потребности конечных покупателей (потребителей);
    • благодаря высокому уровню взаимодействия участники канала организовывают процессы, формирующие труднокопируемые конкурентами компетенции.

    С учетом перечисленных особенностей маркетингового канала можно дать следующее его определение: маркетинговый канал — это ориентированная на потребителей сфера взаимодействия бизнес-партнеров, характеризующаяся многосторонними коммуникативными потоками, которые возникают в процессе перемещения товаров или услуг.

    Оптимальный маркетинговый канал должен, с одной стороны, эффективно удовлетворять запросы бизнес-партнеров и потребителей, а с другой стороны, реализовывать стратегические цели по получению прибыли и достижению устойчивого рыночного положения каждой компании, входящей в систему сбыта предприятия-производителя.

    В самом общем случае к системе сбыта предприятия мы относим (рис. 1.2.):

    Рис. 1.2. Основные элементы (подсистемы) системы сбыта

    • органы сбыта;
    • каналы сбыта (распределения, дистрибьюции, маркетинговые каналы);
    • подсистему проектирования сбыта;
    • подсистему маркетинговой поддержки сбыта (маркетинг сбыта);
    • подсистему информационного обеспечения сбыта;
    • подсистему логистики.

    К органам сбыта относятся: отделы сбыта, отделы продаж, занимающиеся поиском потенциальных клиентов (посредников, потребителей), взаимодействием с постоянными клиентами; сбытовые региональные структуры предприятия; руководители компании различного уровня, прямо или косвенно отвечающие за результаты сбытовой деятельности (генеральный директор, коммерческий директор, директор по развитию и пр.). Важнейшими функциями органов сбыта являются управление, планирование, координация сбытовой деятельностью компании и осуществление взаимодействия с участниками (посредниками, потребителями) каналов сбыта.

    К задачам подсистемы проектирования сбыта относятся: разработка каналов сбыта, выбор бизнес-участников системы сбыта, организация сервисного обслуживания, разработка стратегий продаж и развития структуры сбыта и пр. На этапе проектирования системы сбыта также определяются число, размер и расположение товарных складов, потребность в количестве и типе транспорта, число логистических услуг.

    Подсистема маркетинговой поддержки сбыта (маркетинг сбыта) должна обеспечивать органы сбыта необходимой рыночной информацией, разрабатывать программы продвижения продукции компании, разрабатывать систему поддержки отношений с клиентами, осуществлять прогнозы и определять направления развития сбыта. Важными задачами маркетинга сбыта являются проведение аудита и контроллинга сбыта и логистики, оценка удовлетворенности клиентов компании, проведение торговой разведки и бенчмаркинга сбыта. Нужно отметить еще одну важную роль маркетинга с точки зрения организации взаимодействия участников системы сбыта, а именно его объединяющую роль. Именно от уровня маркетинговой культуры зависит успех взаимодействия участников в долгосрочном периоде. На различные уровни развития маркетинга в российских компаниях обратила внимание О. Третьяк [166, с. 129—130]. Первый уровень характеризуется низкой организацией маркетинга в компании и ориентирован на осуществление классических трансакций в рамках краткосрочных отношений. Второй уровень предполагает внедрение принципов маркетинга в систему управления компаний. Третий уровень характеризуется сильной маркетинговой зависимостью всех участников создания ценности для потребителей. Последний уровень развития маркетинга играет огромную роль в интегрированных структурах, входящих в систему сбыта.

    Задачей подсистемы информационного обеспечения сбыта является организация информационных потоков для отделов сбыта, закупок, руководства компании, а также между компанией и ее партнерами. Основные требования к данной подсистеме — полнота, достоверность и оперативность вводимых данных. Эффективность подсистемы информационного обеспечения сбыта определяется уровнем совершенствования программных продуктов, квалификацией персонала, отлаженностью бизнес-процессов.

    Главной зоной ответственности подсистемы логистики (распределительной) являются своевременная доставка заказанной продукции клиенту с максимальной скоростью при минимальных затратах, а также поддержание оптимального размера товарных запасов.

    На рис. 1.3 приведен пример распределения основных сбытовых, маркетинговых и логистических функций системы сбыта компании «Мегапак» — крупного поставщика упаковочных материалов и одноразовой посуды.

    Рис. 1.3. Система сбыта бизнес-группы «Мегапак», встроенная в общую систему управления компанией6

    Нужно отметить, что все подсистемы сбыта функционально связаны между собой в единую систему, позволяющую эффективно решить поставленные перед компанией задачи.

    Крупные компании имеют несколько каналов сбыта, в совокупности — сбытовую сеть, состояющую из потребителей, персонала, поставщиков, дистрибьюторов, дилеров и других субъектов, с которыми компания установила взаимовыгодные деловые отношения. Ф. Котлер отмечает, что конкуренция все больше разворачивается не между компаниями-производителями, а между сбытовыми сетями, причем выигрывает в ней организация, обладающая наиболее развитой и эффективной сетью [86, с. 27].

    Управление каналами осуществляется «владельцем» канала, обладающим институциональной или рыночной властью, и реализуется благодаря коммуникациям, формирующим определенный характер взаимодействия его бизнес-участников.

    Создание системы сбыта — стратегическая задача любой компании. Ошибка в выборе органов или каналов сбыта будет означать отсутствие притока денег в компанию, что в конечном итоге приведет к ее банкротству. При этом важно соблюдать определенную последовательность проектирования системы сбыта, которое начинается с выявления долгосрочных (стратегических) целей, в первую очередь целей достижения конкретного объема реализации на выбранном рынке сбыта. Важными этапами проектирования сбыта являются уточнение границ рынка сбыта, выбор потенциальных сегментов и оценка их привлекательности. В целом проектирование системы сбыта представяет собой сложный алгоритм, состоящий из большого числа блоков (рис. 1.4).

    Рис. 1.4. Алгоритм организации системы сбыта предприятия-производителя

    Существенно важно, что система сбыта компании и ее каналы не являются детерминированными структурами. Наоборот, постоянно меняющиеся условия работы компаний на рынках сбыта требуют организации новых каналов сбыта и совершенствования существующих. В табл. 1.2 приведены данные, показывающие, как компании перестраивают сбытовые стратегии, пытаясь найти оптимальный вариант доставки товаров потребителям.

    Таблица 1.2. Стратегии иностранных и отечественных компаний по оптимизации системы сбыта

    Из анализа табл. 1.2 можно сделать вывод, что не существует единого подхода к совершенствованию системы сбыта. Некоторые производители (Unilever, ВВН) сокращают число дистрибьюторов, другие компании (Wrigley, Mars, ОШейе) пытаются самостоятельно выстраивать отношения с розничными посредниками. Важно отметить, что каналы сбыта управляются не только производителем. В некоторых случаях в канале доминируют крупные оптовые, но чаще всего сетевые розничные компании (например, «Пятерочка», «Лента», «Перекресток» и др.). Несмотря на то что реинжиниринг системы сбыта проходит всегда болезненно, компании вынуждены постоянно ее адаптировать к новых рыночным условиям, поскольку иное может привести к снижению эффективности взаимодействия.

    Исследования макротрендов, имеющих место в системе взаимодействия производителей, посредников и потребителей, позволили выявить некоторые общие тенденции.

    • Сбытовые подразделения из отделов, ориентирующихся на прием заявок от контрагентов, превратились в отделы, являющиеся центрами прибыли либо в виде структурных подразделений компании, либо в виде торговых домов, осуществляющих относительно самостоятельную коммерческую деятельность на рынке.
    • Отделы сбыта многих крупных предприятий прошли реорганизацию, направленную на повышение эффективности взаимодействия с клиентами, внедрили методы активных продаж, используют программные продукты CRM, осуществляют инвестиции в обучение сотрудников.
    • Интенсивно происходит как децентрализация, так и концентрация сбытовых (торговых) функций. Децентрализация расширяет полномочия первичных сбытовых подразделений. Например, сбытовой филиал становится самостоятельной бизнес-единицей, структура которой копирует структуру головного офиса — имеет свои отделы продаж, закупок, маркетинга и т. д. На некоторых рынках, чаще всего сырьевых, сложилась обратная тенденция — произошла концентрация сбыта, в результате чего им занимаются управляющие компании (холдинги), а заводам, входящим в холдинг, оставляются только производственные функции.
    • Активно идут процессы вертикальной интеграции как производителями, создающими оптовые или розничные компании в форме торговых домов, так и посредниками, организующими собственные производства и логистические центры.
    • Российские предприятия (производители, оптовые и розничные компании) активно выходят на региональные, а некоторые из них и на иностранные рынки не только с сырьевыми ресурсами, но и с товарами, ранее реализуемыми лишь на внутреннем рынке (продукты питания, пиво и пр.).
    • Внедряются IT-технологии, позволяющие автоматизировать и структурировать бизнес-процессы продаж, взаимодействие с клиентами, наладить учет, контроль и анализ сбыта в режиме on-line.
    • Многие компании организовали через Интернет систему виртуальной торговли, в том числе с возможностью применения электронной формы расчетов. Использование онлайновых продаж позволяет производителям в некоторых случаях исключить посредников и взаимодействовать с потребителями напрямую.
    • Внедряются новые виды каналов сбыта и торговых технологий, перенимаемые из опыта работы западных компаний (франчайзинг, продажи через торговые автоматы, телепродажи, MLM, VAN-sales, e-торговля, продажа по каталогам, прием заказов с доставкой товаров на дом и пр.).
    • В сфере розничной торговли происходит копирование западных форматов торговых предприятий (cash&carry, дискаунты, гипермаркеты, торгово-развлекательные центры, фэшн-центры, молы, бутики и пр.) и технологий трейд-маркетинга (ATL, BTL, POS-реклама, event-marketing, private label, мерчендайзинг, сэмплинг, сэйлс промоушн и пр.). Как результат, на предприятиях розничной торговли выросли общий уровень сервиса, качество предоставляемых товаров и услуг, улучшилась культура обслуживания.
    • Насыщение крупных городов с численностью населения более миллиона жителей сетевыми супер- и гипермаркетами привело к появлению двух новых тенденций последнего времени:
      • в городах-миллионниках растет доля минимаркетов «шаговой доступности»;
      • сетевые розничные компании продвигаются в небольшие города с численностью населения 300 000 человек и меньше.
    • На рынке потребительских товаров все большую рыночную власть приобретают розничные сети, диктующие свои условия поставщикам в отношении ассортимента, отпускных цен, условий поставок и возврата товара, их размещения на полках магазина.

    В табл. 1.3 приведены мнения некоторых специалистов в отношении новых тенденций, важных с точки зрения определения направления развития теории и практики взаимодействия в системе сбыта.

    Таблица 1.3. Тенденции развития процессов взаимодействия в системе сбыта

    Выявленные тенденции в настоящее время таковы, что большинство предприятий предпочитают работать с небольшим числом поставщиков, с которыми они имели бы доверительные отношения, индивидуальный подход и долгосрочное сотрудничество. В этом выражается сущность маркетинга взаимодействия.

    Реализация философии маркетинга взаимодействия состоит в том, что наиболее сильная и активная компания не только создает канал сбыта в традиционном смысле, но и разрабатывает систему взаимодействия между участниками канала, основанную на длительных контактах, реализации совместных проектов по созданию ценностей для потребителей и, что очень важно, нематериальных неосязаемых составляющих (открытости, доверия, эмпатии и пр.).

    Система сбыта представляет собой широкую функциональную область, включающую менеджмент, маркетинг, финансы, поведение потребителей, поэтому не случайно научную базу этой сферы составляет несколько теорий, среди которых наибольшее распространение получили: теория отраслевых рынков, институциональная и неоинституциональная теории, теория управления, теория маркетинга взаимодействия, теория поведения потребителей, теория саморегулирующихся систем и др. Рассмотрев практические реалии процессов сбыта, происходящих в настоящее время на мировых рынках и в России в частности, дадим оценку значимых тенденций развития научной мысли в данной сфере человеческой деятельности. В табл. 1.4 приведены основные направления экономической науки, внесшие существенный вклад в становление теории сбыта.

    Таблица 1.4. Основные направления экономической науки, оказавшие влияние на развитие теории сбыта

    Как следует из табл. 1.4, современный уровень экономической науки позволяет создать предпосылки теоретического обоснования природы межсубъектных взаимодействий в системе сбыта. Об этом свидетельствуют многочисленные исследования зарубежных и отечественных ученых, посвященные взаимодействиям (взаимоотношениям) в цепочке «поставщик — покупатель» [20, 33, 74, 91, 104, 148, 171 и др.]. Более сложная задача состоит в развитии теории взаимодействия бизнес-субъектов по всей длине канала доставки ценностей для потребителей. В этом случае большая роль отводится вопросам управления взаимодействием производителя с дистрибьютором (или с несколькими), дистрибьютора с дилерами, а дилеров с потребителями с точки зрения создания такого механизма, который позволил бы заинтересовать всех участников канала действовать в рамках согласованных стратегий.

    1.2. Проблемы совершенствования процессов взаимодействия в системе сбыта

    Нестабильность рыночной среды с постоянно растущим уровнем конкуренции, особенно заметно проявляющаяся в последнее время, приводит к повышению роли системы сбыта, появлению новых видов каналов доставки товаров потребителям, переосмыслению стратегий взаимодействия с партнерами и потребителями. В то же время не все компании успевают реагировать на перемены, происходящие во внешней среде, медленно перестраивают сбыт в соответствии с новыми реалиями. Как отмечает Б. Розенблум, «не все предприятия в достаточной степени уделяют внимание совершенствованию системы сбыта, что приводит к потере конкурентоспособности компании в целом» [148, с. 129].

    Д. И. Баркан, опираясь на практический опыт и результаты проведенных исследований, выделяет пять ключевых проблем, связанных с продажами и управлением каналами [20, с. 537].

    1. Разрыв целостной цепи управления каналом является центральной проблемой. В этом случае есть вероятность потери той ценности в товаре, на которую рассчитывал производитель, поскольку посредник может видеть ценность не в этом, а совсем в другом товаре.
    2. Проблема координации усилий в системе продаж, касающихся, в первую очередь логистических операций (доставка, хранение) и организации сервиса.
    3. Риск потери конечного продавца, связанный с возможным уходом дистрибьютора от производителя. Дистрибьютор переключается на товар конкурента и снабжает им своих розничных партнеров, с которыми у него сложились деловые и неформальные отношения. Проблема очень актуальна в случае многоуровневого канала и проявляется наиболее часто в российском бизнесе.
    4. Отсутствие у производителя «поверхности соприкосновения» с конечным покупателем. Российские производители часто недооценивают важность прямых контактов с предприятиями розничной торговли, например проведения совместных акций по продвижению (мерчендайзинг, дегустации и пр.), считая, что это должен делать посредник.
    5. Слабая обратная связь потребителя с производителем. Малая скорость реакции на возможную неудовлетворенность потребителя и неэффективность блокировки разочарований.

    Можно констатировать, заключает ученый, что данные проблемы являются следствием отсутствия в работе подавляющего большинства отечественных компаний, использующих многоуровневые каналы, серьезно разработанной концепции управления продажами и адекватных механизмов ее реализации.

    Обобщая мнения различных исследователей, а также собственный опыт автора, можно выделить некоторые проблемы, характерные для современного состояния системы сбыта российских компаний.

    • На многих отечественных предприятиях сбыт продолжает оставаться на второстепенных ролях по отношению к производству. Это объясняется несколькими причинами. Во-первых, как уже отмечалось, некоторые компании являются на рынке доминирующими или даже монополистами. Поэтому там, где рынки растущие, спрос часто превышает предложение и «узким» местом действительно является не реализация, а мощность производства. Во-вторых, у многих руководителей не изменился менталитет приоритетности производства по сравнению со сбытом.
    • Многие компании следуют финансовой стратегии получения краткосрочной максимальной прибыли в ущерб ориентации на долгосрочные отношения. Таким образом, отсутствует рыночная ориентация компании.
    • Отсутствие отлаженных бизнес-процессов взаимодействия с клиентами приводит к неудовлетворенности клиентов, отсутствию лояльности, поиску более удобных поставщиков.
    • Владельцы каналов часто злоупотребляют властью, а это приводит к тому, что недовольные компании покидают канал.
    • Многие предприятия не владеют технологией найма персонала в отделы сбыта, не знают специфических требований, которые должны предъявляться к специалистам по сбыту и продажам. Редко проводятся аттестации сбытового персонала, не привлекаются консультанты-специалисты в области продаж. Штатный менеджер по персоналу, как правило, не специализируется по торговому рекрутингу. Отсутствуют планы карьерного роста продавцов. Стимулирование сотрудников сводится только к выплате вознаграждения по итогам работы. Основным критерием выступает объем заключенных сделок (по факту поступления денег от клиента). При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это, в свою очередь, ведет к неэффективности плановой работы по привлечению новых клиентов.
    • Стремительно растут издержки сбыта и всего того, что связано с реализацией продукции: зарплата торгового персонала, аренда офисных и складских площадей, транспорт, продвижение и т. д. В результате падает рентабельность сбытовых операций и многие руководители компаний предпочитают экономить в этой ситуации на сбыте и маркетинге.
    • Подразделения сбыта и маркетинга во многих компаниях действуют самостоятельно, не координируют свою работу, не имеют общих целей.
    • Слабое взаимодействие между участниками в каналах, вызванное незаинтересованностью в тесном сотрудничестве, разным уровнем корпоративной культуры, преследование только собственных интересов в ущерб другим, а иногда отсутствие доверия друг к другу приводят не к партнерским, а к антагонистическим отношениям.
    • Слишком жесткая централизация системы управления (в корпоративном канале) снижает ответственность за принятие решений дочерних структур и приводит к отсутствию гибкости во взаимодействиях с партнерами и потребителями. Данная проблема особенно остро встает из-за нестабильности, постоянно меняющейся внешней среды, которую отдельные специалисты характеризуют как турбулентную [92, с. 101]. Умение гибко реагировать на новые рыночные реалии приобретает стратегическую значимость и является ключевой компетенцией компании.

    Рассматривая вопросы управления взаимодействием в системе сбыта, необходимо устанавливать баланс между теоретическими результатами и реальным опытом работы компаний на рынке. Проблема состоит в том, что сфера сбыта является достаточно закрытой, возможно, даже больше, чем финансовая. Компании не раскрывают структуру сбыта вообще или раскрывают только в самом общем виде, опасаясь копирования или захвата ее конкурентами.

    Таким образом, можно констатировать, что, несмотря на определенные научные и практические достижения в области сбыта, существует ряд нерешенных проблем, связанных как с внутрифирменным менеджментом системы сбыта, так и с налаживанием взаимодействия бизнес-субъектов, находящихся в цепочке создания ценностей для потребителей. Так, С. П. Кущ, рассматривая взаимодействие промышленной компании с партнерами, отмечает, что координация взаимодействия субъектов остается самой нерешенной проблемой промышленного маркетинга7. Это особенно касается компаний, реализующих технически сложные товары. Такие компании формируют не столько канал реализации продукции, сколько маркетинговую сеть. При реализации технически сложных товаров, кроме характеристик продукции, компетенции персонала или коммерческих аспектов взаимодействия (ассортимент, цены, условия поставок), важны и такие показатели психологических контактов, как доверие, стремление к сотрудничеству, готовность к совместному решению проблем и поиску компромисса8.

    Рассматривая потребительский рынок, можно заключить, что проблемы взаимодействия в каналах работающих на нем компаний не менее, если не более значимы по причине длины и «разветвленности» каналов сбыта, в большинстве случаев составляющих сбытовую сеть.

    Теория взаимодействия, которая находится в начальной стадии своего развития, пока не имеет четко обозначенных концепций и постулатов, позволяющих разработать механизм управления взаимодействием участников каналов сбыта. Нужно отметить, что исследования взаимодействия субъектов рынка, проводимые многими специалистами в области сбыта, касались главным образом движения материальных потоков, а коммуникативный аспект оставался мало изученным.

    Априори можно утверждать, что эффективность взаимодействия зависит от того, каким образом и кем осуществляются контакты взаимодействующих сторон. Чем больше точек контактов между бизнес-партнерами, которые характеризуются уровнем (контакты руководителей разных уровней или исполнителей), числом повторений, продолжительностью и психологическими связями, тем эффективнее может быть взаимодействие.

    Можно отметить несколько направлений в исследовании взаимодействия бизнес-субъектов, представленных различными учеными, работающими в данной области.

    Теоретические основы взаимодействия экономических субъектов изложены в работе В. Ю. Микрюкова [112], в которой взаимодействие определяется как «система изменяющихся отношений между взаимосвязанными элементами, сущностью которой является обменный процесс» [112, с. 14]. При взаимодействии, по мнению исследователя, происходит изменение состояния элементов, а также их функций, в результате чего появляются эмерджентные свойства системы в целом. Сущностью взаимодействия, по В. Ю. Микрюкову, является обменный процесс, в ходе которого разрешается противоречие между взаимодействующими сторонами, а содержанием взаимодействия — взаимодействующие элементы и механизм взаимодействия. Таким образом, в данном подходе взаимодействие экономических субъектов определяется как динамический обменный процесс, разрешающий определенные противоречия и способный привести к эмерджентности.

    Подход к изучению взаимодействия, основанный на когнитивной теории, предложен О. В. Фирсановой, которая, рассматривая взаимодействие субъектов рынка, отталкивается от этимологии слова «взаимодействие» как сочетания «взаимное действие», что подразумевает обмен действиями между субъектами в форме передачи информации и знаний [177, с. 26, 32]. При низком уровне обмена действиями взаимодействие происходит путем обмена информацией, в то время как на высшем уровне взаимодействие происходит в основном за счет обмена знаниями. Таким образом, знания, являющиеся ядром когнитивной теории, по мнению исследователя, составляют основной инструмент взаимодействия. О. В. Фирсановой предложен механизм взаимодействия на основе процесса восприятия, который действует благодаря коммуникативным связям между предприятиями, находящимися во взаимозависимости. Повторяющиеся обменно-оценочные акты обеспечивают постепенное взаимопроникновение организационных восприятий участников коммуникативной сети, развитие взаимной осведомленности и заинтересованности в контактах. Нужно отметить, что использование когнитивного подхода к исследованию взаимодействия рыночных субъектов не позволяет расширить представление о восприятии взаимодействующих сторон в более широком смысле. Так, за фокусом внимания когнитивной теории остаются эмоциональная парадигма восприятия и различные ощущения, возникающие в процессе межличностного взаимодействия, которые часто преобладают над собственно когнитивным восприятием.

    Детальное исследование механизма взаимодействия в сфере управления продажами выполнено Д. И. Барканом [20]. Ученым последовательно рассмотрены практические аспекты взаимодействия предприятия-производителя в одноуровневых и многоуровневых каналах. Обращается внимание не только на коммерческие аспекты взаимодействия (ассортимент, цены, условия поставок), но и на важность психологических контактов в виде искреннего желания сотрудничать, готовности к совместному решению проблем и поиску компромисса [20, с. 463]. Исходной позицией для взаимодействия, по мнению ученого, является создание «точек контакта», которые он классифицирует как одноразовые, периодические и постоянные [20, с. 59].

    Д. И. Баркан выделяете следующие факторы, повышающие эффективность взаимодействия, выражаемую через появление чувства удовлетворенности [20, с. 62]:

    • скорость обеспечения первого контакта, выражаемая доступностью партнера для осуществления контакта;
    • компетентность взаимодействующего персонала;
    • полнота информации, передаваемой при контактах.

    Анализ исследований зарубежных авторов (Дж. Мор, Р. Спикман, Д. Уилсон, С. Янтраниа, К. Сторбак и др.) по выявлению факторов, влияющих на взаимодействие в рамках сетевого подхода, подробно проведен С. П. Кущем и А. А. Афанасьевым9. Учеными было выявлено 8 факторов, среди которых указывались: доверие, удовлетворенность, приверженность, совместимость целей, уровень взаимоинвестиций и др. Причем доверие указывалось всеми авторами, проводившими данные исследования. В цитируемой выше работе приводится модель К. Сторбака и его коллег, касающаяся последовательности воздействия факторов, влияющих на эффективность взаимоотношений (рис. 1.5).

    Рис. 1.5. Факторы, влияющие на эффективность взаимоотношений

    Достоинством данного подхода является то, что конечным критерием эффективности К. Сторбак выбрал показатель прибыльности, в отличие от Дж. Мора и Р. Спикмана, которые используют в качестве критериев объем продаж и удовлетворенность партнеров.

    По нашему мнению, удовлетворенность является необходимым, но недостаточным условием, чтобы быть единственным оценочным критерием эффективности взаимодействия. Достижение высокого уровня удовлетворенности взаимодействием только создает условия для установления доверительных отношений, которые, в свою очередь, формируют лояльность партнеров друг к другу. Нами предложена модель, показывающая, что рост прибыли компаний-партнеров начинается с удовлетворенности партнеров взаимодействием, после чего наступает фаза установления доверия, что, в свою очередь, приводит к формированию лояльности и аквизиторского10 потенциала (рис. 1.6).

    Рис. 1.6. Модель формирования прибыли в процессе взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта

    Правомочность модели, показанной на рис. 1.6, частично подтверждается исследованиями Р. Моргана и Ш. Ханта, которые установили, что доверие к торговой марке имеет сильное положительное влияние на покупательскую и от-ношенческую приверженность11.

    Получение экономического эффекта в виде роста прибыли как результата взаимодействия объясняется тем, что компания с высоким уровнем доверия обладает большим аквизиторским потенциалом. Аквизиторский потенциал проявляется в результате высокой приверженности (лояльности) покупателей к товару или компании и способности привлекать новых покупателей. Так, если аквизитор-ский потенциал компании выше, чем у конкурентов, то повышение цены на ее товары приведет к незначительным потерям лояльных покупателей, а снижение позволит привлечь новых покупателей, в том числе отвоевать многих клиентов у конкурентов. На рис. 1.7 представлена зависимость цены от объема спроса на товары компаний А и Б, обладающих разным аквизиторским потенциалом.

    Рис. 1.7. Зависимость цены от объема спроса на товары компаний А и Б

    Если считать, что исходное состояние спроса и цены характеризуется точкой пересечения X, то при повышении цен на товары компаний А и Б спрос на товары компании А упадет в меньшей степени, чем спрос на товары компании Б. При снижении цен спрос на товары компании А вырастет сильнее, чем у конкурента Б. Следовательно, компания А имеет больший аквизиторский потенциал, чем компания Б.

    Э. Гутенберг, рассматривая характер спроса в условиях несовершенного рынка, выделил область изменения цены со сравнительно неэластичным спросом. Данную область кривой спроса ученый назвал «потенциалом привлечения клиентов», позволяющем в случае повышения цены потерять меньше клиентов, чем вне этого участка [35, с. 327]. Для создания потенциала привлечения клиентов необходимо выпуск качественной продукции. В то же время предложение рынку качественной продукции является необходимым, но недостаточным условием, чтобы сформировалась потребительская лояльность. Качественную продукцию могут предложить многие производители, поэтому они должны иметь такой уровень доверия, который будет способствовать развитию потенциала привлечения клиентов.

    Следует также отметить, что в большинстве исследований, касающихся взаимодействия рыночных субъектов, не затрагивается стратегический аспект данного процесса. Исключением может быть только анализ стратегий взаимодействия, который выполнен А. Д. Черепахиным на примере компании Marvel, являющейся широкопрофильным дистрибьютором, и изложен в книге Д. И. Баркана «Управление продажами» [20, с. 823]. Несмотря, казалось бы, на частные особенности вопросов взаимодействия данной компании со своими партнерами, некоторые выводы, сделанные А. Д. Черепахиным, носят довольно обобщающий характер. В результате проведенного им исследования выявлены следующие основные факторы, способствующие формированию взаимодействия дистрибьютора со своими бизнес-партнерами (системными интеграторами, розничными продавцами, ресселерами и субдистрибьюторами):

    • полнота обмена информацией;
    • индивидуализация контактов, установление и поддержание личных отношений;
    • дифференциация взаимодействия;
    • участие в совместных программах обучения, семинарах, презентациях;
    • участие в совместных маркетинговых программах.

    По существу, рассматривается взаимодействие дистрибьютора с рыночной сетью различных посреднических структур, с которыми компания имеет дело, и которые находят в разных каналах сбыта. С точки зрения исследуемой в данной работе проблематики важным обстоятельством, выделенным А. Д. Черепахиным, является дифференцированный подход к организации взаимодействия с разными для данного дистрибьютора компаниями-клиентами, которых он делит на важных и стандартных, что предполагает индивидуализацию их обслуживания [20, с. 847].

    Дифференциация взаимодействий бизнес-партнеров позволяет нам выделить стратегические взаимодействия, под которыми мы понимаем осуществление контактов с теми партнерами в системе сбыта, которые, во-первых, играют заметную роль в формировании добавленной ценности для потребителей за счет владения уникальными компетенциями, а во-вторых, вносят существенный вклад в прибыль взаимодействующих компаний.

    Организационно-правовые формы взаимодействий могут быть чрезвычайно многообразными — это и заключение разовых или долгосрочных контрактов (договоры купли-продажи, поставки), франчайзинг, приобретение акции, лицензий, совместная инвестиционная деятельность, покупка предприятий, создание совместных предприятий. Некоторые из перечисленных форм взаимодействия требуют тесной связи между участниками системы сбыта. Например, компании, инвестируя в каналы сбыта значительные ресурсы, несут повышенный риск, и, таким образом, взаимодействие между ними носит стратегический характер. В развитие концептуального подхода к определению стратегического взаимодействия в табл. 1.5 приведены варианты сотрудничества бизнес-участников системы сбыта и выделены наиболее значимые из них.

    Таблица 1.5. Уровни сотрудничества бизнес-субъектов в системе сбыта

    Анализ вариантов сотрудничества компаний, представленных в табл. 1.5, позволяет выделить следующие уровни стратегического взаимодействия.

    • Стратегическое партнерство, основанное на совместных инвестициях, повышающих ценность товарного предложения за счет совершенствования товара, организации сервисных и логистических центров. Подобная форма сотрудничества может иметь место при соблюдении равных прав между партнерами.
    • Специализированное партнерство (кооперирование) для осуществления совместных целевых проектов благодаря наличию уникальной компетенции в целях реализации новых идей. При этом уровень торговых отношений невелик.
    • Торговое партнерство, основанное на большом объеме торгового оборота при практическом отсутствии соинвестиций. В данном случае допускаются незначительные инвестиции в совместные маркетинговые программы, повышающие привлекательность товарного предложения. Для этого производитель совместно с посредниками проводит рекламные кампании, мероприятия по продвижению (дегустации, демонстрации, мерчендайзинг, раздача образцов и пр.). Торговое партнерство может осуществляться под эгидой наиболее влиятельной компании (владельца канала), но при этом важным условием успешности сотрудничества выступает баланс интересов.

    Пример. Компания IBM сотрудничает с крупными дистрибьюторами и интеграторами при совместной реализации крупных проектов по внедрению IT-технологий. IBM совместно с ведущими системными интеграторами и поставщиками решений создала в России сеть центров компетенции, где партнеры могут опробовать свои решения, оценить их производительность, провести моделирование решения для заказчика и т. д.

    С экономической точки зрения вклад в формирование добавленной ценности определяется размером инвестирования компаний в каналы сбыта, логистику или маркетинг, что приводит к их взаимозависимости.

    Реализация целей стратегического взаимодействия требует анализа факторов, в наибольшей степени влияющих на ее эффективность. На рис. 1.8 показаны наиболее существенные факторы, которые создают исходный базис стратегического взаимодействия, приводящего к формированию различных вариантов партнерства.

    Рис. 1.8. Факторы, создающие основу стратегического взаимодействия, и его основные результаты

    Исходной предпосылкой стратегического взаимодействия является, прежде всего, совпадение коммерческих интересов (получение прибыли), а также одинаковое видение развития бизнеса в рамках общего товарно-территориального пространства. Совместимость корпоративных культур, а также техническая (технологическая) совместимость — обязательные условия успешного взаимодействия.

    В условиях стратегического партнерства между компаниями все большую роль приобретают личные отношения между их собственниками, руководителями и сотрудниками, что находит отражение в создании межкорпоративных команд по реализации стратегических целей.

    Основным результатом стратегического взаимодействия является формирование доверия бизнес-субъектов маркетингового канала друг к другу. Доверие — это та стратегическая парадигма, благодаря которой участники канала приобретают долгосрочные выгоды в виде роста прибыли, возможного синергетического эффекта, развития партнерства, формирования лояльности, повышения аквизиторского потенциала, противодействия конкуренции, открытости и общего положительного психологического климата деловых отношений.

    1.3. Концептуальный подход к развитию теории маркетинга взаимодействия как инструментария управления системой сбыта

    По мере развития рыночной экономики России все большее значение придается той роли, которую играет маркетинг в целом и система сбыта в частности для успешной деятельности компаний, находящихся в условиях конкурентной борьбы. Становится очевидным, что каналы сбыта, распределения, маркетинговые каналы являются базовой функциональной структурой любой компании, без которой невозможно создать эффективную систему продаж, продвижения, доставки товаров и обслуживания потребителей.

    Тенденции развития рынков сбыта, усиление конкуренции приводят к необходимости переосмыслить роль маркетинговых инструментов в реализации продукции.

    В частности, уровень цен на многие товары и услуги как основной инструмент рыночного механизма, перестает быть единственным фактором торговых трансакций. На передний план выступают новые парадигмы — доверие между компаниями-партнерами и, как следствие, установление длительных взаимовыгодных отношений. Эти взаимоотношения смещают акцент от ценовых маркетинговых факторов в сторону развития взаимодействия, основанного на личных контактах. Данному обстоятельству способствует развитие новых методов коммуникаций, базирующихся на IT-технологиях (Интернет, мобильная связь, CRM-программы и пр.). Во многих случаях подобные партнерские взаимоотношения в системе сбыта компании-производителя с другими участниками каналов носят стратегический характер и становятся мощным барьером для входа в систему других рыночных агентов.

    Дж. Кревенс выделяет факторы, обуславливающие необходимость установления стратегических взаимоотношений [90, с. 223]:

    • возможность увеличения предлагаемой потребительской ценности посредством совмещения ключевых компетенций;
    • неопределенность и изменчивость внешнего окружения;
    • глобализация рынков;
    • возрастающая сложность технологий;
    • возросшие потребности в ресурсах.

    Идеологической и информационной базой создания партнерских отношений в системе сбыта является маркетинг взаимодействия.

    Согласно теории маркетинга взаимодействия, разработанной шведской школой маркетинга (Гуммессон Э., 1985; Гренроос К., 1983; Хоканссон X., 1982) и развитой Г. Л. Багиевым и его учениками (И. А. Аренков, Ю. А. Бичун, Н. И. Мелентьева, Ю. Н. Соловьева, В. Н. Татаренко, О. У. Юлдашева и др.), объектом управления маркетингом являются взаимодействия (коммуникации) между покупателями и продавцами и другими участниками трансакционного обмена [17, с. 55]. При таком подходе во главу угла поставлены личные контакты, общение, обмен опытом, информацией, знаниями в системе «производитель — дистрибьютор — дилер — потребитель», что оказывает на будущее поведение партнеров значительное влияние и позволяет рассматривать деятельность маркетинга как ресурс, которым можно и нужно управлять.

    Следует отметить, что термин «маркетинг взаимодействия» имеет несколько похожих понятий: «маркетинг отношений» (Т. Амблер, Ж.-Ж. Ламбен, Ф. Уэбстер), «маркетинг взаимоотношений» (Н. Вудкок, П. Гембл, Дж. Кревенс, С. П. Кущ, X. Мефферт, М. Стоун), «маркетинг партнерских отношений» (Ян X. Гордон, О. А. Третьяк). Если посмотреть с исторической точки зрения, то именно маркетинг отношений, берущий свое начало от теории копенгагенской школы (1930-е гг.), является исходным понятием, объясняющим новые сентенции взаимодействия покупателя и продавца [161, с. 428]. Генезис маркетинга взаимоотношений подробно изучен С. П. Кущом, в работах которого исследуются межфирменные сети как наиболее сложная форма развития маркетинга взаимоотношений [91]. Ученый обращает внимание на появление в научной литературе новых теоретических подходов, вытекающих из маркетинга взаимоотношений: агентская теория, теория трансакционных издержек, теория ресурсной зависимости, теория социального обмена, теория взаимодействия12.

    Принципы маркетинга отношений сформулированы М. Кристофером, А. Пейном и Д. Бэллантайном. В их изложении маркетинг отношений базируется на таких постулатах, как [9]:

    • рынок — это система отношений, объединяющих марку и потребителя на всех уровнях каналов распределения, включая конечных пользователей;
    • в основе маркетинга лежит не конкуренция, а взаимовыгодный обмен и сотрудничество сторон;
    • конкуренция позволяет потребителю сделать выбор, стимулирует производителей к экономии и нововведениям, играет важную, но второстепенную роль;
    • долгосрочные отношения уменьшают риск при совершении сделок и таким образом становятся выгодными для обеих сторон;
    • установление прочных связей зависит не столько от суммы расходуемых при этом денег, сколько от проявленного сторонами внимания и заботы.

    Так же, но в более сжатом виде, Ж.-Ж. Ламбен определяет маркетинг отношений как «систему, создающую необходимые условия для установления длительных и конструктивных связей с покупателями, что в долгосрочной перспективе приводит к высоким коммерческим результатам» [92, с. 672].

    По мнению известного немецкого маркетолога профессора X. Мефферта, в центре внимания маркетинга взаимоотношения находятся деловые отношения, в основе которых лежат «экономические цели — а именно максимизации ценности взаимоотношений...». Ученый формулирует концепцию маркетинга взаимоотношений в виде четырех главных аспектов [111, с. 50]:

    • философский аспект — стратегическая ориентация на покупателей;
    • аспект сегментирования — избирательное обслуживание покупательской базы;
    • информационный аспект — инновационный менеджмент;
    • аспект действия — комплексное управление каналами сбыта.

    По мнению X. Мефферта, теоретическую базу маркетинга взаимотношения составляют три подхода: неоклассический, неоинституциональный и необихе-виористический.

    Центральной концепцией неоинституционального и поведенческого подходов, определяющей долгосрочные деловые взаимоотношения, ученый считает доверие. Детерминантами доверия выступают удачные примеры сотрудничества, продолжительный временной горизонт существования отношений, личная вовлеченность в их развитие и экономические стимулы [111, с. 55].

    Ю. Н. Соловьева обосновывает целесообразность использования маркетинга взаимоотношений, трактуя его как «социальный процесс, способствующий созданию и поддержанию стабильных обменных связей между субъектами рынка в целях получения долгосрочной взаимной выгоды за счет удовлетворения потребностей сторон и снижения трансакционных издержек» [153, с. 21].

    Несколько иной точки зрения придерживается В. Н. Татаренко, который на основании детального семантического анализа терминов «отношение» и «взаимодействие» считает, что «категория взаимодействия (здесь и далее курсив В. Н. Татаренко) в большей степени, чем категория отношения отражает динамические, деятельно-активные характеристики системы, в то время как категория отношения в большей степени отражает актуальное состояние системы и определяет ее позиционные характеристики, являющиеся структурной основой для проявления ее (системы) деятельностного начала» [160]. Точку зрения В. Н. Татаренко разделяет Н. И. Мелентьева, добавляя, что ценность маркетинга взаимодействия состоит в повышении значимости личности и роли межсубъектных коммуникаций [107, с. 27]. В то же время Ф. Котлер идентифицирует понятия «маркетинг взаимодействия» и «маркетинг отношений» [86, с. 75].

    Г. Л. Багиев, развивая теорию маркетинга взаимодействия, определяет его как «концепцию, ориентированную на долгосрочные взаимоотношения с клиентом и на удовлетворение целей, участвующих в коммуникациях (сделках) сторон» [17, с. 714].

    Актуальность развития маркетинга взаимодействия в каналах сбыта подтверждается быстрорастущей дифференциацией товарного предложения, в свою очередь вызванной процессами кастомизации потребителей. Поэтому компаниям приходится строить стратегию взаимодействия с партнерами, основанную на индивидуальных и личностных отношениях. Маркетинг взаимодействия повышает роль личных отношений в торговых, информационных процессах, протекающих в маркетинговых каналах. Маркетинг взаимодействия, по мнению Ф. Котлера, предполагает, что главным фактором прибыльности компании является совокупная ценность клиентской базы, то есть клиентский капитал, в основе которого лежат три движущие силы [86, с.75]:

    • капитал ценности товара;
    • марочный капитал;
    • капитал партнерских отношений.

    Последний принцип приобретает особую важность при персональном взаимодействии с клиентами. Используя маркетинг взаимодействия, компании, по мнению Ф. Котлера, предлагают клиентам отличное качество обслуживания в реальном времени [86, с. 57], что в итоге привлекает новых и удерживает существующих бизнес-партнеров или покупателей благодаря сформировавшемуся у них высокому уровню доверия.

    Важной научной вехой развития маркетинга взаимодействия стало создание неоинституциональной экономической теории, разработанной лауреатами Нобелевской премии Р. Коузом и Д. Нортом [89]. Проблемы, связанные с формированием эффективной институциональной среды как важнейшего условия долгосрочного развития любой экономической системы, рассмотрены О. Уильямсоном, Ф. А. Хайеком, В. В. Вольчиком, М. Олсоном, Е. А. Бренделевой, Р. И. Капелюшниковым, Р. М. Нуреевым, А. Н. Олейником, В. В. Радаевым, А. Е. Шаститко.

    Маркетинг взаимодействия регулирует отношения в системе сбыта таким образом, чтобы обеспечить максимум удовлетворения всех партнеров за счет личных индивидуализированных непрерывных контактов. При этом инициатива организации взаимодействия остается за предприятием, производящим товары и формирующим сбытовые или маркетинговые каналы. Одновременно производитель должен учитывать требования и интересы посредников, которые и доставляют товар до потребителя в нужное место, в нужное время и в необходимом количестве, также осуществляя между собой взаимодействие. Развивая и конкретизируя основные положения маркетинга взаимодействия, можно сформулировать следующие его принципы:

    • ориентация не на получение максимальной выгоды от клиента, а на решение его проблем с гарантией получения определенного результата (продажа результата);
    • индивидуализация обслуживания бизнес-партнера и потребителя;
    • активность обратной связи начиная от потребителя в целях изучения таких показателей, как удовлетворенность, лояльность (приверженность), отношение, уровень доверия, аквизиторский потенциал;
    • установление доверительных отношений с бизнес-партнерами и потребителями;
    • постоянное участие в решении проблем бизнес-партнера, включая инвестирование в мероприятия, повышающие ценность взаимодействия.

    Маркетинг взаимодействия в системе сбыта, с одной стороны, определяет философию ведения бизнеса владельца сбытового канала и коммуникативные стратегии взаимодействия, а с другой стороны, является инструментарием принятия стратегических решений в сбыте и логистике, направленных на использование ресурсов и ключевых компетенций для наращивания потребительских ценностей (рис. 1.9).

    Рис. 1.9. Базовые решения в маркетинге взаимодействия

    Маркетинг взаимодействия способствует выработке скоординированных стратегий бизнес-партнеров, единой философии, ценностей и норм, созданию подходов к сотрудничеству для каждого участника системы сбыта с точки зрения вклада в формирование ценности для потребителей. Для организации взаимодействия компаний основным инструментом являются маркетинговые коммуникации, основанные на личных контактах их руководителей, менеджеров, специалистов и других сотрудников.

    Разнообразие точек зрения ученых на определение маркетинга подчеркивает семантические и этимологические проблемы категорий «отношение» и «взаимодействие», когда авторы один и тот же объект характеризуют разными дефинициями.

    Рассматривая отношение применительно к процессу взаимодействия бизнес-партнеров в системе сбыта, нужно отметить, что оценку отношений проводят сотрудники компаний на основе имеющегося опыта, с использованием как эмоциональных, так и объективно-рациональных критериев. Так что в этом случае отношения между бизнес-субъектами есть суть отношений, которые складываются между сотрудниками компаний, находящихся в одной цепочки создания ценностей для потребителей.

    В этом контексте отношения между партнерами в системе сбыта можно рассматривать как трехкомпонентную модель, состоящую из аналитического, эмоционального и поведенческого компонентов, определяющих дальнейшие их мнения, чувства и действия. Причем оценка отношения между сотрудниками компаний-партнеров в зависимости от их служебного статуса производится по разным критериям. Например, у генерального директора компании отношение к бизнес-партнеру складывается исходя из оценки финансовой надежности последнего, выполнения им контрактных условий. У рядовых сотрудников отношение к компании-партнеру во многом определяется уровнем личных коммуникаций с сотрудниками этой компании. Их в меньшей степени волнуют взаимоотношения между руководством компаний, а больше — отношения с теми, с кем они взаимодействуют по роду своей деятельности. В работе [193, с. 583] выделены четыре необходимых условия для создания эффективных отношений покупатель—продавец:

    • доверие;
    • частота коммуникаций;
    • качество коммуникаций;
    • нормы отношений.

    Таким образом, доверие и уровень коммуникаций являются важными элементами формирования отношений между бизнес-партнерами в системе сбыта. Если же провести семантический анализ ключевых слов «отношение» и «взаимодействие», то между ними существует определенная разница.

    Отношение можно характеризовать с двух сторон [129]:

    1. отношение — сложившаяся на основе имеющихся знаний устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка индивидом некоторого объекта или идеи;
    2. взаимодействие двух и более лиц в производственном процессе при ведении любого вида деятельности.

    В области психологии классическое определение отношения дано Оллпортом (Allport, 1935), который рассматривает его как «умственный процесс, посредством которого человек — на основе предыдущего опыта и сохраненной информации — организует свои восприятия, предположения и чувства касательно определенного объекта и направляет его будущее поведение» [93, с. 139].

    Категория «взаимодействие» в «Новом экономическом и юридическом словаре» определяется как «участие в общей работе, деятельности, сотрудничество, совместное осуществление операций, сделок» [129].

    При этом целесообразно определить «инициатора» взаимодействия, которым может быть поставщик (продавец), управляющий взаимодействиями с покупателями и потребителями, или, наоборот, покупатель, управляющий взаимодействиями с поставщиками (продавцами). Процессы взаимодействия осуществляются на формальном и неформальном уровнях.

    Таким образом, исходя из семантико-этимологического анализа взаимодействие является базой, на основании которой складываются взаимоотношения субъектов, входящих в систему сбыта. Можно сказать, что в слове «взаимоотношение» присутствуют оценочный фактор партнеров и фактор взаимодействия участников.

    Следовательно, маркетинг взаимодействия — это есть философия и инструментарий рыночных субъектов, используемый для развития взаимных доверительных отношений, удовлетворения потребителей и получения тем самым собственной выгоды.

    Именно термин «маркетинг взаимодействия», как наиболее ярко подчеркивающий динамизм, взаимное влияние, взаимозаинтересованность в получении общего результата бизнес-партнеров, и будет использован автором в дальнейшем.

    Отношение в системе сбыта формируется в процессе взаимодействия субъектов и является, по нашему мнению, оценочным компонентом для характеристики удовлетворенности трансакционным обменом, включающим экономические и маркетинговые (немонетарные) аспекты. Отношение биполярно, то есть оно может быть как положительным, так и отрицательным. Если партнеры удовлетворены взаимодействием, то их оценка сложившихся между ними отношений будет положительной. Если же какой-либо из партнеров неудовлетворен взаимодействием, то его отношение будет отрицательным, и тогда со стороны неудовлетворенной компании может быть оказано противодействие в целях установления более выгодных условий взаимодействия. Если данное противодействие не приносит успехов, то неудовлетворенная взаимодействием компания может покинуть систему сбыта производителя. Конфликты в каналах сбыта возникают в процессе взаимодействия, когда между бизнес-партнерами складываются негативные отношения. Как отмечает Л. Штерн, отношения между участниками канала могут быть гармоничными, неприязненными, превратно истолкованными или плохо управляемыми [188, с. 39]. Таким образом, он также подтверждает оценочный характер категории «отношение». Основой отношений являются единство или сходство целей, а также общность процессов, направленных на предоставление товаров и услуг потребителю (табл. 1.6).

    Таблица 1.6. Критерии гармоничных взаимоотношений (Jagdish N. Sheth, 1994) [188, с. 40]

    Из табл. 1.6 следует, что для налаживания гармоничных отношений нужно иметь общие цели и сходные процессы. Отсутствие данных признаков приводит к неприязненным отношениям и невозможности работы таких компаний в одном канале. Если гармоничные взаимоотношения протекают постоянно, а цели компаний — стратегические, то, по мнению Дж. Шета, они носят партнерский характер. Л. Штерн считает, что чаще всего партнерские взаимоотношения в канале возникают вокруг двух основных процессов — заказа на поставку и обслуживания потребителей [188, с. 41]. Следовательно, именно в процессе заказа происходят наиболее важные взаимодействия, способные привести к положительным или отрицательным отношениям между компаниями. В дальнейшем укрепление отношений возможно при реализации трех подходов [86, с. 79].

    • Увеличение финансовых выгод за счет реализации маркетинговых программ стимулирования (предоставление скидок, вовлечение в клубы по интересам и т. д.).
    • Персонификация клиента. Знаменитый американский специалист по продажам Харви Маккей рекомендует на каждого клиента составлять досье из 66 пунктов, характеризующее этого человека не только как работника, но и с точки зрения его интересов, стиля жизни, семейного положения.
    • Развитие структурных связей за счет совместного производства, закупок, сбыта или создания единой информационной системы. Другими словами, отношение будет носить более глубокий характер (стратегический), если стороны будут осуществлять сооинвестирование.

    Определяя отношение как оценочную категорию взаимодействия, нужно иметь в виду его особенности как психологической характеристики. Используя теорию поведения потребителей-индивидов [193, с. 285], можно выделить следующие свойства отношения применительно к субъектам каналов сбыта.

    Валентность отношения — то есть оно может быть положительным, отрицательным или нейтральным.

    Дифференциация по силе отношения — определяется категориями от «очень плохое отношение» до «очень хорошее отношение». Очень хорошие отношения между партнерами приводят к высокому уровню доверия между ними со всеми положительными последствиями, а несложившиеся (плохие) отношения повышают уровень трансакционных издержек и могут привести к конфликтам и «развалу» данного маркетингового канала.

    Сопротивляемость отношения — это степень стабильности отношения, показывающая, насколько отношение подвержено изменениям. Например, ученые-социологи и психологи (М. Fishbein) рассматривают отношение как устойчивое свойство психики человека, трудно поддающееся изменениям.

    Постоянство отношения во времени — характеризует скорость изменения отношения во времени. Положительные и отрицательные отношения могут со временем постепенно приобрести нейтральную валентность. Однако такой процесс очень длительный, поэтому компания не должна допускать формирования к себе отрицательного отношения как со стороны бизнес-партнеров, так и со стороны потребителей, поскольку практически невозможно изменить отрицательное отношение к компании, сложившееся у партнеров по бизнесу или у потребителей, на положительное отношение.

    Степень уверенности — вера в то, что уровень отношения, сформировавшегося к какому-либо партнеру, является правильным. Степень уверенности влияет на другие свойства отношения — на сопротивляемость и постоянство.

    Отношения как оценочная категория взаимодействия участников системы сбыта формируются по тем параметрам, которые важны для компании, оценивающей своего партнера. Посредством отношения можно определять ценность взаимодействия.

    Для количественной оценки уровня отношений между партнерами в системе сбыта нами использована компенсаторная модель М. Фишбейна, применяемая в теории поведения потребителей [93, 193].

    Воспользовавшись данным подходом, представим формулу для количественной оценки отношения одной компании к другой, находящихся в системе сбыта, в следующем виде:

    где bi — сила мнения, что компания-партнер имеет параметр i, выраженный с определенной силой; ei — оценка отношения компании (положительная или отрицательная) к параметру i; wi — важность i-го параметра; n — число параметров, взятых для расчета.

    Сила мнения показывает, насколько одна компания уверена в том, что у другой компании-партнера присутствует рассматриваемый параметр i. Это мнение измеряют по 7-балльной шкале от «очень сильное присутствие» (+3) до «абсолютно отсутствует» (—3).

    Величина представляющая собой оценку отношения к соответствующему параметру, также определяется по 7-балльной шкале от «очень хорошо» (+3) до «очень плохо»(—3).

    Учет важности параметра i (в модели М. Фишбейна он не учитывается) позволяет уточнить оценку отношения. Расчет отношения по формуле (1.1) имеет цель определить его суммарное (обобщенное) значение, когда отрицательное мнение по одному параметру может компенсироваться положительным мнением в отношении другого параметра. Для выбора параметров можно воспользоваться рекомендациями Yany Gragoire, Thomas M. Tripp и Renaud Legoux, которые они используют при оценке качества отношений13:

    • доверие (то есть уверенность, что фирма надежна и на нее можно положиться);
    • обязательства (то есть готовность поддерживать отношения с фирмой);
    • социальные блага (то есть восприятие один на один через персонализацию и предоставление индивидуальных услуг).

    Немецкий исследователь Торстен Хеннинг-Турау качество отношений оценивает по трем составляющим14: во-первых, это восприятие клиентом качества предоставляемых ему товаров и услуг, во-вторых, его доверие к способностям и готовности поставщика предоставлять необходимые товары и услуги и, в-третьих, обязательное отношение клиента к связям с поставщиком (как внутреннее эмоциональное или осознанное чувство обязанности клиента поддерживать отношения с поставщиком). Причем между этими тремя составляющими существуют сложные связи.

    В табл. 1.7 приведены более детальные показатели, характеризующие качество отношений в зависимости от уровня взаимодействия в канале «производитель — дистрибьютор — дилер — потребитель».

    Таблица 1.7. Оценочные показатели качества отношений для разных вариантов взаимодействия участников, находящихся в системе сбыта производителя

    Как следует из табл. 1.7, показатели, которые можно использовать для оценки качества отношений между участниками канала сбыта, делятся на те, которые характеризуют уровень деловых отношений, и на те, которые являются результатом общего впечатления от межсубъектного взаимодействия (доверие, удовлетворенность). Причем последние имеют важное значение для всех участников системы сбыта и могут быть отнесены к категории неосязаемых ресурсов компании. Например, американский ученый, специалист в области качества Ф. Кросби и его коллеги считают, что доверие клиента к продавцу и удовлетворенность клиента продавцом составляют качество отношений как структуру высшего порядка. При этом необходимо поддерживать заявленный уровень качества отношений. Клиенты, которые уже почувствовали высокий уровень качества отношений, будут недовольны, если они станут жертвами какой-либо конфликтной ситуации (например, плохого обслуживания) или высказали претензии, а их долго рассматривают. В этом плане поведение потребителей-индивидов и компаний является практически одинаковым. Применимость принципов поведения потребителей-индивидов для описания поведения компании обосновывается неоклассической теорией фирмы, согласно которой фирма представляется как индивид [181]. Дж. Хикс проводит полную аналогию между поведением индивида как потребителя и поведением индивида как представителя фирмы, заменяя функции полезности в первом случае функциями прибыли во втором, цены товаров в первом случае ценами ресурсов во втором, предельную норму замещения в первом случае предельной нормой трансформации во втором [147].

    Если целью индивида как потребителя является максимизация совокупной полезности при каком-либо данном бюджетном ограничении, то целью фирмы ставится максимизация прибыли при ограничении, налагаемом издержками производства. Несмотря на то что в современном представлении подход Дж. Хикса является несовершенным, поскольку не учитывает различие в мотивах поведения людей, выполняющих разные роли, например в семье и в фирме, данный подход позволяет определить как положительное, так и отрицательное отношение одной компании к другой, а также выявить оценку отдельных характеристик взаимодействия через опросы сотрудников компаний-партнеров или через опросы потребителей-индивидов.

    Если в процессе опросов установлена отрицательная оценка отношений, значит, существуют проблемы во взаимодействиях партнеров, которые нужно быстро устранить, иначе это приведет к разрыву партнерских связей. Кроме того, негативная молва в отношении компании или ее товаров снизит число потенциальных покупателей. В последнее время очень распространены различного рода жалобы в виде публичного контекста в Интернете.

    В отличие от частной жалобы (то есть когда потребители высказывают свои проблемы только фирмам) публичная жалоба on-line означает выход потребителей за пределы границ фирм, чтобы ознакомить общественность с плохой работой компании. Публичная жалоба заслуживает особого внимания из-за ее разрушительных последствий для фирм, особенно в контексте on-line.

    В работе15 представлены результаты исследований поведения потребителей, которые имели как высокое качество отношений с продавцом, так и низкое. В частности, клиенты с высоким качеством отношений испытывают жажду мести более длительный период, и их стремление к расторжению договора растет быстрее с течением времени. Обнаружено, что в каждый момент времени клиенты с высоким уровнем отношения чувствовали себя более преданными, понимание чего увеличивает чувство мести и желание предупреждения. При этом реальные усилия к восстановлению отношений часто более важны, чем экономические попытки возмещения ущерба. Пользуясь этой логикой, авторы утверждают, что, до тех пор пока фирма будет прикладывать усилия для восстановления положения, желание мести у клиентов высокого качества отношения будет существенно снижено. Клиенты с низким качеством отношений особенно жаждут возмещения ущерба и считают, что они должны получить полную компенсацию за свои проблемы. Таким образом, размер компенсации является более важным для них, чем социальные усилия.

    Если имеет место положительное отношение, то можно сделать вывод о правильной стратегии взаимодействия, выбранной участниками системы сбыта. Позитивные отношения с партнерами делают из них, а также из потребителей «чистых» промоутеров, которые расширяют круг потенциальных покупателей товаров компании. Исследования, приведенные Карри Джей, показывают, что чем больше таких «чистых» промоутеров, тем большую прибыль может получить компания-продавец (рис. 1.10).

    Рис. 1.10. Рост продаж персональных компьютеров на базе Intel + Windows в зависимости от количества «чистых» промоутеров16

    Определяя уровень и направления развития отношений, бизнес-партнеры, находящиеся в системе сбыта, могут адаптировать свои стратегии таким образом, чтобы оптимизировать наиболее важные параметры взаимодействия. Обобщая различные точки зрения на основополагающую сущность маркетинга взаимодействия, можно сказать, что отношения между бизнес-партнерами лежат не в плоскости конкуренции, а основываются на взаимовыгодном обмене ценностями и сотрудничестве. Именно благодаря принципам маркетинга взаимодействия строятся долгосрочные отношения не только между продавцом и покупателем, но и во всей цепочке создания добавленной ценности, начиная от производителя и заканчивая потребителями.

    Глава 2. Методология определения границ и привлекательности рынка сбыта

    2.1. Модель товарно-территориальной (пространственной) рыночной среды для построения системы сбыта

    2.1.1. Семантико-категориальный анализ понятий "рыночная среда", "рынок", "рынок сбыта"

    Компании действуют в рыночной среде, представляющей некое пространство, ограниченное выделенной территорией и востребованностью реализуемого на ней товара, в пределах которого взаимодействуют участники рынка, находящиеся под влиянием экономических, политико-правовых, социально-демографических и технологических факторов.

    В работе Д. Дибба [54, с. 54] рыночная среда определяется как множество внешних сил, которые прямо или косвенно влияют на результаты деятельности компании. Как отмечает Т. П. Данько, рыночная среда постоянно меняется, что приводит к появлению риска и неопределенности для компаний [50, с. 46].

    Д. И. Баркан высказывает мнение, что «рыночная среда, в условиях которой происходят сами процессы продажи, представляет собой одну из сложнейших систем в рамках современной цивилизации» [20, с. 304]. Данное обстоятельство подтверждает важность исследования рыночной среды, в которой функционируют каналы доставки ценностей для потребителей.

    Центральным элементом рыночной среды является собственно рынок — совокупность покупателей и продавцов, осуществляющих трансакционное взаимодействие. В то же время существует много подходов к определению рынка. Некоторые из них рассмотрим ниже.

    В наиболее «классическом» виде под рынком понимается «всякий институт или механизм, который сводит вместе покупателей и продавцов конкретного товара или услуг» [129].

    Дж. Кревенс под рынком понимает ситуацию, когда существуют потребители, имеющие некоторые потребности, и товары (или услуги), удовлетворяющие эти потребности [90, с. 95].

    Аналогичное, но более подробное, определение рынка дает Дж. Дэй [63, с. 165]: «Рынок — это арена, где потребители с похожими потребностями или проблемами встречаются с продавцами соответствующих продуктов или услуг, конкурирующими друг с другом, чтобы удовлетворить указанные проблемы».

    Г. Л. Багиев более широко трактует сферу рыночных отношений, определяя рынок как [17, с. 720]:

    • место встречи спроса и предложения, где происходит выявление степени соответствия характеристик произведенного продукта общественной потребности в нем, осуществляется сравнение конкурентоспособности данного товара с конкурентоспособностью товара-конкурента;
    • сферу обмена товарами, услугами и другой собственностью;
    • группу потребителей;
    • всех покупателей данного товара;
    • организационное место торговли;
    • источник получения товаров и услуг;
    • физическую или виртуальную представленную совокупность продавцов и покупателей;
    • биржу.

    Рынки можно классифицировать по различным признакам: товарам, отраслям, типу покупателей, формам сделок и т. д. Структура рынка определяется количеством и размерами компаний (производителей и посредников), типом товара, наличием и многообразием его заменителей, числом и разнородностью потребителей и т. д. В зависимости от соотношения на рынке продавцов и покупателей в экономической литературе чаще всего рассматриваются четыре типа рыночных структур (совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия).

    Таким образом, признаком рынка является наличие продавцов и покупателей определенного вида товара (и его заменителей). Если же рассматривать рыночную деятельность отдельного предприятия, поставляющего на рынок свою продукцию, то последний называется рынком сбыта. Сюда входят как рынок посредников (покупателей), так и рынок конечных пользователей (потребителей).

    Товарный рынок состоит из рынков сбыта всех производителей, реализующих свою продукцию в пределах определенной территории. Производители, поставляющие на рынок товары (сырье, услуги), способные удовлетворить одинаковые потребности потребителей, являются конкурентами. Для осуществления своей рыночной деятельности главные бизнес-субъекты рынка (производители и посредники) привлекают «помощников» по сбыту: банки, рекламные агентства, логистические и прочие компании.

    Задача всех субъектов рынка сбыта состоит в том, чтобы осуществить взаимовыгодный товарно-денежный обмен (трансакции) между продавцами, покупателями и «помощниками» по сыту. Маркетинговая деятельность бизнес-участников на рынке сбыта активно способствует этому обмену, выявляя потребности и направляя потоки в системе «товар—деньги» навстречу друг другу (рис. 2.1):

    Рис. 2.1. Взаимодействие субъектов маркетинговой системы на рынке сбыта

    • первый поток направлен к потребителю и несет в себе идеи, товары и услуги выгодные и нужные потребителю;
    • второй поток направлен от потребителя и несет полезность для продавца в виде денег или их эквивалентов.

    Потребители (предприятия или население) являются главными концептами, определяющими структуру системы сбыта производителя.

    Разные группы покупателей (потребителей) признаются действующими на разных товарных рынках, если продавец устанавливает разные цены на один и тот же товар для разных групп покупателей17.

    Другими словами, это означает, что для одного и того же вида товара, в зависимости от его свойств, позиционирования, может быть организован собственный канал сбыта.

    Для компании-продавца одной из первых задач является установление границ рынка сбыта, на котором она планирует реализовать свою продукцию через каналы сбыта. Не обозначив границы рынка сбыта, невозможно оценить его привлекательность для осуществления сбытовой деятельности компании, а также определить экономическую эффективность всей системы сбыта или отдельных ее элементов. С точки зрения обозначения границ рынка Ф. Котлер и К. Келлер разделяют рынок как «место» и как «пространство» [87, с. 38]. Под рынком как «место» авторы понимают некоторую точку (например, магазин), куда приходят покупатели, а, например, покупки по Интернету следует относить к рынку как «пространство».

    Таким образом, каждый рынок сбыта имеет собственную инфраструктуру, от уровня развитости которой зависит его привлекательность.

    Компания, выходящая на новый рынок, должна оценивать не только уровень спроса и конкуренцию, но и состояние рыночной инфраструктуры, уровень вероятного проникновения, что позволит определить требуемые инвестиций, размер будущего дохода, длину и ширину каналов сбыта.

    Рассмотрим еще одно важное понятие, связанное с установлением границ рынка сбыта, а именно понятие отрасль. В теории отраслевых рынков дается четкое разграничение понятий рынка и отрасли. Так, известный американский экономист Л. Кабраль считает, что «отрасль (industry) — любой значимый по своим масштабам вид хозяйственной деятельности» [69, с. 17]. В Современном экономическом словаре отрасль определяется как «совокупность производств, обладающих общностью производимой продукции, технологии и удовлетворяемых потребностей» [141]. В то же время достаточно трудно установить уровень общности, чтобы отличить одну отрасль от другой.

    По мнению М. Портера, границы отрасли устанавливаются по двум параметрам18. Первый — диапазон продуктов или услуг. Второй параметр — географический. Большинство отраслей представлено во многих регионах земного шара.

    М. Портер считает, что если структура отрасли для каждого из двух сравниваемых продуктов совпадает или оказывается очень похожей (одни и те же покупатели, поставщики, барьеры входа и т. д.), то эти продукты принадлежат к одной отрасли; если структура заметно различается, то речь идет об отдельных отраслях.

    Таким образом, центральным элементом товарного рынка являются товар и его заменители, предназначенные для удовлетворения определенной потребности, а для определения отрасли важна схожесть используемых технологий.

    Отрасли, как и товарные рынки, могут быть классифицированы по отношению к товарам: рынки (отрасли) производителей, оптовых и розничных посредников и потребителей. С позиции предприятия-производителя отрасли потребителей и посредников представляют собой рынки сбыта.

    Масштаб рынка сбыта определяется географической протяженностью и числом рынков или отраслей, где работает компания. Структурная модель рынка сбыта предприятия представлена на рис. 2.2.

    Рис. 2.2. Структурная модель рынка сбыта компании

    Компания-производитель формирует вертикальную структуру рынка сбыта своих товаров, в общем случае состоящую из оптовых и розничных посредников. В то же время часть товаров может обращаться на горизонтальном уровне. Так, некоторые предприятия, например производители аналогичной продукции, могут покупать у другого производителя его продукцию для собственных целей или для расширения ассортимента своих дочерних сбытовых структур (например, Торгового дома). Далее этот товар может предлагаться оптовым или розничным компаниям для реализации потребителям, входящим в зону интересов производителя-поставщика.

    Если рассматривать особенности сбыта по вертикальному каналу, то нужно учитывать то, что оптовые компании-участники канала могут поставлять товары производителя как предприятиям розничной торговли, так и другим независимым оптовикам, не входящим в структуру сбыта компании, или даже конкурентам предприятия-производителя. В этом случае каналы сбыта производителя и каналы дистрибьюции оптовых компаний, с кем он сотрудничает, образуют сбытовую (или маркетинговую) сеть.

    Для организации системы сбыта, в первую очередь для формирования каналов сбыта, нужно определить исходные концепты границ рынка сбыта, на котором будут организованы каналы, а затем уже на основании корпоративных и маркетинговых стратегий формировать архитектуру каналов реализации товаров.

    2.1.2. Определение товарно-территориальных границ рынка сбыта

    Известный американский маркетолог Д. Кревенс высказал мнение, что определение границ рынка является первым шагом для последующего осмысления его структуры и перспектив развития [90, с. 95]. Знание границ рынка сбыта позволяет принять обоснованные решения в отношении стратегии развития предприятия.

    Как справедливо отмечают С. Б. Авдашева и Н. М. Розанова, на практике определить границы рынка непросто и они зависят от целей исследования [6, с. 39]. В теории организации рынков выделяют несколько типов границ рынка [6, с. 39]:

    • продуктовые границы — отражают способность товаров заменять друг друга в потреблении;
    • временные границы — характеризуют исследуемый временной интервал, а также границы эксплуатации продаваемого товара.
    • локальные границы — определяют пространственные границы рынка, зависят от остроты конкуренции на национальном и конкурентном рынках, а также от барьеров входа на региональный рынок внешних продавцов.

    В первую очередь выполняется пространственный анализ — последовательный процесс, когда сначала выбирают рынки, где продавцы и покупатели совершают трансакции, затем устанавливают географические границы рынка сбыта компании-продавца и, наконец, определяют расположение конкретных мест реализации ее товаров потребителям. Определив границы рынка, можно установить число и рыночные доли продавцов и покупателей.

    В научной литературе существует несколько моделей, позволяющих определить контуры границ рынка сбыта. Так, Ж.-Ж. Ламбен, используя идею Д. Абелла (Abell D., 1980), границы рынка устанавливает с помощью следующих векторов [92, с. 273]:

    • рынка товара, определяемого конкретной группой потребителей, нуждающейся в конкретной его функции;
    • рынка решения, определяемого осуществлением данной функции в данной группе потребителей (охватывает все технологии, позволяющие реализовать эту функцию);
    • отрасли, основывающейся на единой технологии независимо от связанных с ней функций или групп потребителей.

    Последний вектор, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, ориентирован не на рынок, то есть спрос, а на предложение. Им также сделано существенное замечание, что границы рынка сбыта могут меняться под влиянием технологического прогресса и непостоянства потребительских привычек.

    Недостатком рассмотренной выше модели рынка сбыта является отсутствие географического фактора, имеющего существенное значение для организации системы сбыта. Нужно отметить, что построение системы сбыта, ориентирующейся на отраслевой фактор, все равно имеет географические границы в размерах региона или страны в целом. Поэтому И. Ансофф, предлагая использовать также три вектора для определения направления развития и конечного спектра областей бизнеса, включает в них и географические границы рынка [13, с. 168]:

    • рыночная потребность (текущая или новая);
    • технология товара либо услуги (текущая или новая);
    • география рынка, определяющая регионы или страны, в которых компания намеревается вести бизнес (текущая или новая).

    Принципиальным моментом модели И. Ансоффа является деление каждого вектора на две составляющие: текущую ситуацию, в которой находится компания, и новую ситуацию, в которой она может быть, реализуя свои цели роста.

    Похожие векторы определения границ рынка выбраны Дж. Дэем, но с некоторыми отличиями: вместо рыночной потребности он использует вектор, называемый «потребительские группы», а вместо технологии товара — продукты и услуги [63, с. 166]. Исследователь, так же как и И. Ансофф, учитывает вектор географии рынка, но более подробно классифицирует его структуру, включая в модель рынка локальный, региональный, национальный, международный и глобальный масштабы деятельности [63, с. 338]. В то же время при проектировании системы сбыта на российском рынке необходима более детальная типология рынка сбыта по географическому признаку, которая учитывала бы особенности громадной российской территории и масштабы деятельности компании. Так, региональный российский рынок целесообразно разделить на три категории: ближние, средние и дальние региональные рынки. Ближние рынки находятся по соседству с местом расположения предприятия-поставщика, средние и дальние рынки расположены на среднем и большом расстояниях от поставщика соответственно.

    Другое замечание касается неопределенности понятия локального рынка, данного Дж. Дэем. Нам представляется, что локальный рынок имеет ограниченную, относительно небольшую территорию, расположенную внутри местного рынка (где находится компания) или регионального рынка. Другими словами, локальный рынок — это территориально-административные образования: областные, районные, городские, поселковые единицы. Внутри территориально-административных образований целесообразно выделить микролокальные рынки, имеющие небольшую территорию с постоянными находящимися там покупателями.

    Дж. Дэй, рассматривая вопрос, какие факторы должны включаться в определение рынка, отвечает, что это зависит от точки отсчета, то есть рассматривается ли рынок потребителем или компанией. С позиции компании, организующей канал доставки товаров потребителям, важно определять границы рынка сбыта не только на макро- или мезоуровнях, но и на микроуровне. Последнее обстоятельство имеет большое значение при размещении предприятий розничных продаж товаров и услуг (рынки В2С). Микролокальные рынки образуются внутри территориальных административных единиц, и их границы определяются доступностью покупателей к местам приобретения товаров.

    Следует отметить, что вертикально-дифференцированные товары могут создавать разные рынки сбыта. Такие товары, имеющие одинаковое назначение, но различающиеся ценами и предназначенные для разных потребителей, часто требуют реализации по разным каналам сбыта.

    Эдвард Чемберлин, автор концепции товарной дифференциации, отмечал, что каждая фирма, добившись некоторой дифференциации продукта, становится монополистом на рынке его сбыта. В связи с этим фирма начинает обладать частично рыночной властью [185].

    С точки зрения исследуемого вопроса значительный интерес представляет определение границы рынка нормативными документами, изданными в нашей стране. Так, Закон РСФСР от 22.03.1991 № 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» дает следующие определения товарного рынка [3]: «Сфера обращения товара, не имеющего заменителей, либо взаимозаменяемых товаров на территории Российской Федерации или ее части, определяемой экономической возможностью покупателя приобрести товар на соответствующей территории и отсутствием этой возможности за ее пределами». Пункт 18 настоящего Закона гласит, что определение взаимозаменяемых товаров основывается на фактической замене товаров покупателем или готовности покупателя заменить одни товары другими в процессе потребления (в том числе производственного) с учетом их функционального назначения, применения, качественных и технических характеристик, цены и других параметров. Если для замены одного товара другими в процессе потребления требуется более года или если в связи с заменой покупатель товара несет значительные издержки (превышающие 10 % от цены товара), то такие товары не должны относиться к взаимозаменяемым. Данное дополнение к определению взаимозаменяемости достаточно расплывчатое, поскольку в тезисе о замене одного товара другим не указывается причина такой замены, а она может состояться по разным обстоятельствам. В позиции маркетинга взаимозаменяемость определяется способностью данных товаров удовлетворять одни и те же потребности [90, с. 96]. Таким образом, товары взаимозаменяемы тогда, когда они удовлетворяют конкретную потребность потребителя.

    Рассматриваемый товар может обращаться на одной и той же территории, но на разных рынках сбыта. Такие рынки следует анализировать обособленно. В частности, товар может обращаться на оптовых рынках, на которых продаются партии товара для последующей перепродажи или профессионального применения, и на розничных рынках, на которых осуществляется продажа единичного количества товара для личного использования. Товарный рынок может охватывать территорию Российской Федерации (федеральный рынок) или выходить за ее пределы, охватывать территорию нескольких субъектов Российской Федерации (межрегиональный рынок), не выходить за границы субъекта Российской Федерации (региональный рынок), не выходить за границы муниципального образования (местный или локальный рынки).

    Подробная классификация товарных рынков приведена в работе И. К. Беляевского [24, с. 117], в которой их типология определяется такими признаками, как: степень и характер сбалансированности, территориальный уровень, место рынка в системе товародвижения и пр.

    Рассматривая структуру товарного рынка, Д. Кревенс выделяет три его уровня, на наш взгляд, очень важных с точки зрения формирования системы сбыта компании [90, с. 97]:

    • товарно-родовой — включает обширную группу товаров, удовлетворяющих сходные потребности (например, техника для приготовления пищи);
    • товарно-типовой — включает все типы отдельного товара, призванного удовлетворить определенную потребность (например, кухонные плиты);
    • товарно-видовой — включает товары определенного вида одного типа (например, электрические кухонные плиты определенного производителя).

    Дж. Дэй выделяет четыре уровня товара: отрасль, класс товара, тип товара и варианты товара [63, с. 175].

    Рассматривая данные подходы к выделению уровней товаров, можно сделать вывод о проблемах, с которыми столкивается производитель, формируя систему каналов сбыта, связанных с тем, нужны ли для определенных товаров отдельные каналы реализации или для них можно использовать существующие. На конфигурацию каналов сбыта и их протяженность оказывают влияние и тип товара, и тип потребителей, и географическое пространство, в границах которого они будут функционировать, и расстояние от места производства товара до места его потребления. Фактор расстояния проявляется в том, что: транспортные затраты увеличивают рыночные цены перевозимых товаров; требуется определенная схема размещения логистических объектов. Фактор площади территории проявляется в том, что рынки отдельных товаров представляют собой районы, расположенные в определенных географических пределах с разной плотностью размещения потребителей. Географические границы товарного рынка в соответствии с законодательством (см. п. 24, 25 Приказа Антимонопольной службы РФ от 25.04.2006 г. № 108) определяются как «территория, на которой покупатель (покупатели) приобретает или имеет экономическую возможность приобрести товар и не имеет такой возможности за ее пределами» (рис. 2.3).

    Рис. 2.3. Модель границ рынка сбыта в соответствии с Приказом Антимонопольной службы РФ от 25.04.2006 г. №108 [1]

    Из рис. 2.3 следует, что рынок определяется совмещением продуктовых и географических границ, размеры которого устанавливаются потребителями. С позиции же компании-поставщика географические границы рынка сбыта определяются экономическими соображениями, в первую очередь ценой, которую может установить компания на данном рынке с учетом всех затрат, связанных с доставкой, хранением и реализацией товаров.

    Поставщик формирует каналы сбыта (дистрибьюции, маркетинговые каналы) таким образом, чтобы обеспечить на данной территории конкурентоспособные цены при соблюдении других требований в отношении сохранения качества товаров, объемов продаж, организации необходимого уровня обслуживания и т. д. Если границы товарного рынка определяются предпочтениями потребителей, то выбор географических границ находится в компетенции самой компании. При этом у компании имеется множество вариантов выбора своего рыночного развития (рис. 2.4).

    Рис. 2.4. Векторы развития компании в географических границах рынка сбыта

    Компания, освоившая местный рынок, может выбрать один или несколько рынков (количественный масштаб деятельности), а также определить, где она хочет реализовывать свои товары — только на местном рынке, или на региональным, национальном, или на глобальном рынке (масштаб географических границ). Комбинируя варианты числа рынков и географических границ рынков, компания определяет свою рыночную стратегию в отношении организации системы сбыта.

    Правильный выбор рыночной стратегии зависит от уровня осведомленности как о рынке, так и о реализованных в товарах технологиях. Следовательно, определяя границы рынка сбыта, нужно учитывать тот факт, что понятия «товар» и «рынок» имеют несколько значений (рис. 2.5).

    Рис. 2.5. Гипотетическая классификация товаров и рынков сбыта для формирования системы сбыта

    На многовариантность понятий, связанных с определением товарных и географических границ рынков, указывали Э. Робертс и Ч. Берри, которые различают рынки и товары как базовые, новые, но знакомые и новые незнакомые (рис. 2.6) [5, с. 408].

    Рис. 2.6. Модель Э. Робертса и Ч. Берри «товар—рынок» и стратегические действия компании19

    Рассматривая такой подход в контексте управления взаимодействием в системе сбыта, можно сделать следующий вывод: чем ниже уровень осведомленности производителя о новом рынке, тем целесообразнее привлекать к сотрудничеству «местных» посредников на конвенционных или партнерских условиях, включая их покупку или создание совместных компаний. В то же время термины «знакомые» и «незнакомые» не позволяют дать ответ о необходимости выделения отдельных каналов сбыта. Нам представляется, что более правильно использовать терминологию, касающуюся товаров и рынков: «существующие товары и рынки», «новые товары и рынки», добавляя сюда промежуточные понятия «новый товар или рынок, но связанный с существующим товаром или рынком».

    Под существующими товарами будем понимать те, которые реализуются компанией в рассматриваемый момент времени.

    Новые товары — товары, не связанные с существующими общей или похожей технологией, одинаковыми или похожими функциями, предназначенными для удовлетворения новых потребностей. Таким образом, новые товары — это товары, полученные в результате горизонтальной или «чистой» диверсификации.

    Товары новые, но связанные с существующими, — товары, имеющие или одну технологическую базу, или похожие функции, предназначенные для удовлетворения тех же потребностей, что делают «старые» товары. Данная группа товаров есть результат вертикальной или концентрической диверсификации.

    Рынки сбыта очень разнообразны, и для выбора каналов сбыта недостаточно ограничиваться только установлением их товарно-географических границ. Важными элементами, влияющими на структуру системы сбыта, являются потенциальные покупатели и потребители, состоящие из следующих основных типов:

    • оптовые компании;
    • розничные предприятия;
    • предприятия питания;
    • предприятия, приобретающие сырье, материалы или комплектующие для производства своей продукции с последующей реализацией;
    • предприятия, приобретающие товары для собственных нужд;
    • индивидуальные предприниматели для ведения собственного бизнеса;
    • различные группы населения, выступающие в качестве потребителей.

    В табл. 2.1 приведены сравнительные особенности покупателей-компаний на рынке B2B (business-to-business) и покупателей-индивидов на рынке B2C (business-to-customers) [103].

    Таблица 2.2. Сравнительные особенности покупателей-компаний и покупателей-индивидов

    В отличие от сегмента B2C, где в принятии решения о покупке значительную роль играют эмоции конкретного человека, на рынке B2B выбор покупателя в основном базируется на рациональных соображениях. Другими словами, это означает, что для одного и того же вида товара, но реализуемого для разных сегментов, могут быть организованы отдельные каналы сбыта. Следовательно, нужно говорить не о двух измерениях границ рынка сбыта, а о трех, куда входят также группы покупателей, располагающиеся в пределах географических границ, то есть на определенной территории.

    На рис. 2.7 показана базовая модель исходных концептов в виде системы «товар — территория — покупатель», позволяющая сформировать необходимые варианты каналов сбыта компании.

    Рис. 2.7. Базовая модель рыночной среды для построения каналов сбыта

    Из данной 3-компонентной модели рынка сбыта следует, что, если компания имеет n различных товаров или товарных групп, планирует работать на m географических рынках (территориях), планирует охватить k сегментов, то максимальное число требуемых каналов

    N = nmk.             (2.1)

    Чем больше компания имеет товаров, географических рынков и потребителей, тем сложнее система каналов и труднее осуществить их оптимальное соотношение и организовать взаимодействие их участников. Мультивариантную структуру каналов имеют крупные компании, работающие с большим ассортиментом на многих рынках и охватывающие разнообразные посреднические и потребительские сегменты.

    Остановимся более подробно на том, как влияет уровень новизны товара на выбор каналов сбыта. Как видно из рис. 2.7, товары делятся на три категории: новый, новый, но связанный с существующим и существующий в настоящее время у компании товар. При определении рынка сбыта нужно избегать как слишком широкого, так и слишком узкого его определения. Если границы рынка определены слишком широко, то возможны следующие проблемы:

    • компания будет тратить лишние ресурсы на обслуживание большой территории;
    • при тех же ресурсах компания не сможет сфокусироваться на потребностях покупателей, так как их будет слишком много;
    • компания не сможет удовлетворять потребности посредников, работающих в канале на эксклюзивных условиях;
    • компания не сможет противостоять конкурентам, использующим стратегию рыночной концентрации.

    В случае слишком узкого определения границ рынка сбыта деятельность компании на нем может быть в финансовом плане неэффективна (слишком мало покупателей). Это также может привести к упущению из фокуса внимания некоторых сегментов покупателей или влияния товаров-заменителей на продажи своего товара.

    Таким образом, выбор границ рынка сбыта является важной стратегической задачей, влияющей на перспективу роста компании и на ее финансовые показатели. После разработки стратегии рыночного развития и определения географических границ рынка сбыта компания приступает к формированию каналов в границах этого рынка.

    Важнейшим элементом формирования и управления каналами сбыта является знание не только базового рынка в виде системы «товар — территория — покупатель», но и других важных его составляющих: уровень конкуренции, состояние макросреды и пр. Как отмечает Дж. Кревенс, информация о рынке и результаты рыночного анализа незаменимы при разработке корпоративной и маркетинговой стратегий, позволяют оценить возможные угрозы со стороны конкурентов [90, с. 96].

    Всесторонняя оценка рыночных показателей, социальных, ресурсных, научно-технических возможностей территории позволит выбрать адекватные стратегии взаимодействия с бизнес-партнерами и потребителями, повысить тем самым эффективность деятельности самой компании.

    2.2. Анализ инструментальных методов оценки привлекательности рынка сбыта

    2.2.1. Детерминанты привлекательности рынка сбыта

    Привлекательность рынка характеризуется набором показателей (индикаторов, метрик), по которым компания принимает решение о работе на данном рынке.

    Оценка привлекательности необходима при выборе рынка, который компания намерена освоить. При этом производят сравнительный анализ нескольких потенциально интересных рынков сбыта, из которых выбирают наиболее привлекательный. Основная проблема оценки привлекательности состоит в выборе показателей — как в наименовании, так и в количестве. В настоящее время не существует единого подхода, позволяющего достоверно и объективно выбрать наиболее оптимальный для данной компании рынок. Поэтому в каждом конкретном случае рыночные показатели выбирают с учетом следующих исходных данных:

    • горизонт планирования рыночной деятельности компании на данном рынке;
    • тип рынка (промышленный, потребительский);
    • планируемый масштаб рыночной деятельности;
    • размер компании (например, по обороту).

    Формирование стратегического видения перспектив развития рынка включает, прежде всего, определение и оценку различных факторов, связанных с его состоянием, изменением общей экономической ситуации и появлением новых конкурентов. Таким образом, речь идет об оценке привлекательности рынка сбыта по определенным показателям, наиболее важным с точки зрения принятия решения о формировании системы сбыта компании. По трактовке Толкового словаря Ожегова, «привлекательный — такой, который привлекает, располагает к себе, нравится»20. Следовательно, привлекательность рынка сбыта оценивается самой компанией, то есть является достаточно субъективной характеристикой. Одна и та же рыночная среда для какой-то компании будет привлекательной, а для другой — непривлекательной. Привлекательность рынка сбыта компания может оценить положительно, если его показатели равны или превышают некоторые «стандартные» значения, установленные самой компанией. Например, П. Дойль привлекательный рынок определяет как «рынок, на котором средняя компания стабильно получает превышающие стоимость капитала доходы (то есть создает стоимость для акционеров)» [57, с. 214].

    При анализе привлекательности рынка надо также иметь в виду одно важное обстоятельство, а именно: привлекательность можно и нужно оценивать как рынка в целом (при стратегии недифференцированного маркетинга), так и его сегментов (при стратегиях дифференцированного или концентрированного маркетинга). Следовательно, оценивая привлекательность рынка в целом, необходимо сделать анализ тех сегментов потребителей, на которые направлены сбытовые усилия компании. Одним из необходимых направлений сегментного анализа является оценка его степени доступности для компании-продавца. При этом Ф. Котлер выделяет следующие уровни освоения компанией рынка сбыта [86, с. 133]:

    • потенциальный рынок — это совокупность покупателей, проявляющих достаточный уровень интереса к определенному рыночному предложению;
    • доступный рынок — это совокупность покупателей, проявляющих интерес, имеющих доход и доступ к конкретному рыночному предложению;
    • рынок проникновения — это совокупность покупателей, которые уже приобретают товар данной компании.

    Определение этих и других рыночных факторов позволит компании планировать будущие инвестиции, необходимые для создания архитектуры каналов сбыта, в которую включаются их число, количество уровней и интенсивность распределения. Выявление макроэкономических, технологических или поведенческих тенденций, как отмечает Л. Штерн, требует повышенного внимания и является важной задачей исследования, результаты которого позволят построить модель формирования архитектуры каналов доставки ценностей для потребителей [188, с. 220].

    Факторы привлекательности рынка или его сегментов можно разделить на две группы.

    • Неизменяемые во времени факторы (например, территория) или меняющиеся так медленно, что в какой-то период их можно считать постоянными (природные ресурсы, климатические условия и пр.);
    • Изменяемые факторы, которые поддаются изменениям с течением времени. Одни из них меняются медленно, но заметными темпами, такие как транспортная, техническая, научно-инновационная инфраструктуры, социальная, политическая и экологическая обстановки, поведение потребителей, их доход, покупательские привычки и т. д.

    Другие факторы могут изменяться быстро или скачкообразно (местное законодательство, политика органов местного самоуправления, конкурентная среда, сезонность спроса и пр.).

    Для выбора наиболее привлекательного рынка сбыта производится сравнительный анализ нескольких потенциально интересных рынков. Основная проблема оценки привлекательности рынка сбыта состоит в подборе показателей, по которым можно объективно произвести анализ. В настоящее время не существует методов, не позволяющих достоверно и объективно выбрать наиболее подходящий для данной компании рынок. Чем крупнее компания, тем большее влияние оказывает на нее макросреда. Несмотря на то что различные аспекты, связанные с привлекательностью рынков сбыта, отраслей и рыночной среды, в целом рассмотрены в работах многих исследователей (Д. Аакер, Г. Л. Багиев, Д. И. Баркан, И. К. Беляевский, Й. Винд, Т. П. Данько, П. Дойль, Дж. Дэй, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М. Мак-Дональд, А. Томпсон, И. Семенов, А. Стри-кленд, Дж. О'Шонесси и др.), до сих пор нет единой методологии их оценки. Проблема состоит в том, что существует слишком много факторов, от которых зависит привлекательность рынка и это требует сбора большого объема информации для принятия соответствующего решения. В табл. 2.2 приведены показатели привлекательности рынка, предложенные некоторыми исследователями.

    Таблица 2.2. Показатели привлекательности рынка

    Дж. Дэй подходит к анализу факторов, определяющих рыночную привлекательность, с точки зрения их влияния на прибыль (табл. 2.3).

    Таблица 2.3. Факторы привлекательности, влияющие на рыночную прибыльность [63, с. 207]

    Обзор подходов, касающихся оценки привлекательности рынка сбыта, показывает, что практически все исследователи выделяют такие показатели, как характеристика посредников, характеристика конкуренции, входные барьеры и риски. В то же время, на наш взгляд, недостаточное внимание уделено факторам, способствующим или, наоборот, препятствующим формированию каналов в границах «товар — территория — покупатель». С этой целью в табл. 2.4 помещены показатели, которые целесообразно рассматривать с точки зрения привлекательности для построения системы сбыта.

    Таблица 2.4. Показатели привлекательности рынка сбыта

    Выделенные в табл. 2.4 показатели позволяют объективно оценить привлекательность рынка сбыта. Стоит отметить такой немаловажный фактор, как требуемый размер инвестиций на освоение рынка, который по своим другим объективным показателям является привлекательным для компании. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок сбыта, нужно иметь ответы на следующие вопросы:

    • сколько нужно капитала, чтобы занять требуемую долю рынка?
    • когда окупятся затраты?
    • когда возможно получение первой прибыли?
    • кто даст капитал и когда нужно будет его вернуть заемщику?

    Расходы на освоение рынка предварительно можно оценить по следующей формуле:

    Sp = KpDkVp             (2.2)

    где Кр — коэффициент сложности рынка; Dк — доля рынка, принадлежащая компании — лидеру; Vр — емкость рынка.

    В расходы на освоение рынка сбыта входят только те, которые необходимы на организацию сбыта и маркетинговое сопровождение в виде мероприятий по продвижению продукции компании.

    Коэффициент сложности учитывает множество релевантных факторов: административных, логистических и прочих барьеров, интенсивность конкуренции, уровень новизны и техническую (технологическую) сложность товара и т. д.

    Примечание. По мнению автора, основанному на опыте вывода на рынок предприятия-производителя продуктов питания в Санкт-Петербурге, коэффициент сложности для российского рынка может составлять 0,05+0,2.

    Можно также рекомендовать определять расходы на освоение рынка как

    Рр = (0,1+0,3)Пт,

    где Пт — прогноз товарооборота в год.

    Данные рекомендации служат для ориентировочных расчетов. Более точно размер инвестиций определяют при составлении бизнес-планов. Следует иметь в виду, что расходы на освоение рынков быстро растут. Например, в Германии каждые 5 лет такие расходы рынка увеличиваются в два раза.

    Однако использование всей совокупности показателей представляет существенную проблему с точки зрения получения исходных данных и искажения объективной оценки, поскольку множество малозначимых факторов могут «затемнить» важные факторы. Поэтому для оценки привлекательности рынка сбыта целесообразно применить индексные или матричные методы.

    2.2.2. Индексные методы оценки привлекательности рынка сбыта

    Недостатком рассмотренного выше подхода к оценке привлекательности рынка сбыта является необходимость анализа большого числа рыночных индикаторов. Для практических целей бывает достаточно взять ограниченное число таких индикаторов и объединить их в один комплексный показатель (индекс). Например, широко распространенный индекс покупательной способности (ИПС), который используется для «ежегодного обзора покупательной способности» различных штатов США и выражается в виде следующего равенства [130, с. 358]:

    ИПСБi = 0,5Ni + 0,3Di + 0,2Vi,             (2.3)

    где ИПСi — индекс покупательной способности i-го рынка в процентах от общенациональной покупательной способности; Ni — общее число жителей i-го рынка в процентах от общей численности населения страны; Di — суммарный доход жителей i-го рынка в процентах от общенационального; Vi — объем розничных продаж на i-м рынке в процентах от общенационального; 0,5; 0,3; 0,2 — весовые коэффициенты используемых факторов.

    Достоинством данного подхода является доступность исходной информации, которую можно легко взять из статистических сборников (если не учитывать погрешности статистики). В качестве примера в табл. 2.5 приведены результаты расчета ИПС для некоторых областей Северо-Западного региона РФ как потенциальных рынков сбыта.

    Таблица 2.5. Оценка индекса покупательной способности (ИПС) территорий Северо-Западного региона Российской Федерации

    Недостатком использования ИПС является то, что он не учитывает динамику развития рынка, риски и его географическую удаленность от месторасположения компании, формирующей систему сбыта. Причем последний фактор играет большую роль для нашей страны и при экспорте продукции. Кроме этого, расчеты показывают, что слагаемые, входящие в формулу (2.3), иногда на порядок отличаются друг от друга. Это чисто математически делает какой-либо фактор малозначимым по отношению к другому фактору. Поэтому мы предлагаем оценивать привлекательность рынка сбыта по следующей формуле:

    ИПРСi = αМi + βRi + γLi,             (2.4)

    где ИПРСi — индекс привлекательности i-го рынка сбыта; Мi — индекс маркетинговой привлекательности i-го рынка; Ri — индекс уровня риска при организации канала на i-м рынке; Li — индекс удаленности исследуемого i-го рынка от места расположения производителя; α, β, γ — весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем, причем α + β + γ = 1.

    Индекс маркетинговой привлекательности рынка, в свою очередь, определяется методом средневзвешенной оценки таких показателей рынка, как емкость, темп роста рынка и уровень конкуренции (с учетом их важности). Данный подход удобен для оценки рынка сбыта, на котором планируется организовать канал доставки ценностей потребителям.

    Уровень конкуренции можно оценивать с помощью индекса Херфиндаля— Хиршмана, получившего широкое признание в экономической науке [178, с. 97]. HHI (названный по именам двух американских экономистов, которые разработали его независимо друг от друга — Herfindahl, Hirschman) рассчитывается как сумма квадратов долей всех компаний, представленных на рынке:

    где Di — доля i-й компании в общем объеме данного сегмента рынка, при этом i = 1, 2, 3,... n.

    Как видно из формулы (2.5), максимальное значение, которое может принимать HHI, равно 10 000. Таким образом, чем меньше будет индекс Херфиндаля—Хиршмана, тем лучше для компании, так как это будет означать, что конкурентам на данном участке принадлежат лишь небольшие доли рынка, т. е. они менее опасны.

    Выбрав несколько интересных рынков по их емкости, можно считать, что рынком сбыта, имеющим лучшую привлекательность, будет тот, который обладает высоким темпом роста и небольшими значениями HHI. Например (табл. 2.6), наиболее привлекательным рынком будет квадрант 1, а приемлемыми вариантами будут рынки — квадранты 2, 4 и 5.

    Таблица 2.6. Выбор привлекательного рынка сбыта по темпу роста и интенсивности конкуренции на рассматриваемой территории

    Уровень риска определяется экспертным методом с учетом вероятности его появления и возможного ущерба, если риск реализуется. Сбалансированность индексов, входящих в формулу (2.4), обеспечивается путем выбора единой оценочной шкалы, а возможные различия в важности учитываются с помощью весовых показателей (а, в, у). В табл. 2.7 приведен пример расчета привлекательности рынка сбыта по формуле (2.4).

    Таблица 2.7. Пример расчета привлекательности рынка сбыта

    Если выход на рынок предусматривает значительные инвестиции, например, производитель, один или с участниками системы сбыта, намерен построить логистический терминал, то составляющими для оценки территории могут быть потребительский, инвестиционный, трудовой, интеллектуальный, производственный, инфраструктурный, финансовый, институциональный, инновационный и природно-ресурсный потенциалы, а также законодательный, политический, экономический, финансовый, социальный, криминальный и экологический риски. Например, в табл. 2.8 приведены данные оценки инвестиционного климата Санкт-Петербурга рейтинговым агентством «Эксперт»21.

    Таблица 2.8. Динамика рейтинга составляющих инвестиционного климата Санкт-Петербурга

    Анализ табл. 2.8 показывает, например, что динамика привлекательности Санкт-Петербурга в исследуемые периоды устойчиво растет начиная с 2000 года, но вместе с этим средневзвешенный индекс риска имеет тенденцию к росту.

    В зависимости от поставленных целей компания может разработать комплексную стратегию освоения рынков в выбранных географических границах, формируя соответствующим образом систему маркетинговых каналов. Реализация товаров через маркетинговые каналы завершается продажей, во многих случаях через предприятия розничной торговли. При этом доведение товара до потребителя приводит к необходимости выбора не только территории на уровне региона, города, района, но и микролокального места, на котором удобнее всего расположить предприятие розничной торговли. В подтверждение данного тезиса целесообразно привести точку зрения известных американских специалистов Р. Блэкуэлла, П. Миниарда и Дж. Энджела, которые считают, что разработчики маркетинговых стратегий сталкиваются с тремя уровнями принятия решений о выборе территории [193, с. 597]:

    • выбор рынка;
    • анализ территории;
    • оценка конкретного местоположения.

    Актуальность выбора микролокального рынка состоит в том, что на нем располагаются розничные предприятия, являющиеся конечным звеном маркетингового канала или, по выражению Д. И. Баркана, «поверхностями соприкосновения» с ними. Неправильный выбор микролокальной территории приведет к потере контактов с потребителями. Другими словами, это означает, что уменьшится пропускная способность канала и в результате упадет его эффективность.

    П. Винкельманн указывает на следующие способы размещения предприятия розничной торговли [35, с. 475]:

    • центр города;
    • граничные зоны центра города;
    • жилые микрорайоны, не слишком далеко расположенные от центра;
    • окраины города;
    • «зеленый луг» (пригородные территории).

    В России существенный вклад в становление современной методологии региональных исследований и формирование привлекательности территорий внесли труды А. Г. Гринберга, И. В. Гришиной, А. П. Егоршина, Т. В. Комовой, Д. С. Львова, И. И. Ройзмана, О. А. Романовой, А. И. Татаркина, Н. С. Тихоновой и др. В то же время большинство исследователей рассматривают территорию в административных границах города, региона или области, на затрагивая ее локальные или микролокальные уровни.

    Нами предложена многоуровневая модель территории, в границах которой через маркетинговые каналы реализуются товары (рис. 2.8):

    Рис. 2.8. Модель включенных территорий для оценки привлекательности внутреннего рынка РФ

    1. региональный уровень, состоящий из ближних, среднеудаленных и дальних регионов;
    2. уровень городов и других административных образований, в которых сконцентрированы потребители;
    3. уровень локальных территорий внутри административных образований (например, центр города, спальные районы, пригороды);
    4. уровень микролокальных зон, формируемых вокруг транспортных, торговых, промышленных, деловых центров внутри локальных территорий.

    В зависимости от уровня территории возможны различные стратегические решения, представленные в табл. 2.9.

    Таблица 2.9. Стратегические решения по выбору места размещения предприятия розничной торговли в зависимости от уровня территории

    Определив границы площади охвата, доход и количество покупателей в ее пределах, можно установить потенциал территории как «поверхность соприкосновения» продавцов с покупателями. Понятно, что знать количество потенциальных покупателей на площади охвата и знать, сколько они будут делать покупок, это разные вещи. Потенциальный объем продаж на определенной площади охвата равен произведению фактического количества покупателей на средние их расходы на данный товар. Поэтому необходимо знать: 1) количество потенциальных покупателей на площади охвата; 2) средние расходы в расчете на одного покупателя или одну семью за определенный период (неделю, месяц, год). Эту информацию можно получить либо из опубликованных источников, либо из собственного исследования, либо из того и другого. При принятии решения о размещении розничного предприятия как конечного элемента маркетингового канала необходимо произвести оценку привлекательности выделенной территории. Основные критерии выбора территории отражены в табл. 2.10.

    Таблица 2.10. Стратегические решения по выбору места размещения предприятия розничной торговли в зависимости от уровня территории

    И. И. Ройзман, И. В. Гришина, рассматривая привлекательность территорий, предлагают универсальный, по их мнению, набор факторов22:

    • географическое положение;
    • обеспеченность природными ресурсами и их доступность;
    • состояние окружающей среды;
    • структурное разнообразие экономики;
    • состояние и развитие инфраструктуры рынка;
    • развитие культуры и образования населения;
    • социально-политическая стабильность;
    • экономическая стабильность;
    • взаимодействие органов управления с предприятиями;
    • информационное и коммуникационное поле;
    • нормативно-правовое поле;
    • система льгот инвесторам.

    Перечисленный набор факторов позволяет, как считают авторы, оценивать при необходимости каждую составляющую привлекательности территории отдельно.

    Для выбора микролокальных территорий, например при размещении торговых центров, необходимо разрабатывать модели, которые позволили бы подвести методическую базу для принятия соответствующих решений. По мнению многих специалистов, выбор правильного месторасположения — это ключевой фактор успеха [28, 51, 52]. Здесь следует обратить внимание на два важных вопроса:

    • какое месторасположение розничного предприятия будет наиболее подходящим, чтобы обеспечить необходимый приток покупателей?
    • каков должен быть радиус «зоны притяжения» этого предприятия?

    Выбор месторасположения начинается с анализа тенденций экономического развития розничного бизнеса в различных регионах. В любом случае придется рассматривать и сравнивать потенциал розничной торговли, определяемый такими показателями, как товарооборот, общая торговая площадь всех магазинов, расположенных на данной территории и пр. Окончательное решение должно быть принято только после полного анализа каждой административно-территориальной единицы с точки зрения ее привлекательности.

    Говоря о размещении торгового предприятия, нужно учитывать его формат, а также уровень специализации. Специализированный магазин с глубоким ассортиментом может привлечь большое число покупателей, даже если интенсивность конкуренции будет высокой. Целевые покупательские группы, в расчете на которые создается розничное предприятие, также сильно влияют на выбор месторасположения магазина. Некоторые предприятия розничной торговли, например бутики, не смогут завоевать доверия клиентов, если не будут расположены в престижном месте. Стратегия создания предприятия розничной торговли состоит в определении критериев, с помощью которых можно рассчитать «зону притяжения», т. е. то пространство вокруг предприятия, откуда формируются потоки покупателей.

    Определение размера «зоны притяжения»

    «Зона притяжения» является тем микролокальным рынком, на котором розничное предприятие имеет большинство своих покупателей. «Зона притяжения» определяется следующими методами.

    • Экспериментальный метод, основанный на опросах населения о посещаемости магазинов, находящихся на разных расстояниях от места проживания. Опросы могут помочь выявить участок, наиболее благоприятный для размещения нового магазина.
      Примечание. Часто опрос может спровоцировать недовольство жителей появлением нового магазина, если вокруг уже имеется достаточное число торговых точек.
    • Расчетный метод, основанный на разработке моделей поведения потребителей в целях выбора для посещения того или иного магазина. В результате составляется уравнение регрессии, где в качестве функции может быть выручка от реализации магазина, а аргументов — такие факторы, как численность и доход проживающего рядом населения, уровень концентрации конкурентов и т. д.
    • Аналоговый подход: потенциал будущего магазина оценивается по аналогии с существующими магазинами, работающими в схожих условиях.
    • Гравитационные модели, разработанные Рейли (Reili W. J., 1929) и Хаффом (Huff D., 1964).

    Экспериментальные данные, полученные различными авторами, дают неодинаковые размеры «зоны притяжения». Например, в книге немецких специалистов «зона притяжения» определена радиусом 400—800 м [154]. Такие значения они обосновывают тем, что в Германии 80 % покупателей живут в пяти минутах ходьбы от магазина (продуктового профиля), что составляет около 400 м, а 20 % покупателей живут на расстоянии до 800 м.

    Также интерес представляет метод нанесения на карту местности вокруг магазина изохрон и точек с фиксированным временем передвижения автомобиля или пешехода по каждой улице, идущей от выбранного места23. Соединяя точки между собой, получают изохронные линии. Точки, проставляемые, например, через каждые 5 минут на улицах в жилых кварталах, располагаются близко друг к другу; на автомагистралях, где скорость движения выше, они находятся друг от друга значительно дальше; на узких петляющих улицах расстояние между точками, наоборот, сокращается. Изохронные линии, отражающие зависимость времени и расстояния, делают более очевидными дистанционные факторы. Районы, которые выглядят географически удаленными от участка, в контексте «время — расстояние» могут оказаться вполне доступными, а массовое строительство автомагистралей позволяет покупателям значительно быстрее добираться до магазинов. Рассматривая участок для размещения супермаркета в качестве центральной точки и нанося изохроны с интервалами 5, 10, 15 и 20 минут, можно определить количество домашних хозяйств, являющихся потенциальными клиентами будущего магазина, на территории торгового района.

    Р. Канаян и К. Канаян рекомендуют оценивать «зону притяжения» магазина по трем торговым зонам [70, с. 97]. Первая зона (ближняя к магазину) обычно составляет 2—4 км для автомобилистов и до 1 км для пешеходов. Группу основных покупателей, примерно 60—70 %, составляют в первую очередь люди с нехваткой времени и ограниченными физическими возможностями. Границы второй зоны (средней): от 4—6 км для автомобилистов и 1—2 км для пешеходов. Вклад покупателей данной группы в общий объем торговли не более 20 %. Третья торговая зона — самая дальняя. Она приносит 10—15 % прибыли. Обычно ее радиус для пешеходов составляет от 2 до 6 км, а для автомобилистов расстояние не ограничено.

    Аналогичный подход изложен М. Леви, Б. А. Вейтцем, которые, кроме расстояния, дают временную характеристику [95]. В частности, по их данным, граница ближней зоны составляет около 10 минут езды до магазина, средней зоны — 15—20 минут. Дальняя торговая зона охватывает покупателей, которые редко посещают или случайно (проезжали мимо) посетили магазин. В крупных городах дальняя «зона притяжения» имеет диаметр около 25 км.

    Мы использовали другой подход, рассматриваемый в гравитационной теории, рассчитывая выбор потребителем места посещения для покупок по формуле

    где В — показатель предпочтения для посещения покупателем того или иного розничного предприятия; Пλ — мера привлекательности розничного предприятия для покупателя; при этом привлекательность является функцией от множества переменных Пα = f(x, y, ...); Рω — параметр, характеризующий затраты потенциального покупателя (временные затраты или то расстояние, которое он должен преодолеть, чтобы достигнуть той или иной торговой точки); λ, ω — коэффициенты, получаемые эмпирическим путем на основании сравнения посещаемости разноудаленных торговых мест.

    Пример. Для апробирования данной методики рассчитаем показатели предпочтения трех недалеко расположенных друг от друга супермаркетов: «Пятерочки» и его двух конкурентов, имеющих условные названия А и Б. Расстояние от жилого массива до торговых центров составляет соответственно 0,7, 1,4 и 0,6 км. Исходные данные для расчета привлекательности представлены в табл. 2.11.

    Таблица 2.11. Оценка привлекательности торгового центра для покупателя

    Таким образом, наиболее привлекательным для посещения является магазин А. Теперь рассмотрим, как повлияет на выбор покупателем магазина его удаленность. Для этого определим показатель предпочтения В, принимая α = 1 и β = 0,5. Результаты расчета по формуле (2.6) представлены в табл. 2.12.

    Таблица 2.12. Уровень предпочтения посещения покупателем оцениваемого торгового центра Уровень предпочтения посещения покупателем оцениваемого торгового центра

    Из полученных результатов видно, что в итоге покупатель предпочтет «Пятерочку» — она ближе расположена, чем несколько лучший магазин А и более привлекательна, чем магазин Б, хотя он расположен близко.

    Таким образом, используя этиологию маркетинга территорий, а также его теоретико-концептуальное содержание, играющее кардинальную роль для оценки привлекательности территории, мы разработали подход по совершенствованию стратегического планирования размещения торговых предприятий, являющихся важными «поверхностями соприкосновения» каналов сбыта с конечным покупателем.

    Другим эффективным методом является расчет индексов регионального развития категории товаров и торговых марок (ТМ), принятых в практике западного маркетинга.

    Индекс потребительских ожиданий

    Данный индекс применяется для определения мнения людей в отношении своего будущего материального положения, тенденций развития экономики в целом.

    Теоретической предпосылкой настоящего обследования является положение о том, что потребительские решения населения влияют на перспективы развития экономики. Оценка человеком своего личного материального положения и общих экономических условий во многом определяет его потребительские намерения. В совокупности такие намерения оказывают серьезное воздействие на экономику и служат достаточно точными показателями изменений в будущих расходах и сбережениях потребителей.

    Во многих странах, в том числе и в России, проводятся опросы потребителей, на основе которых рассчитываются сводные индексы, характеризующие поведение потребителей (например, consumer sentiment index — индекс потребительских настроений, consumer confidence index — индекс уверенности потребителя). При этом изучаются мнения населения о динамике общей экономической ситуации, о динамике личного материального положения и т. д.

    Методика определения индекса потребительских ожиданий регламентирована Постановлением ГК РФ по статистике (Постановление от 02.08.99, № 62). В качестве сводных индексов потребительских ожиданий населения приняты:

    • индекс потребительских настроений (ИПН);
    • индекс уверенности потребителя (ИУП).

    Определение данных индексов позволяет принимать прогнозные решения исходя из того, что изменения в поведении потребителей через определенное время отражаются в изменениях в экономике.

    Индекс потребительских настроений (ИПН) относится к числу макроэкономических показателей. Он рассчитывается на основе данных, полученных путем социологического опроса населения. В мировой практике индекс потребительских настроений получил широкое распространение во многих странах мира. Его измерение началось в 1946 году, когда исследователями Мичиганского университета (США) была разработана методика определения ожиданий и настроений потребителей. В настоящее время ИПН измеряется как в США, так и в большинстве стран Западной Европы. С середины 1970-х годов данный показатель вошел в число основных макроэкономических показателей этих стран. Его замеры производятся регулярно. Например, в США ИПН определяют ежемесячно и объявляют результаты в первую пятницу каждого месяца в 10 часов утра.

    В России измерение индекса потребительских настроений началось с 1993 года Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) и группой «ИПН-Россия». В соответствии с методикой, рекомендованной ГК РФ по статистике24, расчет индексов проводится на основе опросов разных категорий населения. Анкета включает 27 вопросов, которые можно объединить в три группы по основным аспектам мнений потребителей:

    • об общей экономической ситуации;
    • о личном материальном положении;
    • о конъюнктуре рынка товаров (услуг) и рынка сбережений.

    ИПН рассчитывают по формуле средней арифметической, используя значения пяти частных индексов:

    ИПН = (i1 + i2 + i3 + i4 + i5)/5.        (2.7)

    Индекс уверенности потребителя (ИУП) также рассчитывают по формуле средней арифметической, используя значения пяти частных индексов:

    ИУП = (i1 + i2 + i3 + i4 + i5)/5.       (2.8)

    Значения частных и обобщающих индексов могут изменяться в пределах от —100 до +100. Индекс равен +100, когда все ответы респондентов положительные; индекс равен 0, когда доли положительных и отрицательных ответов одинаковы; индекс равен —100, когда все ответы респондентов отрицательные. Отрицательное значение индекса означает преобладание негативных оценок в обществе, положительное — позитивных.

    Аналогично можно рассчитать дополнительный обобщающий показатель — индекс текущего состояния рынка (ИТС):

    ИТС = (i2 + i4 )/2.       (2.9)

    Пример. Изучение индекса потребительских настроений жителей г. Иркутска. Н. М. Токарская и И. С. Карпикова25 провели исследования населения по определению ИПН, включив в анкету следующие пять вопросов, позволяющие рассчитать пять частных индексов (i1 + i2 + i3 + i4 + i5):

    1. Как изменилось материальное положение Вашей семьи за последние шесть месяцев?
    2. Как, по-Вашему, изменится материальное положение Вашей семьи в предстоящие шесть месяцев?
    3. Если говорить об экономических условиях в стране в целом, как Вы считаете, следующие 12 месяцев будут для экономики страны хорошим временем или плохим, или каким-либо еще?
    4. А если говорить о следующих пяти годах, то они будут для экономики страны хорошим или плохим временем?
    5. Если говорить о крупных покупках для дома (таких как мебель, холодильник, бытовая электроника, телевизор), то, как Вы считаете, сейчас в целом хорошее или плохое время для того, чтобы делать такие покупки?

    После обработки результатов опроса, авторы исследования получили числовые результаты, представленные в табл. 2.13.

    Таблица 2.13. Значения индексов в отдельных социально-демографических группах

    Анализ данных табл. 2.13 показал, что тенденция роста наблюдается по всем частным индексам. Изменение индексов в различных социально-демографических группах демонстрирует различные тенденции. Так, уровень оптимизма среди мужчин значительно выше, чем среди женщин. Более того, у женщин наблюдается незначительное снижение уровня частных и общих показателей, следовательно, рост индекса произошел целиком за счет оценок, данных мужчинами.

    Анализ возрастных групп показал, что у молодежи снизился уровень потребительских настроений, а частные и общие показатели увеличились за счет средних и старших возрастов.

    Располагая подобной информацией, особенно применительно к региональным рынкам, компания может планировать свою сбытовую деятельность путем выбора тех, рынков, где имеют место высокие значения индексов потребительских ожиданий.

    Индекс регионального развития марки

    Индекс регионального развития марки (BDI — brand deveiopment index) рассчитывается как процент покупок данной торговой марки в регионе [(QрегТМ) от всех покупок данной марки в стране (ΣQРФТМ)], разделенный на процент численности населения данного региона (Nрег) от общей численности населения в стране (ΣNРФ), умноженный на 100:

    Аналогично рассчитывается индекс регионального потребления товарной категории CDIТК (category development index), то есть группы товаров, к которой принадлежит данная торговая марка.

    Наибольшим потенциалом для развития сбыта обладает тот регион, в котором хорошо развито потребление категории товара, но конкретная торговая марка реализуется в незначительных количествах. Это означает, что в регионе большинство потенциальных потребителей приобретает данную категорию товара, но при этом предпочитает другие ТМ. Соответственно производителю потребуется меньше средств, поскольку не нужно развивать интерес в целом к товарной группе, а необходимо добиться лишь переключения внимания потребителей на конкурентную ТМ.

    Пример26. Перед предприятием стоит задача выбрать региональный потребительский рынок для внедрения шампуня марки X. Потребление данной категории товаров и марки Х по России принимается за 100 % (BDI и CDI по России равны 100). Попарно сравнение индексов в каждом из регионов позволит выделить наиболее оптимальные для продвижения потребительские рынки:

    Северо-Западный регион — CDI-9S, BDI-77, потребление марки отстает от потребления категории на 9 %;
    Центральный регион — CDI-101, BDI-90, отставание на 11 %;
    Волго-Вятский регион — CDI-103, BDI-99, отставание на 4 %;
    Центрально-Черноземный регион — GDI-102, BDI-83, отставание на 19 %;
    Северный Кавказ — CDI 100, BDI-90, отставание на 10 %;
    Восточная Сибирь — CDI -100 BDI-94, отставание на 6 %;
    Дальний BocKac — CDI-100, BDI-87, отставание на 13 %.

    Выводы. Очевидно, что из этого списка следует исключить Северо-Западный регион (индекс развития категории ниже среднего уровня по стране), Волго-Вятский регион и Восточную Сибирь (CDI больше BDI менее чем на 10 %). Таким образом, сбытовые усилия эффективнее всего сосредоточить на региональных потребительских рынках Северного Кавказа, Дальнего Востока, Центрального и Центрально-Черноземного регионов.

    Статистические индексные методы Выше рассмотрены индексные методы, используемые в маркетинговых и социологических исследованиях. Однако при оценке привлекательности рынков сбыта полезно также рассчитывать статистические индексы, представляющие собой относительные величины изучаемых факторов или их совокупностей. В теории статистики используют такие индексы, как индивидуальные, относящиеся к одному фактору, или агрегатные (обобщенные), а также базисные и цепные [24]. Для развития сбытовой деятельности наиболее важными индексами являются:

    • индекс изменения цен, позволяющий оценить уровень инфляции;
    • индекс роста товарооборота компании, производителей аналогичных или похожих товаров, оптовых и розничных предприятий;
    • индекс изменения емкости рынка данного товара;
    • индекс роста дохода потребителей, покупающих данный товар;
    • индекс роста числа потенциальных и реальных потребителей.

    2.2.3. Матричные методы оценки привлекательности рынка сбыта

    Наиболее известными матрицами, используемыми для принятия решений в отношении рыночной деятельности, являются модели Бостонской консалтинговой группы (БКГ), компании General Electric, Shell / DPM, Hofer / Shendel, ADL / LC, матрица управляющих политик М. МакДональда и др. Часто такие матрицы называются портфельными, поскольку их главное назначение — обосновывать решения по распределению инвестиций между товарными бизнес-направлениями компании. Достоинством матриц является, прежде всего, наглядность представления результатов анализа для принятия управленческих решений. Наибольшее распространение получила матрица БКГ как наиболее простая по исполнению. Матрица представляет собой плоское изображение положения объекта исследования с 2-координатными осями и разбита на четыре квадранта. Применение матрицы БКГ универсально: в зависимости от поставленной задачи используют туили иную ее модификацию. В нашем случае матрицу БКГ можно использовать для выбора стратегий поведения компании на рассматриваемом рынке сбыта (табл. 2.14).

    Таблица 2.14. Анализ стратегического поведения компании на рынке сбыта с помощью матрицы БКГ

    • «Рынок интенсивного роста». Перспективный рынок, поэтому велика вероятность появления новых конкурентов. Основная задача состоит в удержании рыночной доли за счет инвестиций в развитие сбыта, укрепления партнерских отношений, оценки удовлетворенности потребителей. Рост сбыта должен быть не ниже роста рынка.
    • «Стабильный рынок». Емкость данного рынка медленно растет или стабилизировалась, доли между основными конкурентами меняются мало. Маркетинговая стратегия фирмы состоит в удержании своих клиентов путем заключения долгосрочных коммерческих соглашений или взаимоинвестирования. В зависимости от стратегических целей компании возможны стратегии сотрудничества с конкурентами или соперничества с ними.
    • «Рынок освоения». Рынок перспективный, но со слабыми позициями у компании. Если компания быстрорастущая, то ее темп роста должен быть выше темпа роста рынка. Компания должна просчитать риски и свои возможности для расширения присутствия на рынке.
    • «Проблемный рынок». Медленнорастущий или стабильный по емкости рынок, на котором компания имеет небольшую долю. Компания может оставаться на нем или его покинуть. Критерием может быть изучение динамики рентабельности. Если она примерно стабильна, то имеет смысл пока там остаться. Если же рентабельность мала и постоянно снижается, то компания должна готовиться к реализации активов.

    Матрица «Прибыльность рынка — конкурентные преимущества» При принятии решений о рыночной деятельности с использованием матрицы «Прибыльность рынка — конкурентные преимущества» в качестве критериев принимаются финансовый показатель — прибыль, которую компания рассчитывает получить от освоения рынка, и наличие конкурентного преимущества. Таким образом, прибыльный рынок целесообразно осваивать только тогда, когда компания имеет конкурентные преимущества, которые могут выражаться в виде преимуществ в качестве товара, в известности бренда, в цене и т. д. В соответствии с данной матрицей компания выделяет, прежде всего, «целевой рынок», отличающийся потенциально хорошей прибыльностью и тем, что здесь компания имеет существенные конкурентные преимущества (рис. 2.9).

    Рис. 2.9. Матрица «Прибыльность рынка — конкурентные преимущества»

    Для оценки конкурентного преимущества определяются наиболее опасные конкуренты. С этой целью строится конкурентная матрица по двум осям: темпы роста компаний, включая конкурентов, и их доля рынка, которую они занимает. На рис. 2.10 приведен пример построения конкурентной матрицы для рынка красок для волос.

    Рис. 2.10. Конкурентная карта рынка красок для волос

    На рис. 2.10 выделены такие самые опасные конкуренты, как Schwarzkopf& Henkel, P&G и L'Oreal. В то же время есть компании с невысокими рыночными позициями. Поэтому можно сделать экспертную оценку конкурентоспособности всех компаний и определить тот сегмент, в котором компания имеет конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество оценивается с помощью комплексного показателя «сила бизнеса компании», который количественно отражает рыночное положение компании по отношению к ее конкурентам, работающим на данном рынке (или в данном сегменте). Для расчета силы бизнеса выбирают наиболее значимые критерии конкурентоспособности, которым присваивают соответствующие веса. Критерии конкурентоспособности можно сгруппировать по следующим направлениям (табл. 2.15):

    Таблица 2.15. Выбор критериев для расчета силы бизнеса компании

    • рыночное положение компаний;
    • конкурентоспособность товара;
    • ключевые компетенции компании.

    Критерии конкурентоспособности, представленные в табл. 2.15, оцениваются по 5-балльной шкале и могут быть ранжированы по степени важности. В табл. 2.16 приведен пример расчета силы бизнеса компании.

    Таблица 2.16. Пример расчета силы бизнеса компаний по 5-балльной шкале

    Анализ позволяет выявить наиболее опасного конкурента, сильные и слабые стороны всех компаний и наметить стратегии роста компании на выделенном рынке сбыта.

    Нужно отметить, что данный подход еще не говорит о той реальной силе, которая имеет компания на рынке. Для полной оценки возможностей компании, необходимо учитывать, насколько она может быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия и не теряет ли при этом своей ключевой компетенции. Многие компании, имеющие прочное, а иногда и лидирующее положение на рынке, утратили свою силу бизнеса, поскольку не предпринимали гибких решений в ответ на изменившиеся внешние условия. Достаточно упомянуть такие компании как «Полароид» или российские предприятия «Самсон» и «Партия». Изменчивость внешнего окружения затрагивает как структуру самой компании, так и характер ее взаимоотношений с другими компаниями, работающими в одной системе сбыта. По этой причине компании и объединяют свои усилия, стремясь создать предпосылки для долгосрочного сотрудничества в форме стратегических альянсов или партнерств.

    2.3. Методы определения емкости рынка сбыта

    Емкость рынка является базовым (ключевым) показателем, характеризующим его привлекательность. Чем крупнее компания, тем важнее знать емкость рынка, и если этот показатель мал, то деятельность крупной фирмы на нем может оказаться нерентабельной.

    Для оценки привлекательности рынка сбыта рассматриваются следующие понятия емкости:

    • текущая емкость рынка;
    • потенциальная емкость рынка;
    • абсолютно возможная емкость рынка.

    Если текущая емкость дает представление об объемах продаж за прошлый период (как правило, за прошедший год), то потенциальная емкость является прогнозом на будущий период при условии выполнения некоторых экономических и других условий. Абсолютная емкость рынка — это предел, выше которого потребление данной товарной категории вряд ли будет возможным.

    Если рынок имеет потенциал емкости, то, значит, компания может, используя маркетинговые усилия, увеличить объемы продаж своей продукции. В маркетинге применяются методы расчета текущей емкости рынка, как рекомендованные Государственными органами27, так и другие, разработанные специалистами в области маркетинга (А. Азоев, И. К. Беляевский, И. Кретов, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен и др.).

    Точное определение емкости рынка сбыта практически невозможно, но степень погрешности зависит от квалификации исследователя — насколько он хорошо знает изучаемую отрасль и конкретный географический рынок.

    Основным показателем для расчета емкости рынка (текущей) и долей компаний на рынке является объем продаж (поставок) на рассматриваемом товарном рынке. В соответствии с приказом Антимонопольной службы РФ указанный выше показатель емкости рынка может определяться в натуральном или стоимостном выражениях, а также в условных расчетных единицах, обеспечивающих сопоставимость данных по различным товарам из группы взаимозаменяемых товаров, а также сопоставимость данных по различным поставщикам и потребителям.

    В зависимости от наличия информации емкость рынка определяется следующими способами.

    • Как сумма объемов продаж данного товара всеми компаниями, действующими на рассматриваемом товарном рынке. При этом не допускается повторный учет одного и того же товара.
    • Как сумма объемов производства данного товара в географических границах рассматриваемого рынка (за вычетом потребления рассматриваемого товара в процессе его производства и объема запасов) за вычетом объемов вывоза (экспорта) рассматриваемого товара с данной территории и с добавлением объемов ввоза (импорта) рассматриваемого товара на данную территорию:
      Vт = Пр + Ввв — Ввыв        (2.12)
      где Пр — объем реализации произведенной на данном рынке продукции всеми местными производителями; Ввв — объем ввозимой на данной рынок продукции; Ввыв — объем вывозимой с данного рынка продукции.
    • Как сумма объемов покупок товара действующими на рассматриваемом товарном рынке покупателями.
    • Как произведение обоснованных норм потребления товара на число покупателей или на душу населения (например, для розничных товарных рынков с большим количеством покупателей) с корректировкой (при необходимости) на фактическую степень достижения норм потребления.
    • Иным способом.

    Зная объемы продаж каждой компании, можно рассчитать их рыночные доли. Доля компании на рынке рассчитывается как выраженное в процентах отношение показателя, характеризующего объем товарной массы, поставляемой данной компании на рассматриваемый рынок, к показателю, характеризующему емкость рынка.

    Компании стараются увеличить свою долю рынка, что объясняется как маркетинговыми, так и экономическими факторами:

    • с ростом доли рынка растет известность компании на рынке;
    • с ростом доли рынка снижается себестоимость товара;
    • с ростом доли рынка растет сила бизнеса компании, следовательно, власть в каналах сбыта.

    Доля компании, которую она занимает на рынке, определяется применительно к установленному временному интервалу, к продуктовым и географическим границам рассматриваемого товарного рынка.

    На практике нашли применение также другие методы оценки емкости рынков:

    • метод последовательного соотношения;
    • аналоговые методы (методы Г. Азоева, фирмы «Филипс», EL-метод).

    Расчет емкости рынка методом последовательного соотношения

    Текущую емкость рынка товаров постоянного спроса можно определить по уровню потребления непосредственно конечными покупателями (населением).

    Для этого используется метод последовательных соотношений, который основан на данных маркетинговых исследований, полученных путем проведения опросов различных групп населения. Например, для товара А

    Текущая емкость рынка = численность целевой группы х среднедушевой доход целевой группы х средний процент от дохода, используемый на питание х средний процент от расходов на питание, затрачиваемый на покупку товара А.

    Чтобы перейти от стоимостного выражения к физическому объему, необходимо полученную сумму в рублях разделить на среднерыночную стоимость единицы товара.

    Если указанные данные отсутствуют, то используют другие показатели:

    Текущая емкость рынка = число потребителей х среднее количество одновременно закупаемого товара х средняя частота закупки товара.

    Расчет емкости рынка аналаговыми методами

    Если рассмотренные выше методы позволяют определить емкость рынка сбыта путем непосредственного сбора маркетинговой информации о нем, то аналоговые методы основаны на том, что по известным параметрам какого-либо одного рынка, емкость которого известна (как правило, это местный рынок), рассчитывается емкость другого рынка. Такой подход получил распространение при принятии решения о выходе на новые рынки, когда нет времени провести масштабные маркетинговые исследования или такие исследования некому проводить (либо нет финансовых ресурсов). Аналоговые методы требуют минимум информации, которую можно найти в статистических изданиях (например, в Ежегодном статистическом справочнике). Среди аналоговых методов отметим подход Г. Азоева и метод компании Philips.

    Г. Азоев предлагает определять емкость нового рынка по следующей формуле28:

    Vр = VoK1K2K3 х ... х Kn,       (2.13)

    Здесь Vp — емкость регионального рынка, которую нужно определить; Vo — емкость «известного» рынка; K — коэффициент приведения численности населения; Ki = Nр/Nо, где Nр, Nо — численность населения и число потребителей данного продукта на соответствующих рынках; K — коэффициент приведения средней зарплаты; K2 = Зро, где Зр, Зо — средняя зарплата населения на соответствующих рынках; K3 — коэффициент урбанизации, равный отношению доли городов с населением больше 300 000 человек в пределах рассматриваемого рынка к общей численности населения России, для большинства регионов России, K3 = 0,32.

    Расчет емкости рынка методом фирмы Philips29

    Согласно исследованиям компании Philips, потенциально возможный объем сбыта товара потребительского назначения на новом рынке может быть рассчитан по формуле

    Vсб = DН NН Kt + Vд1 - Vд2       (2.14)

    где Vсб — планируемый объем сбыта на новом рынке; DН — среднедушевой фактический доход населения целевого рынка; NН — численность населения целевого рынка; Kt — отношение общего объема продаж компании к общему доходу населения во всех странах, где эта компания осуществляет свой бизнес; Vд1 — объем продаж дилерам, осуществляющим поставки в другие регионы; Vд2 — объем продаж дилерам, ввозящим данные товары из других регионов.

    EL-метод

    Относится также к группе аналоговых методов. Однако в отличие от методов Г. Азоева и компании Philips данный метод позволяет спрогнозировать будущую емкость рынка по отношению к текущему состоянию и затем по аналогии сделать прогноз емкости нового рынка. Применяется для товаров, имеющих эластичность спроса от цены и от дохода потребителей. Идея учета эластичности спроса от дохода и цены для расчета емкости рынка использована И. К. Беляевским [24]. Технология применения метода зависит от типа товара (постоянного спроса или длительного пользования). Например, используя аддитивную модель, прогноз емкости рынка товаров длительного пользования можно вычислить по следующей формуле:

    где Vр — прогноз емкости рынка; NiDiKi — насыщенность рынка или текущая емкость рынка: Ni — численность населения рынка; Di — доля потребителей данного товара; Ki — интенсивность потребления (объем товара, приходящийся на 1-го потребителя); ΔVдiηдi — изменение состояния рынка за счет эластичности спроса от дохода; ηдi — коэффициент эластичности спроса от дохода потребителей; ΔVцiηцi — изменение состояния рынка за счет эластичности спроса от цены; ηцi — коэффициент эластичности спроса от цены; Тф.иi — средний период физического износа товара; Тм.иi — средний период морального износа товара; VПi — изменение спроса от маркетингового давления на потребителей; i — потребительские сегменты; — прогноз объема первых покупок товара новыми потребителями i-го сегмента, который можно определить методом опроса о намерениях целевых сегментов или методом обработки статистических данных первичных покупок за предыдущий период (например, используя данные исследования розничных предприятий) с учетом динамики изменения спроса от дохода и цен.

    Объем повторных покупок, связанных с физическим износом, можно рассчитать, зная средний срок эксплуатации и темп выбытия товара из эксплуатации.

    Пример. Если средний срок эксплуатации телевизоров равен 10 годам, то тогда темп выбытия его из эксплуатации 1/10 = 0,1. Если общее число телевизоров у населения составляет 50 млн штук, то за счет выбытия прогноз емкости рынка телевизоров составит: 50 млн х 0,1 = 5 млн штук. Реально нужно уменьшить на 5—7 %.

    Объем повторных покупок, связанных с моральным износом, можно рассчитать, зная как часто люди заменяют товар, например на более модный. Так, 20 % потребителей заменяют товар через 2 года эксплуатации, 30 % — через 3 года, 50 % — через 4 года. Средний срок замены товара 0,2.2+ 0,3.3 + 0,5.4 = 3,3 года. Тогда темп выбытия (1/Тм.и и) составит: 1/Тм.и = 1/3,3 = 0,3. То есть 30 % людей делают повторные покупки. Следовательно, емкость рынка будет увеличиваться в среднем на 30 %. Поскольку спрос на многие товары зависит от дохода потребителей, то расчет емкости рынка нужно выполнять посегментно, а затем суммировать, чтобы получить общий результат. В табл. 2.17 показан пример прогнозирования объемов сбыта средств мобильной связи в Санкт-Петербурге.

    Таблица 2.17. Пример расчета емкости рынка средств мобильной связи EL-методом

    Глава 3. Теория организации и управления интегрированными системами сбыта

    3.1. Типологический анализ организационно-экономических рыночных структур

    Тенденции развития рынков сбыта, усиление конкуренции приводят к необходимости сотрудничества компаний, находящихся в цепочке формирования добавленной ценности для потребителей.

    Многие современные предприятия проводят реинжиниринг своего бизнеса, отходя от фрагментированных схем продаж товаров в сторону гибких интегрированных систем сбыта, предоставляющих партнерам гораздо больше рыночных возможностей за счет объединения и координации усилий по завоеванию и удержанию клиентов. В современной экономической теории рассматривается широкий спектр возможных форм межфирменного сотрудничества, имеющего целью, с одной стороны, максимизацию выгод каждого участника, а с другой стороны, защиту своих рыночных позиций от конкурентов. На рис. 3.1 представлена динамика развития рыночных отношений, отмеченная Ф. Уэбстером (Webster), начиная от разовых сделок и заканчивая такими формами интеграции, как сети, блоки и слияния [105, с. 1088].

    Рис. 3.1. Лестница межфирменных взаимоотношений

    Из рис. 3.1 следует, что, одни компании для получения быстрого результата отдают предпочтение краткосрочным сделкам, а другие — ориентируются на стратегическое сотрудничество, но при этом планируемые результаты могут быть получены через длительный промежуток времени. Современные тенденции таковы, что фокус рыночных отношений смещается от собственно сделок в сторону организации партнерских отношений в виде альянсов, сетей и квазикорпораций и т. д. Нужно отметить, что Ф. Уэбстер, ставя сделку в начало лестницы межфирменных отношений, не учитывал характер такого соглашения. Если же сделка предусматривает продажу сложных наукоемких товаров и других «специфических активов» (по выражению О. Уильямса), то она сразу может иметь более сложную форму взаимодействия, например в виде партнерства или стратегического альянса.

    Взаимодействия, которые воспринимаются как партнерские, предоставляют вовлеченным в интеграционный процесс сторонам значительные долгосрочные преимущества и способствуют созданию эффекта синергии.

    Дж. Кревенс выделяет факторы, обуславливающие необходимость установления стратегических взаимоотношений [90, с. 223]:

    • возможность увеличения предлагаемой потребительской ценности посредством совмещения ключевых компетенций;
    • неопределенность и изменчивость внешнего окружения;
    • глобализация рынков;
    • возрастающая сложность технологий;
    • возросшие потребности в ресурсах.

    Тенденции глобальных рыночных изменений, появление новых технологий, растущий дефицит ресурсов приводят к необходимости объединения усилий многих компаний для выдерживания острой конкуренции, получения синерге-тического эффекта и дополнительной прибыли. Принятие решения о сотрудничестве компаний, основанных на долгосрочной взаимодействии, можно назвать стратегическими целями, а выбор формы сотрудничества — выбором стратегии. Эффективная организационная структура, состоящая из нескольких компаний, способна создавать добавленную стоимость с использованием меньших ресурсов, как если бы они действовали самостоятельно. Проблема состоит в выборе наиболее оптимальной организационно-экономической модели, позволяющей использовать каждой компанией свои ключевые компетенции таким образом, чтобы они не поддавались копированию конкурентами и трансформировались в ценности для потребителей.

    Поскольку организационно-экономические структуры многообразны, для их анализа целесообразно использовать морфологический30 метод. Возможность применения морфологического метода и его инструментального аппарата — синтеза и анализа в сфере социально-экономических систем — обоснована в работе [170, с. 218]. Д. Коллис и С. Монтгомери определяют структуру как конфигурацию, в соответствии с которой отдельные подразделения объединены в корпорации [83, с. 17].

    В данном исследовании целью структурного анализа являются изучение особенностей современных организационно-экономических объединений компаний, а также оценка различных вариантов каналов сбыта, состоящих из производителя, оптовых и розничных посредников.

    В самом общем случае объединение компаний, начиная от создания союзов без взаимоинвестирования в реализацию общих целей и заканчивая объединением капитала компаний в виде слияния и поглощения, можно назвать одним словом — интеграция31.

    Стратегия интеграции участников каналов распределения, по мнению Л. Штерна, появилась в 1990-е годы и, в отличие от вертикальной интеграции «вверх» или «вниз», подразумевающей приобретение или слияние предприятий, связана с созданием партнерств, стратегических альянсов и других форм, позволяющих сохранить экономическую и юридическую самостоятельность компаний [188, с. 180].

    Интегрированная корпоративная структура канала сбыта рассматривается не столько как отдельная компания, сколько как система взаимодействия хозяйствующих субъектов. Стратегия интеграции основывается на ряде теоретических моделей, разработанных в рамках теории фирмы и сетевого подхода и подробно исследованных С. Б. Авдашевой, А. Г. Будриным, В. С. Катькало, В. И. Катеневым, С. П. Кущом, Н. М. Розановой, О. А. Третьяк и другими учеными.

    Необходимость стратегического подхода к выбору организационной формы системы сбыта обосновывается тем, что она непосредственным образом влияет на создание ценности для потребителей, с одной стороны, и на получение финансового результата для компаний-партнеров, с другой стороны. Организационная форма достигает максимума своего развития, когда ее повседневные процессы полностью разработаны и регулярно используются.

    Постоянно меняющаяся современная рыночная среда требует непрерывных изменений и организационных форм каналов сбыта. Исследования Р. Майлса, Г. Майлса и Ч. Сноу показали, что концепция создания организационной формы состоит из следующих элементов [100, с. 100]:

    а) формирование организационной стратегии;
    б) создание структуры и процессов управления, объединенных в эффективное целое.

    Особенно велика роль интеграции как объединяющего и координирующего процесса в логистической составляющей системы сбыта, где перемещаются большие материальные потоки, характеризующиеся объемом и разнообразием товаров, ограниченным временем доставки их заказчику, большими финансовыми вложениями [22, с. 33]. Как отметил В. В. Щербаков, «устойчивое функционирование интегрированных структур обеспечивается взаимодействием участников на принципах взаимосвязи, взаимозависимости, взаимообусловленности, в том числе по поводу поставок материально-технических ресурсов производства и изготовлением продукции, т. е. построением логистических цепей» [190, с. 464].

    При выборе организационной формы сложной вертикально-интегрированной сбытовой структуры учитываются долгосрочные цели развития участников интеграционного процесса. Важнейшими мотивами, влияющими на выбор стратегии объединения с другими компаниями, являются взаимозаинтересованность в развитии бизнеса, увеличение прибыли за счет эффекта синергии, создание входных барьеров против появления новых конкурентов, поскольку долгосрочные контракты производителей с посредниками предотвращают вход на рынок других производителей или поставщиков аналогичной продукции через этих же продавцов. На рис. 3.2 показаны различные организационные структуры, создаваемые компаниями как ответ на возрастающие конкурентные угрозы и нестабильность внешней среды [131, с. 1086]. Отметим, что в представленной модели П. Обурая, М. Бейкера интеграция существует как самостоятельная форма объединения наряду с альянсами, слиянием и поглощением.

    Рис. 3.2. Факторы и стратегическая реакция фирм на установление сотрудничества (П. Обурай, М. Бейкер)

    Мы придерживаемся точки зрения Л. Штерна [188, с. 180], считая, что в понятие «интеграция» входят альянсы и партнерства. Разнообразие форм межфирменного сотрудничества в виде альянсов, партнерств, сетей, коопераций диктует необходимость проведения определенной категориальной оценки приведенных выше организационных структур.

    Альянсы

    Рост интереса к такой организационной форме, как альянс (от фр. alliance) появился в начале 1980-х годов, когда произошел резкий рост объединения компаний. Так, по данным, приведенным в работе Б. Гарретта и П. Дюссожа [39, с. 30], в период с 1979 по 1985 год число американских, европейских и японских компаний, заключавших договоры о совместной деятельности, выросло в 30 раз. В то же время большое разнообразие организационных структур способствует неоднозначности толкований, в том числе и альянса.

    Известный специалист в области маркетинга Дж. О'Шонесси к альянсам относит «совместные предприятия», когда одна фирма не покупает другую, а вступает в некоторое соглашение для осуществления какой-либо деятельности совместно [133, с. 103]. При этом он не указывает конкретно, горизонтальные или вертикальные системы имеются в виду под «совместными предприятиями».

    Новый экономический и юридический словарь определяет альянс как «союз, объединение на основе договорных обязательств» [129]. Б. Гарретт и П. Дюссож считают, что в альянс входят компании, которые, несмотря на то что объединены для достижения общих целей, не теряют при этом своей стратегической автономности. Ученые выделяют следующие виды альянсов, разбитые на три уровня [39, с.71]:

    • 1-й уровень:
      • партнерские отношения между компаниями, которые не принадлежат одной и той же отрасли;
      • альянсы фирм-конкурентов;
    • 2-й уровень (альянсы не конкурирующих друг с другом партнеров):
      • транснациональные совместные предприятия;
      • вертикальные партнерские отношения;
      • межотраслевые соглашения;
    • 3-й уровень (альянсы фирм-конкурентов):
      • интеграционные альянсы;
      • псевдоконцентрационные альянсы;
      • комплементарные альянсы, или альянсы с взаимодополняющими активами.

    К характерным особенностям альянсов они относят:

    • наличие нескольких руководящих центров;
    • отношения внутри альянсов, характеризующиеся тем, что внутри них могут возникать противоречия интересов и целей компаний.

    В то же время ученые не видят большой разницы между партнерскими соглашениями и альянсами, считая, что это «такие понятия, которые очень сложно конкретизировать и тем более трудно измерить» [39, с. 75].

    Авторитетный отечественный маркетолог Р. Б. Ноздрева определяет альянсы как соглашения, основанные на доверии и сотрудничестве согласно поставленным целям, участники которых дополняют в бизнес-возможностях друг друга [130]. Основным признаком альянса, отличающим его от совместных предприятий, в понимании Р. Б. Ноздревой, является сохранение независимости входящих в него компаний. Участники альянса, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном в целях совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. Альянсы представляют собой более гибкую, чем слияния и поглощения, форму.

    Особое значение для компаний имеют стратегические альянсы, основанные на инновационном подходе, совместных инвестициях и тесных коммуникациях, делающих взаимодействие тесным и интерактивным. Стратегические альянсы между компаниями, по мнению Р. Б. Ноздревой, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности от инвестирования, научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом. Успех стратегических альянсов во многом зависит от степени доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.

    С точки зрения Д. Аакера стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или более организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей [5, с. 307]. Как считает ученый, стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратегиях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибьюции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследовательской или производственной базе [5, с. 306].

    Ю. Н. Соловьева, развивая контентную сущность стратегического альянса, изложенную Б. Гарреттом и П. Дюссожем, определяет его как «процесс и форму долговременного взаимодействия нескольких независимых компаний с целью объединения компетентности, финансовых и материальных ресурсов, а также координации производственной и (или) рыночной деятельности при выполнении конкретного проекта без слияния и поглощения» [153, с. 88].

    По мнению Б. Розенблума, стратегические альянсы позволяют осуществлять кооперацию и взаимную поддержку между производителями и посредниками [105, с. 123]. Партнерство (стратегические альянсы), по мнению ученого, требуют тесных связей и взаимного доверия между производителем и его партнерами в структуре канала.

    В отличие от стратегических альянсов, предполагающих прежде всего длительный характер взаимодействия, оперативное объединение имеет целью решения, может быть, важные, но в ограниченном промежутке времени. После завершения проекта такой альянс прекращает свое существование. Примером организационно-правовой формы подобного сотрудничества является консорциум (альянс независимых производителей).

    Резюмируя различные подходы к определению понятия «стратегический альянс», можно заметить, что Д. Аакер дает самую широкую область его использования, в то время как Б. Гарретт и П. Дюссож ограничивают сферу действия альянса производственным процессом, Р. Б. Ноздрева и Ю. Н. Соловьева допускают возможность рыночного взаимодействия, а Б. Розенблум прямо указывает на возможность организации альянсов производителя и посредников. Другими словами, каналы сбыта, участники которых рассчитывают на длительный характер взаимодействия, согласно Б. Розенблуму, представляют собой стратегические альянсы.

    В отличие от некоторых форм кооперации в стратегических альянсах акцент делается на будущих аспектах взаимодействия. Партнерства покупателей и поставщиков, по мнению Ф. Уэбстера, преследуют только оперативные цели, в то время как альянсы направлены на достижение стратегических задач. В то же время существуют высокие формы партнерства, которые ведут к тотальной интеграции в виде сетей, блоков и слияний [171].

    Быстрое распространение партнерства и альянсов имеет тенденцию, по мнению М. Бейкера и П. Обурая, к дальнейшему росту. Особенно большое внимание уделяется тем альянсам, которые «связывают» компании по вертикали, например между производителем и дистрибьютором, поскольку они считаются более значимыми [161, с. 1089].

    Эффективность альянсов неоднократно ставилась под серьезное сомнение Дж. Бликом, Г. Хэмелом и Д. Эрнстом [182, с. 354]. Альянсы имеют недостатки, которые связаны с возможными неравными выгодами, получаемыми их участниками, возможными конфликтами из-за культурных различий, невыполнением взятых на себя обязательств. Все это приводит к тому, что организационная структура альянсов нестабильна. Так, имеются данные исследования 880 альянсов, из которых 40 % существовали более 4 лет и только 15 % смогли пройти 10-летний рубеж [39, с. 9].

    По мнению Д. Аакера, альянс будет успешно существовать, если компании-партнеры обеспечивают обучение и доступ к недостающим компетенциям и активам друг друга. Если за альянсом стоит не стремление к развитию активов или компетенций, а желание избежать инвестиций и получить краткосрочную прибыль, он обречен на скорую «смерть» [5, с. 311].

    Следовательно, альянсы наиболее эффективны, когда компании, в том числе входящие в систему сбыта, объединяют свои компетенции.

    Пример. Компания Chrysler продавала разработанные и произведенные в Японии автомобили Mitsubishi, в результате чего марке Mitsubishi удалось завоевать положительную репутацию в США и создать собственную дилерскую сеть, через которую она самостоятельно реализует свои модели.

    Партнерство

    Новый экономический и юридический словарь определяет партнерство как «одну из важнейших юридических форм организации предприятия [129]. Партнерство создается на основе договора, которым регулируются права и обязанности пайщиков (партнеров)...» [129]. Нужно отметить, что российским законодательством данная юридическая форма не предусмотрена, поскольку каждый из партнеров является самостоятельным юридическим лицом, а их сотрудничество может осуществляться на основании договора о совместной деятельности.

    Л. Штерн считает, что партнерские взаимоотношения основаны на тесных социальных, экономических, служебных и промышленных взаимосвязях, возникающих со временем [188, с. 40]. При этом имеет место тесное сотрудничество поставщиков и их посредников либо поставщиков и их клиентов. Стороны должны иметь одинаковые цели, стратегии, процедуры заказов.

    Пример. В этом смысле весьма показателен пример партнерских отношений производителя многих товаров P&G и розничной компании Wal-Mart [213, с. 87]. Wal-Mart разработала электронную систему обмена данными с P&G, изменила логистику закупок товаров, что значительно сократило документооборот между компаниями, ускорило время поставок, снизило уровень запасов и в целом повысило ценность взаимоотношений между компаниями. Wal-Mart рассчитывается с P&G за проданный товар после того, как он проходит через сканер кассы, и в тот момент, когда покупатель рассчитался за сделанную покупку. Таким образом, были решены главные цели стратегического партнерства — снижение совокупных затрат, повышение удобства канала, следствием чего стало получение взаимной выгоды.

    Как отмечают Д. Г. Дайер, Донг Сунг Чо и Вуджин Чу, партнерские отношения позволяют обмениваться большим объемом информации, инвестировать средства в специфичные активы, связанные с взаимоотношениями, что ведет к снижению издержек, улучшению качества и ускорению разработок новых товаров [49, с. 239].

    Поставки стратегически важных изделий приводят к необходимости установления между поставщиком и покупателем стратегического партнерства, основанного на большой взаимозависимости и требующего множественных согласований, координации действий как в области совместного производства, так и для продвижения продукции на рынок. В этом случае повышается высокая мотивация партнеров, поскольку обе стороны осуществили специализированные инвестиции, которые обладали бы меньшей ценностью в отсутствие таких взаимоотношений. Устанавливая стратегическое партнерство, компании должны быть уверены в наилучшем выборе партнеров, с кем можно устанавливать доверительные отношения в обмене информации, в готовности к конкретным действиям по инвестированию в совместные проекты. Другая модель взаимодействия, которую часто называют управлением на «расстоянии вытянутой руки», предусматривает минимальную зависимость участников друг от друга и максимизацию рыночной власти [49, с. 239]. Сравнительный анализ модели длительных отношений на «расстоянии вытянутой руки» и модели стратегического партнерства приведен в табл. 3.1.

    Таблица 3.1. Сравнение длительных отношений «на расстоянии вытянутой руки» и стратегического партнерства [49, с. 257]

    Из табл. 3.1 следует, что стратегические партнерства позволяют организовать высокую степень взаимодействия поставщика с покупателем, осуществлять инвестиции в межфирменные процедуры, в то время как в случае сотрудничества по принципу «на расстоянии вытянутой руки» имеет место низкая степень взаимодействия поставщика с покупателем. На выбор формы сотрудничества оказывает влияние тип товара: товары сложные, нестандартные, обладающие высокой ценностью, требуют тесного взаимодействия, в то время как товары широкого потребления, стандартизованные товары, товары с открытой архитектурой могут реализовываться в каналах «на расстоянии вытянутой руки».

    Стратегические партнерства, как правило, предпочтительны для производства и продвижения технически сложной продукции, в период долгосрочного роста экономики, когда может возникнуть проблема нехватки ресурсов, когда может быть поставлена задача создания ценности в долгосрочном периоде путем разработки и внедрения новых технологий. Долгосрочным соглашениям «на расстоянии вытянутой руки» может отдаваться предпочтение в отраслях несложных товаров, в отраслях, в которых наблюдается спад, когда у поставщиков имеются избыточные мощности и когда ставится задача снижения издержек в краткосрочном плане.

    Дж. Шет к партнерским отношениям относит такие, когда компании рассчитывают на постоянное сотрудничество по стратегическим целям (табл. 3.2).

    Таблица 3.2. Таблица 3.2. Типология взаимоотношений компаний [188]

    Как отмечает Л. Штерн, чтобы сотрудничество в каналах распределения (сбыта) было действительно эффективным, необходимо выполнение следующих условий [188, с. 44]:

    • признание взаимозависимости участников канала;
    • тесная взаимосвязь и сотрудничество участников канала;
    • точное определение ролей и функций, то есть совместных прав и обязанностей каждого участника канала;
    • согласованные действия, направленные на достижение общей цели (целей).
    • доверие и взаимосвязь участников канала.

    Реализация перечисленных условий создает предпосылки стратегического взаимодействия партнеров в каналах сбыта, когда нерегулярные трансакции заменяются постоянным сотрудничеством, основанным на доверии. Если компании не ориентируются на партнерские отношения в канале с другими участниками, то их взаимодействие ограничивается проведением локальных торговых операций. Стратегические партнеры стараются укрепить связи и объединиться для совместной деятельности на долгосрочной основе. В то же время С. Хелпер и М. Сако высказывают предостережение о том, что партнерство может снизить способность покупателей к переключению с неэффективных поставщиков на более эффективных [211]. Здесь уместно привести одно из правил в сфере закупок: «ошибочно считать, что "старый" поставщик является самым лучшим — на рынке все меняется и, возможно, появились новые лучшие поставщики».

    Сети

    В Новом экономическом и юридическом словаре сеть представляет собой «совокупность однородных организаций и учреждений» [129]. Сети могут состоять из розничных предприятий, банков, компаний-поставщиков, объединенных вокруг предприятия-производителя и т. д. Как и у других форм интегрированных структур, достоинством сетей является достижение эффекта масштаба, приводящего к снижению производственных, коммерческих и маркетинговых издержек, а также к снижению издержек управления.

    Теория сетей появилась в первой половине 1980-х годов благодаря исследованиям К. Имаи, Х. Итами, Р. Майлза, Л.-Г. Мэтсона, Ч. Сноу, Х. Торелли, Х. Хо-канссона, в которых рассмотрены процессы взаимодействия компаний, основанные на накопленных способностях дополнять друг друга. Шведская школа в лице Х. Хоканссона определила, что рынки представляют собой сети и что большинство фирм испытывают воздействие рыночных сил через сеть покупателей и поставщиков [182, с. 353—354].

    По мнению ряда исследователей, стратегическая сеть имеет четкий центр, действующий как «мозг» и «стратег» для своих партнеров [39, с. 229]. Центр принимает на себя множество ролей, осуществляя управление большой, комплексной, вертикально-интегрированной организацией. Ф. Котлер считает, что конкуренция все больше разворачивается не между компаниями-производителями, а между маркетинговыми сетями, причем выигрывает в ней организация, обладающая наиболее развитой и эффективной сетью [86, с. 27].

    Один из наиболее радикальных подходов к трактовке сетей демонстрирует Ф. Уэбстер. Опираясь на стратегический подход, он приравнивает сети к замкнутым корпоративным структурам: «Сетевые организации — корпоративные структуры, являющиеся результатом многочисленных отношений, контактов с партнерами и стратегических альянсов» [171].

    Современная трактовка сетей расширилась такими понятиями, как «рыночная сеть», «сеть дистрибьюторов» («дистрибьюторская сеть»), «розничная сеть», «сетевая розница» (сетевой ретейл), «сбытовая сеть», «маркетинговая сеть», «партнерская сеть». Последнее определение сети наиболее широкое, включающее в себя и многие другие ее разновидности. В частности, Ф. Котлер и К. Келлер под партнерской сетью понимают «поставщиков фирмы и поставщиков этих поставщиков, ее непосредственных покупателей и конечных потребителей, а также другие значимые организации — исследовательские центры, государственные сертифицирующие учреждения» [87, с. 504].

    Примечание. В более ранней работе Ф. Котлер похожее определение дал для маркетинговой сети, в которую он включил «саму компанию и всех так или иначе участвующих в ее деятельности субъектов, с которыми организация установила взаимовыгодные деловые отношения: потребителей, персонал, поставщиков, дистрибьюторов, исследовательские институты и т. д.» [86, с. 27].

    Партнерская сеть характеризуется, прежде всего, постоянством и значимостью связей между компаниями-партнерами (поставщиками, посредниками и потребителями).

    Среди российских исследователей, рассматривающих в своих работах теоретические аспекты сетей, можно отметить Г. Л. Багиева, В. А. Городилова, В. С. Катькало, В. И. Катенева, Ю. Ф. Попову, О. А. Третьяк, C. П. Куща, О. У. Юлдашеву и др. Подробнейший обзор научных публикаций по развитию исследований организационной сетевой стратегии представлен в работе В. С. Катькало [101]. Детальный анализ различных точек зрения на сеть выполнен О. А. Третьяк и М. Румянцевой [214]. Исследователи дают широкое определение сети, «включающей целый спектр координационных механизмов — от неформальной коммуникации до межфирменных информационно-плановых систем (альянсов), сложных интеграционных структур (совместных предприятий и франчайзинговых отношений)». Это признание и породило широко распространенное в настоящее время понимания сети как оптимальной гибридной формы, занимающей некоторую промежуточную позицию между рынком и иерархией.

    В. И. Катеневым предложено определять сети как «гибкие управленческие структуры, функционирующие за счет существования общей ресурсной базы, в которой ключевым ресурсом является сетевой информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные порядки для координации и согласования деятельности участников сети» [73, с. 86]. Ученым предложена классификация рыночных сетей, позволяющая определять основные характеристики проектируемой сети исходя из целей ее создания (рис. 3.3).

    Рис. 3.3. Классификация сетей32

    Сети позволяют более эффективно использовать совместные ресурсы (с наименьшими затратами), создавать более качественную потребительскую ценность, а также перераспределять возрастающие в условиях неопределенности риски.

    Сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования. Следует отметить, что особенностью управления сетью является сложный характер взаимодействия его участников, начиная от производителя и заканчивая потребителями, что ставит на первый план проблему оценки эффективности сетей. Так, В. А. Городилов результатом взаимодействия в сети считает два критерия (табл. 3.3):

    • создание потребительской ценности;
    • создание ценности взаимоотношений бизнес-субъектов сети.

    Вместе с тем понятие сети в контексте рассматриваемого вопроса о структуре системы сбыта требует дополнительного анализа. В литературе некоторые авторы используют понятия «маркетинговые сети» (Ф. Котлер) и «сбытовые сети»33. По мнению И. Н. Кузнецова, сбытовые сети в основном состоят из малых предприятий, обеспечивающих жидкими формами продуктов первичной переработки углеводородов большое количество мелких потребителей (дистрибьюторов). Такая узкая трактовка сбытовой сети не может лечь в основу ее определения, поскольку сети формируются не только на уровне оптовых компаний, но и на уровне предприятий розничной торговли. Другими словами, сбытовые сети имеют место тогда, когда производитель формирует многоканальную систему сбыта с вертикальными и горизонтальными связями на уровнях оптовых и (или) розничных посредников.

    Типы и размеры предприятий-участников сбытовой сети в этом случае не имеют значения, а определяющим является характер межсубъектных связей. Другое близкое к сбытовой сети понятие маркетинговой сети несет в себе несколько иное толкование. Например, Г. Л. Багиев маркетинговую сеть определяет как: 1) количественно-качественную характеристику взаимодействия трех взаимосвязанных компонентов: участников (фирм), ресурсов и видов деятельности; 2) модель коммуникативных связей субъектов маркетинговой системы по поводу обмена ресурсами в процессе взаимодействия на основе гетерогенности ресурса и случайности проявления сильных и слабых связей каждого из участников этого обмена; 3) сферу проявления зависимости и взаимодействия власти каждого из субъектов маркетинговой системы при изменении их ресурсного потенциала [17].

    Развивая второй вариант определения маркетинговой сети Г. Л. Багиева, уточним, что между участниками маркетинговой сети должен осуществлять большой объем коммуникативного взаимодействия, протекающего в процессе формирования добавленной ценности для конечного покупателя (потребителя).

    Роль коммуникативного взаимодействия и, следовательно, маркетинговой сети особенно велика при реализации технически сложных товаров, на рынке инновационных продуктов, а также в таких сферах услуг, как консалтинг, медицина и пр.

    Преимущества сетевого управления базируются не только на повышенной гибкости реагирования на изменения рынка, но и на максимальном учете условий взаимодействия субъектов сети, характере и отраслевых особенностях спроса.

    В системе сбыта сети играют особую роль ввиду быстрого развития сетевой розничной торговли, влияние которой на потребительском рынке постоянно растет как за рубежом, так и в России. В этой связи сети представляют собой объекты самостоятельного глубокого исследования.

    Кооперация

    Кооперация (кооперирование) — организация длительных производственных связей между предприятиями на основе углубления их специализации [129]. В такой постановке кооперация как объект исследования в данной работе не представляет большого интереса по сравнению с рассмотренными выше другими формами взаимодействия компаний в системе сбыта.

    Метакорпорации

    Метакорпорация представляет собой объединение компаний как экономических агентов, выполняющих определенные роли в процессе распределения ресурсов, которая не имеет статуса юридического лица. Наиболее полно данный подход рассматривается в институциональной теории. В рамках этой теории ме-такорпорация рассматривается как система отношений принципалов и агентов, организованная по типу соревнования агентов, участия агентов в прибыли или коалиции агентов. Исходной теоретической базой конструкции метакорпорации являются контрактная теория фирмы Р. Коуза и модель О. Уильямсона, позволяющие считать подобную структуру своего рода внутренним рынком, поскольку в ней присутствуют продавцы и покупатели.

    Е. Л. Драчева и А. М. Либман считают, что метакорпорацию создают компания, имеющая наибольшие ресурсы и являющаяся в той или иной степени «центром силы и власти», и рынок, который в своем классическом воплощении должен представлять собой систему совершенной конкуренции, являться альтернативным способом организации взаимодействия хозяйствующих субъектов34. Исследователи придерживаются точки зрения Я. Паппэ, который под метакор-порацией понимает «объединение нескольких экономических агентов (юридических лиц, а также организаций, не являющихся юридическими лицами), удовлетворяющее следующим требованиям:

    1. хотя бы часть экономических агентов является коммерческими организациями, действующими в целях получения прибыли;
    2. между агентами существуют устойчивые взаимосвязи, более жесткие, чем рыночные; это означает, что в некоторых существенных аспектах все объединение выступает как единое целое;
    3. существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц-собственников и высших менеджеров; этот центр именуется центральным элементом».

    По мере того как цели сотрудничества становятся все более стратегическими, изменяются и потребности в инвестициях, риски и сроки получения результата от данного объединения. Ф. Уэбстер поясняет, что назначение подобных организационных форм состоит в возможности быстрой реакции на динамичные перемены в технологиях, конкуренции и предпочтениях потребителей [171, с. 421].

    Рассмотренные выше организационные формы взаимодействия характеризуются гибкостью, адаптированностью к внешней среде с акцентом на управлении отношениями, а не на рыночных сделках. Как считает X. Торелли (Thorelli), они не являются иерархиями, хотя и зависят от административных процессов [226]. В таком аспекте различные организационно-экономические структуры представляют большой интерес с точки зрения исследования взаимодействия бизнес-партнеров и получения тем самым инструментария управления каналами сбыта.

    Холдинги

    Согласно Новому экономическому и юридическому словарю холдинг (holding — владение) — корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет [129]. Другими словами, холдинг представляет собой управляющую компанию, которая координирует и контролирует работу других фирм, связанных между собой экономическими отношениями, и имеет право принимать решения. Владение акциями позволяет управляющей компании формировать финансовую, производственную сбытовую и маркетинговую стратегии холдинга, а также определять степень хозяйственной самостоятельности входящих в него бизнес-структур.

    В России холдингами часто называют группу производственных или торговых компаний, управляемых не по праву владения их контрольными пакетами акций (которых может и не быть), а на основании права собственника этих компаний.

    Холдинговые образования имеют место и в системе сбыта, когда одна из компаний («капитан канала» — по выражению Ф. Котлера) владеет пакетом акций других компаний-участников сбытовой цепочки [87, с. 523].

    Интегрированные рыночные системы Интегрированные системы — наиболее широкое понятие, которое включает различные модели объединенных групп компаний в форме холдинга, партнерства, альянса и т. п. Интеграция (объединение) компаний может быть горизонтальной (компании находятся на одном уровне производственной или сбытовой цепочки) либо вертикальной. Примером вертикальной интеграции может служить компания «Лукойл», имеющая нефтеперерабатывающие заводы и сеть бензоколонок.

    В последние годы, как отмечает Б. Розенблум, возросли темпы роста интеграции в каналах распределения. Производители потребительских товаров объединяются с оптовиками и (или) розничными торговцами, взаимно поддерживая друг друга для достижения значительно более действенного и эффективного распределения [148, с. 130]. Подобные тенденции наблюдаются также в сфере производства и сбыта промышленных товаров.

    3.2. Архитектура интегрированных систем сбыта

    Исследование работы многих компаний на рынке сбыта показывает, что архитектура системы сбыта в самом общем случае состоит из вертикальных, горизонтальных, диагональных и встречных видов взаимодействий между различными покупателями и потребителями. Ряд исследователей (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен и др.) упорядоченные вертикальные и горизонтальные каналы распределения называют соответственно вертикальными и горизонтальными маркетинговыми системами [86, 87, 92, 93]. Цели функционирования вертикальной маркетинговой системы (ВМС) состоят в организации эффективного товародвижения от производителя к потребителю под контролем наиболее влиятельной компании (владельца), минимизации ущерба от конфликтов, возникающих тогда, когда каждый участник пытается реализовывать собственные интересы, не считаясь с интересами других.

    Вертикальная маркетинговая система «включает производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких предприятий розничной торговли, работающих как единое целое» [87, с. 523]. Другими словами, ВМС является интегрированной маркетинговой системой с разным уровнем интеграции. В Словаре по маркетингу под интегрированными маркетинговыми системами понимается «Объединение участников канала распределения в виде производителей товара, его оптовых и розничных продавцов»35.

    Рассматривая структуру взаимодействия бизнес-субъектов в каналах сбыта, нужно принимать во внимание возможность существования разнообразных форм интеграции не только в виде вертикальной цепочки перемещения товарных потоков, но и горизонтальных, диагональных и встречных каналов. Наряду с вертикальной формой интеграции сбыта широкое распространение получило горизонтальное объединение компаний в форме оптовых и розничных сетей. Диагональное взаимодействие имеет место, например, когда розничная компания выходит на оптовый рынок с товарами поставщика.

    Пример. Розничная сеть «Лента» в своих гипермаркетах реализует товары населению (розничная торговля) и индивидуальным предпринимателям (оптовая торговля). Встречная торговля предусматривает предложение поставщику своего ассортимента, которым располагает покупатель.

    Филипп Катеора (Cateora) предложил использовать встречную торговлю при разработке общей маркетинговой стратегии компании [203]. По наблюдениям упомянутого автора, встречная торговля применяется в тех случаях, когда другие способы проведения сделки не доступны.

    Встречная торговля, осуществляемая в каналах сбыта, повышает уровень взаимодействия бизнес-субъектов, переводя их в стратегическую плоскость, поскольку возрастают глубина и частота взаимосвязей, увеличиваются показатели товарооборота.

    По нашему мнению, диагональные и встречные виды взаимодействия являются второстепенными по отношению к вертикальной структуре каналов сбыта, которые различаются по уровню организации своей работы. В самом общем случае их можно разделить на два вида:

    • структурированные каналы, формируемые каким-либо субъектом рынка на определенных условиях;
    • неструктурируемые каналы, когда каждый участник действует независимо, стараясь получить для себя наибольшую выгоду, принимая в расчет только такие факторы, как уровень конкуренции, доходность потребителей, состояние спроса и пр. П. Дойль такие каналы называет конвенционными каналами [58].

    По данным Ф. Котлера, в США на рынке потребительских товаров именно вертикальные интегрированные системы сбыта (понятие, введенное Б. Мак-Каммоном) составляют 70—80 % всего рынка [86].

    Существуют три основных вида вертикально-интегрированных систем сбыта (ВСС), каждый из которых имеет свои особенности (рис. 3.4).

    Рис. 3.4. Виды вертикально-интегрированных систем сбыта: в выделенных квадратах показаны возможные владельцы канала, формирующие базовые требования по условиям сделок другим участникам канала сбыта

    По сравнению с конвенционными каналами вертикальные системы сбыта обладают существенными преимуществами. Во-первых, исключается дублирование управленческих, логистических, маркетинговых функций, что способствует снижению операционных издержек. Во-вторых, минимизируется вероятность возникновения межфирменных конфликтов участников канала. В-третьих, исключаются трансакционные издержки, имеющие в конвенционных каналах существенное значение.

    Корпоративные ВСС

    В корпоративных ВВС канал принадлежит одному владельцу. Подобная модель интеграции позволяет полностью контролировать товародвижение, финансовые потоки и маркетинговые программы каждого участника канала сбыта. Вертикальная интеграция также делает возможным внедрять новые способы работы с потребителями, обучать персонал, эффективнее формировать общую культуру и имидж производителя. То, что корпоративный канал принадлежит одному владельцу, позволяет предотвратить проникновение в него конкурентов. В то же время владелец канала несет всю финансовую ответственность в случае его неэффективной работы.

    Корпоративные ВСС имеют недостатки, в первую очередь связанные с централизацией управления.

    Под централизацией или децентрализацией сбыта подразумевается перечень полномочий, которые владелец канала делегирует дочерним компаниям, участникам канала сбыта либо оставляет себе.

    Решение вопроса о степени централизации сбыта особенно актуально, когда имеет место многоуровневая сбытовая сеть, состоящая из множества оптовых и розничных дочерних структур. Каждый вариант уровня централизации имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).

    Таблица 3.4. Преимущества и недостатки централизации (децентрализации) системы сбыта

    С точки зрения теории управления наиболее оптимальный вариант — разумное использование принципов централизации и децентрализации работы компаний в сбытовых каналах, позволяющее реализовать преимущества того или иного подхода и максимально снизить уровень их недостатков.

    Интеграционные процессы на принципе корпоративного владения особенно заметны в последнее время в России. Те, кто занимался розничной торговлей, взялись за оптовую торговлю или организовали производство (обратная интеграция). Производители, наоборот, осуществляют прямую интеграцию путем создания оптовых компаний (торговых домов) или розничных предприятий (магазинов, Интернет-торговли В2С и т. д.). При этом чаще всего используется централизованный принцип управления корпоративными структурами, поскольку собственники предприятий, не особенно доверяя менеджменту своих компаний, предпочитают держать «рычаги» управления в собственных руках.

    Договорные ВСС

    Договорные ВСС состоят из цепочки независимых фирм, которые координируют свою работу в канале сбыта путем заключения договоров на добровольной основе, определяющих права и обязанности участников. Цель — достичь лучших коммерческих результатов, чем если действовать в одиночку. Контрактные каналы существуют двух видов:

    • договорные соглашения о сотрудничестве, когда объединяются финансовые и маркетинговые ресурсы оптовых и розничных предприятий или производителей и посредников;
    • соглашение о привилегиях, когда владелец привилегии предоставляет посреднику исключительные права (франшизу) на продажу товаров или услуги.

    Если канал сбыта основан на принципах добровольного объединения, то каждый участник канала может сотрудничать на контрактных условиях. Условия сотрудничества — селективные или эксклюзивные соглашения. В этом случае имеет место частичная координация стратегий внутри канала сбыта. Чем выше уровень интеграции компаний в канале, тем больше возможности согласования стратегических действий как по отношению к развитию сбыта, так и с точки зрения противодействия компаниям, не входящим в данный канал. При длительном сотрудничестве между партнерами устанавливаются особые доверительные отношения. Как отмечает П. Диксон, доверие и взаимопонимание, созданные в процессе совместной работы в канале, значат больше, чем отдельные статьи контракта [55, с. 350].

    В договорных каналах часто возникают оппортунистические отношения вследствие того, что участники не всегда соблюдают взятые на себя обязательства и стараются получить для себя наибольшую выгоду в ущерб партнерам. В практике российской действительности конфликты в каналах сбыта часто имеют место просто из-за того, что в самих контрактах детально не прописаны условия сотрудничества.

    Управляемые ВСС

    В управляемых ВВС управление каналами осуществляет самый мощный из его участников. Под мощностью понимается такой статус компании, который вынуждает других участников канала принимать ее условия сотрудничества. Управление каналом может быть осуществлено производителем, оптовой или розничной компаниями. Сбытовые каналы рассматриваемого типа могут быть полностью или частично управляемыми. Компания-владелец канала координирует стратегические и оперативные маркетинговые действия других участников.

    Комбинированные системы сбыта

    Крупные компании вынуждены создавать комбинированные системы сбыта, чтобы расширить свое присутствие на нескольких рынках или привлечь такие сегменты потребителей, обслуживать которые самой компании невыгодно. Кроме этого, некоторые поставщики почувствовали, что собственные оптово-розничные структуры не способны так же эффективно выполнять формирование ценностей для потребителей, как это делают некоторые независимые фирмы. Поэтому, помимо собственных каналов, поставщики все активнее сотрудничают с независимыми структурами, обладающими специальными компетенциями и имеющими собственные каналы распределения. Формирование комбинированных каналов возможно двумя путями:

    • создать параллельный с собственным каналом сбыта управляемый или контрактный канал;
    • внутри собственного канала заменить какую-либо структуру на более эффективную независимую; например, производитель может иметь собственное оптовое звено, но убрать свою розничную структуру, включив в состав канала независимые розничные сети.

    Для каждого канала целесообразно использовать свою стратегию управления. В целом достоинством структурированных корпоративных каналов сбыта является возможность разработки и реализации единых стратегий, что приводит к синергетическому эффекту. Доминирующая в канале компания действует в рамках своей миссии, корпоративных, рыночных и конкурентных стратегий, для каждого участника разрабатывает маркетинговые стратегии, исключая их противоречие и антагонизм, особенно в части позиционирования и брендинга.

    Структура вертикального канала сбыта в общем случае формируется по цепочке: «производитель — дистрибьютор — дилер — потребитель», а горизонтальные взаимодействия осуществляются на одном уровне вертикальной цепочки. Такие связи могут быть на уровне производителя, который организует рыночную сеть, дистрибьютора и оптовой компании или на уровне розничной торговли (рис. 3.5).

    Рис. 3.5. Горизонтальные связи в системе сбыта

    Достоинством горизонтальной интеграции является возможность выхода на новые рынки, которые уже освоены партнерами, а значит, можно сократить маркетинговые и логистические расходы. Например, горизонтальное сотрудничество производителей позволяет одному предприятию получить доступ к каналам сбыта партнера и тем самым увеличить объемы продаж своей продукции.

    Развитие долгосрочных отношений между поставщиком и посредниками путем взаимоинвестирования или заключения долгосрочных стратегических соглашений позволяет повысить конкурентоспособность участников канала сбыта за счет эффекта синергизма материальных, финансовых и маркетинговых ресурсов. Например, в интегрированном канале расходы на логистику можно снизить, исключив из процесса сбора заказов торговых представителей, товароведов, операторов и т. д. Для этого необходимо автоматизировать процесс и объединить программные продукты дистрибьютора и ритейла. В торговых сетях и у дистрибьюторов функции подачи и получения заказов возложены на человека. Отсюда большие издержки на содержание персонала, ошибки, отсутствие товаров на полках, рост себестоимости продукции и, как следствие, потеря прибыли во всей цепочке.

    Что касается терминологических особенностей типов интегрированных систем сбыта, то разными авторами они определяются неодинаково (табл. 3.5).

    Таблица 3.5. Семантический анализ интегрированных систем сбыта

    Из табл. 3.5 видно, что наиболее принципиальное семантическое различие касается каналов, принадлежащих единому владельцу, которые одни ученые (Ф. Котлер, Б. Розенблум) называют корпоративными, а другие (Ж.-Ж. Ламбен, Л. Штерн) — интегрированными.

    Спорный момент возникает касательно термина интеграция, используемого Ж.-Ж. Ламбеном и Л. Штерном в отношении характеристики каналов, принадлежащих одному владельцу. Поэтому проведем этимологически-семантический анализ слова «интеграция» (от лат. integration — восстановление, восполнение;integer — целый), то есть сначала определим его точное значение, а затем — корректность использования в контексте рассматриваемой темы. В Новом экономическом и юридическом словаре интеграция определяется как «объединение в целое каких-либо частей, элементов» [129]. Более подробно дана трактовка в Современном экономическом словаре, где под интеграцией понимается «объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними» [141]. Экономическая интеграция имеет место как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров. В этом же словаре дано определение вертикальной интеграции: «производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта».

    Следовательно, интегрированный канал сбыта не обязательно принадлежит одному владельцу, это может быть любое по форме добровольное объединение юридических или физических лиц. Нужно также отметить, что многие российские исследователи придерживаются такой же точки зрения. Например, Г. Б. Клейнер под интеграцией понимает «установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий» [159]. В отношении вертикальной интеграции он понимает установление интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием-потребителем (интеграция вверх) продукции (услуг) данного предприятия. К вертикальной интеграции относится также интеграция производства и сети сбытовых предприятий (точек). Г. Б. Клейнер выделяет следующие стратегии вертикальной интеграции:

    • консолидация (присоединение);
    • франчайзинг;
    • группировка (обмен правами);
    • целевая пролонгация договоров о правах и поставках.

    Целями и преимуществами интеграции, по мнению Г. Б. Клейнера, являются:

    • снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте [заметим, что это относится не только к предприятию, осуществляющему интеграцию (интегратору), но и к интегрируемому предприятию];
    • ограничение конкуренции (такую возможность предоставляет не только горизонтальная, но и вертикальная интеграция: влияние фирмы-интегратора на фирму-потребителя может воспрепятствовать ее контактам с другими возможными поставщиками для этой фирмы);
    • облегчение диффузии технологических новшеств;
    • снижение издержек (в частности, могут сокращаться транспортные расходы, расширяться масштабы производства при уменьшении удельных условно-постоянных расходов).

    В качестве методов вертикальной интеграции выступают консолидация, группировка, франчайзинг и целевая пролонгация. Слияние можно рассматривать как предельный случай интеграции. Каждая из форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной экономике.

    Вертикальная интеграция, вовлекающая в себя поставщика и посредников, способствует повышению эффективности благодаря сокращению накладных управленческих расходов, маркетинговых и логистических инвестиций, слиянию информационных систем и совершенствованию управления и контроля за всеми бизнес-процессами, происходящими в канале сбыта.

    По мнению П. Диксона вертикальная интеграция становится выгодной когда [55, с. 351]:

    • уровень конкуренции в сфере обслуживания клиентов на рынке поставщиков снижается, что создает условия для вертикальной интеграции вверх;
    • появляются сложности в измерении общих экономических показателей деятельности канала, что означает утрату контроля;
    • конкуренты пользуются закрытой информацией поставщика для повышения собственной эффективности;
    • неопределенность общей ситуации вызывает необходимость адаптации;
    • проводятся крупные и (или) частые операции, дающие экономию на масштабах и охвате, которой фирма скорее воспользуется сама, чем уступит партнерам по каналу;
    • необходимо защитить уникальную продукцию, торговые секреты и приемы маркетинга от посягательств конкурентов.

    Взгляды ученых-экономистов и практиков на вертикальную интеграцию в целом неоднозначны. По мнению некоторых исследователей, рыночные отношения эффективнее интеграционных, поскольку они позволяют автоматически «очищаться от балласта», то есть своевременно и бескомпромиссно производить сокращение штатов и излишних затрат, поддерживать конкурентоспособность предприятия [159].

    По мнению других специалистов (Э. Т. Кофлан, Л. Штерн, А. И. Эль-Ансари и др.), существование «особых» отношений между данным предприятием и ближайшим его рыночным окружением способно принести положительные результаты, особенно в тех случаях, когда контроль «интегратора» над ключевым видом ресурсов усиливает его конкурентоспособность [188]. Лучшее информационное обеспечение предприятия в случае интеграции вверх и вниз, в том числе более точное знание потребностей покупателя и угроз колебаний в ресурсном обеспечении со стороны поставщиков, позволяет «интегратору» предвидеть возможные изменения в окружающей предприятие среде и лучше подготовиться к ним.

    Л. Штерн обращает внимание на выбор стратегий создания вертикального канала, разделяя их на «жесткие» и «гибкие» варианты вертикальной интеграции [188]. Под «жесткой» интеграцией он понимает создание корпоративного канала за счет инвестирования в новые предприятия или поглощение существующих. Стратегия «гибкой» интеграции состоит в добровольном объединении субъектов канала на основании заключенных договоров о сотрудничестве, а не в поглощении.

    Анализ достоинств и недостатков различных вариантов вертикальных каналов сбыта представлен в табл. 3.6.

    Таблица 3.6. Достоинства и недостатки вертикальных каналов сбыта

    Рассматривая положительные и отрицательные стороны совместной деятельности бизнес-единиц, целесообразно привести мнение М. Портера, отметившего, что редко встречаются случаи, когда все бизнес-партнеры получают равноценные преимущества объединения [76, с. 111]. Издержки совместной деятельности он делит на три вида:

    • издержки координации;
    • издержки компромиссов;
    • издержки негибкости.

    Осуществляя совместную деятельность, бизнес-партнеры должны координировать свои усилия в таких областях, как общее планирование, контроль, разрешение проблем и возможных конфликтов. Издержки координации включают потерянное время, которое персонал тратит на организационные вопросы и, возможно, деньги. Издержки компромиссов предполагают взаимные уступки, на которые идут компании в процессе взаимодействия. Такие уступки не всегда являются оптимальными для каждой компании, не обладающей необходимой властью в канале. Издержки негибкости проявляются в снижении скорости реакции на действия конкурентов.

    В соответствии с концепцией, принятой в данном исследовании, снижению издержек координации и компромиссов способствует развитие доверия между бизнес-партнерами, входящих в систему сбыта. Доверительные межсубъектные взаимодействия переводят многие процедуры с формального на неформальный уровни. Эффективность координации зависит от умения и возможностей владельца канала организовать взаимодействие на каждом уровне вертикальной цепочки формирования добавленной ценности для потребителей, а также от его умения использовать рыночную власть по отношению к своим партнерам.

    Построение архитектуры системы сбыта зависит от многих факторов, в том числе:

    • типа товара;
    • типа потребителей;
    • территориального расположения продавца и покупателя;
    • сбытовой стратегии фирмы-продавца.

    Производитель обязан следить за эффективностью каналов сбыта и за новыми тенденциями, происходящими на рынках сбыта.

    Изменения в каналах сбыта производятся в следующих случаях:

    • изменились методы закупок покупателей;
    • меняется емкость рынка сбыта;
    • появился опасный конкурент;
    • товар переходит от одной стадии жизненного цикла к другой (рис. 3.6).

    Рис. 3.6. Изменения в каналах сбыта в зависимости от стадии ЖЦТ:

    Ф. Котлер выделяет три уровня изменений каналов сбыта [86]:

    • добавляются или исключаются отдельные участники каналов сбыта;
    • добавляются или исключаются каналы сбыта целиком;
    • разрабатываются новые способы продажи товаров (E-коммерция, продажа результатов).

    При выборе или реструктуризации каналов сбыта рекомендуется следующее:

    • сделать анализ рекомендаций, имеющихся в литературе (табл. 3.7);
    • сделать анализ сбыта компаний-лидеров рынка;
    • провести экспертную оценку вариантов сбыта;
    • выполнить экономические расчеты эффективности альтернативных вариантов с учетом инвестиционных и операционных расходов, необходимых для организации и функционирования системы сбыта.

    Таблица 3.6. Критерии выбора сбытового канала [93, с. 412]

    Из табл. 3.7 следует, что основными факторами, влияющими на формирование прямых или непрямых (косвенных) каналов сбыта, являются характеристики покупателей, товара и фирмы. В то же время необходимо учитывать прибыльность канала, риски, требуемые инвестиции и пр.

    3.3. Стратегический подход к управлению интегрированными системами

    Наибольшее признание исследователей получили институциональная теория, появившаяся на рубеже XIX—XX веков, и затем позднее — неоинституциональная теория. Традиционный институционализм, основателем которого является экономист и социолог Т. Веблен, рассматривает корпорацию как целостность, сочетающую индивидуальные и коллективные интересы [31]. Институциональный подход придает особую роль социальной зависимости и легитимности взаимоотношений в корпоративной среде.

    Неоинституциональная теория представляет корпорацию, состоящую из оппортунистически настроенных членов. В этом плане тщательный подбор участников системы сбыта — один из способов исключения оппортунистического поведения или минимизации издержек от его проявления. Понятие оппортунистического поведения введено О. Уильямсоном и определяется как «преследование собственного интереса, доходящее до вероломства» [169]. Рассмотрение проблемы оппортунизма с позиции теории агентских отношений обеспечивает более глубокий анализ трансакций между фирмами и нанятыми ими агентами, состоящих из расходов на принятие обязательств и отслеживание их выполнения36. Рассматривая механизм управления рыночными системами в рамках теории агентских отношений, ученый приводит разнообразные формы контрактов: формальные и неформальные, явные и неявные, целевые и предметные, устанавливающие форму зависимости и др. Популярность концепции неоинсти-туционалистов подтверждается многочисленными публикациями основных ее положений в научной литературе (Е. Е. Бренделева, С. П. Кущ, Н. М. Розанова, О. А. Третьяк и др.).

    В 1980—1990-е годы большое распространение получила ресурсная концепция, разработанная Р. Коузом. Как показал исследователь, при каждой сделке появляются трансакционные издержки, необходимые для проведения переговоров, установления коммуникаций, устранения разногласий и пр. [89]. По мнению Р. Коуза, компания растет до того предела, пока экономия на издержках, связанных с заключением рыночных сделок, не начнет перекрываться увеличением издержек, связанных с использованием административного механизма. Другими словами, компания, определяя свой оптимальный размер, минимизирует транс-акционные издержки.

    Ресурсный подход позволяет выявить сильные и слабые стороны как каждого участника канала, так и системы сбыта в целом. Ресурсы необходимы при формировании ценностей для потребителей и получении конкурентного преимущества по отношению к другим каналам сбыта компании и каналам компаний-конкурентов.

    О. Уильямсон трансакционную концепцию Р. Коуза применил к вертикальной интеграции, то есть к разделению труда и кооперации мелких и крупных фирм, в которых складывается конкуренция организационных фирм. Выживание лучших базируется на оптимизации трансакционных издержек (включая поиски информации, слияние фирм, формирование команды менеджеров и т. д.) [169].

    Значительный рост интереса к ресурсной теории появился после выделения среди прочих ресурсов «ключевых компетенций», которыми может обладать компания. Авторы концепции ключевых компетенций К. Прахалад и Г. Хэмел сделали вывод, что истинной причиной получения конкурентных преимуществ являются ресурсы компании в виде технологии, знаний и опыта [182, с. 292]. Исследователи считают, что ключевые компетенции должны удовлетворять трем критериям, то есть:

    • предлагать покупателям реальные выгоды;
    • быть сложно имитируемыми;
    • обеспечивать доступ к множеству рынков.

    Д. И. Баркан предложил идею создания цепочки ключевых компетенций, состоящей из ключевых компетенций фирмы, ключевых компетенций сбыта и ключевых компетенций клиентов и способной служить исходной посылкой для создания механизма управления системой сбыта [20, с. 42]. Согласно данной идее производитель делегирует такие функции посредникам, в реализации которых они более компетентны. В результате создается эффективная, труднокопи-руемая конкурентами система сбыта.

    Пример. Компания «Катерпиллар» создала дилерскую сеть с неповторимо высоким уровнем обслуживания своих клиентов, которую не могут воспроизвести конкуренты.

    Концепция ключевых компетенций является важной с точки зрения разработки стратегии управления взаимодействием в системе сбыта, поскольку нацеливает компании-участников создавать труднокопируемые технологии и тем самым иметь долгосрочные конкурентные преимущества. При этом должна быть поставлена задача создания ключевых компетенций не столько на уровне отдельного рыночного субъекта, а во всем канале сбыта. В этом случае возможно достижение как синергетического эффекта, так и устойчивых конкурентных преимуществ. С этой точки зрения теория управления системой сбыта требует дальнейшего более глубокого исследования.

    На наш взгляд, развитие теории управления взаимодействием в каналах сбыта возможно за счет комплексного подхода, одновременно использующего базовые положения организационного и стратегического менеджмента, стратегического маркетинга, маркетинга взаимодействия, теории психологии, ресурсной теории.

    Скорее всего, многие научные решения исследуемой проблематики лежат на стыке перечисленных теорий и функциональных направлений, в их взаимосвязи они и могут быть получены инкрементально по мере разработки методологии и создания общей теории взаимодействия. В то же время разнообразие, сложность взаимосвязей между бизнес-субъектами в системе сбыта, каждый из которых преследует свои, прежде всего финансовые, цели, ставят перед владельцем канала сбыта задачу создания системы управления взаимодействием, учитывающую интересы любого участника.

    Из сказанного следует, что формирование стратегии взаимодействия в системе сбыта индивидуально и для ее разработки необходимо использовать различные теоретические и методологические подходы теории управления, несмотря на то, как отмечается некоторыми учеными (В. С. Катькало, Ю. А. Погостинский, В. Д. Шкардун и др.), что она сама еще не сложилась как цельная научная сфера и также нуждается в дальнейшем исследовании.

    С точки зрения решения проблемы управления каналами сбыта посредством организации взаимодействия между их участниками целесообразно рассмотреть как классические концепции управления, так и современные методы управления, особенно для сложных интегрированных рыночных структур. К классическим концепциям управления, представляющим безусловный интерес для выработки стратегии управления каналами сбыта, относятся два принципиально отличающихся друг от друга подхода: концепция «рациональной бюрократии», разработанная М. Вебером, основанная на классической (административной) теории управления; «школа человеческих отношений», представленная в трудах Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора и др.

    Развитие классической (административной) теории управления, история которой насчитывает около 100 лет, привело к появлению универсальных принципов управления предприятием. Один из таких принципов состоит в разработке рациональной системы управления, в первую очередь, в сфере финансов, производства и маркетинга, которые считались основными функциями в работе предприятия. Другие принципы касались внедрения системы планирования, построения структуры организации и управления работниками. Результаты исследований Г. Гантта, Ф. Гилбрета, Л. Гилбрет, А. П. Слоуна, Ф. Тейлора, А. Файоля способствовали широкому распространению идей данной теории управления, так как управление на основе научных принципов оказалось более эффективным, чем управление на основе опыта и здравого смысла. Существенный вклад в развитие «административной школы» управления внес М. Вебер, предложивший концепцию «рациональной бюрократии». М. Вебер считал, что бюрократия является наиболее эффективным способом управления и что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Ученый ввел понятие, названное им тремя «чистыми» типами власти37:

    1. рациональные основания — в основе лежит легитимность моделей или нормативных правил и прав тех, кто пришел к власти, в их системе отдавать приказы (законная власть);
    2. традиционалистские основания — в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса «власть предержащих» (традиционная власть);
    3. харизматические основания — в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть).

    Трансформируя принципы М. Вебера на управление взаимодействием бизнес-субъектов в каналах сбыта, можно говорить, что при законной власти владелец канала может реализовывать единые стратегии и осуществлять жесткий контроль на всех уровнях. Такая ситуация возможна, если канал сбыта является корпоративным, то есть его участники не имеют полной финансово-правовой самостоятельности и подчиняются единому центру управления (управляющей компании).

    Стратегическая альтернатива управления взаимодействием в таком канале состоит в степени предоставления его участникам самостоятельности в принятии оперативных решений, в то время как стратегические решения принимаются управляющей компанией. В случае если участники канала — независимые рыночные субъекты, то возможности использования «административной школы» управления весьма ограничены, поскольку каждая компания может подчиняться владельцу канала в той степени, в которой ей это выгодно. При этом вероятно проявление если не «законной» власти, то харизматической в виде воздействия авторитета наиболее влиятельной компании на других участников канала.

    Из сказанного следует, что в соответствии с концепцией «рациональной бюрократии» стратегия управления взаимодействием бизнес-субъектов в каналах сбыта осуществляется путем реализации властных полномочий, предоставляемых участниками канала его владельцу. В случае корпоративного канала такие полномочия определяются самим владельцем, а при других вариантах организации канала — с учетом желания независимых компаний-участников подчиняться другой компании. Здесь уместно отметить определенный дуализм, касающийся организации канала сбыта и управления взаимодействием его участников. Если канал создается производителем, то это не означает, что он автоматически становится его владельцем и может использовать свои властные полномочия в полном объеме. На самом деле в канале идет постоянная борьба за власть, и побеждает та компания, которая имеет больше оснований исходя из ее возможностей и рыночной ситуации. Определение факторов, влияющих на власть в канале, — одна из проблем, которая будет рассмотрена ниже. Недостатками бюрократической концепции управления являются формализм, отчуждение исполнителей от результатов своей деятельности, избегание ответственности, отсутствие гибкости и недооценка человеческого фактора.

    Другое направление в теории управления, получившее признание многих ученых, особенно в последнее время, это школа человеческих отношений, разработанная Г. Минцбергом, Д. Мак-Грегором, А. Маслоу, Э. Мэйо, М. Фоллеттом и др. Данное направление в теории управления появилось в связи с ростом значимости человеческого фактора с повышением эффективности функционирования предприятия и как результат недооценки роли личности в «классической» науке управления. Одним из важнейших выводов, вытекающих из теории человеческих отношений, является то, что силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия со стороны руководителей [110, с. 69].

    Высокий уровень человеческих отношений становится ресурсом, который может трансформироваться в ключевую компетентность компании, способную проявляться при осуществлении взаимодействия с рыночными партнерами. Эффективность взаимодействия на основе отношений, складывающихся между личностями, во многом зависит от степени соответствия их ценностей, культур, компетенции, коммуникативных навыков и других качеств, данных человеку природой и приобретенных в процессе производственной деятельности. В целом можно считать, что взаимодействие в системе сбыта на уровне человеческих отношений во многом определяется организационной культурой ее бизнес-участников. Влияние на других участников канала оказывает компания, имеющая сильную организационную культуру, с системой ценностей, которые она исповедует по отношению к своим сотрудникам, рыночным партнерам, окружающей внешней среде и обществу в целом. Причем организационная культура должна иметь не декларируемые, а реальные ценности, поскольку она формирует имидж компании.

    Используя концепцию «рациональной бюрократии» М. Вебера или принципов школы человеческих отношений как методическую базу, можно построить управление взаимодействием в системе сбыта. Речь идет о разработке стратегии, определяющей не только характер межсубъектного взаимодействия, но и организационную архитектуру системы сбыта. Причем мало разработать соответствующую стратегию взаимодействия, нужно создать еще систему управления ею, поскольку условия работы в канале сбыта постоянно меняются под действием рыночных тенденций и поведения конкурентов и потребителей.

    Из-за поливариантности стратегий взаимодействия участников в системе сбыта формирование новых или изменение существующих стратегий на основании классических подходов стратегического управления не всегда возможно и эффективно. Г. Минцберг определяет управление стратегиями как «умелое сочетание мысли и действий, контроля и обучения, стабильности и перемен», подчеркивая тем самым творческий характер данного процесса [113, с. 157]. Ученый отмечает, что главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответ на основной вопрос, как и когда измененяются стратегии. Мысль Г. Минцберга поддержали Д. Миллер и П. Фризен, утверждавшие, что стратегии постоянно претерпевают незначительные изменения, а существенные перемены в стратегии происходят сравнительно редко [113, с. 156]. Д. Миллер и П. Фризен построили «квантовую теорию изменений стратегии», ключевой идеей которой является утверждение о том, что компании в разные моменты времени своей деятельности придерживаются одной из двух различных схем: одни компании предпочитают стабильность своего рыночного поведения и только корректируют стратегии, в то время как другие, более мобильные, предпочитают резкие изменения своего прежнего курса. Достижение сбалансированности стабильности стратегического направления и «революционных» изменений стратегий является искусством высшего менеджмента любой компании.

    Стратегии взаимодействия в системе сбыта должны изменяться в соответствии со стратегиями развития каждой компании-участника канала и изменениями внешней среды. Скорость изменения стратегий может быть либо «пошаговой», либо кардинальной. Дж. Куинн считает создание стратегий управляемым интерактивным процессом обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана руководством компании. Такой процесс создания стратегии Дж. Куинн назвал логическим инкрементализмом [110, с. 139]. Обосновывая инкрементальный подход, исследователь отмечает, что никто не может предсказать точное время, масштаб или характер стремительно развивающихся событий вокруг компании. Осознавая это, высший менеджмент оставляет за собой возможность маневра, чтобы обеспечить выгодное для себя развитие событий. На основании проведенных исследований Дж. Куинн делает вывод, что при осуществлении сложных стратегических изменений руководство компаний использует преимущественно инкрементальные методы. Г. Минцберг, оценивая теорию логического инкрементализма Дж. Куина, отмечает, что «традиционные взгляд на инкрементализм не во всем соответствуют тому, как реально происходит процесс создания новых образцов поведения».

    И. Ансофф, проводя анализ моделей стратегического управления, разделил их на реакционные и проактивные (специальные) [12, с. 402]. Реакционная модель управления стратегиями означает избегание прерывистых шагов, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока компании не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Данный подход применяется в условиях стабильности внешней среды, что позволяет руководству компании минимизировать стратегические изменения. Если же компания придерживается проактивной модели управления, то это значит, что она энергично внедряет новые стратегии, идеи которых идут, как правило, снизу — от научных, технологических или маркетинговых подразделений. Термин «специальное управление» И. Ансофф использует для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития; при этом компания активно проводит постепенные стратегические перемены.

    Особый вклад в теорию стратегического управления внес в 1980-е годы Майкл Портер, который разработал ряд моделей, позволяющих выявить потенциальные угрозы со стороны внешней среды, определить стратегии достижения конкурентных преимуществ и создать цепочку формирования ценностей, что особенно важно в контексте рассматриваемой проблемы управления маркетинговыми каналами [137]. В то же время критики моделей М. Портера задают вопрос: почему фирмы, действующие в рамках одной отрасли с постоянным уровнем привлекательности, имеют разную эффективность? Ряд исследователей (Д. Аакер, Р. Беттис, К. Вернерфельт, Р. Грант, С. Монтгомери, К. Кул, С. Прахалад, Р. Рамелт, Дж. Хэмел и др.) высказали мысль о том, что реальными факторами конкурентоспособности являются отличительные ресурсы фирм. Реализация стратегических задач требует определенных ресурсов, потребности в которых год от года быстро растут. Это обстоятельство послужило толчком к созданию и развитию ресурсной теории управления, которая считается, по мнению исследователей (В. С. Катькало, О. А. Третьяк, О. У. Юлдашева и др.), одной из наиболее перспективных экономических теорий [75, 166, 194].

    Ресурсы, которыми обладают участники системы сбыта, оказывают влияние на ее архитектуру и на процессы создания добавленной ценности для потребителей.

    Теория стратегического управления на основе ресурсного подхода получила сильное развитие в связи с всевозрастающими интеграционными процессами как на уровне компаний (организация корпораций, холдингов, интегрированных маркетинговых или сбытовых горизонтальных и вертикальных структур), так и на глобальном межотраслевом или транснациональном уровнях. Поиски путей эффективного управления сложными системами привели к необходимости разработки и научного обоснования применимости теорий моделирования и исследованию процессного, системно-целевого и ситуационного подходов.

    На основании проведенного анализа некоторых подходов к стратегическому управлению можно сделать вывод, что полученные научные результаты в этой области определили на много лет вперед новые задачи и проблемы, особенно касающиеся управления рыночными организационно-экономическими системами и каналами сбыта в частности. Причем последние имеют такую сложную организационно-правовую и экономическую архитектуру, что проблема управления взаимодействиями участников стала актуальной и требующей более детальной проработки, особенно с позиции формирования ценностей для потребителей и повышения конкурентоспособности.

    Для реализации взаимодействия в канале сбыта владелец выбирает определенный стиль управления, разрешает проблемы и противоречия, возникающие в канале, создает условия эффективной работы для его участников. Стиль управления в соответствии с теориями X и Y, разработанными Д. Мак-Грегором, имеет две основные формы [110, с. 696]:

    • автократический стиль (теория X), заключающийся в сосредоточении власти в одних руках и не допускающий других к участию в принятии решений;
    • демократический стиль (теория Y) — делегирующий властные полномочия подчиненным и привлекающий их к принятию решений; по этой теории, все работники обладают творческим потенциалом и при соответствующих условиях они будут стремиться к наилучшему выполнению работы.

    Автократический стиль управления, несмотря на определенные достоинства, в современных условиях вряд ли подходит даже для корпоративного канала ввиду отсутствия гибкости в принятии решений, медленной реакции на нестабильность внешней среды, недопущения инициативы «снизу». Демократический стиль управления каналами сбыта предполагает относительную самостоятельность его участников. Проблема управления состоит в объеме передаваемых полномочий от владельца канала другим его участникам и в том, насколько они будут придерживаться взятых на себя обязательств.

    Выбор стратегии управления осуществляется, прежде всего, в отношении уровня интегрированности канала сбыта, средств и методов межфирменных контактов и степени дифференциации взаимодействия. Так, если канал принадлежит одному владельцу (корпоративный канал), то используются стратегические подходы, характерные для управления корпорациями, холдингами и пр. Если же уровень взаимоинвестирования участников канала невелик, то подчинение компаний какой-либо одной, имеющей большую власть, может привести к тому, что недовольные участники решат покинуть канал. Следовательно, стратегическое управление конвенционным каналом должно строиться с учетом баланса интересов каждого участника. В этом случае можно говорить об использовании концепции «ограниченной власти», действие которой будет определяться временем исполнения контракта.

    Обобщая сказанное выше, можно сделать вывод, что организационная структура канала сбыта как объекта стратегического управления представляется в трех категориях:

    • как корпорация с централизованной или децентрализованной системой управления, но в любом случае осуществляющая координацию деятельности всех участников канала;
    • как метакорпорация, управляемость которой зависит от уровня взаимоинвестирования и наличия в канале сильного лидера;
    • как адхократическая38 организация с временной структурой.

    Данное обстоятельство требует особого подхода к разработке методологии выбора управленческих техник в целях повышения эффективности межсубъектного взаимодействия в канале сбыта. Речь идет о создании системы управления не столько для отдельно взятой компании, сколько для всего канала в целом на основе выработанной и обоснованной стратегии взаимодействия его участников. На сложность решения проблемы управления каналами сбыта обращает внимание Д. И. Баркан, который различает собственно «управление каналом» и «управление в канале» [20, с. 360]. Первую дефиницию ученый в большей мере идентифицирует с термином «руководство» и считает, что оно может иметь место только в исключительных случаях — когда мощный производитель управляет относительно слабой фирмой-посредником.

    В контексте рассматриваемых в монографии задач под управлением мы будем понимать этимологическое его значение (governance — управление; власть; руководство), предполагающее использование определенной методологии для того, чтобы все участники системы сбыта взаимодействовали в едином направлении под общей координацией, осуществляемой наиболее влиятельной компанией (владельцем канала).

    Таким образом, в стратегическом плане речь идет о выборе такого подхода к управлению каналом сбыта, чтобы влияние его владельца простиралось не до первого посредника, а до розничного посредника и потребителей. Подойти к решению данной задачи можно при комплексной реализации владельцем канала ряда мероприятий:

    • внедрение в бизнес-процессы компаний-партнеров, составляющих цепочку сбытового канала, труднокопируемые ресурсы, развивающие их ключевые компетенции;
    • «замыкание» на себя решение проблем компаний, находящихся на любом уровне канала;
    • делегирование представителей владельца канала в качестве внештатных сотрудников в компании-партнеры;
    • проведение мероприятий по продвижению продукции, формированию узнаваемости и имиджа брендов.

    Из перечисленных мероприятий хорошо видно, что для повышения управляемости канала сбыта необходимо увеличить качество взаимодействия (частота, продолжительность контактов) и размер инвестирования в канал. Стратегическими целями владельца канала являются укрепление власти и развитие доверия, позволяющие расширить зону влияния по длине канала.

    Прежде чем приступить к исследованию факторов, определяющих стратегическое взаимодействие, целесообразно сделать анализ теорий, на основе которых должна основываться методология, раскрывающая фундаментальные принципы управления каналами сбыта.

    Если рассматривать канал сбыта как корпорацию, когда канал подчиняется одному владельцу, или рассматривать его как метакорпорацию, когда в канал входят экономически и юридически самостоятельные субъекты рынка, то базовой концепцией стратегического управления является объединение рыночного и ресурсного подходов. В обоснование данного тезиса можно привести определение Фосса (Foss): «Теория фирмы — это теория, которая занимается проблемами существования границ и внутренней организации многоликой фирмы»39. Нужно отметить, что В. С. Катькало подтверждает данную мысль о междисциплинарности стратегического управления, выраженной в виде синтеза экономической теории и теории организации [75, с. 14]. Сказанное позволяет, правда с некоторыми ограничениями, использовать основные посылки теории фирмы для решения стратегических задач управления взаимодействиями в системе сбыта.

    3.4. Развитие принципов управления сбытом с позиции теории самоорганизующихся систем

    Управление каналами сбыта, состоящими из экономически независимых рыночных агентов, не может быть осуществлено методами научной теории управления, используемыми для отдельной корпоративной структуры. Экономически свободные участники канала преследуют собственные коммерческие интересы, часто не совпадающие с интересами партнеров по сбытовой цепочке. Однако, оставаясь в канале, они вынуждены корректировать свое поведение таким образом, чтобы канал в целом выполнял задачи как по удовлетворению потребностей конечных покупателей, так и по преодолению конкуренции со стороны других каналов сбыта. Экономическая и правовая независимость рыночных агентов предполагает, что любой из них может покинуть канал, а его место займет другой. Таким образом, можно считать, что канал сбыта представляет собой некоторую самоорганизующуюся динамическую систему, способную воспроизводить и совершенствоваться под воздействием внешней среды (например, под давлением конкуренции или потребителей) и под влиянием, которое оказывают друг на друга сами участники сбытовой цепочки.

    Термин «самоорганизующаяся система» ввел У. Р. Эшби, английский психиатр, специалист по кибернетике и стал широко использоваться в теории управления динамическими сложными системами. Ученый самоорганизацию определял как «способность систем спонтанно изменять свою структуру в зависимости от опыта и окружающей среды».

    Большой вклад в развитие теории самоорганизации внес И. О. Пригожин, лауреат Нобелевской премии по химии (1977), который предложил рассматривать через призму понятий неравновесных процессов и открытых, самоорганизующихся систем социальные, психические, биологические и прочие явления. Его модели стали использоваться в различных отраслях знаний: экономике, лингвистике, медицине — едва ли не везде, где можно обнаружить развивающиеся системы.

    Принцип самоорганизации состоит в способности системы самостоятельно, без воздействия извне, изменять свою структуру, совершенствовать организацию работ по управлению производством [167]. Одно из обязательных требований самоорганизующейся системы — наличие контура не только прямой, но и обратной связи (рис. 3.7).

    Рис. 3.7. Модель управления самоорганизующейся системы:

    Под самоорганизующейся системой сбыта понимается система, которая сохраняет свою устойчивость при воздействии факторов внешней среды, а также процессов, происходящих в самой системе, и в случае необходимости способна к самостоятельной перестройке своей структуры.

    Конечной задачей самоорганизующейся системы сбыта является формирование ценностей для потребителей. Сбыт как экономическая система будет эффективен, если произведенные ценности вызывают удовлетворенность потребителей. Обратная связь в виде неудовлетворенности потребителей позволяет выработать корректирующее воздействие и привести систему сбыта в новое состояние.

    В основу построения самоорганизующихся систем сбыта могут быть положены принципы синергетики40, получившие в последнее время распространение при исследовании сложных экономических объектов. Так, С. М. Авдошин и В. Б. Тарасов, рассматривая теории синергетических организаций, определяют последние как «открытые, интегрированные (или гибридные), развивающиеся организации (метаорганизации), в которых исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохо определенной конкурентной среде (т. е. находящиеся вблизи критических точек бифуркации и способные под воздействием самых незначительных факторов сильно изменять свое состояние), кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта при совместных действиях»41.

    Необходимыми условиями возникновения синергетических систем выступают процессы организационного взаимодействия, в рамках которых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции. В табл. 3.7 приведено сравнение характеристик классических и синергетических систем (Крон и др., 1994).

    Таблица 3.8. Сравнение представлений о классических и синергетических системах42

    Из табл. 3.8 можно сделать вывод, что к классическим системам относятся корпоративные каналы сбыта с «жестким» управлением, а к синергетиче-ским — различные типы управляемых каналов сбыта или сбытовых сетей, а также каналы, построенные на краткосрочных контрактах. В институционально-синергетическом подходе важную роль играет рефлексивность — особое свойство экономической системы реагировать на воздействие возмущающих факторов. Рассмотрим, как работает модель самоорганизующейся системы в данном случае. Для этого представим процесс создания цепочки ценности в системе сбыта без корректирующего воздействия в виде результата (см. рис. 3.7):

    с = Km,         (3.1)

    где с — созданная ценность на выходе из канала сбыта при отсутствии обратной связи; K — «оператор» преобразования входных воздействий в результат на выходе из канала сбыта; m — управляющий сигнал, поступающий на вход канала сбыта.

    Используя подход Ю. Г. Учителя и его коллег [170, с. 67], введем в формулу (3.1) параметр обратной связи в виде срс, после чего получим следующий результат:

    с = K (m + φс), или с = Km/(1 — φK),         (3.2)

    где φ — коэффициент, учитывающий эффективность обратной связи.

    Таким образом, регулируя эффективность обратной связи, можно создать более высокую ценность и достичь удовлетворенности потребителей. Например, при организации продаж товара без «подкрепления» коэффициент φ будет небольшим. При продаже решений покупателю вместе с товаром продается решение проблемы, и его удовлетворенность будет выше, что приведет к росту коэффициента φ и соответсвенно увеличится ценность взаимодействия с. Для более глубокого развития в канале сбыта взаимодействия между партнерами нужно переходить к продаже результата, при котором покупателю гарантируется определенный эффект использования ценности. На промышленном рынке такая продажа иногда называется продажей под ключ с готовой продукцией.

    Сбытовые сети являются открытой системой, для которой характерны постоянное перемещение материальных и нематериальных потоков, периодическое изменение ее архитектуры под воздействием факторов внешней среды, что неизбежно приводит к процессам самоорганизации и саморегулирования. В этом случае управление каналами сбыта заключается в установлении и развитии коммуникативных связей между участниками канала, основанных на сочетании возможностей и целей каждого из них, и учете факторов воздействия со стороны внешней среды. Коммуникативные связи (прямые и обратные) выполняют не только роль инструментов для управления системой сбыта, но и роль мониторинга организационно-экономического пространства.

    Самоорганизация может иметь место только в системах сбыта, состоящих из большого числа свободных рыночных агентов, в совокупности образующих многоуровневую сбытовую (или маркетинговую) сеть. В такой сбытовой сети, в отличие от корпоративной, связи между ее участниками имеют не жесткий, а вероятностный характер. Причем последнее определяется возможностью любого участника сети покинуть ее, и на ее место придет новая компания.

    С другой стороны, управление каналами сбыта варьируется в зависимости от типа канала: корпоративного, управляемого владельцем канала или существующего за счет краткосрочных контрактов. В первом случае корпоративная система сбыта представляет собой единый блок, работа которого регулируется с помощью обратных сигналов, поступающих от конечного звена (потребителей) к производителю. Если при этом система управления централизована, то модель управления не зависит от длины и ширины каналов сбыта. В случае же децентрализованного управления система сбыта не является уже единым блоком, а представлена несколькими блоками, каждый из которых имеет вход, выход и обратную связь. Таким образом, в данном варианте проявляются элементы саморегулирования, хотя они и с ограниченными возможностями.

    Во втором случае, когда канал не корпоративный, но управляемый благодаря мощности какого-либо его участника, принцип самоорганизации реализуется в большей степени, чем в первом варианте. Такой тип управления можно назвать, по выражению Д. И. Баркана, «управляемой самоорганизацией» [20, с. 361].

    Регулируемое управление ученый трактует как управление каналами не с помощью прямых приказов и указаний, а с помощью «нормативного регулирования», согласованного с управляемой системой и отражающего в равной степени интересы взаимодействующих сторон [20, с. 361]. Возможности управления системой сбыта с использованием данной концепции зависят от стиля управления владельца канала и того, насколько разветвлена сбытовая сеть. Наиболее вероятно использование «управляемой самоорганизации» для одно-двухуровневых каналов сбыта, в других случаях владелец канала может потерять рычаги управления.

    Наконец, каналы, работающие на краткосрочных контрактах, непостоянны по своей структуре, но способны к самоорганизации и саморегулированию, благодаря чему более устойчивы в условиях нестабильной внешней среды. Если бы неустойчивость была главным свойством подобной системы сбыта, то последняя с неизбежностью распалась бы. Однако каналы, работающие на краткосрочных контрактах, успешно существуют особенно в сфере малого бизнеса.

    Достоинством самоорганизованных систем сбыта, действующих на любых принципах управления, является возможность их саморегулирования и саморазвития, что предполагает способность системы накапливать и использовать свой прошлый опыт.

    Наилучший вариант чаще всего выбирают не на основании разработки сложных математических моделей, а на базе имеющегося опыта, выработанных критериев и стратегий. В ретроспективе система сбыта в целом за счет действий ее участников осуществляет саморегулирование и таким образом быстро реагирует на требования и особенности рыночной среды.

    Саморегулирование — способность системы самостоятельно, без воздействия извне, реагировать на внешние воздействия, нарушающие ее нормальное функционирование [141]. Саморегулирование достигается с помощью обработки оперативной информации, работы контуров обратной связи и осуществляется в форме самонастройки и саморазвития. Саморазвитие связано с накоплением, осмыслением информации, получаемой в результате анализа внешней среды и межфирменных коммуникаций, а также после изучения экономических и маркетинговых показателей самой компании — участника канала. В корпоративных и управляемых системах сбыта такой обмен данными закреплен соответствующими договорными обязательствами.

    Саморегулирование и саморазвитие системы сбыта происходят по мере накопления информации как по ключевым факторам успеха, так и по оперативным показателям, сводимым, например, в таблицу по форме 3.1.

    Форма 3.1. Основные показатели системы сбыта как индикаторы саморегулирования

    Регулирующее действие осуществляется после оценки: «воздействие среды — отклонение сбытовых параметров». Воздействие внешней среды вызывает отклонение какого-либо контролируемого показателя. Например, если сбыт товаров растет, то это положительная обратная связь, если снижается — отрицательная. В последнем случае с помощью анализа выявляются проблемы сбыта, а с помощью контура обратной связи производятся регулирующие действия.

    С точки зрения теории синергетики система сбыта под воздействием внешней среды может отклоняться от заданных параметров, но после принятия корректирующих мер возвращается на заданную траекторию своего состояния. При многократном повторении данной процедуры формируется механизм управления, объединяющий важнейшие для жизнедеятельности системы взаимосвязанные функции: саморегулирование, саморазвитие и самообучение.

    Благодаря коммуникациям между участниками канала происходят саморазвитие и самообучение всей сбытовой системы. Используя концепцию самообучающейся организации П. Сенге43, в основе которой положено приобретение нового опыта в процессе взаимодействия организации со средой, выделим следующие важные элементы самообучения участников системы сбыта:

    • формирование профессионального опыта и личного мастерства сотрудников каждой компании-участника канала, осуществляющих контакты в процессе межсубъектного взаимодействия;
    • построение, реорганизация или реинжиниринг внутренних бизнес-процессов каждого участника, ориентированных на любые изменения внешней среды;
    • привитие сотрудникам, участвующим в совершенствовании бизнес-процессов, навыков системного мышления;
    • организация контроллинга бизнес-процессов с анализом ошибок и проблем как необходимого элемента самообучения;
    • создание общей картины организационного развития сбытовой сети и системы сбыта в целом в форме стратегической цели и стратегического плана компаний-участников.

    Благодаря самообучению система сбыта может саморазвиваться и тем самым повышать свою конкурентоспособность, а ее компании-участники увеличить свои сбытовые показатели.

    Глава 4. Методологические аспекты взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта

    4.1. Формирование процессной модели взаисодействия в контексте управления интегрированной системой сбыта

    Главным ядром системы сбыта предприятия-производителя являются каналы сбыта, представляющие собой интегрированную цепочку из последовательно соединенных элементов (компаний), функционально связанных между собой. Внутри этой цепочки происходят определенные процессы товарно-денежного обмена (процессы трансакций), а также коммуникации бизнес-субъектов между собой и с потребителями. Поэтому для исследования взаимодействия бизнес-субъектов представляется вполне обоснованным и логичным использовать процессный подход в качестве методологической базы, с помощью которой можно создать систему управления каналами сбыта.

    Стандарт ИСО 9000:2000 (п. 3.4.1) определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [4]. В этом контексте под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные. Как справедливо отмечается Ю. Г. Учителем, «процессный подход представляет собой динамическое мышление, способ видения, включающий в себя системный, целевой, ситуационный, функциональный, синергетический методы» [170, с. 55].

    Аналитической базой процессного подхода являются классическая (А. Смит, Ф. У. Тейлор и А. Файоль), неоклассическая (Дж. Хикс, Дж. Робинсон и др.), институциональная (Т. Веблен, Дж. Коммонс, У. Митчелл, К. Эйрс, Дж. Гэлбрейт, Дж. Ходжсон), неоинституциональная (Р. Коуз, Дж. Бьюкенен, Д. Норт, М. Олсон, О. Уильямсон) теории фирмы. Если для классической и неоклассической теорий компания представляется «черным ящиком» с параметрами на входе и на выходе, то институциональное и неоинституциональное направления теории фирмы рассматривают процессы, происходящие внутри «черного ящика». В институциональной теории компания представляется как совокупность долгосрочных контрактов в отличие от рыночных взаимоотношений, основанных на относительно краткосрочных контрактах. Согласно неоинституциональной теории компания работает в условиях неопределенности, следовательно, появляются издержки обмена, которые авторами этого направления (Р. Коуз, Д. Норт, О. Уильямсон и др.) названы трансакционными.

    В зарубежной экономической литературе исследование вопросов, связанных с оптимизацией моделей бизнес-процессов, представлено в трудах Р. Л. Акоффа, И. Ансоффа, С. Бира, А. Вайсмана, Г. Л. Гатта, Дж. Захмана, Ф. Б. Гилберта, Ф. Тейлора, Дж. Чампи, Г. Черча, Г. Эмерсона и др.

    Дж. Чампи первым обосновал необходимость использования процессного подхода, систематически изложил понятия и методы управления бизнес-процессами (business process management). Заметный вклад в теорию стратегического управления на основе процессного подхода внесли отечественные ученые В. А. Авилов, В. А. Винокуров, О. С. Виханский, В. Г. Елиферов, В. С. Ефремов, Г. Б. Клейнер, Ф. Л. Ковалев, Д. А. Поспелов, Г. Х. Попов, В. В. Репин, И. М. Сыроежин, Ю. Г. Учитель и др. Можно выделить исследования В. В. Репина и В. Г. Елиферова, одними из первых в России опубликовавших фундаментальную работу, посвященную процессному подходу управления бизнес-процессами [143].

    Среди отечественных специалистов, занимающихся организацией бизнес-процессов в системе сбыта, можно назвать М. В. Мельситова, проведшего исследование в этом направлении [108], а также В. И. Катенева и А. А. Рябова, разработавших модель процессного управления производственно-сбытовой системой предприятия [74]. Указанные работы посвящены отдельным элементам производственно-сбытовой системы, в то время как нами поставлена задача применения процессного подхода для всей цепочки «производитель — дистрибьютор — дилер — потребитель». Процессный метод может быть использован как инструмент координации действий каждого участника на основе согласованных бизнес-процессов. Такой подход позволяет охватить множество элементов цепочки, включая те, которые связаны с материальными и информационными потоками. Для того чтобы реализовать идеологию процессного подхода для управления взаимодействием в системе сбыта, необходимо построить структуру канала сбыта, в котором каждый его участник представляется бизнес-процессом («черным ящиком») с параметрами на входе и на выходе (рис. 4.1).

    Рис. 4.1. Структура канала сбыта, состоящего из последовательно соединенных бизнес-процессов ("черных ящиков")

    В соответствии с представленной на рис. 4.1 моделью имеют место две группы показателей:

    • показатели, отражающие вход и выход из канала сбыта;
    • показатели, характеризующие вход и выход из каждого бизнес-процесса («черного ящика»).

    Показателями входа в канал сбыта являются параметры внешней среды, влияющие на структуру канала, и требования потребителей. Показателями выхода из канала являются удовлетворенность потребителей взаимодействием с продавцом, покупкой и потреблением товара (услуги), а также такие более глубокие детерминантные характеристики, как уровень сформировавшихся взаимоотношений и взаимодоверие.

    Внутри канала показатели выхода из бизнес-процесса должны соответствовать показателям входа в следующий бизнес-процесс. Внутри каждого бизнес-процесса (компании, представляемой в виде «черного ящика») происходят субпроцессы, соответствующие той роли, которую играет каждый участник системы сбыта в создании добавленной ценности для потребителей. Каналы коммуникации обеспечивают качество взаимодействия бизнес-процессов с точки зрения полноты информации, которой должны обмениваться партнеры, глубины взаимопонимания, взаимоудовлетворенности, взаимодоверия и уровня взаимоотношения. Необходимой задачей коммуникации является обеспечение рефлексивной связи, в том числе для управления каналом сбыта и для передачи требований от посредников и потребителей к производителю. Именно взаимодействие на уровне рефлексивности позволяет не только принимать управленческие решения, но и иметь обратную связь от партнеров системы сбыта и гибко реагировать на любые сигналы со стороны внешней среды.

    Внешняя среда оказывает существенное влияние на характер взаимодействия в том смысле, что чем она более непредсказуема, тем менее партнеры склонны к крупным соинвестированиям и длительному сотрудничеству:

    Представленную выше структуру канала сбыта в виде последовательно соединенных бизнес-процессов («черных ящиков») необходимо дополнить существенными связями, более детально отражающими взаимодействие между его участниками. В первую очередь это касается формирования базовой ценности для потребителей (закладывается производителем в товаре), добавленной ценности к товару от посредников, обмена ценностями между компаниями и предъявления требований к участникам канала сбыта со стороны как потребителей, так и владельца канала, которыми могут быть: производитель, дистрибьютор или дилер (рис. 4.2).

    Рис. 4.3. Модель потоков в каналах сбыта

    Предложенная модель взаимодействия бизнес-участников и потребителей имеет следующие особенности:

    • производитель должен формировать базовую ценность для потребителей с учетом их требований;
    • бизнес-участники канала не только формируют добавленную ценность для потребителей, но одновременно создают и участвуют в обмене ценностями друг с другом;
    • процесс взаимодействия зависит от того, кто является владельцем канала: производитель, дистрибьютор или дилер;
    • владелец канала формирует требования к другим участникам канала и использует наилучшим образом их ключевые компетенции для получения синергетического эффекта от взаимодействия.

    Каждый участник канала сбыта получает от предыдущего участника определенные ценности, а затем присоединяет к ним дополнительные. В результате формируется так называемая цепочка ценностей, понятие, впервые введенное М. Портером. Например, если владельцем канала является производитель (вариант А), то его задача — распределить роли между дистрибьютором и дилером таким образом, чтобы потребитель, покупая товар у дилера, ощутил бы ценность товара в большей степени, чем если бы он обратился напрямую к производителю.

    Одновременно производитель должен получать сигналы обратной связи от всех участников канала, которая может быть положительной (хорошая удовлетворенность) или отрицательной (низкая удовлетворенность). Требования потребителей к производителю, который создает базовую ценность для них в виде товара (услуги) с определенными свойствами, являются исходной точкой управления взаимодействием в системе сбыта. За формирование добавленной ценности ответствен тот участник канала, который берет на себя функции владельца канала, а ее реализатором будет дилер. Именно дилер в первую очередь ощущает реакцию потребителей на предоставляемую им ценность. При эффективно построенных коммуникативных связях производитель оперативно получает информацию от дилера о требованиях целевых потребителей, а также самостоятельно исследует их поведение с точки зрения удовлетворенности товаром, об отношении и доверии к нему и самой компании.

    Следует более подробно остановиться на таком моменте, как процесс обмена ценностями бизнес-партнеров, поскольку он является результатом взаимодействия. Здесь уместно привести подход Д. Уилсона и С. Янтраниа, приведенный в статье М. М. Смирновой44, которые определили три аспекта ценностей взаимодействия:

    • экономический аспект (качество инвестиций, параллельный инжиниринг, сокращение издержек);
    • стратегический аспект (ключевые компетенции, качество стратегии);
    • поведенческий аспект (социальные связи, доверие, организационная культура).

    Подобная классификация достаточно условна, поскольку все указанные аспекты сильно взаимосвязаны. Нам представляется, что ценность взаимодействия бизнес-субъектов в канале сбыта определяется, во-первых, их финансовыми результатами (объемом реализации, прибылью, рентабельностью), а во-вторых, уровнем сложившихся отношений между всеми участниками канала, выражающимся в категориях: удовлетворенность, доверие, отношение, лояльность, репутация.

    Характер взаимодействия определяется различными потоками, движущимися в направлении от производителя к посредникам и потребителям, а также в обратном (встречном), горизонтальных и диагональных направлениях. В работе [188, с. 24] поток определяется как совокупность функций, последовательно выполняемых участниками канала. К этому можно добавить, что поток образуют только внешние функции взаимодействия участников канала.

    В каналах сбыта потоки можно разделить на потоки, связанные с обменным процессом «товар—деньги», и на потоки компетенций, благодаря которым формируются добавленные ценности для потребителей и появляется синергетиче-ский эффект взаимодействия.

    Одним из требований к процессному подходу является соблюдение принципа пространственной и временной согласованности, используя который, сформулируем условие, чтобы компетенции участников канала Ci интегрировались в совместную мегакомпетенцию, позволяющую формировать добавленную трудноко-пируемую конкурентами ценность для потребителей.

    Совмещение мегакомпетенции МС с общей целью бизнес-партнеров канала сбыта Ц позволит получить максимальный эффект взаимодействия в виде достижения поставленных ими целей (Ц):

    Ω {МС; Ц} = max (Цi).       (4.1)

    Поэтому в рассмотренной на рис. 4.2 модели присутствует владелец канала, организующий потоки взаимодействия таким образом, чтобы получился наилучший результат для каждой компании.

    Использованный в работе процессный подход позволил разработать принципы формирования добавленной ценности, реализуемые через потоки компетенций, которыми располагают бизнес-участники канала сбыта (рис. 4.3):

    Рис. 4.3. Модель потоков в каналах сбыта

    • поток физического перемещения товара от производителя к потребителям (осуществляется компаниями, наиболее компетентными в области логистики);
    • поток обслуживания (осуществляется компетентной сервисной службой поставщика или независимой фирмой);
    • поток коммуникаций с рефлексивной связью (осуществляется компаниями-участниками по каналам коммуникации, в которых они более компетентны).

    Особенностью материального потока (поток товаров, запасных частей и пр.), который обеспечивается распределительной логистикой системы сбыта, является его дискретность перемещения с возможностью хранения и обработки. Другими словами, материальный поток от производителя распределяется по каналам сбыта и может делиться на субпотоки, один из которых перемещается по каналу вплоть до потребителей, а второй — формирует запасы, расходуемые по мере необходимости.

    Примечание. О. А. Третьяк обращает внимание на особый род потоков — потоков клиентов (в данном случае клиент — участник канала, выполняющий роль покупателя), которые являются источниками финансовых результатов, имеющихся у компании-продавца в краткосрочной и долгосрочной перспективах45. Ученый выделяет такие параметры потока, как объем, структура и динамика роста клиентов, которые свидетельствуют о реализованных возможностях в согласовании спроса и предложения на отдельно взятом рынке. Контроль за пополняемостью клиентской базы и потерей клиентов, а также мониторинг ценности клиента важны для каждой компании.

    Особая роль в системе сбыта принадлежит маркетинговым потокам, определяющим вид и интенсивность коммуникаций участников системы сбыта. Маркетинговые потоки в целом носят нематериальный характер, но именно они часто являются решающими в установлении долгосрочного сотрудничества. Нематериальные потоки, формирующиеся за счет использования различных средств коммуникации, направлены от производителя к посредникам и потребителям и в обратную сторону — от потребителей к производителю — как результат взаимодействия субъектов, входящих в канал сбыта (удовлетворенность, доверие, отношение, лояльность). На процесс восприятия коммуникаций оказывают большое влияние общность корпоративной культуры и компетенция взаимодействующих сторон. Если первый фактор определяет социальную общность взаимодействия, то второй — уровень понимания профессионального языка, знаний и навыков.

    Маркетинговые коммуникации как средство, благодаря которому происходит взаимодействие, представляются в виде когнитивного процесса информационного обмена и некоторого психологического воздействия, которое «коммуникаторы» оказывают друг на друга. Коммуникативные потоки определенным образом связаны с материальными потоками, но такая связь не имеет однозначной закономерности с точки зрения синхронности и интенсивности.

    Налаженные потоки маркетинговой информации в каналах сбыта от производителя к потребителю и обратно значительно улучшают качество отношений производителя, посредников и потребителей, формируя у всех установки на длительное сотрудничество. Особая роль в маркетинговых коммуникациях принадлежит личным контактам сотрудников компаний, работающих в канале сбыта. В настоящее время распространены такие формы личных контактов, как личные встречи, телефонные переговоры, семинары, конференции, использование информационных технологий (электронная деловая и личная переписка, видеоконференции, контакты в социальных сетях и пр.).

    Потоки в канале сбыта формируются и координируются таким образом, чтобы в зависимости от стратегии взаимодействия производителя с посредниками и потребителями получить общий результат участников цепочки, соответствующий ожиданиям потребителей.

    Как динамическая характеристика потоки характеризуются такими параметрами, как производительность (мощность), непрерывностью (дискретность), постоянство. С точки зрения оценки качества взаимодействия участников системы сбыта можно выделить другие параметры потоков:

    • ценность предложения для субъектов канала, обеспечивающая им финансовые и рыночные выгоды;
    • ценность передаваемой информации по разным каналам коммуникации, обеспечивающая качество взаимодействия;
    • симметричность — асимметричность коммуникативного взаимодействия;
    • способ, частота, плотность коммуникативных связей;
    • конгруэнтность обмениваемой информацией.

    Производительность (мощность) канала определяется объемом материального или нематериального потоков, передаваемого в единицу времени, и является основным показателем, характеризующим эффективность взаимодействия. Другими словами, производительность характеризует пропускную способность канала.

    С этой целью сформулируем условие, чтобы производительность потоков в канале сбыта соответствовала максимальному во времени значению эффективности взаимодействия, представленной в виде целевой функции F:

    dQ/dt -> (Fmax),        (4.2)

    где dQ — изменение потока; dt — изменение времени.

    Если обозначить R ресурс, необходимый для функционирования потока, проходящего через канал сбыта, то выражение (4.2) можно представить в виде:

    (dQ/dR)(dR/dt) -> (Fmax),        (4.3)

    где dQ/dR — чувствительность объема потока при изменении затраченного на него ресурса; dR/dt — интенсивность ресурса, требуемого для реализации какого-либо материального или нематериального потока.

    Пропускная способность канала сбыта C равна максимуму взаимному обмену ценностями (информацией, компетенциями, другими материальными и нематериальными потоками) на входе и выходе каждого его участника, включая возможные потери как случайные вероятностные величины:

    C = max [Iпр (Qпр; Gпр; qпр)] = max [Iдб (Qдб; Gдб; qдб)] = max [Iдл (Qдл; Gдл; qдл)] = max [IП (QП; GП; qП)],  (4.4)

    где Qпр, Gпр, Qдб, Gдб, Qдл, Gдл, Qп, Gп — объемы входящего и выходящего материального и нематериального потоков участников сбытового канала (производителя, дистрибьютора, дилера и потребителей) в единицу времени; Iпр, Iдб, Iдл, IП — производительность каждого участника сбытового канала; qпр, qдб, qдл, qП — потери материального и нематериального потоков при взаимодействии производителя, дистрибьютора, дилера и потребителей.

    Таким образом, пропускная способность канала является верхним пределом объема передаваемого материального и нематериального потоков в единицу времени. Отсюда следует, что процесс взаимодействия субъектов канала сбыта должен быть организован как с точки зрения выбора наиболее эффективных средств передачи материальных и нематериальных потоков, обеспечивающих максимальную производительность, так и с точки зрения смысловой корректности различных форм коммуникаций.

    Одним из важнейших потоков в канале сбыта является обмен различной информацией, осуществляемый при любом контакте взаимодействующих сторон. Причем чем сложнее товар, тем интенсивнее информационные контакты.

    Ценность передаваемой в канале сбыта информации определяем, используя подход А. А. Харкевича, с помощью формулы [180]

    V = log2 (pi/p),        (4.5)

    где V — ценность передаваемой информации; pi — вероятность достижения цели после выбора i-го варианта; p — априорная вероятность достижения цели до выбора любого варианта.

    Если до выбора варианта все вероятности одинаковы, то p = 1/n. Если pi > p, то ценность информации положительна. В противном случае ценность информации отрицательна, и такая информация называется дезинформацией. Отсюда следует, что понятия «цель» и «ценная информация» тесно связаны, в отсутствии цели любая информация имеет нулевую ценность. Интерпретируя концепцию А. А. Харкевича о ценности (полезности) информации для ее адресата, можно сказать, что информационные потоки оказывают влияние на поведенческие установки членов сбытовой системы предприятия-производителя. Как справедливо отмечает В. Н. Татаренко, ценность информации влияет на процессы управления и она характеризуется такими свойствами, как скорость передачи, точность, надежность источника, безопасность хранения и передачи [160, с. 42—43]. Таким образом, измерение ценности передаваемой информации позволяет судить о качественной стороне межсубъектного взаимодействия и эффективности взаимосвязей продавцов и покупателей.

    Рассматривая категорию «ценность», нужно дать ее трактовку в том смысле, в котором она используется в этом исследовании. В данном случае под ценностью понимается полезность (положительный результат, выгода) взаимодействующих сторон, в то время как в широком смысле ценность «есть объединяющие индивидуумов убеждения или социальные нормы» [193]. Сторонники теории предельной полезности связывали ценность (стоимость) исходя из субъективной оценки покупателей полезности товара. Ими был сформулирован принцип: имеет ценность все, что полезно, что позволяет удовлетворять определенные потребности, и чем выше полезность вещи, тем большую ценность она имеет. Однако по мере насыщения потребности полезность снижается, что влечет за собой уменьшение и ценности товара. Для компаний-участников канала сбыта ценностью в первую очередь являются коммерческие условия взаимодействия. Они могут иметь различные аспекты: цена и условия поставок; скорость выполнения заказа; повышенное качество; уменьшение затрат на обслуживание и ремонт; сокращение персонала, объединение маркетинговых усилий и т. д. Так или иначе, здесь речь идет о реализации концепции увеличения прибыли компании-покупателя. Как уточняет Д. И. Баркан, реализация данной концепции приведет к увеличению удовлетворенности покупателя, поскольку поставщик не только решает проблемы покупателя, но и более глубоко проникает в специфику бизнеса покупателя [21].

    Для потребителей-индивидов ценностями могут быть: функции, характеристики, свойства и качество товаров, бренд, место и атмосфера покупки, цена, сервисное обслуживание и т. д. Шет, Ньюман и Гросс (Sheth, Newman, Gross, 1991) выявили многомерность потребительской ценности, состоящей из таких составляющих, как [93]:

    • функциональная ценность — воспринимаемая полезность блага;
    • социальная ценность — воспринимаемая полезность блага, обусловленная его ассоциацией с какой-либо социальной группой или группами;
    • эмоциональная ценность — воспринимаемая полезность блага, обусловленная его способностью возбуждать чувства или аффективные реакции;
    • эпистемическая ценность — воспринимаемая полезность блага, обусловленная его способностью возбуждать любопытство, создавать новизну и (или) удовлетворять стремление к знаниям;
    • условная ценность — воспринимаемая полезность блага, обусловленная специфической ситуацией, в которой действует совершающий выбор.

    Блага — все, что способно удовлетворить жизненные потребности людей, приносить людям пользу, доставлять удовольствие [167]. Другими словами, благо представляет собой любую полезность, благодаря которой происходит удовлетворение рыночного субъекта.

    Термин «полезность» впервые применил английский философ и социолог Джереми Бентам, который определил его как «то удовольствие или удовлетворение запросов, которые получают люди от потребления товаров или пользования услугами» [56]. Потребитель либо другой участник канала сбыта уровень полезности трансакционного обмена определяет на основе субъективной оценки. В семантическом смысле слова «ценность» и «полезность блага» близки друг к другу. В то же время ряд исследователей (например, О. У. Юлдашева) обратили внимание на различие между ними, проанализировав точку зрения классика теории политической экономики К. Менгера, который под полезностью понимает «способность вещи служить для человеческого благополучия... Ценность является не только причиной, но и необходимым условием человеческого благополучия» [109]. А. Смит также отличал ценность товара от его полезности, приводя в доказательство яркий пример о ценности воды и алмаза (вода жизненно полезна, но имеет небольшую ценность, тогда как алмаз имеет ограниченное использование, не является предметом первой жизненной необходимости, но цена на него чрезвычайно высока).

    Ценность некоторых товаров связана с его ценой, ценность же других товаров с ценой напрямую не связана. В соответствии с теорией предельной полезности наступает такой момент, когда рост цены товара не приводит к росту его ценности. Например, увеличение емкости жесткого диска компьютера (ценность товара) сначала ведет к росту ценности, и покупатель согласен с увеличением цены на ПК. Дальнейшее увеличение емкости жесткого диска и соответствующий рост цены на ПК не приведут к увеличению ценности этого товара для большинства потребителей, тогда как его полезность растет. Таким образом, можно говорить о некоторой относительной полезности, приобретаемой потребителем, равной отношению тех выгод, которые он имеет от покупки какого-либо блага, к стоимости этого блага. Как правило, это соотношение имеет оптимальное значение при увеличении ценности товарного предложения (рис. 4.4).

    Рис. 4.4. Зависимость относительной полезности (ценности) от полезности товарного предложения

    Современные исследователи в области маркетинга (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен и др.) принимают точку зрения Д. Бентама, что общий уровень относительной полезности связан с удовлетворенностью потребителя. Следовательно, можно сказать, что чем выше удовлетворенность потребителя (покупателя), тем больше ценность купленного товара или услуги. С другой стороны, увеличение полезности предложения, в конце концов, приведет к отсутствию роста удовлетворенности.

    Рассматривая интегрированные каналы сбыта как систему, состоящую из i-го числа последовательно соединенных бизнес-процессов, нужно обратить внимание на процесс создания ценностей. При этом используются ресурсы каждой компании в направлении развития ключевых компетенций, участвующих в формировании уникальной добавленной ценности для потребителей (рис. 4.5).

    Рис. 4.5. Трансформация уникальных ресурсов участников системы сбыта в уникальную добавленную ценность для потребителей

    Ресурсы — материальные и нематериальные активы компании, используемые для создания добавленной ценности. С одной стороны, формирование и владение ресурсами требует затрат, а с другой стороны, чем более уникальны ресурсы, тем большую ренту компания может получить от их использования. На основе этого предположения получила развитие ресурсная теория фирмы, развивающая подход Г. Хамела и К. Прахалада о «ключевых компетенциях», которые должна иметь компания, чтобы создавать ценности для потребителей.

    Наличие у компании уникальных ресурсов позволяет ей создавать ключевые компетенции, используемые в формировании ценности для потребителей. В состав ключевых компетенций входят: знания, умения, способности, опыт, ноу-хау. Томас Дюран включает в компетенции поведенческий фактор — отношение, справедливо считая, что экономисты недооценивают его важность [92, с. 295]. По нашему мнению, к уникальным ресурсам компании относится ее способность управлять каналом (то есть власть), а также доверие со стороны бизнес-партнеров и потребителей. В то же время необходимо учитывать, что не все ресурсы могут превратиться в ключевые компетенции, а только те, которые могут трансформироваться в реальные выгоды (ценности) для взаимодействующих сторон, включая потребителей.

    Для того чтобы разработать и эффективно руководить данными процессами, необходима такая организационная структура системы сбыта, которая осуществляла бы наращивание и поставку ценности потребителю. С такой задачей лучше всего могут справиться управляемые каналы сбыта. Как отмечает Л. Штерн, популярность создания каналов объясняется пониманием того, что они представляют собой систему, в которой формируется некоторый конечный продукт [188]. Другими словами, создание ценности для потребителей не является прерогативой какой-либо одной компании, а это есть результат взаимодействия нескольких фирм. В рамках партнерства, заключаемого для создания ценности, по мнению П. Винкельманна, важно привести в равновесие ценность компании для клиента и ценность клиента для компании [46, с. 645]. Таким образом, речь идет о сбалансированности интересов всех взаимодействующих сторон.

    Основным организационным вопросом, определяющим эффективность системы сбыта, является распределение функций и обязанностей между участниками вертикальной цепочки. В экономическом отношении каждый участник старается получить для себя максимум прибыли, но в рамках, которые определяются «правилами поведения» внутри канала. Это значит, что каждый участник канала является как потребителем ценности, так и производителем добавленной ценности для другого участника канала вплоть до потребителя. Взаимовыгодные трансакционные отношения между предприятием-покупателем и предприятием-поставщиком повышают способность обеих компаний по созданию ценности для потребителя.

    Ф. Уэбстер делит маркетинговый процесс создания ценностей на три категории: определение ценности, развитие ценности и поставка ценности (табл. 4.1).

    Таблица 4.1. Три основные категории маркетинговых процессов [105, с. 1150]

    Анализируя изложенные Ф. Уэбстером три категории ценности, важно отметить роль маркетинговых стратегий в этих процессах, особенно в области совершенствования товара, ценообразования и продвижения. Ученый показал, что для создания цепочки ценностей необходим инструментарий стратегического маркетинга.

    4.2. Теоретико-методологическое обоснование механизма управления взаимодействием бизнес-субъектов в системе сбыта

    В соответствии с принятой в данной работе концепцией под управлением сбытом будем понимать управление взаимодействием всех участников, входящих в систему сбыта производителя.

    Взаимодействие можно определить как «участие в общей работе, деятельности, сотрудничество, совместное осуществление операций, сделок» [129]. При этом возникают различного рода контакты, взаимосвязи и отношения, необходимые для реализации целей сотрудничества (рис. 4.5).

    Рис. 4.5. Трехмерная модель механизма взаимодействия рыночных субъектов в системе сбыта

    Показанные на рис. 4.5 главные элементы, формирующие модель взаимодействия, не только вытекают друг из друга по мере развития взаимодействия субъектов системы сбыта (начиная от первичного контакта и заканчивая установлением отношений), но и являются источником формирования других важных категорий — восприятия, удовлетворенности, доверия, лояльности, наконец, деловой репутации.

    В то же время в процессе взаимодействия каждая из компании старается осуществлять такие действия, которые в первую очередь могут быть выгодны ей. Со стороны других участников системы сбыта вполне возможно проявление оппортунизма — противодействие в защиту своих интересов.

    Взаимодействия на разных уровнях и в разных типах каналов сбыта не однородны. Так, механизм взаимодействия в интегрированных системах сбыта будет зависеть от степени влияния наиболее мощной компании — владельца канала на других его участников. Наконец, характер взаимодействия будет зависеть от характера взаимоинвестирования, типа товара или услуги.

    Поэтому необходимо разработать общие концептуальные подходы к пониманию закономерностей функционирования механизма взаимодействия субъектов системы сбыта в целом, а затем уточнить особенности взаимодействия между производителем и дистрибьюторами, дистрибьюторами и дилерами и, наконец, между дилерами и потребителями. Только решив эти непростые задачи по исследованию механизмов взаимодействия участников каналов сбыта, можно будет переходить к разработке инструментария управления системой сбыта в целом.

    Используя общую идею системного подхода к характеристике какого-либо процесса [170, с. 55], можно получить математическую модель канала сбыта, объясняющую структуру и внутреннюю природу взаимодействия его участников:

    где ΩMK — знак системы (канал сбыта); Ei — элементы i-го бизнес-процесса (i-го участника); Ri+i — системные отношения участников канала сбыта; Pi — системные свойства i-го бизнес-процесса; i — участник канала, представленный как i-й бизнес-процесс.

    В соответствии с данной моделью элементы i-го бизнес-процесса представляют собой внутренние субпроцессы i-го участника канала, которые, в свою очередь, делятся на части, являющиеся уже неделимыми ячейками (операциями).

    Системные свойства i-го бизнес-процесса представляются в рамках системного пространства, задающегося иерархическим уровнем компании, который она занимает в цепочке создания добавленной ценности, и состоят из контактов и взаимосвязей.

    В процессе взаимодействия возникают системные отношения, характеризующиеся рядом особенностей:

    • направленностью отношений (положительными или отрицательными);
    • рефлексивностью;
    • отношениями между самими бизнес-процессами с точки зрения формирования удовлетворенности, взаимодоверия, лояльности;
    • конкурентными отношениями между участниками различных стадий создания цепочки ценностей.

    Системные свойства проявляются в результате коммуникаций участников канала сбыта и осуществляются в двух видах:

    • как механизм управления, осуществляемого владельцем канала бизнес-процесами его партнеров, находящихся в цепочке формирования ценностей для потребителей;
    • как контакты, взаимосвязи и отношения, возникающие в процессе совместной деятельности и необходимые для реализации функций каждого участника системы сбыта производителя;
    • как контакты, выходящие за рамки официальных отношений, в виде взаимной симпатии, дружеских связей и доверия.

    Первичной формой взаимодействия рыночных агентов являются контакты, которые состоят из разного рода коммуникаций, обеспечивающих прохождение по каналам сбыта материальных и нематериальных потоков. Каждый участник канала либо самостоятельно разрабатывает стратегию и тактику взаимодействия, определяя приемлемые для себя частоту, продолжительность и сфокусированность контактов, либо действует в соответствии со стратегическими целями и выбранными стратегиями владельца канала, подчиняясь его управляющим сигналам.

    Таким образом, под контактами в системе сбыта мы будем понимать любых форм коммуникации между участниками, происходящие на любом уровне в ограниченный промежуток времени и возникающие на основе взаимозаинтересованности в совместной работе, необходимости решения текущих и стратегических задач и являющиеся неотъемлемым элементом возникновения устойчивой взаимосвязи.

    Как следует из определения, характерным признаком контакта является ограниченность во времени коммуникации взаимодействующих сторон. В процессе контактов формируются различные обязательства, которые участники системы сбыта накладывают друг на друга. В результате неоднократных контактов образуются взаимосвязи, прочность которых зависит от формы и объема взаимообязательств. Наконец, в процессе реализации строятся взаимоотношения, проявляющиеся в оценке партнерами эффективности взаимодействия.

    Взаимодействие бизнес-партнеров в системе сбыта происходит не только на уровне «отдел сбыта — отдел закупок», но и в процессе всех других личных и неличных контактов компаний, входящих в нее. Можно привести следующие уровни контактов, имеющих место в процессе взаимодействия рыночных бизнес-субъектов:

    • личные контакты:
      • контакты между руководителями (или собственниками) компаний;
      • контакты между руководителями подразделений компаний-партнеров (например, между руководителями отделов закупок и продаж);
      • контакты между функциональными сотрудниками компаний-партнеров (исполнителями);
      • контакты между руководителями разных уровней и исполнителями компаний-партнеров.
    • неличные контакты, имеющие место при обмене информацией через рекламные послания, сайты, проспекты, деловые письма неличного характера и пр.

    Контакты же между розничным продавцом и потребителями-индивидами могут носить как групповой характер (например, при продаже жилья, автомобиля, когда в покупке принимает участие семья), так и индивидуальный (покупка одним человеком, например, косметики).

    Примечание. Согласно закону М. Вебера прирост интенсивности какого-либо сигнала (порог восприятия) должен превышать ранее действовавший сигнал на определенную и постоянную величину:

    ΔS/S = к,        (4.7)

    где S - сигнал; ΔS - его ощущаемый прирост; к - постоянная величина.

    Таким образом, не каждый контакт может представляться для другой стороны значимым, побуждающим на ответную реакцию. Другими словами, контакты должны нести как важную для партнера информацию, так и выразительно оформленную.

    В формировании механизма взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта наиболее важное значение имеет межличностное восприятие, которое отражает «непосредственное понимание и оценку человека человеком вне или в рамках социальной группы» [29]. Здесь важно добавить, что при деловом общении в процессе межличностного восприятия оцениваются не только сами люди, но и через них оцениваются компании, чьими представителями они являются. На рис. 4.6 показана модель межличностного взаимодействия с учетом психологических процессов, протекающих с момента первого контакта и до установления партнерских отношений.

    Из рис. 4.6 видно, что в процессе осуществления контактов имеет место восприятие взаимодействующих сторон, являющееся первым важным этапом установления взаимодействия. В процессе восприятия происходит обработка принимаемой информации, которая состоит из пяти этапов [193, с. 356]:

    Рис. 4.6. Модель межличностного взаимодействия субъектов системы сбыта

    • контакт, осуществляемый с помощью сенсорных органов лица, принимающего посланный сигнал от какого-либо источника;
    • внимание, показывающее степень вовлеченности в процесс восприятия;
    • понимание, в процессе которого получаемая информация приобретает некоторый смысл;
    • принятие или непринятие получаемой информации с точки зрения ее положительной или отрицательной оценки;
    • запоминание.

    Именно как воспринимаются различные коммуникативные сигналы, такими и формируются взаимосвязи, устойчивость которых влияет на ход дальнейших взаимодействий.

    Использование всех форм контактов приводит не только к ускорению решения коммерческих вопросов, но и к более полному удовлетворению потребностей покупателей. Контакты способствуют установлению взаимосвязей взаимодействующих сторон. Если в процессе взаимодействия контакты повторяются, то можно говорить о налаживании взаимосвязей. По существу взаимосвязь представляет собой некий виртуальный «узел», соединяющий партнеров в канале сбыта. Чем крепче «узел», тем прочнее устанавливаются отношения между участниками системы сбыта.

    Согласно определению электронной библиотеки «Русская литература и фольклор», взаимосвязь — это общение, связь между двумя или многими лицами, организациями, предметами или явлениями46. По классификации М. Портера, взаимосвязи делятся на три типа, которые могут существовать параллельно [138, с. 103]:

    • материальные взаимосвязи, возникающие в цепочке формирования ценности;
    • нематериальные взаимосвязи, формирующиеся за счет передачи генериче-ских (родовых) навыков или ноу-хау;
    • конкурентные взаимосвязи, возникающие благодаря конкуренции; они часто сосуществуют с материальными и нематериальными взаимоотношениями.

    В последние годы вырос интерес к изучению роли взаимосвязей, поскольку они, как уже было отмечено, во многом определяют характер рыночных межсубъектных отношений. В табл. 4.2 приведена классификация взаимосвязей.

    Таблица 4.2. Классификация типов взаимосвязей47

    Подобная типология взаимосвязей органически дополняет изложенный выше механизм взаимодействия, играющий важную роль в системе сбыта. В первую очередь это относится к высокому уровню маркетинговой совместимости бизнес-субъектов как необходимой предпосылке эффективного взаимодействия. Для этого партнеры подбираются таким образом, чтобы, кроме необходимости совместимости технических (технологических) функций, учитывались степень нематериальных взаимосвязей и уровень соперничества за власть в канале.

    При осуществлении контактов между субъектами в системе сбыта необходимо учитывать множественность связей, которые помимо чисто деловых имеют и другие многообразные личные особенности: социальные, психологические, духовные, эмоциональные и др. Личностные особенности контактирующих сторон весьма устойчивы, часто определяются их позициями и установками, социальным статусом. Отсюда следует важное заключение, что эффективность взаимодействия будет выше, если контактирующие стороны будут конгруэнтны по личностным характеристикам.

    Если взаимосвязи могут проявляться многообразными способами (см. табл. 4.2), то взаимодействие, осуществляемое владельцем канала, реализуется главным образом в форме личных контактов с лицами, представляющими интересы каждого его участника.

    Нужно отметить, что собственно контакт, осуществляемый индивидом благодаря его ощущениям (тактильным, визуальным, вербальным и пр.), является только начальной фазой восприятия, которое отражает сущность формирования субъективного образа целостного предмета, основываясь на активных действиях индивида и непосредственном воздействии на анализаторы индивида. Восприятие характеризуется такими свойствами, как субъективность и избирательность, что накладывает на взаимодействия и установление взаимосвязей между субъектами особые требования к посылаемым коммуникативным сигналам. Сигналы должны быть такими, чтобы их можно было бы правильно понять, нести в себе определенный имидж «коммуникаторов» и быть достаточно сильными для преодоления порогов восприятия.

    По нашему мнению, личные и неличные коммуникации как средства взаимодействия субъектов в системе сбыта можно представить состоящими из когнитивного процесса информационного обмена и психологического воздействия, которое «коммуникаторы» оказывают друг на друга. Поскольку в динамической среде коммуникативные потоки характеризуются энтропийностью, то есть мерой хаотичности и неопределенности, то для взаимодействия очень большую роль играет когнитивная компетентность участников информационного обмена.

    Если представить общий поток i-го вида коммуникации в канале сбыта Qi выражением Ri + Ei, то максимум производительности передачи информации

    dRi/dt = d(Qi — Ei)/dt —> max(Ri) ≤ C, (4.8)

    где Ri — объем адекватно понятой информации участниками взаимодействия i-го вида коммуникации; Ei — информационная энтропия взаимодействия — часть информации i-го вида коммуникации, имеющая признаки неопределенности ее восприятия за счет различных осязаемых и неосязаемых помех; С — пропускная способность информации через канал сбыта.

    Энтропия характеризует ненадежность используемого вида коммуникации. Другими словами, энтропия определяется разницей между полной информацией, которой обмениваются участники канала сбыта, и той ее частью, которая точно известна. К последней категории можно отнести:

    • конкретные данные, письменно зафиксированные в передаваемых документах;
    • речевые, визуальные формы взаимодействия, которые могут быть однозначно истолкованы сторонами.

    К факторам, формирующим энтропийный эффект, относятся:

    • неполнота данных или нечеткость формулировок, имеющихся в контрактных соглашениях;
    • расплывчатость вербальных контактов, которые могут быть неверно истолкованы другой стороной;
    • неопределенность языка жестов и поз партнеров в процессе коммуникации;
    • появление некоторых осязаемых и неосязаемых ощущений, впечатлений и эмоций у сотрудников взаимодействующих компаний, повышающих уровень неопределенности; это могут быть как положительные ощущения и эмоции, связанные с перспективой сотрудничества (доверие, удовлетворенность), так и отрицательные (подозрения, раздражения и пр.).

    Что касается канала сбыта как системы последовательно соединенных субъектов, то, следуя Т. Амблеру [9], можно утверждать, что общая энтропия канала равна сумме энтропии каждого его участника. Хорошее взаимодействие рыночных субъектов позволяет снизить общую информационную энтропию.

    Как видно из формулы (4.8), для повышения эффективности взаимодействия в сбытовом канале необходимо снижать уровень энтропии, тем самым создавать условия для роста производительности адекватно понятой информации. Данный вывод вполне соответствует правилу К. Шеннона, что «прирост информации равен утраченной неопределенности»48. Таким образом, важной задачей участников системы сбыта является обмен информацией, обучение потребителей в целях повышения его компетенции. Т. Хеннинг-Турау под компетенцией потребителя понимает сумму знаний, а также физическую и социальную подготовленность клиента, которые связаны с использованием товара в послепродажный период49. Исследователь выделяет два основных уровня компетенции потребителей:

    1-й уровень: а) специальная компетенция, которая охватывает познавательную и физическую способность или подготовленность клиента для того, чтобы извлечь оптимальную выгоду от использования товара; б) социальная (коммуникативная) компетенция, которая концептуально предпочтительнее специальной, поскольку она касается взаимодействия потребителя с изготовителем по поводу использования купленного товара: если клиент связывается по телефону с системой обслуживания изготовителя техники, но не может адекватно сформулировать вопрос, то даже лучший специалист телефонного сервиса окажется не в состоянии решить проблему;

    2-й уровень: а) предэксплуатационная компетенция, которая необходима потребителю после покупки изделия, но до его эксплуатации, например при установке или компоновке аппаратуры; б) эксплуатационная компетенция, которая касается собственно использования техники; в) сопутствующая компетенция, которая нужна, если изделие временно не работает, например при его хранении, техническом обслуживании, чистке и т. п.; г) послеэксплуатационная компетенция, связанная с возвратом использованного товара или его удалением в виде отходов с соблюдением экологических требований.

    С позиции когнитивной теории обучение потребителей, равно как и бизнес-партнеров, представляет собой целостный последовательный процесс приобретения знаний, умений и навыков. Чем выше когнитивная компетентность участников системы сбыта, тем меньше искажение в восприятии информации вследствие эффекта аддитивности, когда на передаваемую информацию накладываются случайные помехи. В этом смысле теория ключевых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела может служить основой для разработки принципов и научных основ взаимодействия в каналах сбыта.

    Таким образом, эффективность взаимодействия субъектов в системе сбыта может быть определена как статистическая функция двух случайных величин, равная разности между полным объемом передаваемой информацией и энтропией, зависящей от осязаемых и неосязаемых факторов, сопровождающих процесс коммуникативного обмена.

    Необходимо учитывать качество взаимодействия участников системы сбыта, основанное на объеме и точности передачи информации, включающей не только осязаемые элементы, но и неосязаемые аспекты поведения взаимодействующих сторон. Именно неосязаемые составляющие коммуникаций вносят наибольший вклад в неопределенность отношений рыночных субъектов в каналах сбыта. Чем длиннее канал, тем в большей степени накапливается погрешность передачи информации от поставщика к потребителю и наоборот.

    Психологическое взаимодействие осуществляется посредством сенсорных органов человека и проявляется через такие ощущения, как честность, уровень компетенции, отношение, эмпатия, доверие и может приводить к поведенческим реакциям в виде действия, содействия или противодействия. Если участники системы сбыта — самостоятельные рыночные субъекты, то ввиду различия целей обмен информацией может протекать с разной интенсивностью и определенностью.

    В этом контексте взаимодействие между партнерами в системе сбыта можно рассматривать как трехкомпонентную модель отношений, состоящую из аналитического, эмоционального и поведенческого элементов, определяющих дальнейшие их мнения, чувства и действия. В работе американских ученых Д. Блэкуэлла, Р. Миниарда и Дж. Энджелла, выделены четыре необходимых условия для создания эффективных отношений покупатель—продавец [193]:

    • доверие;
    • частота коммуникаций;
    • качество коммуникаций;
    • нормы отношений.

    Таким образом, доверие и уровень коммуникаций являются важными элементами формирования отношений между партнерами в системе сбыта.

    В то же время нужно учесть и то обстоятельство, что в процессе взаимодействия покупателя и продавца существует некая неопределенность посылки и приема коммуникативных сигналов, что снижает качество отношений. Согласно неоинституциональной теории [31] компания работает в условиях неопределенности, следовательно, появляются трансакционные издержки обмена, что приводит к снижению эффективности взаимодействия участников системы сбыта.

    Задача управления взаимодействием участников цепочки создания ценностей для потребителей в каналах сбыта состоит в построении системы обмена информацией между рыночными субъектами, позволяющей снизить уровень неопределенности и даже хаоса. Если подойти к данной проблеме с позиции вероятностной теории передачи информации, разработанной К. Шенноном, создание механизма адекватного информационного обмена, который может быть точно и правильно понят взаимодействующими сторонами, позволяет уменьшить энтропию как меру неопределенности восприятия коммуникативных сигналов.

    Таким образом, речь идет о двух уровнях управления: управление системой сбыта в целом и управление каналами сбыта, которые являются хотя и важной, но все же частью системы сбыта.

    Обобщая сказанное выше, механизм взаимодействия бизнес-участников системы сбыта можно представить в виде взаимосвязей, характеризующихся:

    • формой взаимодействия (личные или неличные коммуникации);
    • характером взаимодействия (охват, частота, продолжительность, направленность);
    • восприятием взаимодействия [контакты, вовлеченность, понимание, принятие (непринятие)].

    Под охватом мы понимаем число точек контактов между взаимодействующими участниками системы сбыта.

    Направленность определяется соотношением инициатив, исходящих от взаимодействующих сторон (например, соотношение исходящих и входящих звонков, e-mail и т. д.).

    Вовлеченность означает степень внимания и то значение, которое компания придает межсубъектным контактам.

    Если канал сбыта полностью интегрирован (корпоративный), то управляющий центр (компания-производитель) взаимодействует со своими бизнес-структурами (оптовыми и розничными подразделениями), а последние взаимодействуют между собой. В этом случае параметры взаимодействия поддаются управлению.

    В конвенционном канале взаимодействие происходит локально на каждом уровне «продавец — покупатель». Инициатива осуществления взаимодействием остается за более заинтересованной стороной. Взаимодействие со стороны компании-производителя в рамках всего конвенционного канала невозможно, и оно заканчивается, как отмечает Д. И. Баркан, первым посредником [20, с. 363].

    Аналогичное локальное взаимодействие имеет место между оптовой и розничной компаниями. Механизм двустороннего взаимодействия на рынке В2В детально исследован рядом авторов (Н. В. Алексеева, А. Г. Будрин, С. П. Кущ, М. М. Смирнова, Е. А. Соколова, М. В. Худякова, О. У. Юлдашева и др.).

    Наиболее сложный вариант взаимодействия и наименее исследованный, когда канал сбыта состоит из независимых компаний, среди которых выделяется лидер — владелец канала. Создавая механизм управления взаимодействием партнеров в канале сбыта, его владелец преследует цель добиться управляемости всем каналом. Другими словами, это означает, что за счет организации взаимодействия внутри канала владелец превращает показатели, имеющиеся на входе в канал, в планируемые им показатели на выходе из канала. Если подобная схема распространяется не только на ближайшего партнера, но и на других участников, то можно говорить об управлении каналом в целом с помощью механизма взаимодействия.

    Рыночный подход к управлению взаимодействиями в системе сбыта состоит в учете влияния факторов внешней среды на их форму, структуру и стратегии развития. Особое внимание уделяется привлекательности рынка сбыта, трендам факторов окружающей среды с точки зрения возможностей и угроз для функционирования канала сбыта, а также для разработки маркетинговых стратегий, включая позиционирование по отношению к конкурентам.

    Развитие социально-экономических и научно-технических процессов, происходящих в последние десятилетия, нашло отражение в появлении теории постиндустриальной экономики, в которой доминирующими ресурсами и движущими силами являются новые технологии, научные разработки, информация и человеческий капитал, выражаемый уровнем образования, профессионализмом, способностью проявлять деловые и личностные коммуникации. Термин «постиндустриализм» был введен в начале ХХ века ученым А. Кумарасвами, а широкое признание концепция постиндустриального общества получила после публикаций работ профессора Гарвардского университета Дэниела Белла [25].

    Важно отметить, что в данной теории подчеркивается доминирующая роль, которую играют в современных экономических отношениях такие нематериальные факторы, как ноу-хау, маркетинг, межсубъектные и межличностные взаимодействия, компетенция и др. Неслучайно в последнее время появился ряд исследований, в том числе отечественных ученых, посвященных дальнейшему развитию и углублению положений постиндустриальной теории в области межсубъектных коммуникаций (Н. И. Мелентьева), маркетинговой компетенции (Ю. Н. Соловьева), формированию знаний и информации в корпоративных системах (В. Н. Татаренко), развитию творческого потенциала (В. Г. Шубаева), когнитивного маркетинга (О. В. Фирсанова, О. У. Юлдашева) и др.

    Основополагающей проблемой, связанной с управлением каналами сбыта, является выбор стратегии взаимодействия между бизнес-партнерами — получение экономической выгоды путем совершения торговых трансакций или установление долгосрочного партнерства, позволяющего получать прибыль благодаря ключевым компетенциям, используемым для наращивания по вертикальной цепочке ценностей для потребителей. В табл. 4.3 приведены принципиальные отличия альтернативных стратегий, определяющих характер взаимодействия в системе сбыта.

    Таблица 4.3. Показатели организационных стратегий, определяющих характер взаимодействия в системе сбыта

    Анализ табл. 4.3 позволяет заключить, что организационно-правовая форма канала во многом определяет характер взаимодействия его участников.

    разработке стратегии коммуникаций в системе сбыта, является рефлексивность процессов контактов бизнес-партнеров. В данном контексте уместно обратить внимание на свойства рефлексивных процессов, рассматриваемых В. А. Лефевром и основанных на понимании ситуации, в которой происходит взаимодействие, и на принятии решений в сторону его улучшения. Математически данная рефлексивная пара выглядит следующим образом:

    y = f(x), x = φ(у) или y = f[φ(у)], x = φ [f(x)]. (4.9)

    В данной модели взаимодействия независимая переменная (ситуация и взгляды участников) одной функции является зависимой переменной другой функции. Важно отметить, что для успешного сотрудничества исходящие от какой-либо компании коммуникации должны иметь обратную связь.

    Рефлексивный подход В. А. Лефевра позволяет объяснить механизм взаимодействия бизнес-партнеров в каналах сбыта, когда они находятся в состоянии сотрудничества или конфронтации: каждая из сторон строит модель взаимодействия, отражающую поведение как собственной компании, так и своего партнера. Успех взаимодействия зависит от того, как партнеры понимают свою роль в канале сбыта и роли других участников, насколько совпадают их стратегические цели и уровень корпоративной культуры. Для этого должен быть создан аппарат сбора и анализа информации, поскольку рефлексивные процессы имеют сложную структуру.

    Для организации эффективной работы канала Л. Штерн выделяет такие рычаги, как применение власти в канале, расширение обязательств участников канала, создание атмосферы доверия и разработка методики заключения контрактов [188, с. 320]. Примерно такой же подход высказывают и Дж. Брадак и Р. Экклес, выделяя три базовых принципа, на которых основывается управление каналами: власть, цена и доверие [200].

    По нашему мнению, выделение цены как самостоятельного фактора влияния на взаимодействие не всегда оправдано, поскольку она скорее является во многих случаях только важным инструментом, благодаря которому и формируется власть. Другими словами, компания, обладающая рыночной властью, самостоятельно устанавливает цены на свои товары или услуги в зависимости от рыночной конъюнктуры, имеющихся ресурсов и тех ценностей, которые она способна передать другой стороне.

    4.3. Управление взаимодействием в системе сбыта за счет использования рыночной власти

    Теория экономической власти рассматривается как зарубежными (Дж. Гэлбрейт, Л. Кабраль, Р. Мюллер), так и отечественными (С. Б. Авдашева, Е. Л. Драчева, А. М. Либман, А. Г. Мовсесян, Н. М. Розанова) учеными. Сегодня проблема экономической власти становится одной из центральных в экономической теории в связи с ростом конкуренции не только на горизонтальных рынках, но и внутри маркетинговых каналов. Власть становится своего рода неосязаемым ресурсом, трансформируемым во «властный капитал», позволяющим наиболее сильной компании реализовать «эффект масштаба» и получить дополнительную прибыль. Как отмечает Луис Кабраль, рыночная власть трансформируется в более высокую прибыль [69]. Дж. Гэлбрейт высказал важную мысль, что экономическая теория, не анализирующая властные отношения, бессмысленна и лишена всякого влияния на реальные процессы [48].

    Сбытовые каналы, состоящие из множества компаний, каждая из которых выполняет свою роль в формировании ценностей для потребителей, должны иметь единый центр управления в целях координации усилий. Координация взаимодействия участников системы сбыта возможна за счет использования власти наиболее сильного из них или за счет формирования равноправных партнерских отношений. Фундаментальной базой для партнерства является установление атмосферы доверия между бизнес-участниками, с одной стороны, и между ними и потребителями, с другой стороны. Как стратегия, направленная на использование власти, так и стратегия установления доверия требуют реализации определенных усилий компаний в различных направлениях.

    Теоретическое обоснование объективного существования рыночной власти одних компаний над другими сделано одним из авторов неоклассической теории фирмы Джоаном Робинсоном [145]. К заслуге Д. Робинсона можно отнести выявление факторов рыночной власти, позволяющих получить конкурентное преимущество. В отличие от распространенного мнения, что конкуренция происходит на ценовом уровне, Д. Робинсон указывает и на другие характеристики формирования рыночной власти, которые сейчас относятся к маркетинговым факторам: уровень качества продукции, особенности обслуживания клиентов, репутация фирмы, реклама. Основной его тезис состоит в том, что наличие рыночной власти не исключает существования конкуренции, называемой в данном случае «несовершенной конкуренцией».

    С позиции классической экономической теории рыночная власть какого-либо агента необходима для максимизации функции полезности путем подчинения других агентов и использования контролируемых им ресурсов в собственных интересах. Другими словами, доминирующая компания, обладающая властью, контролирует ресурсы других компаний и использует их для получения «ренты власти». Но, чтобы стать доминирующей, компания должна быть способной иметь следующие конкурентные преимущества [6]:

    • преимущества в издержках: издержки доминирующей фирмы на единицу продукции, как правило, значительно ниже, чем у фирм-конкурентов, поскольку:
      • доминирующая фирма обладает более эффективной технологией или более качественными ресурсами (включая лучший менеджмент);
      • доминирующая фирма в большей степени, чем конкуренты способна усваивать и использовать накопленный опыт;
      • доминирующая фирма обладает преимуществами экономии на масштабах производства.
    • преимущества в качестве.

    Высокое качество продукта с точки зрения рынка определяется не только внутренними свойствами выпускаемого товара, но и рекламой, репутацией фирмы или тем, что фирма давно производит данный товар, в результате чего у потребителей вырабатывается приверженность марке.

    Доминирующее положение может занять и группа относительно небольших фирм, заключивших картельное соглашение между собой. Координация деятельности фирм, заключивших соглашение, оказывает такое же влияние на рыночную цену, что и одна крупная фирма. Если все фирмы в отрасли входят в картельное соглашение, то они действуют как монополия. Если же только несколько фирм придерживаются соглашения, то ситуация описывается моделью доминирующей фирмы. По такой схеме могут быть построены сбытовые каналы, если их участники интегрированы в корпоративную или управляемую договорную системы.

    Ф. Котлер отмечает, что эффективную координацию и контроль в канале распределения лучше всего осуществлять путем разумного использования власти, основанной [161, с. 393]:

    • на вознаграждении;
    • принуждении;
    • законе;
    • социальных нормах;
    • компетентности;
    • престиже;
    • владении ключевой информацией.

    Из перечисленных факторов можно заключить, что власть в полной мере проявляется при институционализации каналов сбыта. Рассматривая парадигму управления за счет использования власти, целесообразно уточнить понятие «власть» по отношению к близкому и часто используемому термину «сила». Достаточно привести пример описания знаменитой модели М. Портера «Пять движущих сил конкуренции» разными авторами. Так, в классических работах по стратегическому менеджменту [163, с. 116] и по стратегическому маркетингу [92, с. 374] используется термин «сила»: сила поставщиков, сила покупателей и т. д., а в работе О'Шонесси используются «власть покупателей», «власть поставщиков» [133, с. 262]. Поэтому в контексте нашего исследования необходимо уточнить области применимости данного терминологического аппарата. Толковый словарь русского языка Ушакова50 определяет силу как «способность проявления какой-нибудь деятельности, характеризующейся степенью, устремленностью, напряженностью проявления этой деятельности. Влияние, авторитет, власть, могущество. ..». В том же словаре власть определяется как «право и возможность подчинять кого-нибудь своей воле, распоряжаться действиями кого-нибудь». В представленном определении интересно отметить, что в понятие «сила» входит и власть.

    Трансформируя данное обстоятельство на рыночные взаимоотношения компаний, находящихся в сбытовом канале, и по отношению к конкурентам, можно говорить о рыночной силе, объединяющей два понятия: с одной стороны, это власть в канале, проявляющаяся подчиненностью одной или нескольких компаний более сильной, а с другой стороны, это конкурентоспособность компании по отношению к своим соперникам (рис. 4.7).

    Рис. 4.7. Модель рыночной силы компании

    Следует отметить, что термин «рыночная сила» встречается в литературе не так уж и часто (можно указать работы Ж.-Ж. Ламбена, Л. Штерна, Дж. О' Шонесси, О. Коломийченко, Б. Райзберга, Л. Лозовского и некоторых других авторов). Например, Ж.-Ж. Ламбен считает, что рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов [92, с. 389]. По мнению ученого, критерием рыночной силы является эластичность спроса по цене для дифференцированного товара. Б. Райзберг, Л. Лозовский и Е. Б. Стародубцева определяют рыночную силу как «интересы и побуждения людей, коллективов, возникающие под воздействием рынка, рыночной конкуренции, стремления к получению прибыли на рынке, заставляющие их совершенствовать производство, повышать эффективность и качество работы» [141]. Экономический словарь трактует рыночную силу как «способность компании влиять на цену предложения и условия продажи своего товара на рынке без реакции со стороны конкурентов»51.

    Термин «рыночная сила» также используется в кругах специалистов, профессионально связанных с реализацией антимонопольного законодательства. В этой связи можно привести мнение О. Коломийченко и Т. Тимофеевой, которые под рыночной силой понимают «возможность оказывать одностороннее воздействие на общие условия обращения товаров на рынке (нескольких рынках), причем эта возможность не связана в обязательном порядке с определенной долей хозяйствующего субъекта на рынке»52. При этом авторы прямо устанавливают связь понятия «рыночной силы» хозяйствующего субъекта с конкуренцией, что соответствует Закону «О конкуренции» [3]. Можно согласиться с мнением авторов, что рыночная сила не связана в обязательном порядке с долей рынка, которую имеет компания.

    Выявление рыночной силы компании основывается на изучении факторов ее формирования и изменения, которые благоприятствуют или, наоборот, затрудняют данный процесс. На наличие рыночной силы участников системы сбыта оказывает воздействие структура рынка, на котором работают компании — производители и посредники.

    С позиции экономической теории действие рыночной силы зависит от типа рыночной конкуренции. Естественно, наиболее отчетливо власть проявляется на рынке чистой монополии. Э. Чемберлин определил четыре основных условия, порождающих монополию: патентные права, репутация фирмы, невоспроизводимые особенности предприятия и естественная ограниченность предложения [185]. Степень, до которой компания-монополист может использовать свою силу, зависит от наличия в заданных границах рынка товаров-субститутов.

    На рынке совершенной конкуренции, где взаимодействует большое число покупателей и продавцов однородных товаров, теоретически проявить рыночную силу невозможно. Однако на практике модель рынка совершенной конкуренции практически не реализована. Как справедливо отмечает Н. М. Розанова, в реальности каждый продавец производит дифференцированный продукт и тем самым выступает как локальный монополист, формируя собственный маленький рынок, регулирующий цену53.

    На рынке монополистической конкуренции, где обращаются дифференцированные товары, предназначенные для разных групп потребителей или удовлетворяющие разные потребности, возможность использования силы зависит от наличия конкурентов внутри дифференцированного товара. Решающим условием монопольного обладания продуктом, позволяющим компании иметь рыночную силу, Д. Робинсон также считает дифференциацию продукта [145].

    На олигопольном рынке ввиду взаимозависимости немногочисленных компаний считается сильной та, которая имеет наибольшую рыночную долю. Как правило, это выражается в виде ценового диктата, что, однако, не исключает обратной реакции конкурентов.

    Для прогнозирования реакции конкурентов часто применяется теория игр, позволяющая рассчитать вероятности их ответных действий [178, с. 64].

    На рынках монопсонии рыночная сила принадлежит единственному потребителю товаров от нескольких поставщиков, который, например, путем проведения тендера определяет наиболее подходящего поставщика.

    Проведенный анализ появления рыночной силы в зависимости от типа конкуренции носит в некотором роде идеализированный характер, поскольку не учитывает сложную структуру реальных рынков, а также внерыночные аспекты, связанные с государственным лоббированием, уровнем горизонтальной или вертикальной интегрированности компаний, и прочие особенности внешней среды.

    Если у какой-либо компании появляется возможность воздействовать на рыночную ситуацию, то эффективность состязательности конкурентов снижается, то есть значительный уровень рыночной силы одной компании нарушает условия свободной конкуренции. Данное обстоятельство больше относится к компетенции государственных органов, отвечающих за создание равных условий в конкурентной борьбе на рынке. Интересы же конкретной компании как раз и состоят в увеличении своей конкурентоспособности, то есть в росте рыночной силы.

    О. Коломийченко в качестве основных факторов, влияющих на формирование рыночной силы компании, называет54:

    • поддержку государственных и территориальных органов управления;
    • производственные, научно-технические, маркетинговые ресурсы;
    • процессы концентрации: слияния, присоединения, ликвидации, приобретения;
    • соглашения между участниками рынка.

    Поддержка государственных и территориальных органов управления отдельных компаний осуществляется в виде явных и скрытых преференций, например в виде установления отдельных льгот, предоставления удобной для ведения бизнеса территории, допущения в торгах на государственные заказы и т. д. Это весьма распространенные явления лоббирования интересов определенных категорий и даже совершенно конкретных компаний, имеющие негласной целью именно усиление рыночной силы тех, чьи интересы отстаиваются. Например, распределение государственных заказов осуществляется в рамках проведения конкурсов, тендеров, торгов. Основной принцип их организации — это обеспечение равного доступа к распределяемому ресурсу всех желающих его использовать при условии соблюдения определенных государственных интересов. Условия и процедура проведения конкурсов формально четко определены и доводятся до сведения всех участников. Однако на практике государственными структурами, организующими и проводящими конкурсы, условия их проведения часто разрабатываются с учетом интересов отдельных участников этих мероприятий и, более того, устанавливаются такие критерии отбора, которым соответствуют только определенные участники (или даже один из них). В таких случаях доказать антиконкурентность действий властных органов сложно. Трудности возникают тогда, когда такой «скрытый» протекционизм не приводит к видимым изменениям структуры рынков, а только увеличивает рыночную силу отдельных компаний.

    Наличие производственных, научно-технических, маркетинговых ресурсов и грамотно разработанных стратегий позволило некоторым компаниям создать высокую рыночную силу.

    Пример. Компании «Балтика», «Петмол», «Петрохолод», «Хлебный Дом» эффективно использовали для своего развития имеющиеся мощности, имидж, круг потребителей, хозяйственные связи, кадры, а также приобретенные новые современные технологии, новые возможности продвижения продукции к потребителю и другие ресурсы.

    Укрупнение компаний в виде организации холдингов, концернов в форме слияния или поглощения также увеличивает рыночную силу.

    Пример. Благодаря стратегии интеграции компания «Ленстройреконструкция» стала крупнейшим холдингом, в который входят несколько десятков компаний, работающих на строительном рынке.

    Соглашения между участниками рынка в форме отраслевых ассоциаций и союзов могут увеличить рыночную силу компании благодаря взаимопомощи участников соглашения, привести к лучшему пониманию рынка благодаря обмену информацией. Действие двух последних факторов направлено в большинстве случаев на изменение структурных характеристик рынков и перераспределение ресурсов рынков и, как правило, может быть оценено при помощи количественных показателей объемов, долей, концентрации. Кроме того, результаты действия этих факторов в процессе формирования рыночной силы, как правило, очевидны и легко идентифицируются.

    Как отмечает О. Коломийченко, на практике процессы концентрации или установления соглашений не столь простые явления, каковыми они представляются теоретически55. Выявление доказательств существования соглашения (согласованных действий), приводящего к ограничению конкуренции, — одна из сложнейших задач, решаемых при реализации конкурентной политики.

    Если рассматривать соотношение сил в сбытовых каналах на потребительских рынках, то в начале 1990-х годов для России была типична ситуация товарного дефицита и рыночная власть принадлежала производителям, а сейчас тренд рыночной власти переместился к посредникам и, в первую очередь, к крупным розничным сетям. Как отмечает исследовательская компания «Качалов и коллеги», начиная с 2001 года доля сетей на российском розничном рынке неуклонно растет и, по прогнозам, в скором будущем она составит до 40—50 % рынка в Москве и крупных региональных центрах56. Розничная торговля лучше, чем производитель или поставщик отслеживает реальные потребности и предпочтения покупателей и их покупательную способность.

    Именно торговые сети знают, как быстрее и полнее можно удовлетворить потребителей. Сети начали замещать марочные товары производителей товарами под собственными торговыми марками — private labels. Многие российские сети планируют продавать товары под своими торговыми марками в размере как минимум 20—30 % продаж (И. Качалов).

    Пример. Торговая сеть «Копейка» заявила о планах по увеличению к 2011 году доли товаров с private labels в выручке до 40 % (сейчас 20 %)57. Компания X5 Retail Group58 анонсировала свою программу 2011 года: 50 % выручки в дискаунтерах, 25 % — в супермаркетах, 10 % — в гипермаркетах (сейчас их доля составляет около 5 % от оборота).

    Объективно это приводит к усилению взаимодействия во всем канале сбыта, развитию взаимовыгодных партнерских отношений, основанных на взаимоинвестициях ритейла и производителя.

    Л. Штерн, Л. И. Эль-Ансари и Э. Т. Кофлан рассматривают процесс управления каналом в виде реализации стратегий управления, направленных на формирование и поддержание эффективных взаимоотношений между его участниками [188, с. 13]. Канал сбыта (маркетинговый канал) они представляют как «сверхмощную организацию», но с различием целей и позиций своих участников [188, с. 316]. Таким образом, целью организации стратегического взаимодействия бизнес-участников канала сбыта является налаживание системы его управления, которая в свою очередь, по мнению Ф. Котлера, служит основой для долгосрочного партнерства, гарантирующего прибыль всем участникам [86, с. 366]. Развивая данную парадигму, можно добавить, что управление «сверхмощной организацией» возможно в том случае, когда имеется орган (центр) управления. Как уже было показано в данном исследовании ранее (п. 4.1), таким центром управления может быть владелец канала — наиболее мощная компания, доминирующее влияние которой признают другие члены канала. Следовательно, владелец канала берет на себя функции управления, включая планирование, координацию, контроль и распределение ресурсов между всеми его участниками.

    При рассмотрении проблемы управления сбытовыми каналами с позиции власти одной из компаний речь может идти об асимметрии во взаимодействиях, когда одна из компаний имеет привилегии перед другими, позволяющие ей осуществлять координацию действий всех участников и разрабатывать «правила игры», которые должны соблюдать другие компании. Покупатель и продавец должны понимать, на чем основана власть своих компаний. Применяя стратегию использования власти для управления каналом, компания диктует условия другим компаниям, которые заинтересованы в работе с ней. Прежде всего, это касается цен, системы скидок, объемов и условий поставок. С другой стороны, авторитарная политика компании по отношению к своим партнерам может привести к тому, что последние будут искать более выгодных партнеров по совместной деятельности и в итоге покинут канал.

    Стратегию власти часто используют крупные торговые сети или владельцы раскрученных брендов. Исходя из анализа возможностей компании, находящейся в канале сбыта, она вырабатывает стратегию поведения по отношению к своим партнерам (рис. 4.8).

    Рис. 4.8. Стратегии поведения бизнес-субъектов в сбытовом канале

    Компании, не имеющие возможности проявить свою власть, вынуждены придерживаться стратегии уступок. Например, когда небольшая компания обращается к крупному поставщику, она готова сделать предварительную оплату товара и забрать его своим транспортом со склада поставщика, в то время как крупная торговая сеть возьмет товар на условиях оплаты по мере реализации, потребует доставить его в свои магазины и оплатить так называемый «входной билет».

    Таким образом, компания-участник канала может проводить гибкую политику: по отношению к одним осуществлять стратегию власти, а по отношению к другим — стратегию уступок. Если две компании ощущают потенциальную взаимозависимость, рассчитывают на долгосрочное сотрудничество, то наиболее приемлемой является стратегия компромисса, когда они в одинаковой степени будут удовлетворены результатами взаимодействия. По существу, стратегия компромисса закладывает основу для стратегического партнерства, приносящего компаниям наибольшую выгоду.

    Власть может проявиться только в отношении компаний, которые участвуют в единой системе взаимодействия, и не может быть перенесена на конкурентов. П. Дойль власть над каналом определяет «как способность поставщика оказывать влияние на деятельность других участников канала» [58]. Данное определение ограничивает понятие власти в канале, поскольку, по мнению П. Дойля, власть может проявить только поставщик. В то же время в реальности власть в канале часто принадлежит оптовым или розничным посредникам. Более корректное определение власти, на наш взгляд, дано Л. Штерном, который под властью понимает «способность одного участника заставить другого участника выполнить то, что тот, в противном случае, не стал бы делать» [188, с. 320]. Необходимо отметить одну неточность в данном определении — «заставить» независимую компанию подчиняться воле другой невозможно. Поэтому власть в канале всегда имеет ограничение, если только канал полностью не принадлежит одному владельцу. Если перенести понятие власти в плоскость управления каналами сбыта (каналами распределения, дистрибьюции, маркетинговыми каналами и пр.), то можно сказать, что власть в системе сбыта — это способность одной из компаний воздействовать на других независимых участников, чтобы они в большей или меньшей степени следовали ее стратегическому курсу в отношении цены, ассортимента, уровня обслуживания, выбора целевых сегментов и продвижения.

    Примечание. В работе В. Н. Татаренко и Н. И. Мелентьевой исследуется категория «влияние», близкое по смыслу слову «воздействие» [160]. Ученые приводят определение влияния по словарю С. И. Ожегова, в котором оно отожествляется со словом «воздействие» [160, с. 233].

    В данном определении мы используем термин «воздействие», поскольку при управлении бизнес-процессами именно это слово ближе соответствует смыслу понятия власти.

    Воздействие происходит в результате взаимодействия бизнес-участников канала в основном на стадии ведения переговоров, когда определяются условия трансакций. В результате переговоров выясняется, какой компании придется уступить более сильному потенциальному партнеру. Здесь следует отметить следующий момент. Если производитель, формирующий канал сбыта, становится и его владельцем, то он способен организовать взаимодействие на всех уровнях и соответственно полностью управлять каналом. Основные задачи производителя: распределить полномочия между участниками канала в отношении территорий, клиентов, цен, ассортимента; организовать бизнес-процессы для удовлетворения потребностей потребителей; обеспечить обратную коммуникативную связь. Более сложный вариант взаимодействия будет иметь место, когда в канале производителя владельцем является дистрибьютор или дилер. Баланс власти будет определяться рыночными условиями и позициями каждой компании-участника канала, которые они имеют на рынке сбыта. В конкурентной среде существуют различные по рыночным возможностям компании. Более сильные компании способны вытеснять конкурентов с рынка, диктовать цены, выбирать лучших клиентов. Однако они не могут подчинить себе эти конкурирующие независимые компании, то есть не способны проявить по отношению к ним власть. Следовательно, в данном случае речь идет не о власти, а о конкурентоспособности компании.

    Уровень власти в канале определяет характер взаимодействия бизнес-партнеров. В то же время нужно отметить, что в условиях волатильности рыночной среды власть является неустойчивым во времени и по своему воздействию инструментом, поэтому стратегия взаимодействия также должна постоянно подвергаться корректировке или существенному изменению.

    К основным факторам, влияющим на уровень власти в канале, по мнению Р. Эмерсона, относятся [206]:

    • размер инвестиций, вкладываемых в канал какой-либо компанией и создающих тем самым определенные стимулы для других участников канала;
    • невозможность компании-участника канала получить вне этой вертикальной системы желаемые результаты;
    • насколько сильно совпадают интересы компаний, входящих в структуру канала (например, как велика удельная доля товаров поставщика в портфеле покупателя и наоборот).

    В работе П. Дойля [58] приводится модель, показывающая, что в основе власти лежат две группы факторов: экономические и неэкономические (рис. 4.9).

    Рис. 4.9. Факторы, определяющие контроль над каналом (Ronald D. Michman and Stanley. D. Sibley, 1980)

    Из данной модели следует, что экономический рычаг власти определяется возможностью предоставления другим участникам ресурсов. Чем более интегрирована компания, тем в большем объеме могут быть предоставлены эти ресурсы. Например, холдинговые и другие полностью интегрированные компании свою власть реализуют благодаря централизации управления за счет сосредоточения материальных, финансовых и информационных ресурсов в руках одного или нескольких собственников.

    В качестве неэкономических инструментов управления могут быть использованы такие факторы, как возможность вознаграждения участников канала, профессионализм, неформальные связи, позволяющие дополнительно стимулировать партнеров, законные основания и принуждение. Подчинение с помощью закона возможно только в корпоративных каналах, когда все участники имеют одного собственника.

    В большинстве случаев управление в канале за счет власти одного из участника основывается на принципе «кнута и пряника»: на вознаграждении отличившегося участника канала или на наказании. Если канал принадлежит одному владельцу (корпоративный канал), власть проявляется в полной мере вследствие ее «законности», поскольку имеет место юридическая подчиненность одной компании другой.

    В управляемом канале сбыта проявление власти возможно за счет высокой компетенции одного из участников, специалиста в какой-либо сфере деятельности, без которого не могут обойтись другие участники канала. Например, на рынке IT-технологий некоторые компании-интеграторы, обладая интеллектуальным ноу-хау, оказывают определенное давление как на поставщиков оборудования, так и на потребителей информационных услуг. Ф. Котлер высказывает мнение, что стратегия власти, основанная на простом подчинении или на законе, является менее эффективной в конечном счете, чем стратегия, основанная на единстве целей всех участников канала [86].

    Если имеет место злоупотребление властью, когда компания-доминант использует авторитарный принцип управления, то это приводит к конфликтам в канале и к потере его эффективности.

    Пример. Несколько лет назад широкую известность получил конфликт между компанией «Вимм-Билль-Данн» и крупными розничными сетями59.

    Как отмечается в работе Г. Хэмела с соавторами [182], рыночная власть покупателей может увеличиться в случае, если их закупки распределены между несколькими поставщиками. Эта так называемая «модель вытянутой руки» широко распространена в США, и в свое время она была рекомендована правительством РФ для использования российскими компаниями [144]. Применение «модели вытянутой руки» минимизирует зависимость покупателя от поставщика и тем самым увеличивает рыночную власть компании.

    Проводя анализ отраслевой среды, М. Портер обращает внимание на условия формирования рыночной силы поставщиков и покупателей в зависимости от уровня конкуренции между ними (табл. 4.4).

    Таблица 4.4. Влияние характера конкуренции на прибыльность компаний [158, с. 65]

    П. Диксон, исследуя баланс сил в канале, отмечает, что чаша весов склоняется в сторону наименее зависимого партнера, что можно проанализировать с помощью табл. 4.5.

    Таблица 4.5. Баланс сил в канале [55, с. 349]

    Рассматривая табл. 4.4 и 4.5, можно сделать некоторые общие выводы. Если продукция поставщика распределяется между несколькими покупателями, то между ними возрастает конкуренция за привилегии, предоставляемые поставщиком. В этом случае создаются условия для увеличения власти поставщиков в канале сбыта. Власть покупателя будет снижаться обратно пропорционально числу компаний, пользующихся товарами или услугами поставщика. В этом смысле компании, находящиеся в канале интенсивного сбыта, обладают меньшей властью по сравнению с компаниями, находящимися в селективном канале сбыта. Характерными признаками «модели вытянутой руки» являются частое изменение цены, низкий уровень информационного обмена, малые размеры инвестиций, невысокая степень доверия.

    Из сказанного выше становится очевидным, что когда поставщик и покупатель имеют много контрагентов, то власть как инструмент управления каналом сбыта теряет свою эффективность, и компании должны искать другие возможности стать владельцем канала.

    Насколько требования поставщика будут выполняться другими участниками системы сбыта, зависит от баланса сил продавцов и покупателей. Баланс сил продавца и покупателя определяется типом рынка, с одной стороны, и рыночной силой компании по отношению к другим, находящимся в одной вертикальной сбытовой цепочке, — с другой. Если существует некоторый дефицит товаров, что часто имеет место на сырьевых или монополизированных рынках, то продавцы диктуют условия покупателям (рынок продавца). Например, сбытовой канал в нефтегазовой отрасли (трубопроводы) полностью контролируются самими производителями нефтегазовой продукции. Если имеет место избыток предложения, то на власть на рынке сбыта претендуют покупатели. В современной экономике большинство рынков сбыта — рынки покупателей, и поставщики товаров ведут конкурентную борьбу за них, используя различные маркетинговые инструменты (цены, рекламу, стимулирование и т. д.).

    Покупатель или продавец должны понимать, на чем основана «сила» его компании и компании-поставщика.

    Пример. При ведении переговоров о закупке с монополистами или олигополистами рыночная сила обычно принадлежит продавцу и результаты переговоров зависят от затрат и влияния компании-покупателя на своем рынке.

    Однако рыночная сила покупателей и продавцов, кроме их относительного количества, зависит от многих других факторов, таких как доля заказов в портфеле партнера, специальные навыки поставщика или потребность в поставках специальных видов продукции (табл. 4.6).

    Таблица 4.6. Категории отношений покупатель—продавец [208]

    Анализируя представленные в табл. 4.6 критерии, характеризующие силу продавцов и покупателей, можно сделать следующие выводы:

    • случай доминирования покупателя возможен: когда существует много поставщиков и несколько покупателей; когда на покупателя приходится значительный объем производимых поставщиком товаров; когда покупатель не нуждается в навыках поставщика, но при этом имеет особые требования к продукции, что заставляет последнего делать инвестиции (в специальное оборудование или научные исследования).
    • отношения взаимозависимости возникают: когда существует небольшое количество поставщиков и покупателей; когда покупателю требуются навыки поставщика;

    Следует отметить, что в данном анализе условий доминирования не учтены многие факторы, раскрывающие глубинные причины доминирования компаний.

    Несмотря на разнообразие организационно-правовых форм сбытовых каналов, можно выделить определенные общие закономерности. В частности, как уже было отмечено выше, в любом канале всегда имеет место распределение не только функциональных, но командных или подчиненных ролей. Командные роли берут на себя наиболее мощные участники канала, которые за счет своих преимуществ в той или иной степени оказывают влияние на поведение своих бизнес-партнеров. Причиной, по которой происходит распределение ролей управления и подчинения, является наличие материальных, человеческих, финансовых и нематериальных активов, находящихся в распоряжении каждого участника канала. Если материальные, человеческие и финансовые активы можно легко соизмерить, то роль нематериальных активов в распределении власти в канале до сих пор до конца не определена.

    Следует заметить, что в последнее время многими исследователями (А. А. Браверман, П. Дойль, А. Н. Козырев, Е. Коновалова, В. Л. Макаров, Н. И. Мелентьева, Р. Рейли, Ю. Н. Соловьева, О. А. Третьяк, О. А. Шарапова, Р. Швайс и др.) уделяется большое внимание роли нематериальных активов как фактору, влияющему на положение компании на рынке, в том числе в каналах сбыта. До сих пор не существует единого подхода к классификации нематериальных активов компаний. Например, А. Н. Козырев выделяет следующие их характерные признаки [82]:

    • отсутствие осязаемой формы;
    • долгосрочность использования;
    • способность приносить доход.

    Е. Коновалова к неосязаемым нематериальным активам относит такие факторы, как франшизы, бренды, маркетинговую информационную систему (МИС), человеческий капитал маркетинга, базы данных клиентов, систему маркетинговых коммуникаций, действующие контракты, лояльность и удовлетворенность клиентов, взаимоотношения с клиентами, взаимоотношения с поставщиками, маркетинговую стратегию60. Ю. Н. Соловьева нематериальным активом считает маркетинговую компетентность [153]. А. Браверманн и В. Цветков учитывают в структуре маркетинговых активов такие элементы, как61:

    • знание рынка, включая базы данных по маркетинговой среде, профиль потребителей, результаты маркетинговых исследований, выявленные конкурентные преимущества;
    • торговые марки и бренды;
    • потребительская лояльность;
    • стратегические отношения с партнерами по каналам распределения.

    Некоторые исследователи (П. Диксон, Дж. Кревенс, Ж.-Ж. Ламбен) обращают внимание на большое влияние бренда как нематериального актива, на рыночное поведение компаний и потребителей. Участники системы сбыта, особенно производители и розничная торговля, ведут борьбу за власть в канале посредством развития своих брендов как эффективного инструмента привлечения покупателей. Сила бренда определяет меру влечения потребителя к тому или иному бренду. Кроме того, бренд пробуждает некие чувства у потребителей к продукту. Это проявляется в возникновении привязанности к товару. Те ценности, которые привлекают потребителя, приписываются бренду, и потребители начинают испытывать доверие и преданность бренду. Следовательно, какому бренду потребитель отдаст предпочтение, тот и будет определять ситуацию в канале. Таким образом, компания, имеющая в своем активе бренды, обладает рыночной силой, повышающей, с одной стороны, ее конкурентоспособность, а с другой — власть в канале, поскольку именно потребители являются конечным «оценщиком» привлекательности и желательности бренда.

    Анализ исследований формирования власти в каналах сбыта показал, что явно недостаточно опубликовано данных о факторах, определяющих возможности владельца канала воздействовать на других его участников. Поэтому для выявления факторов, формирующих власть в каналах сбыта, были проведены опросы руководителей и менеджеров среднего звена отделов сбыта и закупок российских компаний. Размер выборки составил 204 человека. Распределение респондентов по должностям приведено в табл. 4.7.

    Таблица 4.7. Характеристика выборки по занимаемым должностям и типам компаний

    Респондентов просили перечислить факторы, влияющие на формирование власти и доверия в каналах сбыта. Данные, полученные в форме свободного ответа, представлены на рис. 4.10.

    Рис. 4.10. Распределение факторов, влияющих на формирование власти в канале сбыта:

    Распределение ответов респондентов позволяет судить о некотором рейтинге факторов, влияющих на власть в канале. Из рис. 4.10 следует, что на формирование власти в канале влияют факторы рыночной среды (дефицит товаров на рынке, соотношение числа покупателей и поставщиков, отсутствие сильных конкурентов), положение компании на рынке (доля рынка) и те ресурсы и компетенции, которыми она обладает (в первую очередь — известность бренда, преимущество в цене, финансовое положение, уникальность товара, качество предоставляемых услуг). Таким образом, власть реализуется за счет обладания и использования тех ресурсов, которые представляют ценность для другой стороны.

    Пример. Компания «Ленстройреконструкция», владея многими источниками сырьевых ресурсов, имеет большую власть на строительном рынке.

    4.4. Роль ценового фактора при формировании власти в канале сбыта

    С помощью цены на товар, реализуемый через каналы сбыта, можно получить определенные рычаги управления. Это объясняется тем, что посредников интересует возможность закупки товара по самым низким ценам, позволяющим повысить свою операционную рентабельность. Проявление власти через предложение рынку низких цен может иметь место в случае ценовой эластичности спроса и организации контроля за ценообразованием посредников, которым поставляется товар.

    Как правило, роль ценового лидера принадлежит доминирующей фирме, работающей на данном рынке. Ценовое лидерство означает, что доминирующая фирма назначает цену на продукцию, а компании-конкуренты соотносят свою ценовую политику с ценой лидера. При этом цена лидера может быть как наивысшей на данном рынке, так и наименьшей в зависимости от выбранной стратегии получения конкурентного преимущества (по М. Портеру).

    Что касается ценообразования в канале сбыта, то нижний уровень значения цены на товар устанавливается производителем, а верхний — розничным продавцом, который чаще всего ориентируется на реальный спрос со стороны потребителя и на цены конкурентов.

    Цена Цпоср i, устанавливаемая i-м посредником, находящимся в вертикальном канале, состоит из отпускной цены на товар поставщика и торговых наценок посредников, расположенных на более высоких его уровнях:

    Где Цпост - отпускная цена поставщика; HT i - торговая наценка i-го посредника в вертикальной структуре канала; n — уровень канала.

    Управление каналом посредством ценового фактора может происходить, когда поставщик имеет и более низкие цены на свои товары по сравнению с ценами конкурентов, тем самым привлекая к себе большое число покупателей.

    Компания-производитель, предлагающая товары по более низким ценам по сравнению с ценами конкурентов, может определять условия поставок: сроки, минимальный размер партии, ассортимент. Иногда имеет место властное давление «снизу», когда, например, предприятие розничной торговли устанавливает на товары невысокие цены, достигая при этом большого оборота, и требует от поставщиков минимальных отпускных цен на свою продукцию. Подобная практика ценового давления «снизу» реализуется крупными розничными сетями.

    Производитель, претендующий на роль управляющего каналом с помощью низких цен, должен иметь возможность производства товара с низкой себестоимостью. Управление с помощью предложения низкой цены вероятно только при прямых продажах или если производитель может устанавливать предельную торговую наценку посредников, входящих в канал. В других случаях посредники устанавливают цену на товар самостоятельно, не согласовывая ее с поставщиком. В крайнем случае возможно влияние на ценовую политику только первого посредника (дистрибьютора), а нижерасположенные посредники могут действовать вполне самостоятельно. Следовательно, для управления каналом, кроме низкой цены на свою продукцию, производитель должен иметь другие рычаги воздействия на бизнес-покупателей. Чаще всего это достигается путем построения короткого (одно-двух-уровневого) канала сбыта с предоставлением посреднику соответствующих скидок (дистрибьюторских или дилерских). Основное правило предоставления скидок состоит в том, что они должны быть справедливыми и мотивационными. Другими словами, размер скидок должен учитывать вклад каждого участника в маркетинговую программу поставщика.

    Если власти компании недостаточно для управления каналом с помощью фактора низкой цены, то посредник, получивший ценовую скидку, оставляет цену неизменной для своих покупателей, получает дополнительную прибыль. При этом цель поставщика — увеличение спроса на свою продукции за счет низкой цены — остается не выполненной. Недостатком ценового подхода к формированию власти в канале является также невозможность построения долгосрочных партнерских отношений. Как только у покупателя появятся другие источники закупки товаров, он может покинуть канал.

    Кроме этого, низкая цена не учитывает потребности участников канала в товарах повышенной ценовой значимости. Во многих случаях компанию может интересовать исключительная ценность товарного предложения, и тогда цена отходит на второй план.

    4.5. Развитие концепции доверия как стратегического ресурса повышения эффективности взаимодействия в системе сбыта

    Феномен доверия62 в последнее время привлекает пристальное внимание ученых и практиков, занимающихся вопросами взаимодействия как отдельных личностей, так и в рамках больших социально-экономических систем и институциональных рыночных образований.

    Многими специалистами (X. Мефферт, А. К. Ляско, Т. П. Скрипкина и др.) отмечается, что проблема доверия между людьми и различными институциональными формами постепенно выходит на передний план исследований в сфере экономических, социальных и психологических наук. Другие исследователи (Р. Блом, Х. Мелин, А. Сарно, И. Сарно) обращают внимание на то, что в условиях еще не преодоленного российского кризиса доверие выступает существенным социальным капиталом. Фирмы, построившие отношения с субъектами окружающей социальной среды на доверии, получают реальное преимущество — более разнообразный и более современный менеджмент63. В западной рыночной экономике существует особая форма взаимодействия компаний, когда управление активами выполняется траст-компанией по поручению доверившего ей лица — собственника этих активов.

    В теории маркетинга изучение роли доверия все еще остается неполным и фрагментарным, поскольку отсутствует научная база, которая составила бы фундамент маркетинга доверия. Известные ученые-маркетологи (П. Дойль, Ф. Котлер, Дж. Кревенс, Х. Мефферт, Дж. О'Шонесси и др.) указывают на важность парадигмы доверия в процессе взаимодействия участников маркетинговой системы.

    Например, Дж. О'Шонесси считает, что «назначение маркетинга — помочь организациям завоевать доверие потребителей, так как доверие — основа приверженности потребителя» [133]. Один из наиболее авторитетных исследователей роли доверия в теории обмена Т. Ямагиши выделяет два вида доверия — социальное (или обобщенное) и межличностное, возникающее в ситуации конкретного взаимодействия64. Ученый высказал мнение, что степень доверия является первичным фактором для долговременной взаимосвязи людей.

    Особенно велика роль доверия в разработке теории взаимодействия бизнес-субъектов в рыночных сетях, в сбытовых (маркетинговых, дистрибьютивных) каналах, где всегда присутствуют фактор неопределенности отношений и высокая степень настороженности партнеров друг к другу.

    При рассмотрении маркетинга взаимодействия как философию ведения бизнеса, основанную на прочных и непрерывных контактах между рыночными субъектами, невозможно обойтись без учета влияния доверия, которое формируется в процессе взаимодействия участников системы сбыта. При этом в рамках теории маркетинга взаимодействия целесообразно выделить маркетинг доверия65, что позволит более концентрированно исследовать содержание, предпосылки и факторы, влияющие на развитие доверия в системе сбыта, оценить его роль в укреплении отношений с потребителями и вклад в финансовые результаты компаний-партнеров.

    Толковый словарь русского языка Ушакова определяет доверие как «убежденность в чьей-нибудь честности, порядочности; вера в искренность и добросовестность кого-нибудь»66. Развивая данное классическое понимание доверия применительно к взаимодействию различных субъектов в рыночной среде, сформулируем определение доверия следующим образом: доверие в системе сбыта — это совокупность ожиданий рыночного субъекта по отношению к взаимодействующей стороне, что она поступит в соответствии с установленными договорными соглашениями, с соблюдением принципов честности и порядочности.

    Таким образом, доверие есть некие ожидания (доверительные ожидания), которые при положительном опыте совместной работы могут трансформироваться в уверенность, что взаимодействующая сторона поступит так и не иначе. Как отмечает Дж. О'Шонесси, «доверие зарабатывается налаживанием отношений, завоеванием репутации и укреплением общности ценностей» [133].

    Доверие влияет на репутацию, которая отражает «общее мнение о чьих-либо достоинствах и недостатках»67. Таким образом, отсутствие доверия к какому-либо партнеру в системе сбыта формирует негативную репутацию о нем. С другой стороны, рыночный субъект, имеющий хорошую репутацию, пользуется кредитом доверия еще до того, как с ним будут осуществлены какие-либо контакты. Отметим, что к понятию «репутация» очень близко по смыслу другое слово «имидж». Большой словарь иностранных слов определяет имидж как «целенаправленно созданный образ». Имидж является результатом позиционирования компании, то есть он отражает, какой она хочет выглядеть в глазах других субъектов рынка сбыта. Образно говоря, имидж есть упаковка товара, а репутация — вкус, запах товара, который потребляет потребитель.

    Таким образом, работа компании по формированию имиджа имеет цель создания благоприятных впечатлений о компании, ее товарах (брендах) у других участников рыночных процессов. Репутация же проявляется в результате практического взаимодействия, а не на основании впечатлений и показывает, как компания выполняет свои деловые, этические или социальные обязательства. Если в результате практического взаимодействия одна компания теряет доверие, то ее репутация на рынке будет негативной. Следовательно, доверие напрямую влияет на репутационный капитал участников системы сбыта. С другой стороны, компании с хорошей репутацией больше доверяют.

    Наиболее детально феномен доверия исследован в социально-экономической и социально-психологической теориях, что объясняется более ранним появлениям данных областей научных знаний по сравнению с теорией маркетинга взаимодействия.

    В социально-экономической теории подходы к исследованию доверия были разработаны в трудах Э. Гидденса, Дж. Коулмена, О. Уильямсона, Ф. Фукуямы и др. Значительный вклад в исследование социально-экономических отношений, основывающихся на феномене доверия, внесли российские ученые, в частности Г. Б. Клейнер, А. К. Ляско, В. Л. Тамбовцев, А. Е. Шаститко и др. Особенно важны результаты исследований, выполненные А. К. Ляско, в части определения роли доверия в сфере инноваций, при проведении on-line-аукционов и других межличностных сделок, а также сделок между фирмами и частными покупателями [99]. По существу, ученым заложены некоторые принципы, имеющие большое значение для развития маркетинга доверия. Несмотря на достигнутые результаты в исследовании феномена доверия в рамках социально-экономической теории, А. К. Ляско отмечает, что нерешенными, хотя и актуальными, являются такие вопросы, как «изучение роли межфирменного доверия в среде радикальных технологических и рыночных инноваций шумпетерианского типа, институциональной поддержки доверительных отношений между агентами, участвующими в экономических обменах в виртуальном пространстве» [99].

    Роль социально-экономической теории в формировании маркетинга доверия состоит в том, что она позволяет объяснить поведение личностей, характер и силу взаимоотношений как на уровне индивидов, так и на уровне институтов. Отметим, что в практике многих стран Америки и Европы осуществляются замеры состояния социально-экономических систем с помощью индекса доверия, под которым понимается степень надежности институциональной среды, подверженной влиянию негативных факторов.

    В социально-психологических исследованиях проблема доверия затрагивалась, прежде всего, при изучении роли доверия в межличностных отношениях (Л. Я. Гозман, А. Б. Купрейченко, Н. Н. Обозов, В. С. Сафонов, Т. П. Скрипкина, С. Б. Табхарова и др.). Рассматривая межличностные отношения, В. С. Сафонов выделяет специфический вид общения — доверительное общение, которое имеет активную обратную связь, обогащенную контекстом и подтекстом, ситуацией общения, и обслуживается широким спектром вербальных и невербальных средств общения, носит игровой характер и включает механизмы рефлексии68. Подобное представление межличностных отношений играет важную роль при развитии маркетинга доверия в части разработки механизма взаимодействия рыночных агентов.

    Т. П. Скрипкина выделяет доверие как самостоятельный социально-психологический феномен. Ученым сформулированы основные формально-динамические характеристики доверия в виде меры, избирательности и парциальности69. Традиционное отнесение доверия к этическим категориям морали послужило тому, что доверие в психологии стали рассматривать лишь в связи с общением людей, благодаря чему онтологические рамки данного феномена были сужены.

    А. Б. Купрейченко исследовала соотношение психологических феноменов доверия и недоверия с точки зрения особенностей их формирования, детерминации, структуры и социально-психологических функций70.

    Благодаря проведенным исследованиям о влиянии доверия на взаимодействие в различных рыночных структурах можно сделать вывод о том, что природа доверия находится на пересечении социальной, экономической и психологической областей знаний.

    Социально-психологическая теория позволяет перенести акцент взаимодействия с экономической парадигмы на психологическую. В рамках данной теории можно, основываясь на четырех основных подходах — необихевиористском, когнитивном, психоаналитическом и интеракционистском71, моделировать процессы взаимодействия как субъектов-индивидов, так и организованных групп. Межличностное доверие может быть основано на собственном опыте, на личных отношениях, социальных связях, на знакомстве с партнером по сделке. При этом межличностное доверие может основываться и на социальном соответствии обоих партнеров. Но, несмотря на все многообразие подходов к изучению доверия, за рамками анализа остается собственно психологическая сущность рассматриваемого явления. Доверие определяется то как убеждение, то как фактор ментальности, то как фактор надежности и эмоциональности, то как вообще «неосязаемая сущность», обладающая огромной мощью.

    Теория групп (Л. И. Уманский, А. В. Петровский и др.) может играть важную роль при разработке новой концепции внутреннего маркетинга, основанного на доверии. Механизм взаимодействия, учитывающий внесение каждым членом группы ценностей, которые им приняты в виде установок, культуры, социального статуса, позволяет установить взаимодоверие в институциональной среде и тем самым способствует усилению рыночной привлекательности компании. В 1899 году Дж. Коммонс писал о зависимости институтов от доверия: «Социальное доверие предоставляет основу привязанностей каждого человека, делая его отзывчивым по отношению к привлекательным ему людям, с которыми он должен объединяться. Институты, в которых он находит себя, выступают причиной и результатом его доверия...»72.

    Развитие концепции доверия как раз и состоит в использовании базовых положений социально-экономической и социально-психологической теорий для разработки маркетингового инструментария. Это направление в настоящее время представлено, правда недостаточно широко, в прикладных исследованиях маркетинговых проблем, в частности при изучении влияния доверия на восприятие бренда (Р. Морган и Ш. Хант73, О. А. Шарапова74), в рыночных сетях (С. П. Кущ и А. А. Афанасьев75), в маркетинговых каналах (В. Н. Наумов76), в личных продажах (С. Годин77) и пр. Основная задача исследований заключалась в поиске взаимосвязей между доверием и маркетинговыми факторами, влияющими на сотрудничество субъектов рыночных структур.

    Доверие играет одну из ключевых ролей в развитии маркетинга взаимодействия, формируясь уже на этапе предварительной оценки нового партнера для совместной работы. Исследования, проведенные С. П. Кущом и А. А. Афанасьевым, показали, что доверие важно в развитии взаимоотношений между фирмами и оказывает положительное воздействие на их эффективность. Оно предполагает неоднократные сделки, длительные хозяйственные связи. Одним из факторов развития доверия является готовность партнеров обмениваться информацией и знаниями. Наоборот, отказ предоставлять партнерам информацию делает невозможными реализацию стратегического взаимодействия и долгосрочное сотрудничество.

    Р. Морган, Ш. Хант проводили исследования по влиянию доверия к торговой марке на формирование приверженности к ней. Они установили, что доверие и приверженность к марке — это две ключевые переменные в отношениях «покупатель — продавец» на рынке товаров промышленного назначения.

    Важные для понимания феномена доверия исследования выполнены М. М. Смирновой, показавшей, что развитие взаимоотношений может осуществляться путем ограничения применения власти и повышения доверия и открытости отношений78.

    С. Кови вводит понятие «5 волн доверия», другими словами, пять уровней доверия [81, с. 55]:

    • доверие на уровне личности (быть надежным и достойным доверия);
    • доверие на уровне отношений (соблюдать последовательное поведение);
    • доверие на уровне организации (согласованность действий);
    • доверие на уровне рынка (репутация);
    • доверие на уровне общества (вклад).

    Таким образом, автор подчеркивает многоуровневый характер доверия — начиная от формирования доверия (недоверия) на уровне отдельных людей и заканчивая формированием доверия на уровне общества. Данный подход позволяет разработать корпоративные и маркетинговые стратегии для каждого участника системы сбыта и развить высокую степень доверия на всех уровнях взаимоотношений. В то же время нужно отметить, что на любом уровне доверие формируется вследствие контактов и взаимодействия отдельных людей, которые в зависимости от своего статусного положения играют те или иные роли. Так, собственник компании во многом определяет уровень доверия к своей фирме, поскольку от него зависит принятие важных решений по отношению к деловым партнерам и потребителям. Но это не означает, что, если компания пользуется на рынке, например, низким уровнем доверия, в ней нет сотрудников, которым можно доверять. Справедливо и обратное: в компании с высоким уровнем доверия, вероятно, найдется сотрудник, который не вызывает особого доверия.

    Резюмируя мнения авторитетных специалистов и выводы, представленные в научных публикациях, можно говорить о том, что доверие играет важную роль в системе деловых отношений, являясь одной из базовых ценностей взаимодействия. Кроме этого, было установлено, что влияние доверия на формирование маркетинговой политики компаний имеет более сложный механизм, чем это предполагалось прежде. В то же время в литературе явно недостаточно практических данных о факторах, влияющих на формирование доверительных отношений между рыночными субъектами, особенно в условиях российской экономики.

    Рассматривая категориально-понятийный аппарат слов «доверие» и «вера», можно говорить о близкой, но не совпадающей этимологии. По мнению Т. П. Скрипкиной79, доверие есть форма веры, представляющая в социально-психологическом плане самостоятельный вид установки — отношение к миру и к себе, сущность которого представлена в соотношении меры доверия к миру и меры доверия к себе. Основными условиями возникновения доверия ученый считает актуальную значимость объекта доверия и оценку его как безопасного. Водоразделом между верой и доверием как между двумя различными формами веры являются психологически разные акты. Т. П. Скрипкина отмечает, что в основе доверия лежит специфическое отношение субъекта к объекту, представленное как определенное переживание, предшествующее акту взаимодействия. Подлинная же вера связана с актом принятия чего-то за истину без достаточного основания, что для доверия невозможно. Итак, доверие можно рассматривать в качестве специфической самостоятельной формы веры, которая имеет социально-психологическую природу. Вступая во взаимодействие с другим субъектом, человек рассчитывает на взаимность (соответствие) собственной меры доверия и меры доверия другого. Несоответствие этой меры по отношению к себе и по отношению к конкретному другому порождает различные виды доверия, которые являются условием существования феномена межличностного взаимодействия и в основе которых лежит доверие или его отсутствие.

    Стивен Кови оперирует понятиями «высокое доверие» и «низкое доверие» [81, с. 22]. Высокий уровень доверия допускает возможность ошибки одного из партнеров без существенного ущерба сложившимся доверительным отношениям, в то время как поведение при низком доверии всегда вызывает подозрение.

    Если глубина доверия велика, то даже некоторые проблемы трансакционного обмена (например, единичные нарушения качества товара или задержка оплаты за него) не приведут к разрыву отношений между партнерами. По мнению Дж. О'Шонесси, доверие потребителя подразумевает сумму благоприятных впечатлений, которые помогают им прощать случайные недостатки самого товара или деятельности фирмы [133]. К этому можно добавить, что взаимоотношения, основанные на доверии, являются настолько ценными, что стороны будут стремиться к решению возникших проблем, не разрушая всей системы взаимодействия.

    Таким образом, в каждом акте взаимодействия всегда присутствует определенное количество либо мера доверия партнеров друг к другу. Меру доверия, или, другими словами, кредит доверия, можно измерить различными способами (на рынке В2В мера доверия определяется долей предоплаты за поставляемую продукцию).

    Пример. Человек, покупая туристическую путевку у фирмы, которой он доверяет, может заплатить более высокую цену за путевку по сравнению с ценами на путевки у других турагентств. Разница между ценами и есть кредит доверия, выраженный в денежной форме.

    Несмотря на то что российские компании уже более 20 лет работают в условиях рыночных отношений, проблемой все еще остается недостаточный уровень взаимодоверия. Закрытость бизнеса в современных глобальных процессах препятствуют взаимопроникновению технологических, экономических и маркетинговых компетенций и приводит к потере рыночных позиций многих компаний. В этом плане маркетинг доверия может и должен играть ведущую роль в развитии и укреплении взаимоотношений между всеми рыночными субъектами, включая государственные. Доверие определяется такими характеристиками, как постоянство и надежность, последовательность, справедливость, ясность, открытость и честность отношений [35, с. 429]. В сфере деловых отношений доверие формируется благодаря открытости сторон, выполнению договоренностей, обещаний, взаимозаинтересованности.

    В целях выявления факторов, способных вызвать доверие со стороны других компаний, были проведены исследования с использованием метода экспертного опроса. Распределение факторов, влияющих на формирование доверия в маркетинговом канале, представлено на рис. 4.11.

    Рис. 4.11. Распределение факторов, влияющих на формирование доверия в системе сбыта

    В данном случае на первых местах респондентами выделены такие факторы, как деловая репутация, исполнение договорных обязательств, предоставление информации, что говорит об открытости компании, а также уровень личных отношений и готовность партнера взять на себя финансовый риск.

    Таким образом, развитие взаимодействия между бизнес-партнерами, находящимися в канале сбыта, с использованием концепции доверия основывается на стратегиях поведения компании в целом и поведения сотрудников, осуществляющих взаимосвязи с другими компаниями.

    Институт доверия в современной постиндустриальной экономике трактуется как основной фактор стабильности рыночной системы и рассматривается учеными, занимающимися проблемами взаимодействия, с точки зрения различных теорий фирмы [147]. В частности, Р. Бокэ и О. Сервэ рассматривают экономическую среду фирмы как когнитивную неопределенность, в которой только доверие способствует минимизации трансакционных издержек [199]. Это объясняется тем, что заключаемые договоры между участниками системы сбыта не могут предусмотреть все возможные дополнительные обстоятельства, которые неизбежно возникают в процессе их исполнения. Изменение рыночной ситуации может привести к оппортунистическому поведению некоторых участников, неудовлетворенных работой в канале сбыта в связи с вновь открывшимися обстоятельствами. Чтобы успешно продолжать сотрудничество, компании, по выражению О. Уильямсона, должны обмениваться не просто обещаниями, а обещаниями, заслуживающими доверия.

    Таким образом, парадигма доверия уменьшает неопределенность межсубъектного взаимодействия, способствует выбору компанией того или иного способа поведения. Недостаточность или, что еще хуже, отсутствие доверия при прочих равных условиях ведет к росту трансакционных издержек либо даже к полному прекращению взаимодействия компаний, а наличие доверия — к укреплению партнерства вплоть до взаимоинвестирования или полного слияния.

    Поскольку доверие есть своего рода отклик на результат взаимодействия, то оно может иметь два главных последствия.

    1. Взаимодействующие бизнес-субъекты в равной мере доверяют друг другу, что создает условие для стратегического партнерства. В этом случае можно говорить об идеальной модели взаимодействия, но остается вопрос глубины доверия. Взаимное доверие может складываться в случае признания общих ценностей, большого опыта сотрудничества и высокой репутации каждой компании на рынке. Д. И. Баркан и А. Д. Черепехин, рассматривая стратегию взаимодействия между дистрибьютором и субдистрибьютором, также отмечают важную роль доверия, основанную на выполнении взаимных обещаний, прозрачности и понятности политики партнеров [20, с. 861].
    2. Один из взаимодействующих бизнес-субъектов доверяет в большей степени другому, чем последний первому. Подобная модель взаимодействия, основанная на несбалансированности уровней доверия, ставит существенные барьеры в налаживании партнерских отношений и может привести к разрушению канала сбыта. Для устранения подобного дисбаланса заинтересованная в сотрудничестве сторона должна проводить политику открытости и предсказуемости, что будет положительно оценено другой стороной, поскольку эти два фактора являются основными психологическими критериями успешного взаимодействия. В качестве ограничителя политики максимальной информационной открытости могут выступать только требования со стороны обеспечения безопасности бизнеса каждой компании, которые с пониманием будут восприниматься противоположной стороной.

    В противоположность теории оппортунистического поведения (О. Вильямсон) концепция управления через доверие приводит к открытости партнеров по каналу сбыта, согласованности действий по обслуживанию потребителей, снижению доли формальных процедур. Как отмечает Ф. Уэбстер, доверие, обмен информацией и сотрудничество являются ключевыми элементами эффективных взаимоотношений [171, с. 261].

    Взаимное доверие может складываться в случае признания общих ценностей, большого опыта сотрудничества и высокой репутации каждой компании на рынке. Доверие приводит к согласованности действий по обслуживанию потребителей, снижению доли формальных процедур, что в итоге экономит время и соответственно увеличивает производительность бизнес-процессов.

    При высоком уровне доверия оптимальным образом сочетаются моральные и коммерческие обязательства, возникают предпосылки для совместных инвестиций в развитие канала или для противостояния конкурентам.

    Пример. Взаимоотношения компании Benetton со своими агентами по сбыту всегда основывались на доверии, несмотря на то что они не являлись штатными сотрудниками этой фирмы. И только в 1984 году была введена практика заключения формальных договоров между Benetton и ее представителями.

    С экономической точки зрения высокий уровень доверия между партнерами в каналах сбыта позволяет сократить избыточные функции, снизить затраты на канал и тем самым повысить эффективность бизнеса всех его участников. Доверие может быть только, когда все участники канала исповедуют одинаковые ценности, имеют сходные корпоративные культуры, моральные установки и т. д. В этом смысле идеальным примером являются японские компании, исповедующие высокий уровень доверия к своим бизнес-партнерам. Японские нормы и ценности, а также институциональные обычаи, например перевод сотрудников одной компании в другие, служат той базой, на которой формируется и развивается доверие.

    На основании проведенного исследования предложена модель, позволяющая реализовать концепцию управления каналами сбыта, вытекающую из характера взаимодействия бизнес-субъектов, основанную на использовании власти или развитии доверия (рис. 4.12).

    Рис. 4.12. Формирование системы управления каналами сбыта

    Из рис. 4.12 видно, что возможен вариант управления, представляющий собой одновременное использование власти и доверия. Компания, доверяющая другой, более мощной компании, готова подчиниться, поскольку это ей экономически выгодно. На этом главном постулате выгоды строятся, например, франчайзинговые каналы.

    Рассмотренные концепции управления в сбытовом канале служат исходной точкой для выработки соответствующих маркетинговых стратегий: ценовой, товарной, брендинга и коммуникативной, что требует привлечения инструментария стратегического маркетинга. Разработка стратегий позволит удовлетворить потребности партнеров и потребителей в отношении качества товаров, имиджа поставщика и покупателей, взаимных коммуникаций, что, в свою очередь, формирует как власть в канале, так и определенное доверие друг к другу.

    Парадигмы доверия и власти уменьшают неопределенность межсубъектного взаимодействия по всем уровням канала сбыта, способствуют стратегическому выбору компании того или иного способа поведения. С экономической точки зрения высокий уровень доверия между партнерами в канале сбыта или обладание властью позволяют сократить избыточные функции, снизить маркетинговые и трансакционные затраты и тем самым повысить эффективность взаимодействия всех его участников.

    Власть и доверие являются труднокопируемыми ресурсами, способствующими накоплению капитала и повышающими стоимость компании. В этом контексте можно говорить о капитале власти и капитале доверия как дополнительных источниках дохода участников системы сбыта.

    4.6. Исследование и определение ключевых факторов синергетического эффекта взаимодействия в системе сбыта

    Одним их распространенных мотивов организации совместной деятельности компаний, находящихся в одном канале сбыта, является возможность получения дополнительного (синергетического80) эффекта по отношению к тому, если бы каждая из них действовала самостоятельно. Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальное значение поодиночке [5, с. 233]. Несмотря на то что в теоретическом плане синергизм в рамках корпорации исследован многими учеными (Д. Аакер, И. Ансофф, Р. Баззел, Б. Гейл, X. Итами, Б. Келин, Р. Кох, М. Портер, К. Прахалад, К. Д. Притскер, Р. М. Кантер), его природа и эффективность проявления до конца не изучены. В полной мере сказанное относится и к системе сбыта, состоящей из нескольких субъектов с разной степенью взаимозависимости. Для решения данной проблемы необходимо выявить факторы, от которых зависит достижение синергии. Нужно отметить, что работа по интеграции канала сбыта в целях получения синергетического эффекта имеет стратегический характер из-за возможных негативных последствий. Чем выше уровень партнерства между компаниями, входящими в систему сбыта, тем значительнее их вовлеченность в совместную деятельность, выше уровень доверия, тем может быть сильнее синергетический эффект. Синергия вертикальных систем сбыта будет иметь место только после получения ответов на вопросы, связанные с определением факторов, влияющих на ее появление.

    И. Ансофф первый сформулировал концепцию синергизма применительно к компании, рассматривающей совместные эффекты от товарно-рыночных решений, выражающуюся в том, что потенциальный возврат инвестиций в «интегрированной» компании больше, чем совокупный возврат инвестиций от независимых компаний [12, с. 126].

    Другая точка зрения принадлежит Д. А. Аакеру, который синергизм связывает не столько с товарами, сколько с ресурсами, в то же время предупреждая о возможной переоценке эффекта синергизма, если объединяемые компании имеют разные организационные структуры и культурные уровни [5. с. 386]. Исследователь приходит к мнению, что «многие попытки добиться синергизма заканчиваются ничем именно из-за трудностей с исполнением планов» [5, с. 386].

    С. П. Кущ и М. М. Смирнова указывают на возможность появления синергии в процессе взаимоотношений между производителем и их конечными потребителями на промышленной рынке как на результат обмена ресурсами, ноу-хау, информацией и технологией81 [128, с. 33].

    П. Дойль также обращает внимание на важность нематериальных источников синергии в виде маркетингового опыта и отношений с потребителями [57, с. 135]. К маркетинговым ресурсам он относит партнерства с поставщиками, дистрибьюторами и рекламными агентствами, которые дополняют организационные ресурсы своими знаниями и умениями.

    Нужно заметить, что точка зрения И. Ансоффа на составляющие синергизма отличается от мнения П. Дойля более широким подходом, но в то же время он не выделяет отдельно нематериальные активы как важные источники синергизма.

    Рассматривая синергизм как один из компонентов товарно-рыночной стратегии компании, И. Ансофф отмечает, что синергетический эффект будет иметь место только в том случае, если сотрудничество между подразделениями управляется и координируется из одного центра. Если подразделения самостоятельны в плане принятия управленческих решений, то синергизм не будет иметь никакого значения [12, с. 127]. Следуя логике И. Ансоффа, можно предположить, что эффект синергии будет выше, если канал сбыта (канал дистрибьюции, маркетинговый канал) принадлежит одному владельцу, чем если бы он состоял из независимых компаний. В табл. 4.8 приведены факторы достижения синергетического эффекта, указанные различными авторами.

    Таблица 4.8. Факторы, обеспечивающие синергетический эффект

    Все исследователи пришли к выводу о том, что синергизм достигается при использовании общих производственных мощностей и организации работы персонала. Д. Аакер, И. Ансофф, Р. Баззел и Б. Гейл отмечают влияние на синергетический эффект маркетинговых факторов, а также использование общего канала распределения, в то время как X. Итами обращает внимание, что для получения синергизма необходимо использование марочного имени и корпоративной культуры. Р. Баззел и Б. Гейл выделяют такой фактор синергизма, как общий имидж корпоративной структуры, влияющий на имидж отдельной компании-партнера. К этому нужно добавить, что, как было нами выявлено (см. рис. 4.11), имидж способствует формированию доверия между участниками системы сбыта.

    М. Портер, в отличие от Р. Баззела и Б. Гейла, более осторожно подходит к передаче знаний и управленческого опыта, считая данную форму взаимосвязей самой недолговечной и слишком часто не оправдывающейся. Сложность поиска и воплощения значимых нематериальных взаимосвязей является одной из причин разочарования в синергизме многих компаний [138, с. 135].

    По нашему мнению, модель формирования синергизма состоит из четырех стратегических элементов, связывающих участников цепочки «производитель — дистрибьютор—дилер—потребитель»:

    • организационная стратегия, определяющая уровень интегрированности канала и позволяющая сократить административные затраты;
    • стратегия коммуникативного взаимодействия между участниками канала, способствующая сокращению маркетинговых затрат;
    • стратегия обслуживания покупателей и потребителей, позволяющая оптимальным образом использовать ключевые компетенции каждого участника в области сервиса;
    • стратегия коммерческого взаимодействия, основанная на взаимном доверии всех участников канала или на власти наиболее влиятельной компании, позволяющая сократить трансакционные издержки.

    Реализации стратегии совмещения концепций управления, основанных на власти и доверии, позволит с большой степенью вероятности достичь синергети-ческого эффекта взаимодействия участников системы сбыта. Власть, основанная не только на принуждении, но и на доверии, способна создать предпосылки синергии.

    Для этого необходимо выявить факторы, одновременно влияющие на реализацию этих концепций. На рис. 4.13 приведены данные экспертного опроса менеджеров российских компаний.

    Рис. 4.13. Общие факторы, влияющие на формирование власти и доверия в системе сбыта

    Важно отметить разную частоту упоминания данных факторов в случае их влияния на формирование власти и доверия. Так, на формирование власти в большей степени влияют доля рынка и возможность предоставления широкого товарного предложения, в то время как на уровне доверия они сказываются мало. Для формирования доверия огромное значение имеют деловая репутация компании и ее готовность предоставить финансовые льготы и высокое качество обслуживания. В то же время нужно осторожно относиться к формированию доверия посредством предоставления финансовых льгот. Скорее здесь имеет место «ложное доверие», которое может измениться с отменой финансовых льгот.

    Другое замечание касается влияния ассортимента на формирование власти и доверия. Чтобы иметь возможность управлять в канале с помощью ассортимента, последний должен достичь «критической массы», то есть быть достаточно большим и иметь в своем составе сильные бренды.

    Самой интегрированной структурой является вариант, когда канал принадлежит одному владельцу (корпоративный канал). В этом случае наиболее вероятна синергетическая эффективность. Если же канал построен на конвенционной основе, то трудно достигнуть координации действий, поскольку каждый участник стремится максимизировать только свою краткосрочную прибыль. Добиться синергетического эффекта в управляемом канале можно за счет власти наиболее сильного его участника, благодаря которой осуществляется определенная координация действий всех компаний-партнеров. Результат синергизма зависит от организаторских способностей владельца канала и может быть как положительным, так и отрицательным.

    При разработке стратегии коммуникативного взаимодействия между участниками канала для получения синергетического эффекта должны приниматься такие важные решения, как совместное использование торговой марки, проведение рекламы и акций по стимулированию сбыта, формирование единой межкорпоративной культуры.

    При выборе стратегии коммерческого взаимодействия определяется возможность участия членов канала сбыта в общих закупках, в совместном использовании транспорта и складов. Важной для получения эффекта синергии является организация координации работы торгового персонала. Рассматриваются вопросы упрощения взаиморасчетов, возможности Интернета для осуществления трансакций и т. д. Наконец, взаимодоверие в процессе коммерческих отношений служит существенной предпосылкой создания синергетической эффективности.

    Определение стратегии обслуживания покупателей и потребителей предполагает, во-первых, выбор центра обслуживания (на базе производителя или посредника), а во-вторых, использование ключевых компетенций участников системы сбыта в области гарантийного ремонта, монтажа, обучения, эксплуатации изделий (товаров) и в разработке механизма обратной связи между компаниями-партнерами, продавцами и потребителями.

    Анализ экономических выгод от синергизма в каналах сбыта не должен превалировать над оценкой организационных издержек, появляющихся в результате его осуществления. Г. Л. Багиев определяет синергетический эффект в системе маркетинга как «результат ориентации всех субъектов маркетинговой системы в процессе их взаимодействия на нужды потребителя, удовлетворение его потребностей» [17, с. 721]. При этом он отмечает, что результат синергии от маркетинговых усилий может быть как положительным, так и отрицательным в зависимости от эффективности взаимодействия партнеров, наличия, отсутствия или возможности предсказания и предотвращения отрицательных обратных связей, возмущающих процесс взаимодействия факторов.

    С этой целью, используя балансовый подход К. Прахалада и И. Доза [76, с. 150], проведем анализ возможных источников положительного и отрицательного эффектов синергизма. Поскольку синергизм может проявиться после реинжиниринга бизнес-процессов, осуществляющих формирование добавленной ценности в системе сбыта, то целесообразнее всего для этой цели взять модель М. Портера «цепочка ценностей», которая позволяет не только смоделировать основные бизнес-процессы в канале «производитель—дистрибьютор—дилер», но и дать оценку, каким образом синергизм меняет (усиливает или снижает) структуру создания ценности для потребителей (табл. 4.9).

    Таблица 4.9. Балансовый подход к оценке эффекта синергизма в каналах сбыта

    Таким образом, пользуясь балансовой моделью, можно определить, в каких функциональных областях можно ожидать положительный, а в каких отрицательный синергетический эффект системы сбыта. Синергия от совместной деятельности участников канала сбыта требует определенных решений от всех заинтересованных сторон, в первую очередь в области товарных, ценовых, коммуникативных и марочных стратегий. Только согласованность и конгруэнтность стратегий могут дать снижение издержек на маркетинговые усилия и рост объемов реализации товаров через данный канал. Однако синергетический эффект от объединения маркетинговых функций может быть сведен на нет, если не будет достигнуто управленческое соответствие между участниками канала. Только совмещение маркетингового и управленческого соответствия приведет к положительному синергетическому эффекту.

    Анализ различных функциональных затрат при разной конфигурации каналов сбыта может показать, в каком случае синергетический эффект будет выше. В то же время Д. Аакер предупреждает, что часто происходит переоценка потенциального синергизма, когда компания начинает предпринимать соответствующие организационные действия, в частности в направлении интеграции или при реализации планов [5, с. 386]. Совместная деятельность всегда предполагает наличие некоторых затрат на координацию усилий всех участников, и эти затраты могут превысить эффект от синергизма. Вторая причина возможного недостижения положительного синергизма может состоять в том, что объединение усилий происходит в тех функциональных областях, которые не являются их сильными сторонами. И. Ансофф обращает внимание на необходимость выполнения процедуры оценки сильных и слабых сторон, чтобы выявить профиль способностей компании, и только после этого выявлять синергетические характеристики [12, с. 139]. Наконец, третьей причиной возможного отрицательного эффекта от синергии может быть несовпадение или вообще конфликтность корпоративных и функциональных стратегий участников канала. Чтобы избежать потери от синергетического эффекта, стратегии каждого бизнес-партнера должны быть конгруэнтными, что решается еще на стадии формирования канала сбыта и контролируется в процессе его функционирования. В табл. 4.10 приведены данные анализа возможности появления синергии для разных типов сбытовых каналов.

    Таблица 4.10. Балансовый подход к оценке эффекта синергизма в каналах сбыта

    Из табл. 4.10 следует, что ожидать эффекта синергизма можно, если канал принадлежит одному владельцу. В случае некорпоративного, но управляемого канала синергетический эффект может быть как положительным, так и отрицательным в зависимости от степени координации действий участников канала.

    Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправданно. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе, и в этом случае синергетический эффект может быть отрицательным.

    Пока не изучено влияние взаимодействия бизнес-субъектов в каналах сбыта на эффект синергии. Скорее всего это связано с трудностью получения корреляционных зависимостей между параметрами взаимодействия и синергетическим эффектом. Речь может идти только о некоторой экспертной оценке, позволяющей на качественном уровне сделать прогноз о возможности положительного эффекта синергии как результата взаимодействия. С использованием классификации источников и центров синергии И. Ансоффа в табл. 4.11 представлены результаты анализа возможности появления синергии при разных концепциях управления взаимодействием в системе сбыта.

    Таблица 4.11. Возможности появления синергии при разных концепциях управления взаимодействием в системе сбыта

    Из табл. 4.11 следует, что синергизм возможен при любом варианте реализации стратегического взаимодействия в зависимости от степени координации действий участников системы сбыта в области управления, маркетинговых, логистических операций и уровня личных контактов. Многие процедуры и в том и в другом случае одинаковы, но с разным внутренним содержанием. Если развитие синергии за счет власти в канале сбыта может быть реализовано путем институциональных мероприятий, то за счет доверия синергия может быть получена вследствие исключения некоторых формальных процедур.

    С точки зрения синергетического эффекта корпоративный канал сбыта имеет преимущество по отношению к каналу, принцип управления которым основывается на доверии. С другой стороны, в корпоративном канале возрастают издержки, связанные с координацией, компромиссами и негибкостью структуры, что сказывается на уровне получаемой прибыли.

    Главными конечными целями формирования синергизма являются улучшение экономических показателей участников системы сбыта и повышение их конкурентоспособности за счет сокращения отдельных операций и роста значимости таких нематериальных активов, как торговая марка (бренд) и имидж.

    Существуют несколько подходов к тому, каким образом может быть оценен синергетический эффект и какие цели при этом могут быть поставлены. Так, Д. А. Аакер считает, что синергизм обеспечивает достижение одной или нескольких целей [5, с. 234]:

    • увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возрастание объема продаж;
    • снижение операционных издержек;
    • уменьшение потребностей в инвестициях.

    По мнению И. Ансоффа, оценка синергизма может быть произведена двумя способами [12, с. 131]:

    • определением уровня экономии издержек при одинаковом доходе;
    • определением прибыли при данном уровне инвестиций.

    В первом случае, сравнивая экономию на издержках за счет использования власти или в результате взаимодоверия, можно предположить, что прибыль каждого участника канала возрастет при условии, что выручка не изменится.

    Во втором случае компании, осуществляющие совместные инвестиции во взаимодействие, могут рассчитывать на рост прибыли. В качестве количественного критерия эффективности синергизма И. Ансофф предлагает показатель возврата инвестиций ROIn (return on investment) от n-го товара [12, с. 125]:

    где Sn — выручка от реализации n-го товара; On — текущие расходы, относящиеся к товару n, включающие в себя оплату труда, материалов, расходы на управление и амортизацию; In — размер инвестиций, необходимых для производства и развития n-го товара.

    Если сопоставить показатель возврата инвестиций независимых компаний, реализующих n-й товар в конвенционном канале и в некотором интегрированном канале, то при наличии синергетического эффекта будет иметь место следующее неравенство:

    (ROIn)C > (ROIn)O,        (4.12)

    где (ROIn)C — показатель возврата инвестиций от n-го товара в интегрированном канале; (ROIn)O — суммарный показатель возврата инвестиций от n-го товара, вложенных каждой независимой компанией в конвенционном канале.

    Недостатком неравенства (4.12) является то, что оно не дает полного представления о степени эффективности синергии. По нашему мнению, лучше использовать отношение сравниваемых величин (ROI)C и (ROI)O:

    где Ks — коэффициент мультипликации82 инвестиций, показывающий, как изменился показатель возврата инвестиций. Если коэффициент Ks > 1, то синергетический эффект оказался положительным, если же Ks < 1, то синергетический эффект отрицателен.

    В некоторых случаях показатель возврата инвестиций ROI удобнее представить в следующем виде:

    где Р — прибыль, получаемая в результате произведенных инвестиций I; S — выручка от реализации.

    Формула (4.14) позволяет проводить более детальный анализ рентабельности инвестиций с помощью двух комплексных показателей: рентабельности реализации (Р/S) и оборачиваемости инвестиций (S/I).

    Первый сомножитель формулы (4.14) характеризует рентабельность торговой деятельности участников системы сбыта, а второй — отдачу инвестиций, осуществляемых каждым участником с точки зрения оборачиваемости вложенных средств. Представление показателя ROI в таком виде позволяет сделать дополнительные выводы, касающиеся оценки синергии. В частности, эффект синергии возможен и в случае снижения рентабельности одного оборота, если при этом возрастет оборачиваемость инвестиций. Такое может иметь место, если будут реализовываться товары по ценам ниже рыночных, при условии высокой чувствительности к ним потребителей.

    Рассмотренный выше подход к оценке синергетического эффекта предполагает, что его источником являются соответствующие инвестиции в процесс взаимодействия. В то же время существуют другие методы получения синергии, основанные не на инвестициях, а на полном или частичном объединении системы менеджмента и на совместном финансировании операционной деятельности компаний. В этом случае критерием достижения эффекта синергии может быть изменение прибыли каждого участника канала сбыта (некорпоративного) или изменение прибыли для компании в целом, если канал является корпоративным. С учетом сказанного коэффициент мультипликации прибыли Кр будет выглядеть следующим образом:

    где Ps — прибыль как результат синергии; Ро — прибыль до проведения операционных или организационных мероприятий.

    Для решения вопроса, какие организационные мероприятия влияют на прибыль, необходимо рассмотреть ее составляющие. С этой целью представим прибыль, получаемую от реализации n-го товара, в виде следующей формулы:

    Pn = XnЦn – (Cn + νnXn),        (4.16)

    где Хn — объем реализации n-го товара в физическом измерении (штуки, килограммы, литры и пр.); Цn — цена реализации n-го товара; Cn — постоянные издержки, отнесенные на n-й товар; νn — переменные издержки, приходящиеся на единицу n-го товара.

    Если показатель прибыли до проведения организационных мероприятий обозначить как (Рn)о, а показатель прибыли после организационных мероприятий — (Рn)s, то коэффициент мультипликации

    где индексы «о», «s» обозначают величины до и после проведения организационных мероприятий соответственно.

    Чтобы коэффициент мультипликации был больше единицы, необходимо с помощью общих организационных мероприятий снизить издержки (Cns < С; νns < νno), оставив неизменными другие параметры (Х = Xns; Ц = Цns). Целью реализации маркетинговых мероприятий является не столько снижение затрат на маркетинг, сколько увеличение продаж. Реализация общих и маркетинговых мероприятий позволит достичь синергетического эффекта за счет роста объема продаж и снижения общих организационных затрат на осуществление взаимодействия.

    Рассмотренные выше подходы к оценке синергетического эффекта не дают возможности оценить рост стоимости компаний, входящих в систему сбыта предприятия-производителя. Это обстоятельство можно учесть с помощью показателя экономической добавленной стоимости — EVA (economic value added), используемого в последнее время некоторыми исследователями, занимающимися проблемами производственно-сбытовой деятельности сложных рыночных структур (например, М. В. Мельситовым).

    Концепция расчета эффекта, основанная на определении экономической добавленной стоимости (EVA), состоит в сравнении выбранного направления инвестирования с альтернативными вариантами инвестирования.

    Выявление возможности оценки синергетического эффекта взаимодействия в системе сбыта с помощью показателя EVA — это, на наш взгляд, перспективное направление исследования, выходящего за рамки данной проблематики.

    Глава 5. Развитие принципов стратегического маркетинга в контексте управления взаимодействием бизнес-субъектов на рынке сбыта

    5.1. Генезис теории стратегического маркетинга как доминантной функции управления взаимодействием

    Российский уровень потребления товаров постепенно входит в стадию, характеризующуюся насыщением спроса, что уже давно произошло в развитых странах Америки и Европы, где сформировалось постиндустриальное общество. Это обстоятельство является сигналом для российских компаний менять стратегию ориентации на продукт на стратегию ориентации на потребности рынка. В условиях наполнения рынка товарами конкурентная борьба заставляет компании более ответственно подходить к разработке и реализации новых маркетинговых стратегий, в том числе в области сбыта. Ж.-Ж. Ламбен отметил, что «подключение» стратегического направления маркетинга возникает тогда, когда рынки достигают стадии насыщения, ключевыми аспектами становятся сегментирование и позиционирование, усиливается конкуренция и возрастает скорость появления технологических инноваций [92, с. 52]. Стратегический маркетинг позволяет, с одной стороны, формировать рыночную идеологию компании, а с другой стороны, принимать фундаментальные решения по выбору рынков и направлений производственной или торговой деятельности.

    Важнейшую роль в стратегическом маркетинге играют реализация концепций власти и доверия, определяющих характер и механизм взаимодействия бизнес-субъектов в маркетинговых каналах, а также управление каналами в целом. В первую очередь это относится к разработке товарной, ценовой, коммуникативной стратегий, стратегии брендинга, благодаря которым формируются концепции взаимодействия. Б. Розенблум считает, что стратегии маркетинг-микса связаны со стратегиями управления каналами распределения и при их взаимной координации возможно даже появление синергетического эффекта [148, с. 546].

    Важность стратегического маркетинга для реализации долгосрочной политики компаний, реализующих свои цели в различных направлениях, подтверждается многими практиками и учеными. Так, по мнению ряда экспертов, наличие у компании маркетинговой стратегии поднимает ее капитализацию в среднем на 18 %. При этом в таких отраслях, как торговля, транспорт, связь этот показатель держится на уровне 21—22 %, в машиностроении — 11%83.

    В настоящее время такие рычаги повышения эффективности бизнеса, как снижение издержек, использование материальных активов, логистики уже не работают. Компании ищут новые способы повышения операционной эффективности путем разработки долгосрочных планов и обоснованного применения той или иной стратегии. В этой ситуации все большее признание и значение приобретает теория стратегического маркетинга. Смещение акцента внимания в сторону стратегического маркетинга, как отмечают Дж. Дэй и Р. Уинсли, произошло в 1980-е годы [161, с. 62], а концепция стратегического маркетинга, по мнению Г. Ассэля, начала формироваться еще в 1970-е годы (рис. 5.1).

    Рис. 5.1. Ориентация маркетинга в прошлом и настоящем [15, с. 20]

    Согласно Г. Ассэлю стратегическая концепция маркетинга провозглашает удовлетворение потребности потребителей и в то же время сохранение преимущества перед конкурентами для обеспечения долговременной прибыльности [15, с. 6]. Указанная концепция сочетает ориентацию на покупателя и на конкуренцию. В ранний период становления стратегического маркетинга велись споры: маркетинговая стратегия — это философия или функция. Сторонники функционального значения к области стратегического маркетинга относят элементы маркетинг-микса в большей степени, чем проблемы потребителей и взаимоотношений в каналах распределения [161, с. 233]. Другие исследователи (Г. Л. Багиев, М. Бейкер, Ж.-Ж. Ламбен, М. Мак-Дональд, X. Мефферт) считают, что в современных условиях маркетинг — это философия ведения бизнеса, базирующаяся на миссии, видении, ценностных принципах, социальных обязательствах, удовлетворении потребителей. Следовательно, компания, воспринимающая данную философию, должна иметь структуру, отвечающую требованиям общества, рынка и способную создавать ценность для потребителей. Как заметил Майкл Дж. Бейкер, философия маркетинга направлена на то, чтобы учитывать интересы и желания потребителей, налаживать с ними долговременную систему отношений [161]. В табл. 5.1 изображена матрица, на которой показано соотношение между применением маркетинга как философии и уровнями маркетинговых навыков в компании [101, с. 36].

    Таблица 5.1. Новая маркетинговая ориентация, основанная на маркетинговой философии

    В ячейку 1 могут быть отнесены компании, у которых развита маркетинговая философия и одновременно имеются высокие навыки в использовании маркетинга. В ячейке 2 находятся компании, которые осознали необходимость ориентации на потребности рынка, но еще не имеют требуемоей маркетинговой квалификации. В ячейке 3 находятся компании с низкой ориентацией на рынок, а высокий уровень маркетинговых навыков реализуется в качестве операционной деятельности (чаще всего для организации рекламы). Ячейка 4 — это наихудшее положение компаний, не использующих маркетинг как активную функцию управления. К таким компаниям относятся те, которые занимают монопольное положение на рынке (сырьевые, энергетические секторы экономики). В компаниях, находящихся в ячейках 3 и 4, маркетинг выражается в виде сбытовых функций.

    Следовательно, компания, воспринимающая данную философию, должна создать структуру, отвечающую требованиям общества, рынка и способную создавать ценность для потребителя. Как считает Ж.-Ж. Ламбен, «стратегический маркетинг слишком важен для организации в целом, чтобы свести его лишь к деятельности коммерческих служб» [93, с. 11]. К основным компонентам рыночной ориентации, выражающим сущность стратегического маркетинга, он относит:

    • ориентацию на конечного потребителя путем создания ценностей, понимания и предугадывания его потребностей;
    • ориентацию на промежуточного клиента для того, чтобы учесть его специфические требования;
    • ориентацию на конкурентов, предполагающую изучение их сил и слабостей, используемых стратегий, для того, чтобы осуществить быструю реакцию на действия конкурентов;
    • межфункциональную координацию, которая означает участие всех подразделений компании в формировании стратегии;
    • мониторинг среды — постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен, законодательной базы, представляющих собой благоприятные возможности или угрозы для компании.

    Стратегический маркетинг стал применяться при изучении конкуренции, в организационных инновациях и адаптациях. В то же время многие авторы отмечают определенные проблемы широкого использования теории стратегического маркетинга, связанные часто с человеческим фактором и проявляющиеся как у руководителей, так и у рядовых сотрудников.

    Пример. По данным консалтинговой компании Balanced Scorecard Collaborative, существуют следующие причины, затрудняющие реализацию стратегий84:

    • только 5 % рабочей силы понимают стратегию своей компании;
    • только 25 % менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией;
    • 60 % организаций не связывают бюджет со стратегией;
    • 86 % руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.

    В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, у 200 крупнейших западных компаний имеются следующие проблемы разработки и реализации стратегий85.

    1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
    2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50 % высших руководителей, 20 % менеджеров среднего уровня и 10 % сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.
    3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43 % компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
    4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45 % менеджеров не тратят ни минуты на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

    Ж.-Ж. Ламбен, рассматривая проблему использования стратегического маркетинга, отмечает, что никто не отрицает его важности, но на практике компании ограничиваются только операционным маркетингом, оставляя стратегический маркетинг «в сфере благих намерений» [93].

    Таким образом, данные, полученные из разных источников, подтверждают тот факт, что стратегическое управление не стало еще главенствующей функцией в деятельности многих компаний, несмотря на мнение специалистов о важности разработки и реализации стратегий. Например, Г. Минцберг относительно необходимости разработки стратегий приводит такие доводы, как снижение неопределенности, воспрепятствование созданию непредвиденных ситуаций, определение направления развития, концентрация усилий на наиболее приоритетных участках [158, с.18].

    Р. Уинсли считает, что маркетинговая стратегия может рассматриваться только с позиции развития конкурентных преимуществ, напрямую связанных с функцией маркетинга, таких как лояльность потребителя и контроль каналов распределения [161, с. 232]. Он формулирует основной принцип маркетинговой стратегии так: достижение устойчивого положения на рынке в условиях конкурентной борьбы [161, с. 234]. К методам создания устойчивого конкурентного преимущества, как считает исследователь, относятся: преимущество фирмы в целом, преимущество в таких функциональных областях, как НИОКР, производство, поставки и маркетинг. Преимущества, основанные на издержках и технологии, часто взаимосвязаны с преимуществами фирмы на рынке. Другие специалисты определяли понятие «маркетинговая стратегия» косвенно как одно из направлений стратегического управления маркетингом [161, с. 232].

    Нужно отметить, что одной из причин редкого применения стратегического управления на базе научных принципов маркетинга является неоднозначность трактовки ключевых дефиниций: стратегический маркетинг, маркетинговые стратегии и стратегии маркетинга. Для понимания семантического и лексикографического различия между такими важными категориями приведем мнения специалистов в данной предметно-понятийной области.

    Альфред Чандлер, один из первых, по мнению Р. Коха, давший толкование термина «стратегия», высказал мнение, что стратегия является важнейшем фактором, определяющим структуру предприятия, и состоит «из постановки долгосрочных задач и целей, определения направлений деятельности и распределения ресурсов для достижения поставленных целей» [88, с. 28]. Дж. Дэй подчеркивает, что стратегия — это фактические заявления о направлении действий, а не фиксированная позиция; здесь описывается набор вариантов для выбора, которые может сделать компания, чтобы доставить ценность целевой группе потребителей [63, с. 9]. Направления действий, по мнению Дж. Дэя, задаются четырьмя способами:

    • в сфере деятельности: какие рынки предполагается обслужить и какие потребительские сегменты необходимо заполучить;
    • по преимуществам: позицией, что должно отличать данный бизнес от конкурентов;
    • по доступу: какие коммуникации и каналы дистрибьюции должны применяться для выхода на заданный рынок;
    • по масштабам деятельности: в каком объеме необходимо осуществлять те или иные виды деятельности.

    Что касается стратегии маркетинга, то существует много различных трактовок данного понятия. Так, стратегия маркетинга определяется Ф. Котлером как «рациональное логическое построение, руководствуясь которым, организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи», включающие в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг86. Ученый отходит от концепции «массового» маркетинга и обращает внимание на то, что компания должна сначала сегментировать потребителей, выбрать целевой рынок, каждый из которых имеет индивидуальные потребности, предпочтения, покупательские критерии, и, наконец, позиционировать свой товар наиболее привлекательным образом.

    Стратегия маркетинга в понимании известного маркетолога Дж. О'Шонесси представляет собой широкую концепцию того, как товар, цена, продвижение и распределение должны функционировать скоординированным образом, чтобы преодолеть противодействия достижению задач маркетинга [133, с. 118]. Причем в случае недостаточной продуманности любого из элементов маркетинг-микса или плохой их скоординированности стратегия может привести к неудаче. Таким образом, ученый обращает внимание на необходимость координации маркетинговых стратегий. Заметим, что вопрос координированности стратегий недостаточно полно изложен в научной литературе по маркетингу, особенно с точки зрения построения иерархической системы маркетинговых стратегий.

    С. В. Никифорова дает следующее определение стратегии маркетинга: «детализация маркетинговой части стратегии фирмы, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии фирмы» [127, с. 28].

    Е. П. Голубков под стратегией маркетинга понимает «главное направление маркетинговой деятельности, согласно которому СХЕ (стратегическая хозяйственная единица) организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей» [43, с. 60].

    И. К. Беляевский определяет стратегию маркетинга как «выбор оптимального направления фирмы на перспективу, базирующийся на глубоком анализе рыночной ситуации, изучении поведения и намерений конкурента и объективной оценке собственных возможностей» [24, с. 315].

    Резюмируя точку зрения различных подходов, можно сделать вывод о неоднозначности трактовок понятия «стратегия маркетинга». Если Дж. О'Шонесси определяет ее лишь как широкую концепцию, то большинство же исследователей (И. К. Беляевский, Е. П. Голубков, Дж. Дэй, С. В. Никифорова и др.) представляют стратегию маркетинга как направление реализации общей стратегии компании.

    Заметим, что некоторые ученые не видят особой разницы между стратегией маркетинга и маркетинговой стратегией (М. Мак-Дональд, Ф. Котлер, Б. Розенблум и др.). По нашему мнению, стратегия маркетинга должна давать более конкретное представление о позиции, занимаемой компанией по отношению к конкурентам, своим партнерам и потребителям, которым она передает свои ценности, а маркетинговая стратегия — это стратегические действия компании в конкретной функциональной области маркетинга.

    Таким образом, стратегия маркетинга может быть сформулирована в виде концепции, отражающей точку зрения компании на ее взаимодействие с внешней средой. Отсюда и появляются различные варианты стратегий маркетинга, которые может выбрать компания:

    • стратегия маркетинга, основанная на «классических» концепциях (производственная, товарная, сбытовая, маркетинговая, социально-ответственная);
    • стратегия маркетинга, основанная на краткосрочных взаимодействиях, когда не ставятся задачи длительного сотрудничества;
    • стратегия маркетинга, основанная на длительных партнерских взаимодействиях (взаимоотношениях).

    Несмотря на то что маркетинговая концепция многими исследователями определяется как философия, общий замысел [17, 86, 92], ее выбор, на наш взгляд, представляет собой стратегическое решение использования той или иной стратегии маркетинга. Так, стратегия маркетинга, основанная на краткосрочных взаимодействиях, предполагает осуществление трансакций с такими рыночными агентами, от которых можно получить максимальную выгоду в данный момент времени.

    Стратегия маркетинга, основанная на длительных взаимодействиях (взаимоотношениях), делает акцент на формировании условий долгосрочного сотрудничества со своими бизнес-партнерами. По мере структурирования российских рынков стратегия маркетинга, основанная на долгосрочном сотрудничестве, является наиболее важной и перспективной с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества и стабилизации финансовых результатов.

    Резюмируя сказанное, предлагаем следующее определение стратегии маркетинга, наиболее соответствующее современным экономическим условиям: стратегия маркетинга представляет собой концепцию взаимодействия компании с бизнес-партнерами и потребителями, реализуемую в виде маркетинговых стратегий, позволяющих формировать долгосрочные партнерские отношения и тем самым получать устойчивые конкурентные преимущества.

    Можно сказать, что организация ориентированного на рынок долгосрочного взаимодействия является функциональной областью стратегического маркетинга, а инструментальной частью последнего являются маркетинговые стратегии. Другими словами, в отличие от стратегии маркетинга как общей концепции, маркетинговые стратегии представляют определенный инструмент, с помощью которого формируется план действий в области товара, цены, сбыта, продвижения, брендинга, сегментирования и позиционирования таким образом, чтобы добиться определенного конкурентного преимущества.

    Р. Уинсли формулирует основной принцип маркетинговой стратегии так: достижение устойчивого положения на рынке в условиях конкурентной борьбы [227]. К методам создания устойчивого конкурентного преимущества, как считает исследователь, относятся: преимущество фирмы в целом, а также преимущество в таких функциональных областях, как НИОКР, производство, поставки и маркетинг. Преимущества, основанные на издержках и технологии, часто взаимосвязаны с преимуществами фирмы на рынке. Точку зрения Р. Уинсли в оценке роли маркетинговой стратегии вполне разделяют Ж.-Ж. Ламбен и П. Диксон, выделяя концепцию получения устойчивого конкурентного преимущества в качестве конструктивистской парадигмы, позволяющей в итоге достичь показателей рентабельности выше среднерыночных [55, 92].

    Е. П. Голубков определяет маркетинговые стратегии как «способы и средства достижения маркетинговых целей и охватывает четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителей» [44, с. 192].

    Таким образом, после анализа мнения различных специалистов в отношении стратегии маркетинга и маркетинговых стратегий можно сделать следующий вывод: стратегия маркетинга — это концепция рыночного поведения компании, а маркетинговые стратегии являются инструментарием, с помощью которых реализуются стратегия маркетинга и поставленные перед компанией маркетинговые и финансовые цели.

    Наконец, перейдем к уточнению понятия «стратегический маркетинг». Актуализация проблем рыночного поведения компании в условиях современных экономических отношений, в первую очередь связанных с конкуренцией, привела к формированию стратегического маркетинга как ведущей функциональной области управления компанией. В то же время понимание сущности стратегического маркетинга и его взаимосвязей со стратегическим менеджментом до сих пор является зоной неопределенности и по-разному трактуется специалистами.

    Одно из первых определений стратегического маркетинга в зарубежной литературе дано Г. Ассэлем [15] и Д. Кревенсом [90], согласно которому основой для маркетингового планирования являются установление маркетинговой возможности, усиление роли маркетинга в разработке новых продуктов, а также его значимости в определении направления долговременного роста предприятий.

    П. Диксон концепцию стратегического маркетинга рассматривает «как целенаправленные действия корпорации по поиску устойчивого конкурентного преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей» [55, с. 24].

    Ж.-Ж. Ламбен видит задачу стратегического маркетинга в постоянном и систематическом анализе потребностей рынка в целях разработки эффективных товаров, которые предназначены для конкретных групп покупателей и обладают особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов, и таким образом создают изготовителю устойчивое конкурентное преимущество [92, 93]. В то же время ученый вполне справедливо обращает внимание на недооценку специалистами аналитического аспекта стратегического маркетинга [93, с. 2].

    Генезис стратегического маркетинга в отечественной науке до середины 1990-х годов не являлся объектом исследований ученых, которые сосредоточили свое внимание в основном на стратегическом управлении [75]. Одной из первых работ, в которой излагались маркетинговые стратегии, является книга Р. Б. Ноздревой и Л. И. Цыгичко, изданная в 1991 году [130]. В 1994—1995 годах наиболее глубокие и всесторонние исследования в области стратегического маркетинга проведены М. Д. Валовой [34] и С. В. Никифоровой [126, 127] не только с теоретической точки зрения, но и в плане его практического использования для российских компаний. Заметный интерес к стратегическому маркетингу в России проявился с конца 1990-х годов, когда были опубликованы работы Г. Л. Азоева, Г. Л. Багиева, О. С. Виханского, И. Н. Герчиковой, А. В. Гольцова, Е. П. Голубкова, Т. П. Данько, В. В. Демидова, В. С. Ефремова, В. К. Истамова, П. С. Завьялова, И. И. Кретова, Э. У. Мардановой, А. П. Панкрухина, А. Н. Романова, И. В. Семенова, Б. А. Соловьева, Р. А. Фатхутдинова, В. Д. Шкардуна и др.

    Г. Л. Багиев рассматривает стратегический маркетинг как процесс разработки стратегического комплекса-микса, основных направлений стратегической политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций, распределения и сбыта с учетом факторов постоянно меняющейся маркетинговой среды [17, с. 721]. В данном случае подчеркивается, что стратегические маркетинговые решения должны учитывать факторы переменной внешней среды.

    С. В. Никифорова определяет стратегический маркетинг как совокупность целенаправленных действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых фирма формирует и реализует стратегию маркетинга [127]. В то же время исследователь добавляет важную мысль, что в стратегическом маркетинге следует видеть прежде всего программный способ мышления руководителей компании, обеспечивающий согласованность целей и стратегии фирмы и маркетинга с возможностями компании и их реализацию в виде стратегии маркетинга. Именно отсутствие такого мышления у многих руководителей, как будет показано ниже, и приводит к нечастому применению стратегического маркетинга в практической деятельности российских предприятий. Касаясь реализации стратегического маркетинга, С. В. Никифорова выделяет четыре основных этапа:

    • разработку стратегии маркетинга, состоящей из анализа, отбора сегментов, позиционирования, стратегического комплекса маркетинга и обеспечения реализации стратегии маркетинга (финансовое, правовое, кадровое и пр.);
    • воплощение в жизнь стратегии маркетинга;
    • оценка результатов реализации стратегии маркетинга;
    • выработку корректирующих воздействий.

    Резюмируя точки зрения различных специалистов на сущность стратегического маркетинга, можно сделать следующие выводы:

    • стратегический маркетинг содержит аналитическую, управленческую и реализационную функции, направленные на достижение стратегических маркетинговых и корпоративных целей компании;
    • стратегический маркетинг состоит из маркетинговых стратегий, прежде всего в области «классического микса»: товарной, ценовой, распределительной и коммуникативной;
    • решения в области стратегического маркетинга должны учитывать состояние внешней среды;
    • основная задача стратегического маркетинга состоит в получении устойчивого конкурентного преимущества, в первую очередь в области товарных инноваций.

    В то же время нужно отметить, что исследователи прямо не высказывали мнения, находятся ли рыночные и конкурентные стратегии в фокусе внимания стратегического маркетинга или это относится к стратегическому менеджменту. В определениях не упоминаются стратегии позиционирования и брендинга, играющие в настоящее время большую роль в рыночном управлении компанией.

    Несмотря на большую значимость стратегического маркетинга, которую придают ему ученые, с точки зрения практического использования этот важный инструментарий рыночного управления компанией пока не имеет широкого распространения. Особенно это касается российских компаний, частые ошибки которых являются платой за экономию средств, необходимых для организации системы стратегического планирования маркетинговой деятельности. Для того чтобы выявить причины недостаточного внимания со стороны российских компаний к стратегическому маркетингу, автором были опрошены представители среднего и высшего звена управления российских компаний из различных отраслей, в которых не используется стратегический маркетинг. Всего было проанкетировано 200 специалистов, что соответствует типичному объему выборки, рекомендуемому в работе Н. К. Малхотры [102, с. 416] для получения достоверных результатов. Вопрос формулировался в открытой форме: «Назовите не более трех причин, по которым в компании, где Вы работаете, стратегический маркетинг не используется». Данные ответов приведены в табл. 5.2.

    Таблица 5.2. Причины отсутствия стратегического маркетинга на российских предприятиях

    Выявленные 13 причин отсутствия внимания к стратегическому маркетингу затем ранжировались с помощью АВС-анализа. В основную группу А, которая составляла 67 % всех указанных причин, вошли шесть, среди которых на первом месте стоит отсутствие достаточной компетенции сотрудников компании и особенно их руководителей. Следующие три причины — ориентация на производство, недостаточное внимание к маркетингу и к знанию рыночной ситуации — являются до сих пор характерной проблемой российского бизнеса. Тем самым подтверждается, что у многих компаний отсутствует рыночный подход, предполагающий направление всех сил на понимание клиентов и их удовлетворение [90, с. 25]. Наконец, шестой значимой причиной отсутствия стратегического маркетинга на предприятиях названа ориентация их собственников на получение краткосрочной прибыли. Здесь проявляется ментальность многих российских предпринимателей, не верящих в стабильность экономико-политической ситуации в стране. Неспособность руководства многих компаний реализовывать стратегии подтверждается также данными о том, что, например, в США 70—90 % компаний терпят неудачу при осуществлении своих долгосрочных программ87 [96]. Ошибки являются платой за «экономию» средств, необходимых для организации в компании структуры стратегического маркетинга.

    Данные, представленные в табл. 5.2, позволяют в обобщенном виде сформулировать следующие причины отсутствия внимания со стороны многих руководителей предприятий к стратегическому маркетингу:

    • недостаточный уровень понимания руководством компаний важности маркетинга, особенно его стратегических функций;
    • приоритет краткосрочной финансовой выгоды по отношению к долгосрочным результатам;
    • на многих российских отраслевых рынках не созданы условия для реальной конкуренции, чему способствуют такие факторы, как несовершенное антимонопольное законодательство, административные барьеры, процессы поглощения и слияния компаний.

    Исследование также показало, что выявленные проблемы зависят не столько от отраслевой принадлежности, сколько от размера компании.

    Можно указать еще на ряд обстоятельств, дополняющих сказанное выше в отношении недостаточного уровня внедрения стратегического маркетинга на отечественных предприятиях. Одно из них состоит в том, что многие российские компании успешно развивались и продолжают развиваться вследствие динамичного роста спроса и нет необходимости предпринимать какие-то стратегические усилия. Дело ограничивается оперативной маркетинговой деятельностью, а главная роль отводится отделу сбыта. Второе обстоятельство — дефицит специалистов-аналитиков. Во многих компаниях, где есть должности аналитика, их часто занимают люди, не имеющие соответствующей подготовки и осваивающие теорию стратегического управления «по ходу дела». Приведенные данные свидетельствуют о проблемах российских компаний в отношении долгосрочного планирования и реализации стратегических целей компаний.

    В то же время следует отметить, что стратегический маркетинг в последнее время получил новый импульс, когда на некоторых российских отраслевых рынках после динамичного роста наметилась относительная стабилизация спроса и соответственно усилилась конкуренция. Собственники компаний, почувствовав снижение рентабельности своего бизнеса, стали больше обращать внимание на маркетинг и на его стратегическую роль, касающуюся развития не только компании, но и системы сбыта.

    Пример. Стратегическое поведение российской компании НПО «Катод», основано на четко сформулированной ею формуле успеха: «исследования рынка + продуманная маркетинговая стратегия + выверенные решения = последовательное движение вперед»88.

    Здесь уместно отметить, что применение стратегического маркетинга в системе сбыта в литературе не рассматривается. Пожалуй, исключением может быть несколько трудов, подготовленных Д. И. Барканом [20], П. Диксоном [55], Ж.-Ж. Ламбеном [92, 93] и Б. Розенблумом [148], в которых обозначены стратегические маркетинговые решения для организации и управления сбытом. Д. И. Баркан не только прямо указывает на необходимость учета влияния участников канала на маркетинговую политику компании-производителя [20, с. 379], но и подробно анализирует варианты «гармонизации» товарной, ценовой и коммуникативной стратегий поставщика со структурой и возможностями посредников. По мнению П. Диксона, наибольший эффект, вплоть до синергии, достигается, когда имеет место соответствие стратегий поставщика и дистрибьютора [55, с. 334]. Б. Розенблум связывает вопросы управления каналами распределения с позиционированием, товарной, ценовой и коммуникативной стратегиями, со стратегией торговых марок [148, с. 546].

    Следовательно, рассматривая сбытовой канал как вертикальную систему, состоящую из последовательно соединенных бизнес-процессов (компаний), необходимо согласовывать маркетинговые стратегии участника канала, позволяющие соединять входы и выходы для каждого бизнес-процесса. Согласование маркетинговых стратегий происходит в результате взаимодействия компаний с учетом их стратегических целей и интересов и осуществляется владельцем канала. Для этого нужно знать, какие функции необходимы стратегическому маркетингу для разработки стратегий, обеспечивающих реализацию концепции власти и доверия, и в чем их особенность с точки зрения изучения взаимодействия в системе сбыта (табл. 5.3).

    Таблица 5.3. Функции стратегического маркетинга для формирования взаимодействия рыночных субъектов в системе сбыта

    Рассматривая представленные в табл. 5.3 функции стратегического маркетинга, можно отметить, что пять первых функций носят аналитический характер, предшествующий этапам принятия решений по выбору стратегии и их реализации. Решение о принятии той или иной стратегии является наиболее важной проблемой стратегического управления, в конечном итоге влияющее на успешность выполнения поставленной задачи. Если для выполнения анализа имеется необходимый набор техник, моделей и матриц, то принятие стратегических решений, хотя и может опираться на некоторые формальные процедуры, все же во многом относится к области психологии лица, выбирающего тот или иной вариант стратегии. Проблема выбора стратегий усугубляется еще тем, что данные для принятия решения основываются на прошлых и настоящих событиях, а само решение нужно принять с учетом будущего состояния внешней и внутренней среды компании. Видение будущего возможно только с вероятностной точки зрения, следовательно, решение содержит в себе элемент риска. В то же время существует устойчивая точка зрения на то, что грамотное стратегическое планирование снижает риск неверных решений и негативных последствий для компании.

    Пример. М. Мак-Дональдом приводятся данные исследований 20 крупных американских фирм, которые говорят о том, что компании, готовившиеся к вероятным переменам, оказались в лучшем положении, чем застигнутые врасплох изменениями на рынках, в товарах и методах [101, с. 47].

    Особая роль стратегического маркетинга состоит в формировании идеологии участников системы сбыта в части максимально возможного сближения ценностей и корпоративной культуры, правил и норм взаимодействия, в итоге способствующих созданию взаимодоверительных отношений.

    При создании методологического инструментария стратегического взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта с помощью стратегического маркетинга должен быть рассмотрен вопрос: каким образом сочетаются функции стратегического маркетинга и стратегического менеджмента? Роль стратегического менеджмента особенно велика при принятии решений об инвестировании в материальные и нематериальные направления взаимодействия. Важность и одновременно неопределенность ролей стратегического менеджмента и стратегического маркетинга объясняется тем, что в компании могут быть разные центры принятия решений по маркетингу и менеджменту. Одними из первых исследований данной проблемы в России являются работы Е. А. Михайловой89 и автора90. Задачи, входящие в компетенции стратегического менеджмента, связаны с выбором направления развития компании, распределением ресурсов по этим направлениям и организацией исполнения решений.

    Формирование корпоративной стратегии компании необходимо рассматривать с учетом того, какие элементы стратегического маркетинга могут быть при этом задействованы. Вопросы взаимодействия маркетинга и стратегического менеджмента с позиций разных подходов (индустриально-экономический и ресурсный подходы) рассмотрены Томасом Йеннером91. Согласно индустриально-экономической парадигме вклад маркетинга в стратегию компании состоит в оценке рынка с точки зрения его рентабельности. Важное место отводится таким специфически маркетинговым стратегиям, как сегментирование рынка, завоевание на нем устойчивых позиций. В противоположность индустриально-экономической точке зрения сторонники ресурсного подхода считают, что внутренние ресурсы компании могут рассматриваться в качестве факторов успеха и служат базой для формирования стратегий [182]. Речь при этом идет не только о материальных ресурсах, но и о нематериальных факторах: репутация, ноу-хау, товарная марка, человеческие ресурсы, специфические навыки и опыт. В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении», Ф. Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации определяют вероятность успеха в реализации выработанной стратегии, и это не менее, если не более важно, чем состояние рынка [223]. В ресурсном подходе на первый план выдвигается анализ сильных и слабых сторон предприятия. Дальнейшие исследования Е. Лернда, Р. Кристенсена, К. Эндрюса и В. Гута (E. P. Learned, R. C. Christensen, K. R. Andrews, W. D. Guth) показали, что и индустриально-экономический подход, и ресурсная точка зрения, взятые по отдельности, не могут проявить себя в полную силу [213]. Более того, оба подхода не только не конкурируют между собой, но, наоборот, дополняют друг друга и в принципе являются «двумя сторонами одной медали». Ряд публикаций данных авторов привел к появлению широко известной SWOT-модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз. Таким образом, мы подошли к важному вопросу взаимодействия стратегического маркетинга и стратегического менеджмента, поскольку именно последний отвечает за использование ресурсов компании, в то время как стратегический маркетинг, проникая во все уровни управления, служит для претворения стратегических рыночных целей компании в жизнь. Как отметил М. Мак-Дональд, «маркетинг существует на трех уровнях: корпоративном, стратегическом и функциональном / операционном. Это выражается в разделении маркетинга по трем плоскостям: маркетинг как культура (ценности и выгоды), как стратегия (сегментирование, позиционирование, торговые марки, информация и т. д.) и как тактика (четыре "Р")» [101].

    Стратегический менеджмент охватывает все сферы деятельности компании — от формирования глобального направления развития бизнеса, выработки стратегий получения и распределения ресурсов до повышения ее рыночной стоимости. Использование инструментариев стратегического маркетинга неразрывно связано с постановкой в компании системы стратегического менеджмента, в которую он органически входит (рис. 5.2).

    Рис. 5.2. Основные компоненты стратегического менеджмента

    Несмотря на то что организационно-стратегический маркетинг может быть отделен от других сфер деятельности компании, на самом деле он функционально проникает во все уровни управления, служит аналитическим инструментарием для претворения стратегических рыночных целей компании в жизнь. Маркетинг интегрирует все функции бизнеса в единый процесс, который фокусируется на потребителе.

    Можно считать, что в иерархии принятия решений стратегический маркетинг, с одной стороны, находится, «под стратегическим менеджментом», а с другой стороны, является методологической базой стратегического управления развитием компании. Эту мысль фактически подтверждает П. Дойль, который маркетинг считает неотъемлемой частью менеджмента и рассматривает его как управленческий процесс, направленный на максимизацию доходов акционеров посредством развития отношений компании с ценными покупателями и создания конкурентных преимуществ [57, с. 53]. В таком контексте можно говорить о конвергентности задач стратегического менеджмента и стратегического маркетинга. В то же время нужно указать и на дивергентность данных стратегических функциональных областей деятельности компании. Так, задачи, находящиеся в компетенции стратегического менеджмента, связаны с выбором направления развития компании, распределением ресурсов по этим направлениям и организацией исполнения решений. Фокус внимания стратегического маркетинга направлен на внешнюю среду, в которой работает компания. Так, Дж. Линч (J. Lynch) в 1994 году высказал следующее: «Если стратегический менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию» [214]. Аналогично рассуждает и Дж. Дэй: «Стратегическое планирование — это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой». Высказанные выше дефиниции вполне согласуются с моделью, предложенной Н. Пирси (N. Piercy) и его коллегами (табл. 5.4).

    Таблица 5.4. Интеграция маркетинга и стратегии [219]

    В соответствии с представленной в табл. 5.4 моделью сфера компетенции маркетинга распространяется как на оперативное планирование и управление, так и на разработку рыночных стратегий. В первом случае речь может идти об оперативном маркетинге, а во втором случае — о стратегическом маркетинге. Главный вопрос взаимодействия между блоками рыночной стратегии и портфельных решений заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии, или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор будущих портфельных решений. Для принятия решений по выработке маркетинговых стратегий необходимо утвердить стратегии рыночного развития предприятия, в том числе сформировать стратегии организации каналов сбыта. Особенно это важно для крупных диверсифицированных компаний, число которых в России постоянно увеличивается и которые имеют сложную структуру сбыта. Наиболее подробную классификацию стратегий дали М. Портер [137], А. Томпсон и А. Стрикленд [163]. В соответствии с принципом иерархии, который авторы положили в основу классификации, сначала разрабатываются стратегии развития компании (корпоративные стратегии), затем — рыночные и конкурентные стратегии и потом — функциональные. Корпоративная стратегия является общим планом управления диверсифицированной компании. И. Ансофф относит аналитическое формулирование корпоративной стратегии к компетенции стратегического менеджмента [12, с. 8]. Кроме этого, по мнению И. Ансоффа, за стратегическим менеджментом остаются организационные вопросы [12, с. 413].

    Деловая стратегия — план действий для управления одним видом бизнеса. Она нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке конкретного товара. В разработке деловой стратегии активно используется инструментарий стратегического маркетинга в отношении выбора территориально-товарных границ рынков, проектирования каналов для доставки товаров потребителям. Можно сказать, что именно деловые стратегии ответственны за формирование концепций взаимодействия участников системы сбыта, реализуемых впоследствии через маркетинговые стратегии.

    5.2. Системно-целевой подход к построению архитектуры маркетинговых стратегий для развития взаимодействия бизнес-субъектов

    Маркетинговые стратегии, встроенные в структуру корпоративных стратегий бизнес-участников системы сбыта, имеют определенную иерархию, формируемую с двух позиций. С одной стороны, иерархия стратегий обуславливается типом управления сбытовыми каналами и зависит от целей, которые ставит владелец канала. С другой стороны, реализация целей требует определенной последовательности выбора маркетинговых стратегий, поскольку последние имеют сложную взаимозависимую структуру. Следовательно, для управления стратегическим взаимодействием участников канала сбыта наиболее целесообразно использовать системно-целевой подход, позволяющий структурировать процесс выбора маркетинговых стратегий, представленных в виде системообразующих факторов, в зависимости от поставленных целей. Как определено М. Месконом, «система — единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого» [110, с. 694]. При этом сложные системы состоят из подсистем, компонентов и элементов. Таким образом, можно говорить о построении некой системы, элементами которой является набор определенных маркетинговых стратегий, иерархически взаимосвязанных и зависящих от целей бизнес-субъектов маркетингового канала.

    Представим систему маркетинговых стратегий в виде следующего выражения:

    где ΩМС — знак системы маркетинговых стратегий; {a} — множество структурных элементов системы, состоящей из первичных элементов (низший уровень стратегий), компонентов системы (рыночные, конкурентные, товарные, ценовые и другие стратегии) и частей системы, выделенных по определенным признакам (стратегии 1-го уровня, 2-го уровня и 3-го уровня); R — системные отношения, необходимые для выполнения поставленной цели (целей участников канала сбыта); P — системные свойства.

    Системные отношения характеризуют качество взаимодействия и могут быть в рамках проводимого нами исследования структурированы по уровням канала сбыта, иерархическим уровням компаний-участников, стадиям бизнес-процесса и подсистемам. Согласно [170, с. 18] отношения могут быть системными, если они направлены на достижение общих целей, и локальными, если они связаны с достижением локальных целей, а также могут характеризовать взаимодействия с внешней средой и внутри компании.

    Системные свойства, предопределенные поставленными целями участников системы сбыта, проявляются в процессе реализации системных отношений как результат их взаимодействий. В контексте нашего исследования взаимодействия участников канала сбыта системные свойства отожествляются, прежде всего, с формированием власти и доверия, хотя могут иметь и другие, например чисто коммерческие, цели.

    В соответствии с данным подходом каждый участник канала разрабатывает маркетинговые стратегии, в большей или меньшей степени согласованные с другими компаниями в зависимости от выбранных целей и уровня межфирменного взаимодействия. Для развития взаимодействия владельцу канала необходимо в общем виде сформулировать цели, с которыми были бы согласны участники, и, соблюдая определенную иерархию маркетинговых стратегий, в конечном итоге составить совместный план действий.

    К сожалению, в научной литературе отсутствуют подходы к построению классификации маркетинговых стратегий, позволяющие составить некоторый алгоритм выбора стратегий. Можно упомянуть только работы Й. Бекера [35, с. 107], разработавшего 4-уровневый метод «приоритизации элементов стратегий», С. В. Никифоровой [126], которая предложила модель «вложенных стратегий», и Г. Б. Клейнера с соавторами [206].

    Согласно подходу Й. Бекера компания должна принимать решения на четырех стратегических уровнях, что достигается комбинацией стратегий, а на каждом уровне принимаются решения по выбору альтернативы. В модели С. В. Никифоровой в качестве внутреннего контура приводятся товарные, ценовые, сбытовые и стратегии продвижения, а внешний контур состоит из рыночных стратегий: стратегии масштаба рынка, стратегии выхода на рынок и стратегии географии рынка. Таким образом, модель позволяет принимать решения, где (география), когда (время выхода на рынок), в каком объеме (масштаб рынка) и как (стратегии маркетинг-микса) компания будет выходить на выбранный целевой рынок.

    В работе «Стратегия бизнеса: аналитический справочник» под редакцией Г. Б. Клейнера [159] приводится классификация стратегий для принятия решений по развитию бизнеса компаний, включая товарно-рыночные, ресурсно-рыночные и интеграционные стратегии.

    Классификация стратегий [159]

    1. Товарно-рыночные стратегии.

    1.1. Товарная стратегия.

    1.1.1. Товарная стратегия, направленная на выбор типа номенклатуры:

    • монономенклатурное производство;
    • доминантно-номенклатурное производство;
    • полисегментная номенклатура производства;
    • изменение номенклатурного типа предприятия.

    1.1.2. Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента:

    • широкоассортиментное производство;
    • узкоассортиментное производство;
    • среднеассортиментное производство;
    • изменение ассортиментного типа производства;
    • расширение (сокращение) номенклатуры за счет видов продукции, близких по месту потребления к выпускаемым;
    • расширение (сокращение) номенклатуры за счет видов продукции, не связанных с производимыми.

    1.1.3. Стратегия масштабов производства:

    • расширение масштабов производства;
    • сокращение масштабов производства;

    1.1.4. Стратегия обновления номенклатуры производства:

    • расширение (сокращение) номенклатуры за счет видов продукции, технологически близких к выпускаемым;
    • сохранение масштабов производства.

    1.1.5. Стратегия качества продукции:

    • лидерство в качестве профильной продукции;
    • минимальное качество профильной продукции;
    • среднеотраслевой уровень качества профильной продукции.

    1.2. Рыночная стратегия

    1.2.1. Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции:

    • моносегментный рынок сбыта;
    • доминантно-сегментный рынок сбыта;
    • полисегментный рынок сбыта;
    • смена типа структуры рынка сбыта продукции.

    1.2.2. Стратегия рыночной экспансии:

    • расширение охватываемого сектора товарного рынка;
    • сокращение сектора рынка;
    • сохранение сектора рынка.

    1.2.3. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке:

    • концентрация усилий на завоевании потребителя;
    • концентрация усилий на рекламе продукции;
    • концентрация усилий на отношениях с конкурентами.

    1.2.4. Стратегия ценообразования:

    • ценообразование на базе уровня издержек;
    • ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию
    • ценообразование на базе издержек производства;
    • ценообразование на базе уровня спроса;
    • ценовое лидерство;
    • ценообразование по принципу «гонки за лидером»;
    • минимизация цен;
    • компенсационное ценообразование.

    2. Ресурнсо-рыночные стратегии.

    2.1. Ресурсная стратегия

    2.1.1. Стратегия объема ресурсных запасов:

    • формирование долгосрочного запаса ресурсов;
    • формирование краткосрочного запаса ресурсов;
    • формирование среднесрочного запаса ресурсов.

    2.1.2. Стратегия качества ресурсов:

    • лидирующее качество;
    • минимальное качество;
    • — среднеотраслевое качество.

    2.2. Стратегия на рынке ресурсов (стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов):

    • моносегментный рынок поставщиков;
    • доминантно-сегментный рынок поставщиков;
    • полисегментный рынок поставщиков;
    • переход от одного типа рынка поставщиков к другому.

    3. Интеграционные стратегии.

    3.1. Стратегия вертикальной интеграции:

    • консолидация (присоединение);
    • франчайзинг;
    • группировка (обмен правами);
    • целевая пролонгация договоров о правах и поставках.

    3.2. Стратегия горизонтальной интеграции.

    3.3. Стратегия диагональной интеграции.

    Примечание. Выше приведены только стратегии, имеющие непосредственное отношение к стратегическому маркетингу. Другие стратегии (технологическая, финансово-инвестиционная, социальная и т. д.) находятся в зоне компетенции стратегического менеджмента и в данной классификации нами не рассматривались.

    Достоинством изложенного выше подхода к классификации является учет наиболее важных инструментов стратегического менеджмента и стратегического маркетинга (ресурсные, интеграционные, рыночные, товарные, конкурентные и ценовые стратегии). В то же время в анализируемой выше работе отсутствуют такие маркетинговые стратегии, как сбытовые, коммуникативные, стратегии позиционирования и брендинга, играющие значительную роль при формировании концепций взаимодействия в системе сбыта. Следует обратить внимание на то, что авторы работы «Стратегия бизнеса: аналитический справочник» для систематизации стратегий в области менеджмента и маркетинга применили принцип иерархии, который будет использован ниже при построении архитектуры маркетинговых стратегий.

    Нужно отметить, что приведенные в разных источниках классификации не учитывают все многообразие стратегий, что необходимо при управлении взаимодействием компаний, особенно в таких сложных системах, каковым является сбыт. С использованием системно-целевого подхода нами предложена архитектура маркетинговых стратегий в виде определенной иерархии, которую можно применять для реализации поставленных перед компанией задач (рис. 5.3).

    Рис. 5.3. Архитектура маркетинговых стратегий

    Из рис. 5.3 видно, что маркетинговые стратегии разбиты на три базовых макроуровня. На первом макроуровне находятся товарные стратегии, стратегии территориального охвата и стратегии охвата рынка покупателей. Выбор стратегий первого уровня соответствуют модели базового рынка «товар — территория — покупатели», подробно рассмотренной в главе 2. Стратегия охвата рынка предполагает его сегментирование и определение, с какими сегментами покупателей компания будет работать. Под покупателями понимаются юридические лица (компании-посредники, предприятия-потребители) и физические лица (посредники — индивидуальные предприниматели и потребители). На втором макроуровне располагаются ценовые стратегии, а также стратегии позиционирования и брендинга. Наконец, на третьем макроуровне находятся сбытовые, коммуникативные стратегии и стратегии каналов обслуживания. Стратегии, находящиеся на каждом макроуровне, имеют подуровни. Используя данный иерархический подход, можно создать алгоритм принятия решения в отношении маркетинговых стратегий любым участником системы сбыта.

    Пример. Если компания-производитель планирует приобрести власть в канале сбыта, то она выберет товарную стратегию инновации в целях производства уникального товара, которого нет на рынке.

    В первую очередь компании необходимо определиться с альтернативой: производить товар, спрос на который на рынке уже есть (стратегия следования за лидером), или производить товар «мировую новинку», спрос на который еще не известен (стратегия лидера). И та и другая стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Результаты исследований, основанные на изучении 700 фирм, показали, что товары «мировые новинки» составляют лишь 10 % от общего объема производимых компаниями товарных вариаций [46, с. 353]. Нужно также добавить, что 60—80 % удачных мировых новинок имеют рыночное происхождение, то есть выпускаются в развитие существующего спроса, а остальные 20—40 % всех выведенных на рынок товаров были придуманы в лабораториях, имевших оригинальные технологии. Если же компания развивает концепцию доверия, то большая роль принадлежит деловой репутации, а также имиджу бренда. Следовательно, товарная стратегия должна быть направлена на повышение или на стабильность качества товара.

    Особенностью архитектурной модели, представленной на рис. 5.3, является распределение конкурентных стратегий и стратегии адаптации по функциональным областям стратегического маркетинга. Согласно данному подходу на первом макроуровне маркетинговых решений выбирают такие конкурентные стратегии, которые обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество. Автор имеет в виду выбор вариантов, предложенных М. Портером [137]:

    • стратегия низких издержек;
    • стратегия дифференциации;
    • стратегия концентрации.

    Решение о следовании той или иной конкурентной стратегии принимается одновременно во взаимоувязке с товарной и рыночной стратегиями.

    Предложенная архитектура маркетинговых стратегий позволяет создать определенный алгоритм их выбора в зависимости от тех целей, которые компании-участники канала поставили перед собой. Следует добавить, что создание алгоритма выбора стратегий во многом зависит от корректности формулирования цели. Последнее, несмотря на кажущуюся простоту, представляет большую проблему, на которую обращают внимание многие исследователи (И. Ансофф, П. Друкер, Р. Сайерт, Дж. Марч, А. Томпсон, А. Стрикленд, М. Мескон и др.). Сторонники классической экономической теории в качестве главной цели выбирали максимизацию прибыли, которая достигается при таком объеме продаж, когда дальнейшее увеличение затрат не приводит к росту дохода. Более поздние исследования показали (П. Друкер), что максимизация прибыли является ошибочной концепцией, хотя проведенные исследования (см. табл. 5.1) подтверждают о большой популярности среди российских компаний именно этой цели. Тем не менее все больше компаний для развития своего бизнеса формулируют маркетинговые цели (цели по доле рынка, удовлетворенности потребителей, формированию имиджа, «раскрутке» бренда), что очень важно для укрепления взаимодействия бизнес-партнеров на долгосрочной основе.

    Другие исследователи вообще отвергают приоритетность формулирования цели как начальной точки разработки стратегий (Р. Хайес, X. Итами и др.). Следуя концепции ресурсной теории, получившей распространение в 1960—1980-х годах, они считали, что стратегия каждой компании формируется использованием набора ресурсов, в том числе нематериальных (репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей), которые имеются у компании. Например, П. Селзник утверждает, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной стратегии [223]. Таким образом, ресурсы, накопленный опыт, сильные стороны компании являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех. Несмотря на такой подход к целеполаганию, его все же можно считать больше исключением, чем правилом. Большинство авторитетных исследователей (Д. Аакер, И. Ансофф, П. Друкер, М. Мак-Дональд, Р. Каплан, Д. Нортон, А. А. Томпсон и др.) считают постановку целей важнейшим элементом стратегического планирования. Это означает, что для развития стратегического взаимодействия владельцу канала необходимо сформулировать цель, согласованную с целями других участников, что позволит обеспечить его управляемость с помощью власти или высокого уровня взаимодоверия.

    5.3. Формирование принципов стратегического меркетингового управления взаимодействием бизнес-субъектов на рынке сбыта

    Глобальные рыночные тенденции, в той или иной степени отражающиеся и в российской экономике, заставляют компании разрабатывать стратегии управления каналами доставки товаров, коммуникаций и обслуживания по вертикальной цепочке от производителя до потребителей на принципах долгосрочного сотрудничества и партнерства. Как отмечает Дж. Дэй, «в течение длительного времени дистрибьюция была у стратегий падчерицей» [63, с. 433]. Однако сейчас, по мнению Дж. Дэя, все больше компаний понимают, что это пренебрежение, пусть даже снисходительное, связано как с дополнительными рисками, так и с неиспользованными возможностями с точки зрения конкурентного преимущества, что для бизнеса недопустимо [63, с. 433]. Р. Уинсли также указывает на важность отношений с каналами распределения: «система распределения... является ключевым внешним ресурсом. Обычно на ее создание уходят годы, изменить ее также не очень просто... она отражает общее убеждение в необходимости такой политики и практических мер, которые формировали основу для совместных действий на основе длительного и прочного партнерства» [168, с. 237].

    Если в прежние годы производители диктовали условия посредникам, то сейчас власть последних, в первую очередь сетевых предприятий розничной торговли, выросла настолько, что уже они формируют требования к поставщикам. Причем они хотят получать от производителей не только товары, но и высокий уровень логистического обслуживания, маркетинговую поддержку, а также эффективное взаимодействие в целях быстрой реакции на рыночные изменения и действия конкурентов.

    Актуальность проблемы межсубъектного взаимодействия получила новый импульс в связи с появлением новых видов каналов, например продажи через Интернет или открытие крупных распределительных центров, выполняющих роль дистрибьюторов, а иногда и производителей. Таким образом, появляется все больше методов взаимодействия производителей, посредников и потребителей, что обеспечивает приток инвестиций в систему сбыта, исчисляемый миллионами долларов. В этой связи возрастает роль стратегического маркетингового управления, направленного на управление каналами сбыта и на развитие взаимодействия внутри них.

    На необходимость применения маркетинговых стратегий при управлении каналами указывает Б. Розенблум, особенно в части сегментирования оптовых и розничных торговцев, продвижения, определения условий взаимоотношений [148, с. 115]. Логистические вопросы (транспортировка, хранение, страхование грузов) ученый относит к тактическим моментам. Можно выделить несколько направлений, для реализации которых необходим стратегический подход:

    • разработка способов охвата рынка, на котором планируется создавать канал;
    • определение целевых сегментов потребителей;
    • определение стратегии позиционирования в выбранных сегментах рынка;
    • разработка структуры канала сбыта;
    • разработка концепции взаимодействия партнеров, участвующих в процессе создания добавленной ценности для потребителей;
    • разработка маркетинговых стратегий в соответствии с выбранной концепцией взаимодействия.

    Таким образом, управление сбытовыми каналами содержит два важных функциональных направления: организация канала, реализуемая производителем, и организация взаимодействия в канале, за которое отвечают как производитель, так и владелец канала. Другими словами, если рассматривать только второе функциональное направление, то управление каналами посредством реализации концепций взаимодействия есть «управление в каналах» (по выражению Д. И. Баркана [20, с. 359]).

    Основной целью разработки маркетинговых стратегий являются организация действий участников вертикального канала сбыта по созданию потребительской ценности для потребителей и одновременно получение конкурентного преимущества как канала в целом, так и каждого субъекта по отдельности. Конкуренты могут атаковать канал компании и привлечь к себе ее потребителей. Поскольку цепочка ценностей представляет собой сумму цепочек ценностей его участников, то очень важно, чтобы стратегические усилия каждого участника канала были между собой скоординированы таким образом, чтобы способствовать достижению конкурентного преимущества как отдельной компании, так и канала в целом. Подобная задача может быть решена только путем построения высокоэффективной модели организации системы взаимодействия бизнес-участников канала сбыта и разработки соответствующих маркетинговых стратегий.

    В качестве базы для такой модели целесообразно рассмотреть подходы А. Литтла и Дж. С. Окленда, М. Портера, Д. Нортона и Р. Каплана. Так, А. Литтл выделил четыре ключевых фактора построения высокоэффективного бизнеса [86, с. 68]:

    • заинтересованные группы;
    • рабочие процессы;
    • ресурсы;
    • организация.

    К заинтересованным группам А. Литтл относит клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов, акционеров. Основная задача в отношении рабочих процессов состоит в выделении ключевых бизнес-процессов, таких как создание новых товаров, стимулирование продаж и выполнение заказов. Ресурсы, по мнению А. Литтла, составляют ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса, выражаемого в виде ключевой компетенции, являющейся источником конкурентного преимущества. Наконец, организация, характеризующаяся определенной структурой, политикой и организационной культурой, должна соответствовать новым внешним условиям.

    Похожая модель разработана Дж. Оклендом в рамках развития концепции совершенствования качества бизнеса [132, с. 961]. Дж. Окленд предложил модель бизнеса, включающую в себя категории, которые воздействуют на такие сферы, как удовлетворенность покупателя, удовлетворение персонала и благоприятное влияние на общество. Данные цели достигаются посредством процессов управления персоналом, применения политики и стратегии развития руководства, использования ресурсов (рис. 5.4).

    Рис. 5.4. Модель бизнеса превосходного качества [132, с. 961]

    Как следует из рис. 5.4, к результатам бизнеса Дж. С. Окленд относит прибыль, добавленную стоимость, оборотный капитал, а также долю рынка, уровень обслуживания и т. д.

    Если сопоставить рассмотренные модели А. Литтла и Дж. С. Окленда, то можно выделить такие общие элементы, как процессы, ресурсы, поведение руководства, обеспечивающие построение высокоэффективного бизнеса. В то же время исследователи в моделях не выделяют маркетинг как один из базовых процессов в обеспечении высокоэффективного бизнеса, хотя понятно, что достижение высоких рыночных показателей невозможно без данного инструментария. Как справедливо заметил Дж. С. Окленд, качество начинается с маркетинга, задача которого состоит в выявлении истинных требований потребителей к товару, установлении взаимодействия между продавцом и покупателями, налаживании обратной связи. Покупатели и их поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

    Модель М. Портера «Цепочка ценностей» получила широкое распространение особенно в последнее время в связи с развитием теории и практики процессного подхода в сложных клиентоориентированных системах, реализованного в международном стандарте ИСО 9000: 2000 [4]. М. Портер выделяет сбыт, маркетинг, продажу и логистику как основные процессы, влияющие на создание ценности для потребителей и получение прибыли для компании [137]. Вместе с тем модель М. Портера ограничивается формированием цепочки ценностей внутри компании и не учитывает рыночные факторы. С этой точки зрения более комплексный подход предложен профессорами Гарвардского университета Р. Капланом и Д. Нортоном, учитывающими не только работу бизнес-процессов, но и каким образом компания взаимодействует с рыночной средой [93]. Система Р. Каплана и Д. Нортона, получившая название «сбалансированная система показателей» (balanced scorecard), стала в настоящее время одной из популярных, признанной в мире концепцией управления компанией и включает в себя четыре составляющие:

    • финансы;
    • клиенты;
    • система внутренних бизнес-процессов;
    • обучение и развитие персонала.

    Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет разрабатывать комплекс мер, направленных на достижение стратегических целей компании, и одновременно представляет собой эффективный инструмент контроллинга. Опросы, проведенные консалтинговой компанией «Horvath & Parters», показали, что 58 % компаний, использующих сбалансированную систему показателей, имеют увеличение рентабельности, 39 % компаний отметили положительное влияние на долю рынка, а 70 % компаний подтвердили о возможности данной системы успешно реализовать стратегию [37, с. 46—48]. ССП позволяет:

    • сосредоточить все ресурсы компании на реализации стратегии и добиться неуклонного движения к поставленным целям;
    • обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой всех структур за счет введения измеримых показателей, связанных с целями;
    • оптимизировать собственные бизнес-процессы;
    • повысить управляемость и эффективность деятельности компании;
    • снизить управленческие и финансовые риски;
    • настроить персонал на работу в единой команде;
    • сделать компанию сильной, конкурентоспособной.

    Согласно концепции ССП стоимость создается во внутренних бизнес-процессах, а финансовая и клиентская составляющие — это итоги, которых компания намеревается достичь. Стратегия развития должна быть сбалансированной и включать по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех направлений. И еще нужно отметить одну принципиальную особенность данной модели, а именно: авторы придают большое значение для развития компании нематериальным активам (составляющая обучения и развития), содержащим три категории [72, с. 20]:

    • человеческий капитал (умения, талант, знания сотрудников);
    • информационный капитал (базы данных, информационные системы, сети и технологии);
    • организационный капитал (культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, управление знанием).

    Ценность данных активов состоит в том, что они помогают претворять стратегию в жизнь. В то же время нужно отметить, что такая модель не учитывает влияния на формирование стратегии компании таких факторов, как состояние макросреды, уровень конкуренции, особенности организационной структуры системы и какими ресурсами она обладает. Нами предложена модель, включающая сбалансированную систему показателей Р. Каплана и Д. Нортона, указанные выше факторы внешней среды и факторы самой компании (рис. 5.5).

    Рис. 5.5. Модель стратегического управления каналами сбыта с помощью сбалансированной системы показателей

    Модель, представленная на рис. 5.5, позволяет учесть достоинства подходов А. Литтла, Дж. С. Окленда, Д. Нортона и Р. Каплана и может быть использована для разработки стратегического управления сложными маркетинговыми системами. В качестве показателей, характеризующих каждую перспективу, использованы ключевые факторы успеха (КФУ), оценивающие действия компании и обеспечивающие высокий уровень рыночной силы, и ключевые показатели эффективности (KPI — кеу performance indicates), характеризующие достижения компании с точки зрения ее менеджмента.

    Данный подход является наиболее эффективным и важным инструментом внедрения процессного подхода к управлению взаимодействием в системе сбыта. Для этого необходимо сформулировать стратегическую цель и наметить инструментарии достижения цели, а также учесть факторы окружения и ресурсы компании (рис. 5.6).

    Рис. 5.6. Концептуальная модель стратегического управления системой сбыта

    Цели управления стратегиями в системе сбыта могут быть направлены на получение финансовых результатов или на развитие взаимодействия посредством формирования власти либо доверия между бизнес-участниками.

    Для достижения финансовых результатов используются функциональные маркетинговые стратегии (товарно-ассортиментные, ценовые, сбытовые и коммуникативные). При этом очевидно, что они будут отличаться в зависимости от Пример. Исследования компании General Motors показали, что более 90 % покупателей их автомобилей «удовлетворены» или «очень удовлетворены», но уровень повторных покупок составил всего 30—40 %. Руководство компании «Кей», лидера компьютерного Санкт-Петербургского розничного рынка, считает, что цена на компьютеры должна учитывать такие ценности, как стабильность качества (отказ от дешевых комплектующих), надежность компании и сервис. В итоге это приводит к формированию доверия, и поэтому 75 % покупателей снова обращаются за покупками в эту фирму, несмотря на то что цены там не самые низкие.

    Следовательно, концепция доверия будет приобретать все большее значение в тех случаях, когда компании начнут оценивать свою деятельность не только по показателю удовлетворенности клиента, но и по увеличению доходов компании, приходящихся на лояльных клиентов, и по размеру ценовой премии.

    Чтобы реализация стратегий была успешной, необходимо провести согласование целей каждого участника системы сбыта, а также выбрать одинаковые показатели оценки и иметь одинаковые методики их определения. В то же время нужно учитывать разные условия внешней среды, в первую очередь характер конкуренции, а также ресурсные возможности и организационную структуру взаимодействующих компаний. Таким образом, для стратегического управления интегрированной системой, состоящей из производителя, дистрибьютора и дилера, с использованием подхода Р. Каплана и Д. Нортона необходимы следующие условия:

    • представление канала сбыта в виде каскадированных взаимозависимых последовательно соединенных процессов;
    • соответствие маркетинговых стратегий участников, входящих в канал, стратегиям той компании, у которой имеется власть в канале;
    • соответствие стратегий целям, определенным в рамках каждой перспективы ССП.

    В табл. 5.5 приведены маркетинговые стратегии, используемые участниками вертикально-интегрированного канала, и основные мероприятия в разрезе каждой перспективы ССП.

    Таблица 5.5. Распределение маркетинговых стратегий с использованием подхода Р. Каплана и Д. Нортона

    Каждый участник канала реализует свои маркетинговые стратегии, учитывая особенности рынков, на которых он работает, и свои «частные» стратегические цели. В то же время он должен следовать определенным принципам согласованности действий в отношении цен, структуры ассортимента, методов продвижения.

    Товарно-ассортиментная стратегия участников канала сбыта зависит от роли, которую они играют в цепочке создания добавленной ценности. Б. Розенблум связывает товарную стратегию со стратегией каналов распределения, поскольку они «настолько тесно связаны, что неувязки между ними могут обозначать провал обеих» [148, с. 546]. В то же время он не рассматривает, как товарные стратегии отличаются друг от друга или взаимодействуют между собой на каждом уровне канала. Поскольку роли производителя, дистрибьютора и дилера разные, то и стратегии, которые они реализуют, имеют свои специфические особенности. На рис. 5.7 представлены основные варианты товарно-ассортиментной стратегии компаний, располагающихся в канале сбыта.

    Рис. 5.7. Особенности товарно-ассортиментной стратегии участников канала сбыта

    Товарно-ассортиментная стратегия производителя учитывает существующий спрос потребителей, и в то же время компании-лидеры создают товары «мировые новинки», способные формировать новый спрос. В некоторых случаях стратегия производителя может быть направлена на удовлетворение спроса со стороны посредников, чаще всего розничных, которые размещают заказы на выпуск товаров под собственным брендом (private label). Несмотря на то что «частные» бренды могут конкурировать с брендами производителя, последнему все же выгодно такое сотрудничество, переходящее в стратегическое взаимодействие. В случае реализации концепции власти товарная стратегия производителя направлена на выпуск товара с уникальными свойствами (товарные инновации), который не могут создать или скопировать конкуренты. Для формирования доверия производитель должен обеспечить стабильность качества выпускаемой продукции и высокий уровень обслуживания. Как показали исследования, эти факторы, не являясь определяющими, в совокупности с другими факторами создают предпосылки для высокой деловой репутации компании, а следовательно, будут способствовать появлению доверия.

    Дистрибьюторы (оптовые компании) формируют свой ассортимент исходя из требований дилеров, которые являются клиентами дистрибьюторов. По их желанию могут выполняться операции, повышающие ценность товарного предложения для дилеров (например, фасовка в фирменную упаковку розничной компании, штрихкодирование и пр.) или для потребителей (сортировка по качеству). Для формирования власти товарная стратегия дистрибьютора должна быть направлена на реализацию следующих мероприятий:

    • добавление к товару уникальной ценности, которую не могут создать производитель или дилер, но в которой особенно нуждается потребитель;
    • расширение ассортимента, позволяющего захватить большую долю оптового рынка.

    У дистрибьютора меньше возможностей сформировать доверие с помощью товарной стратегии. Но, если у дистрибьютора всегда в наличии заявленные им товарные позиции, это косвенно говорит о финансовом благополучии компании, и тогда к ней может проявиться доверительное отношение. Доверие к дистрибьютору может формироваться, если он обеспечивает высокое качество обслуживания и способен кредитовать сделки с поставщиком или с розничным предприятием.

    Наконец, дилеры (розничные продавцы) составляют ассортимент с ориентацией на спрос потребителей и могут его реализовывать под брендами поставщиков или собственными брендами. Для формирования власти товарная стратегия дилера должна быть направлена на реализацию мероприятий, что и для дистрибьютора:

    • добавление к товару уникальной ценности для потребителей, которую не могут создать производитель или дистрибьютор;
    • расширение ассортимента, позволяющего захватить большую долю розничного рынка.

    Управление товарно-ассортиментной стратегией проводится в рамках согласованной ценовой стратегии всех участников канала сбыта. С помощью товарного предложения удовлетворяются потребности покупателей, а цена на товар определяет объем удовлетворенного спроса, а также финансовые показатели всех участников сбытового канала. С точки зрения управления каналом цена является фактором, влияющим на формирование власти в канале.

    Производитель может устанавливать более высокие отпускные цены, если он реализует продукцию сам, и чем длиннее сбытовая цепочка, тем ниже должны быть его отпускные цены. Таким образом, наценки посредников на отпускную цену являются частью прибыли, которой производитель делится с ними. Если производитель хочет добиться, чтобы у посредников было стимулирование к реализации его продукции, то он должен учитывать их интересы и ожидания в отношении ценового предложения. Ценовая политика каждого участника будет отличаться от его положения, которое он занимает в канале сбыта (рис. 5.8).

    Рис. 5.8. Особенности ценовой стратегии участников канала сбыта

    Таким образом, цена для потребителей отражает, с одной стороны, число уровней канала сбыта, а с другой стороны, объем ценностей, которые формируются на каждом его уровне. Задача управления ценами в каналах сбыта со стороны производителя состоит в согласовании торговых наценок дистрибьютора и дилера таким образом, чтобы иметь привлекательные для потребителя ценовые предложения. Если владельцем канала является один из посредников, то последние требуют от поставщиков низких цен (по отношению к ценам конкурентов), а свою торговую наценку устанавливают в зависимости от выполняемых ими функций по обслуживанию канала и от выбранного ценового позиционирования. Что касается управления торговой наценкой дилера со стороны дистрибьютора, то последний, как правило, не вмешивается в ценообразование розничной компании, считая это обязанностью производителя. В целом можно сказать, что взаимодействие бизнес-партнеров в отношении согласования ценовых решений является самым сложным элементом, поскольку здесь напрямую затрагиваются их экономические интересы. Владелец канала должен проявлять большую гибкость и осторожность в управлении ценами, чтобы результаты взаимодействия были эффективными для всех участников.

    В развитии концепции взаимодействия бизнес-участников канала сбыта большая роль принадлежит брендингу. Как показали исследования (рис. 4.10), известность бренда способствует формированию власти в канале, а его имидж влияет на доверие (рис. 4.11).

    В современной трактовке бренд представляется как образ данного товара, выделенный покупателем среди конкурирующих товаров и вызывающий стойкие ассоциации, впечатления, связанные с этой маркой [17]. Таким образом, появляются два отличительных признака, расширяющих первоначальный смысл бренда, а именно: бренд должен вызывать определенные ассоциации и должен отличаться от бренда конкурентов. Принимая решение о разработке бренда, предприятие должно сделать анализ: какие выгоды марка дает покупателю (табл. 5.6).

    Таблица 5.6. Компоненты и выгоды бренда [17]

    Если известность бренда определяется объемом инвестиций в коммуникационные мероприятия, важная роль в которых принадлежит медиарекламе, то имидж бренда, формирующий доверие, зависит от множества материальных и нематериальных факторов, особенно если товарный бренд совпадает с корпоративным брендом. Высокий имидж компании способствует появлению доверия и к брендам ее товаров, и, наоборот, те товарные бренды, которые получили признание у потребителей, вызывают положительные эмоции и в отношении компании. Исследования, проведенные Р. Морганом, Ш. Хантом, показали, что если функциональный риск к какому-либо классу товаров высок, то потребители будут испытывать более сильное доверие к какой-то определенной марке92. Другими словами, чем более покупатель вовлечен в покупку, связанную с рисками, тем он больше ориентируется на бренды, пользующиеся его доверием.

    Роль коммуникативных факторов в современных рыночных отношениях постоянно растет, что находит свое отражение в многочисленных трудах зарубежных и отечественных ученых. Инвестиции в коммуникацию создают основной нематериальный актив, что повышает рыночную силу компании за счет достижения высокого уровня узнаваемости и запоминаемости посылаемых сигналов. Поэтому у руководителей компаний весьма высокий уровень ожиданий эффекта от реализации маркетинговой коммуникации.

    Пример. Опросы финансовых директоров некоторых компаний: каким критерием отдел маркетинга оценивает коммуникативную стратегию — показали следующие результаты [57]:

    • объем продаж — 57 %;
    • уровень осведомленности — 35 %;
    • доля рынка — 26 %;
    • имидж торговой марки — 11 %.

    Роль, структура, области применения межсубъектных коммуникаций детально исследованы Н. И. Мелентьевой, которая под ними понимает «всю совокупность процессов взаимодействия субъектов маркетинговой системы, которые проявляются во взаимоотношениях сторон через обмен товарами, услугами, информацией, знаниями, через оценку сторонами друг друга с учетом когнитивных карт индивидуального восприятия и возможностей взаимовлияния» [107, с. 46]. Исследователь обращает внимание на то, что коммуникативные модели могут быть односторонними, двусторонними и многосторонними, а также отличаться уровнями взаимодействия.

    Если говорить о базисном предназначении маркетинговых коммуникаций, то можно привести определение маркетинговой коммуникации Ж.-Ж. Ламбена: «Под маркетинговой коммуникацией понимается процесс взаимодействия между субъектами маркетинговой системы, отображающийся в совокупности сигналов, направляемых в адрес различных аудиторий, в том числе потребителей, партнеров, посредников, акционеров, конкурентов, органов управления, а также собственного персонала» [92]. Выбор коммуникативных стратегий проводится по иерархическому принципу: сначала выбирают базовые стратегии, касающиеся подходов к методам коммуникации в целом, а затем принимают наиболее важные решения по каждому коммуникативному элементу (реклама, стимулирование сбыта, PR, личные продажи, прямой маркетинг). После выбора стратегий коммуникаций необходимо принять решение: в каком соотношении будут использоваться эти коммуникативные средства. Согласно современной концепции маркетинга взаимодействия коммуникации организовываются как на уровне подразделений компании, так и в самой рыночной среде. Цель внутренних коммуникаций — обеспечить обмен данными и функционирование всех бизнес-процессов компании таким образом, чтобы удовлетворить потребителя.

    Организация коммуникативных потоков в системе сбыта возложена в первую очередь на производителя, независимо от того, имеет ли он власть в канале или нет. В цепочке доставки ценностей для потребителей производитель должен выбрать стратегию коммуникации «проталкивания» («push»), «втягивания» («pull») или комбинированную (рис. 5.9).

    Рис. 5.9. Модель коммуникаций в канале сбыта

    Условием реализации стратегии «проталкивания» является то, что производитель должен быть и владельцем канала, имеющим достаточную власть для организации коммуникативного взаимодействия на всех трех уровнях. В противном случае, как уже отмечалось, влияние производителя через коммуникации ограничится первым уровнем [20]. Применение стратегии «втягивания» позволяет получить относительную независимость от посредников, поскольку известность брендов производителя является одним из факторов формирования его рыночной силы. С другой стороны, посредники также разрабатывают стратегии коммуникаций, либо согласовывая их с партнерами по каналу, либо полностью независимо. В табл. 5.7 приведены основные коммуникативные мероприятия, проводимые в канале его участниками.

    Таблица 5.7. Основные коммуникативные мероприятия участников канала сбыта

    Из табл. 5.7 видно, что коммуникативная стратегия посредников в меньшей степени зависит от стратегии производителя и в большей степени зависит от уровня сотрудничества в канале. Так, если канал неуправляемый, то каждая компания вынуждена самостоятельно осуществлять коммуникации, причем посредники тратят ресурсы как на продажах, так и на закупках. Следовательно, участие компаний в управляемом канале позволяет более скоординированно расходовать средства на маркетинговые мероприятия, и, как было показано в главе 4, возможно получение синергетического эффекта.

    Глава 6. Разработка метологического аппарата реализации и оценки стратегий взаимодействия в системе сбыта

    6.1. Разработка метологических основ стратегического маркетингового планирования при реализации целей взаимодействия бизнес-субъектов

    Управление процессами взаимодействия бизнес-структур, участвующих в создании и передаче потребителям добавленных ценностей, требует не только формирования взаимосогласованных целей и маркетинговых стратегий, но и разработки программ их реализации.

    По существу, необходимо иметь некоторую методологическую базу, которая содержала бы обоснованные рекомендации каждому участнику канала по выбору тех или иных маркетинговых стратегий в зависимости от целей взаимодействия. В качестве такой базы некоторые исследователи (Е. П. Голубков, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен и др.) предлагают использовать стратегический план маркетинга с обоснованными решениями и программами действий компании, направленными на достижение поставленной цели.

    Следует отметить, что в экономической теории отсутствует методологический аппарат стратегического планирования для таких сложных организационно-экономических структур, как каналы сбыта. С другой стороны, управление бизнес-процессами, протекающими в сбытовых системах, где сосредоточены значительные материальные и нематериальные ресурсы, имеет всевозрастающую актуальность, особенно когда компании строят свои отношения на долговременной основе. Если обратиться к результатам исследования о 25 наиболее распространенных инструментах управления, полученным компанией Bain&Co, то можно увидеть, что проблемы стратегического планирования и управления сбытом часто находятся в фокусе внимания многих западных фирм.

    Рейтинг основных направлений деятельности западных компаний93, %

    Стратегическое планирование 89
    Бенчмаркинг 84
    Миссия и видение 84
    Управление сбытом 79
    Аутсорсинг 78
    Сервис 78
    Отношения с потребителями 78
    Отношения с потребителями 78
    Корпоративный кодекс (этика) 78
    Стратегия роста 76
    Управление по целям 76
    Стержневые компетенции 75
    Ситуативное планирование 70
    Стратегические альянсы 69
    Управление изменениями 64
    Управление знаниями 62
    Стратегические карты 62
    Децентрализация 59
    Управление качеством 57
    Реинжиниринг 54
    Сетевая интеграция цепи поставки 52
    Экономическая добавленная стоимость 52
    Система сбалансированных показателей 50
    Реорганизация в форме слияния 37
    Венчурное инвестирование 32
    Перекупка акций 18

    Из приведенных данных видно, что стратегическое планирование является самым распространенным инструментарием, который используют компании. При этом нужно отметить, что в данном исследовании не указано, какое внимание компаниями уделяется применению маркетинговых стратегий в общем объеме стратегического планирования. Актуальность осуществления стратегического планирования также относится и к российским компаниям. В то же время российские компании редко применяют научно-методический аппарат к решению вопросов управления сбытом, особенно на стратегическом уровне, часто ограничиваясь простым эмпирическим подходом. Это связано с недооценкой многими руководителями компаний той роли сбыта, которую он играет в действительности в достижении финансовых результатов, и с недопониманием сущности стратегического планирования как инструментария управления системой сбыта вообще и взаимодействием в каналах в частности. Для разработки методологии реализации концепций управления взаимодействием бизнес-субъектов в системе сбыта, основанных на власти или доверии, необходимо выявить содержание и принципы стратегического маркетингового планирования.

    Прежде всего целесообразно привести точки зрения некоторых специалистов на понятие «стратегическое планирование». Например, Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как «управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей» [86, с. 89]. Стратегическое планирование, по мнению ученого, решает следующие задачи:

    • управление инвестиционным портфелем компании;
    • тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке;
    • разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения долгосрочных целей.

    М. Мескон определяет стратегическое планирование как «набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей» [110, с. 696].

    Таким образом, в приведенных выше определениях стратегическое планирование направлено на реализацию поставленных целей, которые формулируются заранее.

    В отличие от точки зрения Ф. Котлера и М. Мескона М. Мак-Дональд включает в стратегическое планирование и сам процесс формирования долгосрочных целей [101, с. 76]. При этом он указывает путь, с помощью которого достигается цель планирования — сопоставление имеющихся ресурсов и открывающихся возможностей.

    И. Ансофф подчеркивает различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом: стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный, занимающийся формулированием стратегий, развитием деловых способностей компании и внедрением стратегий [12]. С другой стороны, менеджмент (management) означает управление, а это процесс, состоящий из таких этапов, как целеполагание, планирование, организация исполнения целей и контроля и охватывающий все сферы деятельности компании. И. Ансофф считает, что стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: освоение новых рынков, выпуск новых товаров или разработка новых технологий.

    Д. Аакер, в отличие от точки зрения И. Ансоффа, более широко трактует стратегическое управление (или стратегический менеджмент), называя его «стратегическим рыночным управлением», в которое входят такие компоненты, как [5, с. 33]:

    • ориентация на внешнюю среду;
    • разработка упреждающих стратегий;
    • использование информационной системы для сбора и анализа информации;
    • знание процессов;
    • анализ информации и принятие решения в реальном времени;
    • развитие и поддержка «духа» предпринимательства;
    • использование маркетинга.

    Таким образом, Д. Аакер подчеркивает роль маркетинга в стратегическом управлении, который на современном этапе превратился в самостоятельный важный инструментарий как на оперативном, так и на стратегическом уровнях планирования деятельности компании. Ученый сформулировал исходные предпосылки для разработки стратегий: товарный рынок, то есть сфера деятельности компании, интенсивность инвестиций, функциональные стратегии, стратегические активы и компетенции [5, с. 42].

    Как отмечает М. Мак-Дональд, становление стратегического маркетингового планирования началось в 60-х годах прошлого века, когда в условиях нестабильности внешней среды усложнились маркетинговые задачи, возникшие вследствие высоких темпов роста послевоенной экономики и усиления конкуренции. Исследователь на основании изучения практики планирования в 20 крупных компаниях утверждает, что компании, «занимающиеся маркетинговым планированием, всегда превзойдут тех, кто им не занимается» [101, с. 47]. При этом он выявил следующие преимущества маркетингового планирования:

    • лучшая координация работы большого количества людей, чья деятельность связана во времени;
    • повышенная вероятность определения ожидаемых событий;
    • лучшая подготовленность к изменениям;
    • минимизация нерациональных действий по преодолению неожиданных событий;
    • улучшение коммуникаций между сотрудниками;
    • снижение числа конфликтов среди персонала;
    • систематический анализ перспективы;
    • более эффективное распределение корпоративных ресурсов между рыночными возможностями;
    • обеспечение основы для постоянного контроля деятельности.

    П. Дойль считает, что функции стратегического маркетингового планирования состоят в следующем [57, с. 249]:

    • содействие процессу перемен;
    • побуждение менеджеров к формулированию «правильных» вопросов;
    • мотивация и контроль;
    • противодействие бухгалтерской тирании.

    Маркетинговые стратегии, по мнению ученого, могут поддерживать достигнутое конкурентное преимущество не более 7—8 лет [5, с. 68], поэтому компаниям приходится постоянно контролировать их эффективность.

    Таким образом, стратегическое маркетинговое планирование не только повышает рыночный потенциал компании, но и позволяет более эффективно осуществлять внутренние и межфирменные бизнес-процессы. Стратегическое маркетинговое планирование формирует восприятие будущего в отличие от бухгалтерского подхода, обращенного в прошлое.

    Дж. Дэй отмечает различие между стратегическим планированием и стратегическим маркетингом: стратегическое планирование — это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг по традиции является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой [205].

    Идеология и инструментарий стратегического маркетингового планирования организованных групп компаний, составляющих цепочку доставки ценностей потребителям, хотя и сохраняют общий алгоритм, изложенный в работах по стратегическому маркетингу зарубежных и российских исследователей, вместе с тем имеют существенные особенности.

    Первая особенность состоит в различиях функциональной роли, которую играют участники вертикальной цепочки: производитель, оптовые и розничные компании. Производитель создает базовые ценности для потребителей, соответствующие их потребностям, а посредники придают товару дополнительные ценности, повышая тем самым уровень конкурентоспособности канала в целом.

    Вторая особенность состоит в том, что каждый участник системы сбыта преследует собственные стратегические цели, использует особые подходы к принятию стратегических решений, владеет разным ресурсным потенциалом.

    Ф. Уэбстер, рассматривая ситуации взаимодействия продавцов и покупателей, начиная от простых сделок и заканчивая заключением между ними стратегических альянсов, делает следующие выводы [171, с. 49]:

    • при простых сделках отношения между покупателями и продавцами являются чисто соперническими в том смысле, что каждая из сторон пытается получить выгодные для себя условия, и решения о выборе стратегий будут строго индивидуальными;
    • при заключении стратегического альянса обе стороны поддерживают долгосрочное стратегическое сотрудничество, поэтому они будут согласовывать свои стратегические действия, стараясь достигнуть синергетического эффекта.

    Последнее обстоятельство очень важно с точки зрения понимания механизма стратегического взаимодействия компаний в каналах сбыта, рассмотренного в п. 4.2, и того синергетического эффекта, которого следует ожидать (п. 4.6).

    Третья особенность состоит в неодинаковых рыночных условиях для каждой компании, определяемых не только состоянием конкуренции на горизонтальных рынках, но и разным законодательством для оптовой и розничной торговли.

    В зависимости от уровня интегрированности канала сбыта стратегическое планирование может осуществляться по разным схемам:

    • для корпоративного канала составляется единый для всех его участников стратегический план маркетинга;
    • для управляемого канала под эгидой наиболее сильной компании стратегический план маркетинга разрабатывается этой компанией на основе согласованных долгосрочных планов с другими участниками;
    • при осуществлении совместного проекта, связанного с соинвестициями, разрабатывается единый стратегический план маркетинга, направленный на реализацию этого проекта.

    Стратегический план маркетинга, как правило, составляется на несколько лет, и в нем содержатся результаты маркетинг-аудита главных факторов, воздействующих на компанию и ее каналы сбыта, а также долгосрочные цели, маркетинговые стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации.

    Стратегический план маркетинга является итоговым документом стратегического планирования, с одной стороны, отображающим алгоритм действий исходя из поставленной цели, а с другой стороны, содержащим конкретный механизм реализации принятых стратегий.

    Ф. Котлер предметом стратегического плана маркетинга называет целевые рынки и ценностные предложения, которые компания сделает рынку, опираясь на анализ самых перспективных рыночных возможностей [86, с. 89].

    Г. Ассэль считает, что стратегический план маркетинга определяет ориентиры долгосрочного роста компании и весь набор товаров, который она будет предлагать (номенклатуру товаров компании), обычно разрабатывается на пять лет и должен содержать ответы на следующие вопросы [15, с. 37].

    • Чего компания хочет добиться? Это должно выражаться в конкретных целях, основанных на оценке руководством маркетинговых возможностей.
    • Как фирма планирует добиться этих целей?
    • Какие ресурсы руководство считает необходимыми для реализации плана?
    • Каким образом руководство должно применять определенные стратегии?

    По мнению Ж.-Ж. Ламбена, смысл стратегического плана заключается в том, чтобы «четко и лаконично формулировать основные стратегические направления фирмы для обеспечения ее долговременного развития» [92, с. 454]. При этом план напрямую затрагивает такие функции компании, как исследования и разработки, финансы, производственная деятельность, человеческие ресурсы.

    Следовательно, стратегическое маркетинговое планирование является комплексным мероприятием, направленным на решение важных задач развития компании. Структура стратегического плана маркетинга состоит из следующих основных элементов [92, с. 458]:

    • изложение (заявление) о миссии;
    • история компании;
    • определение бизнеса;
    • корпоративные цели и ограничение;
    • основные стратегические варианты направления для каждой бизнес-единицы компании;
    • внешний аудит: анализ привлекательности рынка, включающий анализ рыночных тенденций, покупательского поведения, структуры сбыта, конкурентной среды, тенденции макросреды;
    • внутренний аудит, включающий анализ конкурентоспособности компании, текущей маркетинговой ситуации в компании, приоритетных конкурентов, системы сбыта, коммуникативной политики, ценовой политики;
    • принятие решений, от которых зависят выполнение целей (по сбыту, прибыли, отношению к потребителям) и их интеграция;
    • выбор стратегического пути из стратегических альтернатив;
    • разработка маркетинговой программы;
    • анализ риска;
    • разработка и согласование маркетингового бюджета;
    • анализ устойчивости и уязвимости плана.

    Таким образом, стратегический план маркетинга представляет собой алгоритм действий, позволяющий, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, «создать четкую картину будущего, каким фирма хотела бы его видеть» [92, с. 454]. Можно отметить, что данная структура стратегического плана не учитывает организационные вопросы внедрения разработанных программ и, что очень важно, в нем отсутствует механизм взаимодействия бизнес-партнеров в процессе его реализации. В то же время часто хорошие планы на бумаге не исполняются ввиду плохой организации их внедрения, особенно если в этом участвует несколько компаний.

    Некоторые специалисты-маркетологи (Дж. Дэй, Дж. О'Шонесси и др.) предупреждают об опасности «жесткого» подхода к стратегическому планированию ввиду действия таких факторов, как неопределенность ситуации, недостаточность информации, возможность появления непредвиденных событий, способных существенно повлиять на первоначально принятые решения. Как заметил В. С. Катькало, «методологический комплементаризм современной теории стратегического управления не сводится к механическому сведению «под зонтик» единой теории всех концепций стратегий, предназначенных для разных технологических и институциональных режимов развития фирмы» [75].

    Альтернативой «жесткого» структурированного подхода к планированию является использование вероятностных методов, сценарного планирования, скользящего планирования (rolling plan), предусматривающего непрерывную корректировку текущих параметров. Дж. Дэй высказал аналогичную идею «адаптированного планирования», которую можно использовать для разработки стратегического плана и которая основана на взаимодействии верхних и нижних уровней управления компанией и ее подразделениями [63, с. 111]. Как считает Дж. Дэй, наиболее эффективным будет планирование, осуществляемое совместно корпоративным менеджментом и линейными менеджерами [63, с. 113]. Проецируя данную мысль на управление каналами сбыта, заметим, что стратегический план маркетинга должен содержать методики совместной деятельности компаний в части реализации единой цели, которую они формируют в рамках взаимодействия. На рис. 6.1 показана принципиальная схема, определяющая исходные предпосылки для разработки стратегического плана маркетинга в рамках вертикальной системы «производитель—дистрибьютор—дилер—потребитель».

    Рис. 6.1. Принципиальная схема для разработки маркетинговых целей и стратегий в системе «производитель—дистрибьютор—дилер—потребитель»

    В соответствии с рис. 6.1 цели и стратегии участников канала сбыта должны согласовываться с целями и стратегиями компании-производителя, особенно если он является его владельцем. Производитель, специализируясь в одной отрасли, как правило, глубоко разбирается в происходящих там процессах, и его стратегическое видение лучше, чем у посредников, имеющих широкий, многоотраслевой ассортимент. Кроме этого, именно производитель проектирует канал сбыта и отбирает посредников, соответствующих его стратегическим целям и стратегиям. Однако данное утверждение не является абсолютным. Посредник, имеющий власть в канале, может повлиять на производителя и склонить к изменению какой-либо его стратегии.

    Чаще всего стратегическое планирование начинается с постановки целей. П. Друкер, автор концепции управления по целям, впервые сформулировал концепцию планирования, которая ставит на первое место не функции и процессы (как), а цели (для чего). Цель определяет средства ее достижения, а не наоборот. Каждый участник канала имеет как общие для всех компаний цели, так и свои частные цели. Приоритет целей устанавливается исходя из желания компании сотрудничать в интегрированной системе. Например, для эксклюзивного узкоспециализированного посредника приоритетной целью будет общая цель, а не частная. Для посредника с диверсифицированным ассортиментом более важной будет, скорее всего, частная, а не общая цель. Поскольку за целью следует стратегия, то разработка стратегий также будет зависеть от того, какая цель для компании наиболее важная — общая или частная. Как считает М. Мак-Дональд, стратегический анализ и выбор стратегии являются ключевыми этапами стратегического планирования [101, с. 82]. Грамотно разработанные маркетинговые стратегии должны быть в итоге направлены на привлечение достаточного количества покупателей и формирование высокого уровня доверия между участниками канала.

    Поэтому целесообразно более подробно рассмотреть сущность стратегического маркетингового планирования в разрезе развития концепций взаимодействия в системе сбыта. Власть и доверие могут формироваться компаниями в одной и той же последовательности, но с разным содержанием программ действий (рис. 6.2).

    Рис. 6.2. Структура стратегического плана маркетинга в разрезе формирования доверия или власти участников системы сбыта

    Как видно из рис. 6.2, разработка стратегического плана маркетинга начинается с постановки стратегической цели, которая должна не только показывать количественный или качественный результат реализации плана, но и определять его товарно-рыночные границы. Последнее обстоятельство необходимо для проведения анализа рыночной среды, включая определение ее привлекательности для организации каналов сбыта и механизма взаимодействия его участников, на формирование которого существенно влияет соотношение их ресурсных потенциалов. Следующим этапом является внутренний анализ сильных и слабых сторон компании, особенно установление ключевых компетенций, позволяющих реализовать власть в канале. Наконец, результаты анализа способностей компании и факторов внешней среды заносят в SWOT-модель. К. Эндрюс с коллегами (Learned, Christensen Guth) впервые применили SWOT-модель для формирования стратегии поведения фирмы [213]. Общий алгоритм ситуационного анализа с использованием данной модели в настоящее время разработан подробно и в том числе с учетом значимости факторов для компании и вероятности их наступления.

    Результаты SWOT-анализа позволят определить каждому бизнес-участнику стратегию взаимодействия в канале сбыта и выявить его владельца как компанию, имеющую лучшее положение на рынке и наибольший маркетинговый потенциал. Соотношение сил в канале обусловлено как внешними рыночными факторами, определенными в главе 4, так и наличием внутренних факторов в виде навыков и ресурсов, представляющих сильные или слабые стороны компании.

    Для сторонников ресурсной школы (Д. Коллис, С. Монтгомери, К. Прахалад, Г. Хэмел и др.) стратегический анализ начинается с рассмотрения внутренних возможностей компании, позволяющих получить конкурентные преимущества [83, с. 229]. Развитие компании в таком случае есть непрекращающийся процесс приобретения и расширения своих ресурсных возможностей. С другой стороны, поскольку имеющиеся в распоряжении компаний ресурсы различны, то и ход развития каждой компании строго индивидуален. Это обстоятельство накладывает дополнительные трудности как для управления каналами сбыта в целом, так и для формирования стратегического взаимодействия между бизнес-партнерами.

    Проведение ситуационного анализа основывается на применении методического аппарата, позволяющего, с одной стороны, формализовать процесс планирования, а с другой стороны, избежать ошибок в получении результатов и выработке решений. В. Д. Шкардун определяет методический аппарат стратегического планирования как «совокупность моделей и методик, а также соответствующих рекомендаций по их применению для решения конкретных задач» [187, с. 194]. К основным методикам он относит: методики анализа внешней и внутренней сред, методики отраслевого анализа, методику комплексной оценки соответствия рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия, методики (модели) формирования и оценки стратегических альтернатив. В контексте рассматриваемой в данной главе разработки стратегического плана маркетинга к указанным выше методикам целесообразно добавить методики разработки стратегических целей, методики принятия стратегических решений, методики оценки эффективности реализации стратегии. В табл. 6.1 приведены наиболее распространенные модели и подходы, используемые при стратегическом маркетинговом планировании.

    Таблица 6.1. Модели и подходы, используемые при стратегическом маркетинговом планировании

    После окончательного утверждения цели, для достижения которой предназначен стратегический план маркетинга, основное внимание уделяется выбору стратегий. Разработка и внедрение стратегий являются необходимыми элементами современного менеджмента, который играет большую роль в организации работ по достижению поставленной цели. Поэтому стратегический план маркетинга должен давать четкое представление, кто будет отвечать за его реализацию, кем и как будут приниматься и контролироваться решения, какова система вознаграждения участников, способствовавших достижению целей.

    Чем длиннее канал сбыта, тем важнее становится роль стратегического маркетинга как основного инструментария, с помощью которого разрабатывается стратегический план формирования взаимодействия. Конечным результатом эффективной маркетинговой стратегии являются не только хорошие финансовые показатели, отражаемые в балансе каждой компании, но и, что очень важно, насколько удовлетворены партнеры взаимодействием в системе сбыта. Именно поэтому те компании, которые в фокус своей деятельности поставили фактор удовлетворенности партнеров, а в конечном итоге достижение доверия, и добиваются стабильных успехов. Аналогичной точки зрения на разработку стратегии придерживается Дж. Дэй, в то же время добавляя, что существенным элементом в структуре ситуационного анализа является установка проблем, с которыми может столкнуться компания [63, с. 126]. Стратегическая проблема — это условие или давление на бизнес, вызываемые внутренними или внешними событиями либо их последствиями, включающими [63, с. 148]:

    1. возможный результат, который окажет большое воздействие на будущие показатели функционирования бизнеса;
    2. противоречивость, связанную с тем, что люди на основании имеющегося у них опыта и убеждений могут занимать и защищать различные позиции относительно того, как следует справляться с рассматриваемой проблемой;
    3. стратегические последствия, так как решение может означать изменения в принятой стратегии.

    При анализе проблем и разработке предложений для их решения следует определить приоритеты, которым нужно уделить первостепенное внимание. Для этой цели полезной будет матрица, предложенная Дж. Дэем (табл. 6.2).

    Таблица 6.2. Возможные действия компании при появлении стратегических проблем [63, с. 148]

    Нужно отметить, что существует ряд проблем, связанных с использованием стратегического маркетинга для реализации целей, которые ставит перед собой компания.

    Первая состоит в том, что только крупные предприятия могут позволить себе содержать штат маркетологов-аналитиков, способных выполнять ситуационный анализ и разрабатывать стратегии с учетом всего комплекса неопределенности рыночной среды, рисков, ограниченности ресурсов.

    Вторая проблема находится в области внедрения стратегий. Разработка самого идеального стратегического плана маркетинга не гарантирует его успешной реализации. С одной стороны, здесь «виновата» быстро меняющаяся внешняя среда, а с другой — как правило, слабый менеджмент, присущий многим российским компаниям, руководители которых привыкли действовать интуитивно, а не на фактически имеющихся прогнозах. Принимать правильные стратегические решения, ориентируясь лишь на финансовые отчеты и на собственный опыт, является недостаточным и даже ошибочным способом. И если сегодня динамика роста многих отраслевых рынков в России позволяет действовать так, то завтра подобные методы управления стратегиями могут привести к краху компании. В условиях современного экономического кризиса это начинает понимать все большая часть собственников и top-менеджеров предприятий, которые осознают важность контроля над происходящими процессами, особенно требующими значительных ресурсов.

    Внедрение стратегического плана маркетинга предполагает определенный набор действий, начиная от организационных мероприятий и заканчивая разработкой системы инструментального наблюдения за реализацией стратегий. Если немедленно наступающие проблемы могут быть тщательно продиагностированы и определены с точки зрения возможных последствий, то будущие проблемы и их последствия могут быть оценены только с определенной степенью вероятности, что вызывает необходимость использования дополнительных ресурсов для снижения или исключения возможных соответствующих рисков.

    В табл. 6.3 приведен пример экспертной оценки рыночной среды, в которой функционирует система сбыта предприятия-производителя с учетом вероятностного фактора развития будущих событий.

    Таблица 6.3. Ситуационный анализ рыночной среды, включающий прогнозный вариант

    Согласно представленной в табл. 6.3 методике оценки привлекательности внешней среды сначала делается оценка каждого фактора в текущий период, а затем выполняется вероятностный прогноз, как он изменится в будущем. Определив, как изменился общий показатель, можно сделать вывод о тенденции изменения внешней среды. Так, в данном примере видно, что общий показатель в настоящий момент равен —7, а в будущем он прогнозируется +6,5. Следовательно, среда благоприятна для решения стратегических задач в области сбыта, стоящих перед компанией-производителем.

    Стратегический анализ и выбор стратегий, по мнению М. Мак-Дональда, являются наиболее сложными этапами планирования [101]. Поэтому разработка моделей принятия стратегических решений в условиях нестабильной внешней среды, несмотря на большое число проведенных исследований, актуальна и на сегодняшний день и требует дальнейшего исследования.

    6.2. Развитие методов и моделей выбора маркетинговых стратегий, формирующих взаимодействие бизнес-субъектов на рынке сбыта

    Стратегическое решение в области управления взаимодействием бизнес-партнеров в системе сбыта представляет собой определенную процедуру выбора маркетинговых стратегий, позволяющих наилучшим образом достичь поставленной стратегической цели. По сравнению с другими функциональными областями деятельности предприятия управление взаимодействием (управление сбытом) — это сфера принятия рискованных решений в условиях неопределенности, поскольку при выборе стратегий нужно учитывать множество взаимозависимых внешних и внутренних факторов. Кроме этого, отношение между партнерами как результат взаимодействия складывается в течение длительного времени. Обычно руководство компании приближается к выработке главных стратегических решений постепенно, шаг за шагом, начиная с формулирования в самом общем виде исходной концепции, а затем дополняя ее по мере накопления информации. Как считает А. Томпсон, тем самым достигается минимальный уровень совершения серьезной ошибки [163]. Это обусловлено тем, что ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеального хода реализации стратегии. Теории и практике принятия управленческих решений посвящены исследования многих зарубежных и отечественных ученых (П. В. Авдулов, В. А. Агафонов, Р. Акофф, И. Ансофф, Д. Н. Егорычев, Г. Б. Клейнер, О. И. Ларичев, Л. И. Лукичева, Р. Льюс, М. Мескон, Г. Минцберг, Г. Саймон, Р. Стэнсфилд, А. Томпсон, А. И. Терновой, К. И. Терновой, Ю. Г. Учитель, Р. А. Фатхутдинов, А. Чандлер, М. Эддоус др.), внесших существенный вклад в развитие данной предметной области.

    Методология принятия решений является наиболее ответственным элементом в теории стратегического управления и, несмотря на большое число научных работ, выполненных в этой области зарубежными и отечественными исследователями, остается до конца не проработанной. Как отмечает М. Мескон, «принимать решения, как правило, легко. Трудно принять хорошее решение» [110, с. 199]. Последствия принятия оптимальных управленческих решений заключаются не только в воздействии на рассматриваемую ситуацию многочисленных внешних факторов, обладающих малой предсказуемостью изменения в будущем, но и влиянии на решение личностей (собственников компаний, top-менеджеров), участвующих в этом процессе. Особенно опасно принятие маркетинговых решений, которые основываются на данных, получаемых при выборочных исследованиях, или на необъективной статистике. На наличие проблемы принятия решений в маркетинге указывает американский специалист П. Диксон [55, с. 35]: «Фирмы часто не разрабатывают на бумаге четких и ясных операционных процедур принятия решений и планирования, хотя было доказано, что надежность маркетинговых планов увеличивается при наличии соответствующих правил и процедур, разработанных при широком участии специалистов». Дж. Шапиро разделяет точку зрения П. Диксона, заявляя, что «вероятность принятия верного и рационального решения значительно увеличивается, если менеджерам предоставляется действительно полная информация относительно положения дел в компании и за ее пределами» [186, с. 643].

    Несмотря на определенные успехи в создании методологической базы принятия решения в области маркетинга, в значительной мере благодаря исследованиям И. А. Аренкова, Ф. Котлера, Г. Л. Багиева, Е. П. Голубкова, Т. П. Данько, П. Диксона, Дж. Дэя, Ж.-Ж. Ламбена, Б. А. Соловьева, В. Н. Татаренко, В. Д. Шкардуна, Дж. О'Шонесси и др., проблема выбора маркетинговых стратегий актуальна и в настоящее время.

    Выбор маркетинговых стратегий носит мультивариантный и иерархический характер, поэтому велик риск принятия неверного решения. Если подходить к данной проблеме с точки зрения теории рационального выбора, решение основывается на следующем [186, с. 644]:

    • знание возможных альтернатив;
    • знание последствий, возможных для каждой альтернативы;
    • выбор критериев и определение их важности для сравнения альтернативных действий;
    • принятие решения, обеспечивающего наилучший результат при минимальных затратах.

    Рассматривая выбор стратегической альтернативы, можно говорить о трех возможных подходах:

    • детерминированная альтернатива, когда о решении известно, что оно безусловно приведет к некоторому конкретному результату (исходу);
    • допустимая альтернатива, отобранная в процессе принятия решения, которая в целом не противоречит поставленным целям;
    • стохастическая альтернатива — решение, выбранное случайным образом из множества возможных вариантов.

    При выборе стратегий необходимо расположить их в определенной иерархической последовательности и на каждом уровне выделить релевантные альтернативы. В соответствии с подходом, называемым «деревом решений», решение, принятое на верхнем уровне, является исходным положением для принятия решения по выбору стратегии следующего уровня [191, с. 96].

    Некоторые исследователи включают процесс принятия решения по выбору стратегий в требования экономичности для принимаемых действий, когда «стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска» [158, с. 16]. Следовательно, для выбора стратегии необходимо разработать критерии, по которым данный вариант будет считаться наилучшим. В то же время часто бывает, что нельзя получить наилучшее решение, поскольку оно не соответствует какому-либо критерию, значит, речь может идти только о приемлемом решении. Особенно сложно принимать решения, которые устраивали бы одновременно всех участвующих в сбытовом канале компаний. Решение в данном случае может быть принято на основе компромисса или волевым методом наиболее сильного участника вертикальной структуры (владельца канала). На рис. 6.3 показаны четыре важных фактора, ограничивающих выбор стратегий.

    Рис. 6.3. Основные факторы, влияющие на выбор маркетинговых стратегий в канале сбыта

    Наиболее сложный для многих компаний вопрос — это наличие ресурсов, которыми они располагают и которые могут выделить для достижения поставленных целей по взаимодействию. Если ресурсов достаточно, то общий алгоритм принятия структурированного решения по выбору стратегий имеет следующий вид: цель — анализ рыночной и внутренней среды — выбор стратегий — выделение ресурсов. При ограниченных ресурсных возможностях компании выбор стратегий зависит от того, сколько она может выделить средств на достижение поставленной цели.

    Кроме потребностей в ресурсах, М. Мескон приводит следующие факторы, определяющие стратегический выбор [110, с. 279]:

    • риск, который является фактором жизни компании (высокая степень риска может ее разрушить);
    • знание прошлых стратегий (сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных компанией);
    • реакция акционеров (часто акционеры ограничивают руководство компаний при выборе конкретной альтернативы);
    • фактор времени (реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к провалу стратегии).

    Уровень интегрированности канала сбыта существенно влияет на механизм согласования совместных решений, принимаемых производителем, дистрибьютором и дилером. В корпоративном канале имеется один центр принятия решения, а в других случаях существует несколько таких центров, что требует от владельца координации и согласованности различных точек зрения. Если же канал функционирует на конвенциальной основе, то каждая компания принимает решения в отношении своих стратегических действий вполне самостоятельно.

    Таким образом, принятие решений в системе сбыта связано, во-первых, с согласованием интересов его бизнес-участников с точки зрения организации взаимодействия, а во вторых, с выбором каждой компанией маркетинговых стратегий в соответствии с поставленными общими и частными целями. В том или другом случаях используются подходы, основанные либо на формализации процедуры принятия решений, либо на нестандартных творческих, а иногда и интуитивных действиях лиц, ответственных за достижение поставленных целей.

    В этой связи целесообразно провести анализ наиболее распространенных методов принятия структурированных и неструктурированных решений. В качестве методических инструментов для выбора наилучшего стратегического варианта возможно использование следующих методов:

    • метод экспертной оценки;
    • ситуационный анализ;
    • математические методы;
    • решения, основанные на ощущениях (ментальности) стратега — лица, принимающего решение.

    Метод экспертной оценки, позволяющий количественно оценить привлекательность того или иного стратегического варианта, получил очень широкое распространение в теории маркетинга как инструмент системного анализа [14, 17, 35, 126, 139, 187 и др.]. При описательной экспертной оценке рассматриваемых вариантов имеется возможность учесть взаимосвязанность целей, стратегий и мотивы каждого партнера в системе сбыта, чего нельзя достичь другими подходами. Если в принятии решения участвует несколько экспертов, то их данные усредняются с учетом или без учета авторитетности эксперта. В качестве экспертов могут быть квалифицированные сотрудники бизнес-субъектов, входящих в систему сбыта компании-производителя, или независимые специалисты. Недостатком метода экспертной оценки является определенный субъективизм, зависящий от квалификации, уровня вовлеченности и методики, применяемой экспертом для оценки альтернатив. В табл. 6.4 представлен пример выбора стратегии сбыта с помощью экспертной оценки.

    Таблица 6.4. Выбор стратегии метода сбыта с помощью экспертной оценки

    Как видно из табл. 6.4, два последних варианта имеют одинаковые средневзвешенные баллы. Тогда согласно подходу М. Фишбейна [193] приоритет остается за стратегией, предполагающей организацию сбыта через крупные оптовые компании (они имеют более высокие баллы по наиболее важным критериям — обороту и потребностям в ресурсах).

    Ситуационный анализ — поиск оптимального решения на основании исследования внешней и внутренней среды предприятия. Данный метод является самым распространенным при выборе маркетинговых стратегий, используемым многими исследователями [5, 12, 54, 92, 163 и др.]. В процессе подготовки к принятию решения сначала диагностируют проблему, затем собирают внешнюю и внутреннюю информацию, формулируют критерии принятия решения, определяют и выбирают альтернативные стратегические варианты. Следовательно, речь идет об алгоритме — рациональном подходе к решению поставленной цели, который состоит из двух этапов: ситуационного анализа и принятия решения, дающих наибольшую полезность участнику сбытового канала (прибыль, долю рынка, минимизацию риска и пр.). Для принятия стратегических решений анализируют внешнюю среду, оценивают сильные и слабые стороны компании, выявляют наиболее важные проблемы на основе прошлого и настоящего опыта и прогнозируют развитие событий в будущем. Следовательно, речь идет о применении SWOT-анализа, рассмотренного в настоящей главе. Ситуационный анализ также может выполняться экспертами с акцентом не столько на количественную, сколько на качественную сторону изучаемых процессов.

    Недостаток данного подхода — отсутствие четких рекомендаций по объему собираемой информации. Информации может быть собрано много, но это не является безусловной гарантией выбора правильного решения. Как сказал Рассел Акофф, «руководители часто некорректно предполагают, что больше информации — обязательно лучше» [8].

    Математические методы являются частью более широкого подхода к принятию решений — системного анализа — и привлекательны с точки зрения получения однозначного количественного результата. Чаще всего применяются такие математические методы, как теория игр, линейное или нелинейное программирование, корреляционный анализ, теория массового обслуживания, вероятностные модели. Например, Г. Л. Багиев, Х. Зайталь и В. Н. Татаренко для принятия маркетинговых решений использовали методы линейного и динамического программирования [19, с. 46]. Настоящим прорывом в данном направлении стала разработка методов решения задач линейного программирования (Л. Кантарович, Д. Данциг). Именно формализованная возможность выбора наилучшего варианта из множества альтернатив при заданном критерии оптимальности и послужила основанием для принятия стратегических решений.

    При влиянии на принятие решения факторов, закон распределения которых неизвестен, применяются специальные критерии (критерий Вальда, критерий Сэвиджа, критерий Гурвица, критерий Байеса—Лапласа, критерий крайнего оптимизма), позволяющие выбрать наилучшее решение в условиях неопределенности и наличия различных рисков [99]. Недостатком критериального подхода является необходимость использования числовых исходных данных, что очень затруднительно при выборе маркетинговых стратегий и оценке взаимодействия партнеров в системе сбыта в части согласования решений.

    Для принятия согласованных участниками системы сбыта решений более привлекательным является использование теории игр. В середине 1990-х годов теория игр стала важнейшей частью экономической теории, используемой для анализа действия рыночных механизмов. Теория игр применяется и в маркетинге для более глубокого анализа конкурентных стратегий и разработки новых механизмов обмена [191]. Некоторые специалисты считают, что в будущем значимость этой теории будет возрастать, поскольку она в наибольшей степени соответствует системно-целевому подходу [170, с. 302]. Теория игр, рассматривающая модели равновесия между взаимодействующими субъектами (равновесие доминирующих стратегий, равновесие по Нэшу, равновесие по Штакельбергу и равновесие по Парето), позволяет проанализировать возможные варианты выработки согласованных стратегий. В соответствии с основной посылкой теории игр каждая из взаимодействующих сторон стремится максимизировать свою выгоду. Подобная ситуация всегда складывается при ведении переговоров бизнес-субъектов в каналах сбыта. В то же время ориентация на долгосрочные партнерские отношения требует от каждой компании, включая владельца канала, определенных уступок, что приводит к созданию некоторого равновесного состояния.

    В теории игр разработаны четыре основных вида равновесного состояния участвующих сторон, которые можно, на наш взгляд, использовать для развития методологии принятия совместных решений при выборе маркетинговых стратегий.

    Доминирующая стратегия (dominant strategy), состоящая в том, что каждый участник системы сбыта разрабатывает такой план действий, который обеспечивает ему максимальную полезность вне зависимости от действий других компаний. Соответственно равновесным состоянием взаимодействия будет пересечение доминирующих стратегий всех бизнес-участников системы сбыта. При этом не исключаются конфликтные ситуации и как результат — уход некоторых компаний.

    Равновесие по Нэшу (Nash equilibrium) — ситуация, в которой стратегия каждого из участников канала является лучшим ответом на действия другого участника. Иными словами, это равновесие обеспечивает максимум полезности компании в зависимости от действий другого участника системы сбыта, способствует взаимопониманию компаний, если ответные действия не имеют цель нанести ущерб другим.

    Равновесие по Штакельбергу (Stakelberg equilibrium) возникает тогда, когда существует временной лаг в принятии решений участниками системы сбыта: один из них принимает решения, уже зная, как поступил другой. Следовательно, равновесие по Штакельбергу соответствует максимуму полезности компаний в условиях, когда решения принимаются не одновременно.

    Равновесие по Парето (Pareto equilibrium) достигается в случае, когда нельзя одновременно увеличить полезность обоих игроков.

    В выработке взаимосогласованных стратегий бизнес-участников системы сбыта основная полезность — прибыль, на которую рассчитывают компании, а предметом переговоров взаимодействующих сторон являются такие параметры, как ассортимент, цена, условия поставок и взаиморасчетов, маркетинговая поддержка. Чем более согласованы между компаниями основные стратегические установки, тем легче будут реализованы условия взаимодействия.

    К недостаткам математических моделей следует отнести ограниченное число рассматриваемых факторов, влияющих на принятие решения, и возможные ошибки в прогнозе вероятностей будущих событий. Ошибки прогноза зависят также от корректности принятой модели для проведения расчетов, от выбора исходных данных, влияющих на характер тренда, от критериев выбора наилучшего стратегического варианта. Турбулентность современной экономической среды не позволяет использовать с большой надежностью подобные методы принятия решения. Математические модели могут только показать количественные предпочтения той или иной стратегии, но они не могут заменить опыт и интуицию лица, принимающего важное решение.

    Поэтому особая роль принадлежит методам принятия решений, основанных на ощущениях лица, ответственного за реализацию той или иной стратегической цели (стратега). Подходы к принятию решений, основанные на ощущениях, учитывают особенности восприятия сигналов из внешней среды лицом, принимающим решение, его индивидуальные психологические особенности как индивида. Другими словами, оценка событий и решение, принимаемое стратегом, существенно зависят от его ментальности, отражающей склад мыслительной деятельности человека.

    Таким образом, анализ методов принятия решений и практики их применения позволяет выделить два основных подхода.

    Первый представляет собой классическую модель принятия решения, основанную на системном анализе внешних и внутренних факторов, выявлении проблем, постановке стратегических целей с последующей их декомпозицией. Анализ должен показать, какая стратегия из всех возможных альтернатив является наилучшей. Данная модель, изложенная в работах И. Ансоффа, П. Лоранджа, М. Мескона, Дж. Стейнера, А. Томпсона, К. Эндрюса и др., отражает основной тезис экономической теории об «объективной рациональности», когда «экономический человек» принимает решения на основе сознательного выбора из нескольких альтернатив по однозначно определенному критерию.

    Другая точка зрения, основанная на поведенческой теории, высказана Г. Саймоном, посчитавшим, что решения принимаются в условиях ограниченной рациональности [149]. Если в экономической теории цель принятия решения всегда рациональна — это максимизация прибыли, то Г. Саймон утверждает, что не максимальная прибыль, а удовлетворенность при разумном уровне прибыли является одним из самых важных мотивов в принятии решений собственника компании.

    Аналогичной точки зрения в отношении роли личности в управлении придерживается и Г. Минцберг, отметивший, что менеджеры погружены в «беспорядочную реальность» и не могут быть по этой причине рассудительными аналитиками [113]. Заслугой Г. Минцберга является создание аналоговой модели выбора стратегии (выбор стратегии напоминает работу гончара, когда он лепит из глины сосуд на основании ощущений формы, а не на основании мыслительного анализа). М. Мескон также обращает внимание на то, что принятие решения — это психологический процесс, основанный как на логике, так и на чувствах [110]. Следовательно, целесообразно выделить основные психологические характеристики менеджера, которые в наибольшей степени оказывают влияние на принятие важных решений.

    Следуя концепции ограниченной рациональности, стратег может поступить следующим образом:

    • выбрать стратегию, при которой рентабельность и риск будут наименьшими;
    • разработать вариант, дающий некоторое среднее значение рентабельности, одновременно предусмотрев меры по снижению риска;
    • принять решение, полагаясь на свою интуицию и некоторые суждения94.

    На этапе подготовки решения наиболее обоснованно использовать ситуационный анализ вместо балльной экспертной оценки, позволяющий принимать важные стратегические решения в условиях неопределенности и непредсказуемости факторов внешней среды. Такая ситуация имеет место при выборе маркетинговых стратегий, формирующих выбранную концепцию взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта. По сравнению с другими функциональными областями деятельности предприятия сбыт — это сфера принятия рискованных решений, поскольку при выборе стратегий нужно учитывать множество как независимых, так и взаимозависимых внешних и внутренних факторов. Поэтому приходится отбирать наиболее релевантные и наиболее вероятностные факторы и проводить оценку степени их влияния на результаты деятельности компании, если будет выбрана какая- либо стратегия в области сбыта.

    Специалисты по управлению считают, что не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений. Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов, целесообразен, например, для небольшой фирмы, действующей в быстро меняющихся условиях. В других случаях, когда фирма имеет сложную организационную структуру, требуется больше уделять внимания механизму принятия решения, основанному на ситуационном анализе.

    Таким образом, методология принятия стратегических решений, на наш взгляд, состоит из этапа подготовки решения с использованием системного подхода и самой процедуры принятия решения, которая основана на теории восприятия, учитывающей психологические особенности стратега, его интуицию и суждения.

    На практике часто принимаются менее структурированные решения, чем приведенные выше, более рассчитанные на отдельные конкретные ситуации, чем на стратегическое маркетинговое планирование. Как отмечает В. Д. Шкардун «процесс принятия стратегических решений в значительной степени базируется на интуиции и "предпринимательском видении" конкретных личностей»95. Например, лицо, принимающее решение (собственник), ни с кем не консультируется и не составляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна развиваться фирма. В иных случаях собственник компании устанавливает основные ориентиры для исполнительных менеджеров и передает им полномочия, что предполагает высокий уровень ответственности управляющих в принятии решений.

    Основные факторы, влияющие на принятие решений, перечислены ниже.

    Личностные качества и интересы лиц, принимающих решения. Во-первых, здесь ключевые роли играют характер личности, проявляющийся в ее менталь-ности (осторожность или, наоборот, склонность к риску, решительность), профессиональная компетентность, стили управления — авторитарный (американская модель) или сопричастный (японская модель). Наиболее приемлемое поведение руководителя в отношении риска: следовать концепции приемлемого риска, ориентируясь на сознательное, рациональное — в противовес авантюрному, безответственному отношению к риску [159]. Во-вторых, следует различать интересы собственников фирмы и наемных сотрудников и интересы людей, настроенных на карьеру, более высокую зарплату, а также людей, полностью удовлетворенных своим статус-кво. В частности, у собственников ориентация на экономические выгоды может превалировать над социальными, этическими и другими ценностями.

    Восприятие и интерпретация информации. При интуитивном восприятии информации человек чувствует истину, но не может это доказать. Некоторые психологи считают интуицию (чутье, догадка, проницательность) начальной фазой мышления.

    При мыслительном восприятии человек ориентируется на факты. Важнейшие формы мышления — анализ, синтез и обобщение. Ярким проявлением мыслительной деятельности является воображение.

    Воображение часто называют инструментом интеллекта: с помощью него стратег может придумывать новую действительность в отношении будущего состояния дел. Мышление получает материал для обработки внешнего мира через ощущения и восприятия. Мышление продолжает и развивает познавательную работу ощущений, восприятий и воображений, далеко выходя за их пределы. Психологи-бихевиористы (Джон Уотсон) отождествляли мышление с внутренней речью и невербальными средствами общения.

    Организационная структура компании и всего вертикального канала сбыта. Например, если компания или вся система сбыта имеют сложную многорыночную структуру, то центральный офис не может всегда адекватно оценивать ситуацию на других рынках, в которых находится тот или иной филиал компании. Поэтому имеет смысл децентрализовать принятие многих маркетинговых решений путем делегирования филиалам определенных полномочий.

    Качество информации. Качественная информация, собранная при подготовке решения, позволяет избежать возможных ошибок и быстрее принять требуемое решение.

    Среда принятия решения. К такой среде относятся: уровень риска, знание поведения других фирм-участников рынка, динамичность изменения внешних факторов и пр.

    Уровень влияния на другие решения. Например, выделение финансирования для реализации данной маркетинговой стратегии может привести к срыву других решений.

    Уровень негативных последствий для собственников фирмы, ответственных исполнителей. Негативные последствия наступают, если реализуются один или несколько факторов риска. В книге «Стратегии бизнеса: аналитический справочник» риск стратегического решения определяется как «возможность нежелательного развития событий, взятая в совокупности с их последствиями и рассматриваемую соотносительно с возможным ущербом» [159]. Таким образом, решение принимается после того, как выявлены риски и их негативные последствия, а также определен уровень ожидаемой выгоды. Подобный комплексный подход требует от стратега неординарных действий. Учитывая, что российские предприятия еще не приобрели достаточного опыта в управлении маркетинговыми инструментариями и постоянно испытывают малопредсказуемые воздействия со стороны внешней среды, те стратегические решения, которые приходится принимать собственникам компаний, часто носят инновационный характер [189, с. 79]. В этой ситуации структурированные решения не всегда эффективны в силу того, что они основываются на анализе факторов, имеющих место в прошлом или в настоящем, а решения должны приниматься на будущее.

    Модели принятия решений, разработанные на основе школы научного управления, не могут эффективно использоваться в условиях быстроменяющейся внешней среды. В частности, широко распространенный в стратегическом маркетинге SWOT-анализ не дает однозначных результатов в отношении выбора стратегий. По мнению Р. Коха, данная модель дает мало информации в отношении того, как оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы [88, с. 202]. Аналогичные проблемы характерны для портфельных моделей (матрицы И. Ансоффа, М. Мак-Дональда, БКГ, Мак-Кинзи и др.), также используемых при принятии стратегических маркетинговых решений. Эти и другие модели, равно как и специальные компьютерные программы, служат лишь для поддержки принятия решений, но не дают самого решения. Следовательно, возрастает роль незапрограммированных решений, особенно в ситуациях новых, нестабильных и непредсказуемых. Поэтому вполне обоснованно Генри Минцберг подверг сомнению практическую значимость теории научного управления, выдвинув идею «ремесленной стратегии», согласно которой руководители применяют решения больше творчески, чем осмысленно [113]. М. Мескон и его коллеги подтверждают тезис Г. Минцберга, считая, что принятие решения представляет собой психологический процесс, в основе которого лежит иногда логика, а иногда чувства [110, с. 199]. Р. Кох, используя «теорию хаоса», высказал разумную мысль, что «между мышлением и действием, между анализом и наблюдением, между мысленными моделями и опытом, между теорией и интуицией существует симбиоз. В конечном счете, однако, решения, как правило, принимаются интуитивно» [88, с. 32].

    Вполне возможно, что парадигму до конца не изученной природы принятия решений в недалеком будущем поможет раскрыть нейропсихология, ставшая сейчас объектом пристального изучения. В частности, за рубежом проводятся активные исследования в области нейромаркетинга, имеющего большие возможности изучения психологии поведения потребителей96. Нейромаркетинг формируется в настоящее время как наука, стоящая на стыке маркетинга (поведение потребителей) и нейропсихологии, но может быть использован и в установлении закономерностей реакции нервной системы в виде сигналов, которые возникают в определенных областях мозга человека при принятии важных решений, требующих большого мыслительного и эмоционального напряжения. Считается, что концепцию нейромаркетинга первыми разработали психологи Гарвардского университета в 1990-е годы97. В основу технологии исследования положена модель, согласно которой основная часть (больше 90 %) мыслительной и эмоциональной деятельности человека происходит в подсознательной области, то есть ниже уровней контролируемого сознания. Это обстоятельство еще раз подтверждает высокую вероятность того, что решения принимаются в большей степени на ментальном уровне, чем на основании строгого алгоритма.

    Важно также отметить, что стратегические решения в отношении развития компании, в том числе в области сбыта, чаще всего осуществляются собственником, а последний отличается индивидуальным менталитетом, культурой, уровнем социальной ответственности, системой ценностей и т. д. Правда, как указывает Р. Кох, в крупных корпорациях власть, наоборот, перешла от собственников к высшим менеджерам, которые проводят свою линию в отношении развития компании [88, с. 252]. По существу, он подтвердил точку зрения известного ученого Дж. Гэлбрейта о том, что корпорациями управляют не акционеры, а некая «техноструктура», состоящая из узких специалистов, то есть, выражаясь современным языком, из top-менеджеров [48, с. 110]. Менеджериальная теория фирмы, по мнению Р. Коха, находит все большее подтверждение на практике крупных западных фирм. Что касается особенностей управления российскими компаниями, то, на наш взгляд, менеджериальная теория фирмы вряд ли здесь имеет место. Менталитет российских предпринимателей таков, что они в большей части предпочитают сами принимать решения, особенно если это касается важных стратегических направлений развития бизнеса. В принципе это означает, что векторы принятия решений собственником и высшим менеджментом компании различаются из-за разницы их мотивационных установок. Так, для собственника критерием принятия того или иного решения может быть рост стоимости компании, а для менеджера — рост получаемого им дохода. Более подробно анализ стратегий поведения собственников российских предприятий приведен в исследовании В. Д. Шкардуна98.

    Как отмечает К. Роджерс, каждый человек обладает своим индивидуальным и неповторимым «полем опыта», включающим в себя события, восприятия, ощущения, воздействия, которые могут и не вполне осознаваться человеком. Этот частный, личный мир может соответствовать, а может и не соответствовать наблюдаемой объективной реальности [146]. О влиянии ментальности человека на принятие решения также указывали Дж. Л. Стимперт, Е. Вессерман, М. Джаярам [157]. Ментальность стратега, по их мнению, обуславливается убеждениями и представлениями о возможных причинах и последствиях. Вопреки последовательности и логике ментальные модели, которые использовались для интерпретации и реагирования на прошлые ситуации, затем могут быть повторно использованы при столкновении с новыми воздействиями. Как отметили С. Кислер и Л. Спроулл, «менеджеры работают с ментальными образами... которые скорее формируются прошлыми условиями, а не настоящими» [212]. Это объясняет, почему стратеги ошибочно определяют или низко оценивают новые тенденции, товары, услуги, технологии или даже конкурентов.

    В то же время нужно отметить, что в литературе по стратегическому маркетингу влияние человеческого фактора на принятие решения о выборе стратегий не рассматривается и в лучшем случае только упоминается [14]. Наиболее важным фактором, определяющим подход стратега к принятию решений, является ментальность, связанная с такими показателями, как склонность к риску, решительность, тип мышления и с другими психологическими характеристиками, рассмотренными выше.

    На рис. 6.4 представлена классификация ментальных моделей принятия решений, представляющих различные теории поведения стратега.

    Рис. 6.4. Классификация ментальных моделей принятия стратегических маркетинговых решений

    Когнитивная теория весьма значима в принятии решения и простирается от изучения процесса покупки товара потребителем до стратегического планирования развития крупных диверсифицированных компаний. Несмотря на кажущуюся разность решаемых личных или корпоративных задач, в обоих случаях когнитивный процесс во многом одинаков, но его интенсивность и глубина зависят от уровня вовлеченности и степени рационализации принятия решения (табл. 6.5).

    Таблица 6.5. Классификация моделей принятия решений по П. Дойлю [57]

    Из табл. 6.5 видно, что П. Дойль в своей классификации решений различает расширенное решение, основанное на рациональном подходе (например, при покупке программного обеспечения), и расширенное решение, основанное на эмоциональном подходе, которое может иметь место, например, при длительных партнерских взаимоотношениях. Концепция вовлеченности разработана в 1965 году Гербертом Э. Кругманом (Herbert Krugman) и в 1970-е годы приобрела интерес со стороны исследователей рекламы [193]. Вовлеченность он связывает с личной заинтересованностью человека, участвующего в процессе принятия решения.

    Согласно современной трактовке вовлеченность представляет собой состояние, при котором со стимулами окружающей среды обращаются осознанно, а индивид вовлечен в активное создание своей окружающей обстановки [140]. В противоположность высокой вовлеченности может иметь место невовлеченность. Невовлеченность определяется как состояние сниженной когнитивной деятельности, при которой индивид автоматически обрабатывает стимулы окружающей обстановки, не принимая во внимание новые (или просто иные) аспекты этих стимулов. Следовательно, вовлеченность можно определить как уровень активации мыслительной деятельности человека при решении важных для него задач.

    С точки зрения сторонников когнитивной теории стратегические решения должны быть в высокой степени рациональными при высокой вовлеченности стратега в процесс стратегического планирования. Эмоциональная составляющая в этом случае будет невелика по сравнению с рациональным подходом.

    На рис. 6.5 представлена экспликативная модель процесса реализации стратегической цели взаимодействия в системе сбыта на основе когнитивной теории.

    Рис. 6.5. Экспликативная модель процесса реализации стратегической цели взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта

    Высокая вовлеченность имеет место при стратегическом взаимодействии, поскольку принятие решений касается важных аспектов совместной деятельности, рассчитанной на длительный период, и предполагает следующие действия компаний-участников канала сбыта:

    • сбор большого объема информации;
    • частые и продолжительные контакты взаимодействующих лиц всех уровней;
    • поиск оптимальных альтернатив, устраивающих всех заинтересованных сторон.

    Если собственник компании (стратег) видит цель в развитии своего бизнеса, то источником этого могут быть как его личные мотивы, так и стимулы со стороны внешней среды (например, давление конкурентов, рост издержек и т. д.).

    Мотивационный механизм представляет собой сочетание психологических составляющих (эмоции, порыв, побуждение), способствующих активации эмоционального состояния собственника компании, и познавательного процесса, в основе которого лежит целевая установка, направленная на реализацию потребности (рис. 6.6).

    Рис. 6.6. Составляющие мотивационного механизма принятия стратегического решения

    Мотивы — это эмоции, порывы, побуждения, желания, хотения, которые ориентируют человека на определенное поведение. Как отмечает В. Г. Шубаева, «чем выше сила мотивации к достижению цели, тем активнее будет реализовываться творческий потенциал предпринимателя» [189]. В основе мотива лежит также когнитивный диссонанс (психологический дискомфорт), впервые открытый в 1957 году психологом Леоном Фестингером (Leon Festinger) [176].

    В соответствии с подходом Л. Фестингера любой человек стремится уменьшить дискомфорт, для чего инициирует определенные решения. Процесс принятия решения начинается, когда собственник (стратег) ощущает разницу между желаемым и фактическим состоянием своей компании или собственным статусным положением в обществе. Ощущение дискомфорта достигает такой силы, что она активизирует его желания в направлении разработки новой стратегии развития взаимодействия между бизнес-партнерами.

    Таким образом, благодаря действию стимулов и мотивов происходит осознание появления проблемы, и тогда наступает этап сбора информации, необходимой для принятия решения. По разным причинам (острота потребности, сложность ситуации, финансовые возможности и т. д.) стратег может рассматривать подготовку к решению как длительный, обычный или мгновенный процесс. Основные факторы, определяющие длительность принятия решения, приведены на рис. 6.7.

    Рис. 6.7. Модели поведения стратега в зависимости от продолжительности принятия решения

    Длительный процесс принятия решения может быть также, если у стратега нет понимания направления действия. Тогда непринятие решения тоже можно рассматривать как решение о следовании прежним курсом.

    Процесс принятия решения может оцениваться не только с точки зрения длительности по времени, но и насколько он интенсивно совершается. Джон Говард и Джагдиш Шет по интенсивности различают три типа подхода, связанных с принятием решения [78].

    Экстенсивное решение проблемы. Стратегическое решение принимается в новых, ранее не встречавшихся условиях, когда еще не сформирована стратегическая цель, например при вхождении компании в новый канал сбыта. Стратег нуждается в большом количестве информации для того, чтобы понять, не только как оценить тот или иной вариант взаимодействия, но и по каким критериям его выбирать.

    Лимитированное решение проблемы. Определив направление развития стратегического взаимодействия, критерии оценки эффективности работы компании в канале сбыта, стратег должен выбрать маркетинговые стратегии и согласовать их со стратегиями других участников. Усилия направлены на сбор дополнительной информации для того, чтобы выбрать оптимальный вариант маркетинговых стратегий. В целом здесь также имеет место когнитивное поведение стратега, но с меньшей степенью его вовлеченности в принятие решения, поскольку он делегировал некоторые полномочия другим аналитикам.

    Рутинное реагирование. Стратег уже имеет опыт принятия относительно стандартизованных решений, но ему может потребоваться минимум дополнительной информации. Скорее всего, он мысленно продумывает то, что уже знает. Например, торговая сеть «Пятерочка» имеет определенную методику принятия решений по входу на новые рынки, ей только требуется собрать некоторую уточняющую информацию об особенностях нового региона.

    Таким образом, в зависимости от сложности и степени известности решаемой задачи стратег как разумный человек принимает разные по степени интенсивности решения. На рис. 6.8 показана зависимость видов решений от степени когнитивности, то есть продуманности в отношении всего, что касается выбора определенного варианта действий.

    Рис. 6.8. Типы решений в зависимости от степени когнитивного процесса (по Д. Говарду, Д. Шету)

    Из рис. 6.8 видно, что наиболее ответственные решения, в том числе по формированию стратегического взаимодействия, принимаются при высокой степени когнитивности процесса. В этом большую роль играет тип мышления человека. Мышление рассматривается психологами как процесс познавательной деятельности индивида [29].

    Мышление характеризуется обобщенным и опосредованным отражением действительности с помощью анализа, синтеза, обобщения условий и требований задачи и способов ее решения. Дж. Гилфорд, психолог из Университета Южной Калифорнии США, описал три вида мышления человека, который находится в стадии принятия решения [41].

    Когнитивное мышление — решение принимается на основе понимания информации, когда «сырые» сведения приобретают некоторый смысл. Когнитивное мышление относится к дискурсивному (рассудочному) мышлению, осуществляемому левым полушарием мозга человека.

    Дивергентное мышление — для принятия решения человек сосредотачивается на выборе из имеющихся в его распоряжении нескольких примерно равноценных вариантов взаимодействия. Часто дивергентное решение следует за когнитивным, но существуют ситуации, когда главную роль играет только дивергентное решение. Особенность конечного мыслительного продукта, получаемого с помощью дивергентного мышления, — это разнообразие возможных ответов. Дивергентное мышление — творческое мышление, осуществляемое в правом полушарии человеческого мозга. Необходимо время для поиска и рассмотрения всех вариантов. Если человек мыслит дивергентно, то он может сам предложить варианты решений. Дж. Гилфорд придавал большое значение дивергентному мышлению в формировании творческой личности человека.

    Конвергентное мышление — форма мышления, основой которого является точное использование предварительно разработанных и усвоенных алгоритмов действия, то есть как бы действие по инструкции. Это самый простой процесс, часто автоматический.

    В отличие от структурированных моделей принятия решений, так или иначе основанных на положениях когнитивной теории (см., например, модели Д. Шета, Ф. Уэбстера и Д. Винда [88, с. 53]), разные исследователи (П. Рэймонд, Г. Саймон, Дж. Уотсон, Г. Эдельман и др.) обращают внимание на ситуации, в которых люди действуют не когнитивно, а включают другие психологические механизмы. Например, подобное происходит, когда на принятие важного решения отводится мало времени, но требуется много усилий.

    Таким образом, если стратег не имеет возможности осуществлять структурированные решения, то он вынужден действовать креативно, полагаясь на свои ощущения и интуицию. В связи с этим появилось несколько теорий, которые объясняют нестандартные решения стратегов, находящихся в подобных ситуациях. К таким подходам нужно отнести, прежде всего, теорию ограниченной рациональности, разработанную Г. Саймоном [149], бихевиористическую теорию Дж. Уотсона и Э. Торндайка [193], теорию создания восприятия Г. Эдельмана [182] и другие ментальные модели поведения как одного человека (стратега), так и группы людей, ответственных за принятие решений.

    Теория ограниченной рациональности, разработанная Г. Саймоном, получила широкую известность в области управления. Г. Саймон утверждает, что поведение отдельного индивида не может достичь высокой степени рациональности из-за большого числа альтернатив, каждая из которых требует сбора информации. Поэтому ввиду ограниченной рациональности лицо, принимающее решение, осуществляет поиск лишь до тех пор, пока не находит достаточно хороший вариант [149]. Кроме этого, Г. Саймон первым включил психологические факторы в теорию принятия решений, тогда как классическая экономическая теория не принимала в расчет эти важные аспекты человеческого поведения.

    П. Рэймонд в своей работе «Как возникают стратегические идеи?» обращает внимание на то, что в 1960-х и 1970-х годах выбор стратегий имел некоторое сходство с бихевиористической моделью поведения человека, поскольку основное внимание уделялось анализу внешнего окружения, а внутренним процессам, наоборот, уделялось мало внимания: считалось, что внутрифирменные процессы логичны и рациональны [182, с. 228]. Внешние события (тенденции спроса, показатели экономического роста и расположение конкурентов) рассматривались как объективные факты (как стимулы). Когда такие стимулы обработаны (бихевиористическая теория не дает ответа, каким образом происходит обработка информации), то имеет место реакция в виде подходящего решения. Психологи-бихевиористы отождествляли мышление с внутренней речью и невербальными средствами общения.

    В противоположность теории бихевиоризма в теории создания восприятия, или естественного отбора, разработанной Г. Эдельманом, разум рассматривается активным, формирующим собственное восприятие и выбирающим решение из числа многочисленных вариантов [182, с. 230]. Напомним, что К. Юнг выделял четыре вида восприятия и переработки информации: мыслительный, чувственный, ощущающий и интуитивный. Доминирование одного из видов придает своеобразие экстравертированной или интровертированной установке человека [195].

    Теория создания восприятия как методологическая база принятия стратегических решений также является антиподом экономической теории «объективной рациональности» или других строго структурированных количественных моделей, в том числе математических. Но, как справедливо заметил П. Рэймонд, «модель стратегии восприятия не призвана исключить традиционные и объективные модели стратегии. Она призвана дополнить их» [182, с. 227].

    Различия между традиционным подходом к принятию решения на основании SWOT-анализа и предлагаемым Г. Эдельманом подходом показаны в табл. 6.6.

    Таблица 6.6. Сравнение традиционного подхода к стратегии и модели стратегии как создания восприятия [182, с. 227]

    Несмотря на большую популярность SWOT-анализа, существует много проблем его применения для выработки стратегических решений. Как отмечает Робин Уинсли, «SWOT-анализ помогает сформировать интегрированную оценку и прогноз, для того чтобы осуществить стратегический выбор, однако данного анализа недостаточно для оперирования элементами стратегии и применения ее на практике» [161, с. 242]. Например, если результаты анализа показали наличие рыночных возможностей при отсутствии угроз со стороны внешней среды и компания имеет сильные стороны, то решение может быть принято уверенно в пользу выбранной цели. Или если рыночных возможностей для компании нет, а имеют место угрозы и слабости компании, то решение только в пользу отказа от намеченных действий. В остальных же случаях SWOT-анализ не дает однозначного ответа, и приходится использовать другие подходы, в том числе модель создания восприятия Г. Эдельмана. Кроме этого, SWOT-анализ требует большого объема первичной информации, характеризующей фирму и внешнюю среду и удовлетворяющей требованиям полноты, актуальности, релевантности и достоверности. В то же время нельзя полностью отрицать значимость модели SWOT-анализа, получившей широкое распространение как на практике, так и в области стратегического консалтинга и в методологии стратегического планирования.

    Подход Г. Эдельмана также имеет недостаток, связанный с особенностями восприятия разных людей (собственников, стратегов) ситуации вокруг компании, вследствие чего они могут принимать совершенно разные решения. Экспертные модели принятия решения в этом плане способствуют сближению точек зрения разных мнений, например метод Дельфи, являющийся одним из наиболее распространенных методов экспертной оценки (метод разработан американской консалтинговой фирмой «РЭНД-Корпорейшн»).

    Изучение разнообразных психологических моделей принятия решений позволяет глубже и точнее подойти к выбору маркетинговых стратегий, формирующих концепции взаимодействия бизнес-партнеров в системе сбыта, с учетом не только действия факторов внешней рыночной среды, наличия внутренних ресурсов, но и психологии личностей собственников и top-менеджеров компаний. Скорее всего, различные теории и подходы дополняют друг друга, а предпочтения определяются конкретной системой принятия решений в компании.

    6.3. Методический аппарат организации контроллинга взаимодействия в системе сбыта

    Контроллинг99 в последнее десятилетие получил в России широкое признание как эффективный инструментарий управления бизнесом. Контроллинг в управлении предприятием выступает в качестве связующего звена между операционными процессами, рыночным положением компании и финансами. Его использование позволяет организовать управление предприятием на качественно новом уровне благодаря знанию текущей информации и предвидению развития ситуации в будущем.

    Научные основы контроллинга как современной концепции управления важнейшими процессами компании и целых рыночных систем изложены в трудах зарубежных исследователей, таких как Й. Вебер, X. Кюппер, Э. Майэр, Р. Манн, Г. Питш, Т. Райхманн, Й. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм и др.

    В России интерес к контроллингу появился в конце 1990-х годов благодаря работам И. В. Бородушко, Э. К. Васильевой, В. В. Глухова, Н. Г. Данилочкиной, A. М. Карминского, С. Г. Фалько и др. Несмотря на имеющиеся научные и методические результаты, широкое внедрение контроллинга на российских предприятиях затрудняется целым рядом объективных причин, среди которых можно назвать отсутствие квалифицированных контроллеров-аналитиков; слабый менеджмент во многих российских компаниях, выражающийся в приоритетном использовании реактивного стиля управления по отношению к проактивному управлению, и отсутствие общего понимания назначения контроллинга, что подтверждается примерами некоторых определений, представленных в табл. 6.7.

    Таблица 6.7. Определения контроллинга [65]

    Определения контроллинга, приведенные в табл. 6.5, имеют разную понятийную сущность, но в то же время помогают узнать точку зрения различных авторов на его концептуальную и функциональную роль в современном бизнесе. Резюмируя мнения исследователей, можно сказать, что контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также для оценки ситуации при принятии управленческих решений.

    Если говорить о вкладе теории и методологии контроллинга в управление маркетинговой деятельностью, а тем более в области стратегического маркетинга, то можно констатировать, что данная проблема находится в начальной стадии исследований, несмотря на имеющиеся публикации ряда российских и иностранных ученых (Н. В. Афанасьевой, Г. Л. Багиева, Е. П. Голубкова, П. Винкельмана, В. И. Катенева, А. Прайснера, А. А. Рябова, А. А. Чубатюка и др.).

    В первую очередь нужно понять, что представляет собой контроллинг в системе маркетинга (маркетинг-контроллинг). Например, Г. Л. Багиев рассматривает маркетинг-контроллинг как «систему организации контроллинга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии». В эту систему он включает планирование, организацию, учет, контроль, ревизию и оценку результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга [17, с. 215].

    Е. П. Голубков считает, что использование понятия «маркетинг-контроллинг» не всегда оправданно и часто достаточно применения слова «контроль»100. Соглашаясь с мнением ученого, когда речь идет о контроле оперативной деятельности, мы считаем, что при реализации стратегических решений в сбытовой сфере необходимо использовать именно контроллинг, чтобы иметь возможность предпринимать упреждающие шаги в ответ на рыночные угрозы.

    Контроллинг представляет собой самостоятельную функцию маркетингового подразделения, интегрированную в систему менеджмента компании. Важнейшими задачами контроллинга являются предвидение развития ситуации вокруг компании и разработка предложений для корректирующих действий на основании анализа текущего состояния.

    Для организации контроллинга необходимо «встроить» его в процесс реализации стратегического плана маркетинга с функциями измерения и анализа стратегических и рабочих показателей с последующей корректировкой действий компании, если запланированные и фактические результаты имеют расхождения. Контроллинг должен быть управляющей, регулирующей системой и настолько гибким, чтобы при любых отклонениях текущих показателей от плановых или нормативных всегда можно было бы осуществить соответствующую корректировку. Модель контроллинга стратегического взаимодействия в системе сбыта показана (рис. 6.9).

    Рис. 6.9. Модель контроллинга стратегического взаимодействия в системе сбыта

    Из рис. 6.9 следует, что контроллинг в системе сбыта имеет три принципиальные задачи:

    • контролировать не только оперативную деятельность участников канала сбыта, но и реализацию выбранных бизнес-участниками маркетинговых стратегий;
    • предлагать оперативные меры по устранению отклонений, относящихся к оперативному и стратегическому уровням (отклонения могут быть устранены и корректировкой первоначальной цели);
    • вырабатывать видение будущего развития событий как непосредственно в системе сбыта, так и на рынке сбыта в целом (одним из приемов, позволяющих прогнозировать развитие событий, является оценка динамики «опережающих показателей» — тех факторов, которые в наибольшей степени оказывают влияние на данную отрасль).

    Для организации контроллинга взаимодействия в системе сбыта необходимо определить измерители, выбрать уровни и объекты контроллинга, наконец, выделить исполнителей — контроллеров, по своей квалификации способных выполнять не только оперативный, но и стратегический анализ. Контроллеры должны быть наделены значительными полномочиями в принятии решений, без чего невозможно быстрое реагирование на рыночные изменения.

    Следовательно, контроллинг должен представлять не только набор методов и методик для измерения контролируемых показателей, но и механизм управления его процессом на разных уровнях, начиная от рынка и заканчивая исполнителями, осуществляющими контакты между компаниями-участниками. На рис. 6.10 приведены основные организационные принципы контроллинга взаимодействия в системе сбыта.

    Рис. 6.10. Организационные принципы контроллинга взаимодействия в системе сбыта

    Обеспечивает внедрение контроллинга специально созданный владельцем канала менеджмент-центр, в который входят представители каждого участника системы сбыта, то есть специалисты из отдела контроллинга, продаж, распределительной логистики, маркетинговых и финансовых подразделений. Компания-владелец канала разрабатывает согласованную систему финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих оценивать работу как каждого бизнес-партнера, так и системы сбыта в целом. Однако часто компании-покупатели ограничиваются контролем оборотных денежных средств, цен и качества товаров поставщика, уровнем запасов, размером кредиторской задолженности, расходами на доставку. Поставщики контролируют выручку от реализации товаров, уровень дебиторской задолженности, соблюдение графика отгрузок, работу менеджеров по продажам для начисления им зарплаты.

    Как заметил Д. Кревенс, «хотя финансовые показатели, безусловно, важны, они не всегда позволяют определить, насколько преуспела компания в реализации рыночной ориентации» [90, с. 25]. В соответствии с выбранной нами концепцией для развития партнерских отношений необходимо, прежде всего, развивать доверие между взаимодействующими сторонами. Сбалансированная система показателей Р. Каплана и Д. Нортона в этом смысле позволяет сделать всестороннюю оценку эффективности маркетинговых стратегий, выбранных для формирования концепций взаимодействия в системе сбыта. На первом этапе нужно установить причинно-следственную цепочку между стратегическими целями в разрезе каждой перспективы, после чего формируются маркетинговые стратегии, согласованные между участниками системы сбыта. Другими словами, цели должны быть логически взаимоувязаны и вытекать из главной, как правило, финансовой цели управления каналом сбыта, поставленной его владельцем (рис. 6.11).

    Рис. 6.11. Стратегическая карта с основными целями взаимодействия, позволяющими достичь финансовых результатов

    Стратегическая карта, составленная в виде «дерева целей» от перспективы «обучение» до перспективы «финансы», является исходным документом, для которого разрабатывается стратегический план маркетинга. Для контроллинга реализации маркетинговых стратегий необходимо составить модель, отражающую канал сбыта как систему бизнес-процессов, а также метрические показатели, способные наиболее объективно оценить ход реализации стратегий.

    Для решения подобной задачи нами предложена модель контроллинга (рис. 6.12), включающая оценку канала в целом, оценку компаний-участников и систему метрик101 в виде ССП и КФУ (ключевых факторов успеха).

    Рис. 6.12. Модель контроллинга взаимодействия бизнес-субъектов в канале сбыта на основе ССП и КФУ

    Как следует из рис. 6.12, контроллинг осуществляется по двум группам метрик — ключевым факторам успеха и сбалансированной системе показателей.

    Ключевые факторы успеха позволяют оценить положение компании на рынке с точки зрения ее конкурентоспособности. Как отметил Д. Аакер, «ключевые факторы успеха — это активы и компетенции как основа конкурентной борьбы» [5, с. 155]. Ученый считает, что КФУ производителя средства производства будет отличаться от КФУ поставщика конечной продукции.

    Опросы, проводимые автором в течение нескольких лет, позволили выявить ключевые факторы успеха для российских компаний, располагающихся на разных уровнях канала сбыта, и оценить их значение по балльной шкале. Результаты исследований представлены в табл. 6.8.

    Таблица 6.8. Результаты экспертной оценки уровня КФУ участников канала сбыта

    Как следует из табл. 6.8, ключевые факторы успеха для всех участников канала сбыта — это цена и качество товаров. Причем их уровень респонденты оценили невысоко. Следующим фактором на рынке В2В являются личные отношения, в то время как для дилеров важно их месторасположение, а также товарный ассортимент.

    Данные исследований позволили выделить проблемы, касающиеся маркетинговых аспектов сбыта.

    Первой проблемой, характерной для всех субъектов канала сбыта, является высокий уровень цен, который формирует производитель (оценка цен равна 3 баллам). Высокие отпускные цены производителя приводят к тому, что дистрибьютор вынужден либо предлагать высокие цены дилеру (ритейлеру), либо держать минимальную торговую наценку, что ему экономически не всегда выгодно. Если производитель не оказывает дистрибьютору финансовую и маркетинговую поддержку, то последний вынужден покидать канал. Другой, более перспективный путь для дистрибьютора — перераспределять свои усилия с торгово-логистических функций на создание дополнительной ценности товару или организовывать свой интегрированный канал «дистрибьютор—дилер».

    Второй проблемой можно назвать недостаточные усилия производителя в отношении продвижения совей продукции. Компании-производители, особенно на промышленном рынке, часто ошибочно полагают, что продвижением должны заниматься дистрибьюторы и дилеры. Что касается оценки КФУ с точки зрения дилера, то последние весьма низко оценивают уровень предлагаемых поставщиками (дистрибьюторами) цен. Причиной этому, кроме отмеченной выше, послужили высокий уровень конкуренции в сфере розничной торговли, появление дискаунтных форматов, торговли через Интернет и т. д. К тому же для розничных предприятий характерен высокий уровень постоянных издержек, что компенсируется размером торговых наценок. Также розничные компании невысоко оценивают уровень логистического обслуживания поставщиков. Модель JIT («Точно вовремя») плохо работает в российских условиях. Потребители в большей степени недовольны рекламой, продвижением и качеством обслуживания многих розничных предприятий, при этом вполне удовлетворены ассортиментом и местом расположения магазинов.

    Наконец, исследования выявили, что личные отношения, являясь необходимыми условиями партнерского взаимодействия компаний, респондентами оцениваются высоко, что нельзя сказать об отношениях между дилерами и потребителями. Последнее обстоятельство, по нашему мнению, объясняется хорошим уровнем спроса на многие товары, и дилер не чувствует опасности того, что потребитель будет чем-то недоволен.

    В качестве комплексной оценки взаимодействия бизнес-субъектов в канале сбыта предлагается использовать систему метрических показателей, состоящую из четырех блоков (рис. 6.13): блока общих показателей канала, блока показателей каждого участника, блока показателей сбытовых и закупочных подразделений участников канала и блока показателей работы сотрудников, участвующих в процессе взаимодействия.

    Рис. 6.13. Структура показателей, характеризующих взаимодействие в каналах сбыта

    Первый блок — общие показатели канала сбыта — характеризуют качество управления процессами взаимодействия и позволяют оценить возможности канала пропускать товарные, информационные потоки, устойчивость взаимосвязей, финансовую эффективность и уровень взаимодоверия.

    Мощность канала (производительность) представляет собой интенсивность материальных и информационных потоков (см. п. 4.1), идущих от производителя и доходящих до потребителей. Часть общего материального потока, который идет от производителя, формирует товарные запасы, распределяющиеся по складам самого производителя, дистрибьютора и дилера. Удельный вес запасов (по отношению к объему материального потока), оборачиваемость суммарных запасов и доля товарных потерь могут служить показателями экономической эффективности реализации продукции в сбытовом канале. Удельный вес товаров, которые имеют те или иные дефекты, обнаруженные потребителем, в сочетании с уровнем обслуживания во многом формирует показатель удовлетворенности, что отражается на развитии доверительных отношений.

    Во второй блок показателей каждого участника канала (производителя, дистрибьютора и дилера) входят характеристики инвестиционной и текущей деятельности компании по реализации выбранной стратегии взаимодействия. Реализация совместных инвестиций возможна после достижения высокого уровня доверия между бизнес-участниками и имеет стратегическое значение с точки зрения развития взаимодействия в канале сбыта. Можно выделить следующие основные направления инвестиционной деятельности:

    • инвестиции в совместную деятельность по хранению и доставке товаров от поставщика до потребителей;
    • инвестиции в технологии, повышающие ценность для потребителей;
    • инвестиции в реализацию товарных стратегий инновации или вариаций, в повышение качества товара и предоставляемых услуг;
    • инвестиции в брендинг по формированию известности и положительного имиджа бизнес-участника;
    • инвестиции в информационные технологии, позволяющие интенсифицировать взаимодействие между участниками канала сбыта;
    • инвестиции в обучение в целях повышения компетенции сотрудников;
    • инвестиции в углубление интеграции.

    В качестве показателей эффективности инвестиций в стратегическое взаимодействие выбраны показатели, широко используемые для оценки инвестиционных проектов, в том числе и в области маркетинга [18, 57, 74. 96, 108 и др.]:

    • чистый дисконтированный доход (NPV);
    • дисконтированная рентабельность инвестиций (ROI);
    • дисконтированная экономическая добавленная стоимость (EVA);
    • дисконтированная рентабельность инвестиций.

    В табл. 6.9 приведены наиболее распространенные подходы, которые можно использовать как для оценки инвестиционных программ, так и для оценки оперативной деятельности участников каналов сбыта.

    Таблица 6.9. Показатели оценки экономической деятельности участников канала сбыта

    Применение тех или иных показателей эффективности зависит от целей участников канала сбыта, направленных на решение долгосрочных либо краткосрочных задач, от мнения собственника об оценочных критериях своего бизнеса. На наш взгляд, ориентации на оценку деятельности компаний только с точки зрения финансового результата явно недостаточно, и она несет в себе определенные угрозы для компании, поскольку не учитываются ее рыночное положение, уровень власти и степень доверия в сбытовом канале. Поэтому для более объективной оценки работы компании в цепочке создания добавленной ценности целесообразно также использовать ключевые факторы успеха, стоимость капитала доверия и власти.

    Ключевые факторы успеха дополняют финансовые показатели и являются оценкой работы компании как в рыночной среде в целом, так и в канале сбыта в частности. Высокий уровень КФУ способствует формированию собственного капитала компании в виде доверия или власти. В современной экономической теории капитал имеет широкую трактовку, охватывает не только прямые материальные, финансовые и денежные ресурсы, но и нематериальные активы компании в виде товарных марок, компьютерных программ, патентов, ноу-хау и пр. [27, с. 275]. Р. Каплан, Д. Нортон рассматривают нематериальные активы предприятия в виде трех видов капитала [72, с. 215, 217]:

    • человеческий капитал (наличие умений, таланта и ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией);
    • информационный капитал (наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегий);
    • организационный капитал (культура, миссия и ценности, требуемые для реализации стратегии; лидерство на всех уровнях; соответствие стратегий, целей и стимулов;
    • работа в команде — совместное использование знаний и квалифицированных специалистов как стратегического потенциала).

    Упомянутые выше ученые подчеркивают, что нематериальные активы приобретают только стоимость, если они способствуют достижению стратегических целей компании [там же].

    К данной классификации видов капитала мы добавляем также капитал доверия и власти, поскольку благодаря реализации этих концепций компания имеет добавочную прибыль. Для определения стоимости капитала доверия или власти целесообразно использовать подход, основанный на определении экономического эффекта как разности между результатами и совокупными (полными) затратами на их достижение. Основные затраты будут направлены на реализацию маркетинговых стратегий, формирующих власть или доверие в каналах, способствующие росту капитала компании (рис. 6.14).

    Рис. 6.14. Факторы, формирующие власть или доверие в каналах и приводящие к росту капитала компании

    Поскольку капитал доверия или власти формируется в течение большого промежутка времени, то необходимо учитывать дисконтирование финансовых потоков.

    Текущие показатели определяют общий уровень экономической и маркетинговой деятельности бизнес-субъектов канала сбыта за определенный период (день, неделя, месяц, квартал, год):

    • экономические показатели: выручка от реализации, чистая прибыль, рентабельность системы сбыта, оборачиваемость запасов;
    • маркетинговые показатели: доля рынка, эффективность маркетинговых мероприятий (ROI маркетинга), известность и имидж бренда, уровень удовлетворенности взаимодействием всех участников канала, уровень приверженности.

    Третий блок — показатели сбытовых и закупочных подразделений участников канала всесторонне характеризуют работу тех подразделений, функции которых состоят в установлении первичных контактов, выявлении взаимной заинтересованности, планировании результатов взаимодействия, в реализации и развитии взаимодействия. Критериями уровня достигнутого взаимодействия являются показатели эффективности, результативности (продуктивности) и качества (табл. 6.10).

    Таблица 6.10. Показатели сбытовых и закупочных подразделений участников канала сбыта

    Четвертый блок показателей позволяет оценить работу менеджеров по продажам и закупкам с точки зрения их активности и результативности осуществления взаимодействия в процессе переговоров, обмена информацией, заключения сделок и поставки-приемки товаров. Как правило, на конкурентных рынках успех взаимодействия зависит от работы менеджера по продажам, его активности в установлении контактов с покупателями. Поэтому ниже рассмотрим именно показатели, по которым можно оценить активность и результативность менеджеров отдела продаж (сбыта).

    Активность характеризуется числом звонков, визитов, встреч в офисе, демонстраций, рассылок и т. д. Таким образом, активность отражает характер взаимодействия: частоту и продолжительность контактов.

    Результативность характеризуется числом заключенных сделок, объемами продаж и отгрузки, количеством поступивших денег и другими конкретными положительными эффектами, которыми заканчиваются действия менеджера.

    Показатели активности и результативности взаимодействия менеджеров по продажам приведены в табл. 6.11.

    Таблица 6.11. Показатели активности и результативности взаимодействия менеджеров

    Конечным результатам эффективности взаимодействия в канале сбыта является достижение определенного уровня не только финансовых показателей, но и удовлетворенности, взаимодоверия, приверженности, аквизиторского потенциала. Следовательно, стратегический план маркетинга и функционирование системы контроллинга должны содержать такие мероприятия, которые учитывали бы и нефинансовые аспекты взаимодействия бизнес-партнеров в каналах сбыта, в первую очередь проявляемые через эффективное взаимодействие на уровне личных контактов.

    Заключение

    Развитие ведущих отраслей российской экономики связано не только со значительными инвестициями в модернизацию промышленных мощностей, но и с новым осмыслением роли сбыта в процессе воспроизводства капитала, требующего постоянного внимания и принятия важных стратегических решений по его совершенствованию. Многие компании формируют интегрированные вертикальные системы, основанные на едином корпоративном управлении или на длительных договорных отношениях с экономически независимыми субъектами рынка.

    Усиливающаяся конкуренция в сфере обращения ставит новые задачи как перед специалистами-практиками, так и перед учеными, занимающимися теоретическими разработками в области управления сложными рыночными структурами, каковыми являются сбытовые каналы.

    В соответствии с принятой в исследовании концепцией управление каналами сбыта осуществляется посредством развития взаимодействия бизнес-субъектов при координирующей роли наиболее влиятельной компании, которая нами названа владельцем канала.

    Данное обстоятельство привело к необходимости дальнейшего осмысления теории обмена не только с точки зрения взаимодействия продавец—покупатель, но и взаимодействия бизнес-субъектов, находящихся в экономических отношениях по всей цепочки создания ценностей для потребителей. Решаемые в данном контексте задачи позволили получить следующие научные результаты.

    1. Развиты основные научно-методологические положения маркетинга взаимодействия применительно к описанию механизма взаимодействия в системе сбыта с рассмотрением рыночных субъектов как «живых» открытых систем, в фокусе которых находятся персонифицированные межличностные коммуникации. Оптимальная система управления каналами сбыта на основе принципов маркетинга взаимодействия, с одной стороны, позволяет более эффективно удовлетворять индивидуальные запросы потребителей, а с другой стороны, учитывает интересы всех их участников в отношении реализации собственных стратегических целей по получению прибыли и достижению устойчивого рыночного положения. В любом случае возрастает роль взаимодействия бизнес-субъектов в трансакционных процессах, что приводит к необходимости стратегического подхода к формированию и управлению такими системами, как каналы сбыта, находящиеся в условиях давления со стороны конкурентов и возрастающих требований со стороны потребителей. Длительное сотрудничество в области обслуживания потребителей позволяет в наилучшей степени взаимодополнять ключевые компетенции каждого участника канала сбыта.

    2. Определены базовые концепции управления каналами сбыта в виде власти и доверия, формирующихся в процессе взаимодействия бизнес-субъектов и являющихся необходимыми условиями их успешного функционирования.

    Выполненные исследования с использованием метода опросов экспертов позволили выявить факторы, формирующие власть или доверие в каналах сбыта: большая доля рынка, хорошая деловая репутация, известность бренда, высокое качество предоставляемых услуг, широкий ассортимент, предоставление финансовых льгот. Причем влияние факторов на развитие власти и доверия проявляется неодинаково. Так, если уровень власти в канале во многом определяется долей рынка, занимаемой компанией, известностью ее бренда и широтой ассортимента, то на формирование доверия оказывает влияние в первую очередь деловая репутация компании. Реализация концепции власти и концепции доверия требует различных маркетинговых стратегических инструментов и, следовательно, характеризуется отличными друг от друга процессами взаимодействия, протекающими в каналах сбыта.

    Так, взаимодействие бизнес-субъектов, которое основано на реализации властных полномочий, предоставляемых участниками канала его владельцу, зависит от типа канала. В корпоративном канале такие полномочия определяются самим владельцем, а при других вариантах организации канала — с учетом желания независимых компаний-участников подчиняться другой компании.

    Здесь уместно отметить определенный дуализм, касающийся организации канала сбыта и управления взаимодействием его участников. Если канал создается производителем, то это не означает, что он автоматически становится его владельцем и может использовать свои властные полномочия в полном объеме. На самом деле в канале идет постоянная борьба за власть, и побеждает та компания, которая имеет больше оснований исходя из ее ресурсных возможностей и рыночной ситуации. Подчинение одной компании другой, несмотря на большую власть какой-либо из них, может привести к тому, что недовольный участник канала его покинет. Наконец, нужно отметить, что канал, управляемый на основе власти его владельца, не обладает в полном объеме свойствами самоорганизующейся системы и может перестать быть эффективным для какого-либо его участника.

    В отличие от концепции управления каналами сбыта, основанной на власти, управление на принципах доверия способствует формированию долгосрочных партнерских отношений, позволяет снизить неопределенность в поведении участников системы сбыта и их трансакционные издержки.

    Взаимодоверие проявляется как устойчивая психологическая межличностная установка, снижающая уровень риска в отношениях, что в конечном итоге приводит к взаимодействию, имеющему стратегический уровень. Последнее обстоятельство может иметь место, если бизнес-партнеры в равной мере доверяют друг к другу и готовы осуществлять соинвестирование в систему сбыта. Таким образом, можно говорить об идеальной модели взаимодействия, основанной на сбалансированности интересов, взаимной приверженности и одновременном сохранении способности компаний к саморазвитию. По существу, канал сбыта, состоящий из компаний с высоким уровнем доверительных отношений, представляет собой самоорганизующуюся систему, действующую под контролем его владельца.

    Владелец канала в этом случае выступает как регулятор, который оказывает некоторые регулирующие, управляющие воздействия на всю систему (канал сбыта), в том числе на себя как на составную часть этой системы.

    3. Предложенный в исследовании подход определения границ и привлекательности рыночной среды как товарно-территориального пространства функционирования каналов сбыта позволяет принимать обоснованные решения в отношении стратегии развития сбытовой деятельности компании, организации и управления каналами. В первую очередь решаются такие важные задачи, как определение числа уровней канала, типа и характера коммуникаций между его участниками, логистических аспектов взаимодействия. Нами разработана многоуровневая модель территории, в границах которой через каналы сбыта реализуются товары:

    • региональный уровень, состоящий из ближних, среднеудаленных и дальних регионов;
    • уровень городов и других административных образований, в которых сконцентрированы потребители;
    • уровень локальных территорий внутри административных образований (например, центр города, «спальные» районы, пригороды и пр.);
    • уровень микролокальных зон, формирующихся вокруг транспортных, торговых, промышленных, деловых центров, а также в жилых кварталах внутри локальных территорий.

    В пределах выделенных территориальных границ рынка сбыта размещаются предприятия розничной торговли, являющиеся важными «поверхностями соприкосновения» производителя с конечным покупателем. Розничные предприятия могут быть тем «узким» местом системы сбыта, которое способно существенно снизить эффективность реализации ценностей для потребителей.

    С использованием положения теории гравитации предложен метод, позволяющий оценить привлекательность торгового предприятия с учетом затрат потребителей, которые они могут иметь, чтобы посетить ту или иную торговую точку.

    4. Проведенный типологический анализ гибких организационно-экономических структур (альянсы, партнерства, сети, метакорпорации и пр.) показал, что среди зарубежных и отечественных исследователей отсутствует единая точка зрения на классификационные признаки той или иной организационно-правовой формы интеграции. В то же время они хорошо приспособлены к современным рыночным условиям благодаря определенной организационной гибкости, самоорганизации и саморегулирования процессов взаимодействия. Эффективная организационная структура, состоящая из нескольких компаний, способна создавать добавленную стоимость с использованием меньших ресурсов, как если бы они действовали самостоятельно. Данное обстоятельство в полной мере касается и каналов сбыта в случае, если их деятельность так или иначе управляется владельцем. В работе рассмотрены типологические связи (вертикальные, горизонтальные, диагональные и встречные), определяющие общую структуру взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта. По нашему мнению, диагональные и встречные виды взаимосвязей являются второстепенными по отношению к взаимосвязям в вертикальной структуре каналов сбыта, которые формируют взаимодействия не только между собой, но и с потребителями.

    5. Разработана процессная модель стратегического взаимодействия в цепочке «производитель — дистрибьютор — дилер — потребитель», позволяющая координировать деятельность участников канала сбыта по созданию добавленной ценности для потребителей, а также согласовывать их цели и стратегии с общими целями и стратегиями, сформулированными владельцем канала. Предложенная процессная модель взаимодействия бизнес-участников и потребителей имеет следующие особенности:

    • участники канала формируют добавленную ценность для потребителей, но одновременно создают и участвуют в обмене ценностями друг с другом;
    • направление потоков требований в процессе взаимодействия зависит от того, кто является владельцем канала сбыта: производитель, дистрибьютор или дилер;
    • владелец канала формирует требования к другим участникам канала и использует наилучшим образом их ключевые компетенции для получения синергетического эффекта от взаимодействия;
    • потребитель исходя из своих предпочтений формирует требования к производителю.

    Достоинством данного подхода для моделирования процессов, протекающих в канале сбыта, является возможность представления цельной картины взаимодействия при движении материальных и нематериальных потоков. Коммуникации как средство, благодаря которому происходит взаимодействие, представляются в виде когнитивного процесса информационного обмена и некоторого психологического воздействия, которое «коммуникаторы» оказывают друг на друга. Коммуникативные потоки определенным образом связаны с материальными, но такая связь не имеет однозначной закономерности с точки зрения синхронности и интенсивности.

    Одним из требований к процессному подходу является соблюдение принципа пространственной и временной согласованности, используя который, мы сформулировали условие необходимости интеграции компетенции участников канала в совместную мегакомпетенцию, позволяющую формировать добавленную труд-нокопируемую ценность для потребителей. Совмещение мегакомпетенции с общей целью и общими стратегиями бизнес-партнеров каналов сбыта дает максимальный эффект взаимодействия.

    С использованием системного подхода применительно к процессам, протекающим в каналах, дано описание структуры и внутренней природы взаимодействия, состоящее из системного пространства, системных свойств и системных отношений. Системные свойства i-го процесса представляются в рамках системного пространства, задающегося иерархическим положением компании, которое она занимает в цепочке создания добавленной ценности. В процессе взаимодействия возникают системные отношения, характеризующиеся:

    • направленностью отношений (положительные или отрицательные отношения);
    • рефлексивностью;
    • эмоциональностью отношений между самими бизнес-субъектами, выраженных в виде удовлетворенности, взаимодоверия, лояльности;
    • конкурентными отношениями между участниками, находящимися на различных уровнях вертикальной цепочки создания ценностей.

    Таким образом, взаимодействие протекает как динамический процесс с рефлексивной связью, при которой отношения участников канала сбыта являются зависимыми переменными и изменение отношения одного из них приводит к изменению поведения других участников, что неизменно отразится на поведении первого участника.

    6. Управляемые каналы сбыта имеют синергетический потенциал, в первую очередь благодаря объединению организационных и материальных ресурсов и, следовательно, эффекту масштаба. В то же время анализ имеющихся научных исследований в этом направлении показал полное отсутствие теоретических и методологических рекомендаций, которые позволили бы оценить синергию в каналах сбыта. Нами определены возможности появления синергетического эффекта в процессе стратегического взаимодействия в каналах сбыта, осуществляемого с помощью концепций власти и доверия. Показано, что синергизм возможен при любом варианте реализации концепции и зависит от степени координации действий участников канала в области управления, маркетинговых, логистических операций и уровня личных контактов. Развитие синергии посредством использования власти в канале может быть реализовано путем институциональных, организационных и маркетинговых мероприятий, а в случае сформированного взаимодоверия синергия может быть получена путем исключения некоторых формальных процедур трансакционного обмена. С точки зрения синергетическо-го эффекта корпоративный канал имеет преимущество по отношению к каналу, принцип управления которым основывается на доверии. С другой стороны, в корпоративном канале возрастают издержки, связанные с координацией, компромиссами и негибкостью структуры, что сказывается на уровне получаемой прибыли. Необходимо также отметить возможность усиления синергетического эффекта при объединении концепций власти и доверия. Власть, основанная не только на принуждении, но и на доверии, способна создать наибольший синер-гетический эффект, который нами предложено определять с помощью коэффициента мультипликации, учитывающего изменение переменных и постоянных издержек до и после применения мероприятий, способствующих появлению синергии.

    7. В качестве инструментария формирования концепций взаимодействия бизнес-субъектов в системе сбыта выбран стратегический маркетинг. Маркетинговые стратегии не только определяют характер и механизм взаимодействия, но и играют большую роль при управлении сбытовыми каналами в целом. В первую очередь это относится к разработке товарной, ценовой, коммуникативной стратегий, стратегии брендинга, благодаря которым формируются концепции взаимодействия. Маркетинговые стратегии связаны со стратегиями управления каналами сбыта, и при их комплементарности возможно появление синергетического эффекта в виде роста материальных и нематериальных активов компаний.

    Маркетинговые стратегии, встроенные в структуру корпоративных стратегий бизнес-участников канала, имеют определенную иерархию, формируемую с двух позиций. С одной стороны, иерархия стратегий обуславливается типом управления каналом сбыта и зависит от целей, которые ставит владелец канала. С другой стороны, реализация целей требует определенной последовательности выбора маркетинговых стратегий, поскольку последние имеют сложную взаимозависимую структуру. Данное обстоятельство привело к необходимости использовать в исследовании системно-целевой подход, позволяющий создать методологические основы выбора маркетинговых стратегий в зависимости от поставленных целей, которые являются системообразующими факторами.

    8. Выявлены проблемы выбора маркетинговых стратегий. Несмотря на большую популярность SWOT-анализа, он не позволяет дать однозначный ответ о наилучшем стратегическом варианте. В результате проведенного исследования установлено, что принятие стратегических маркетинговых решений не является в полной мере структурированным процессом, а существующие подходы, основанные на системном анализе, не учитывают роль психологических факторов лиц, принимающих решения (стратегов).

    Предложен механизм принятия стратегических маркетинговых решений в условиях неопределенности поведения бизнес-участников сбытовых каналов, базирующийся на совмещении структурированных («механистических») решений и ментального подхода, в основе которого лежат мыслительная деятельность и ощущения лица, принимающего решение (стратега). Не ограничиваясь рамками моделей, так или иначе основанных на положениях когнитивной теории и системном анализе, исследованы другие психологические подходы, вытекающие из теории ограниченной рациональности, теории восприятия, бихевиористической теории, и предложено учесть парадигму доверия, понижающую уровень неопределенности среды принятия решения.

    9. Разработанная модель контроллинга стратегического взаимодействия в каналах сбыта, включающая систему сбалансированных показателей и ключевые факторы успеха, позволяет комплексно оценить эффективность взаимодействия с точки зрения положения бизнес-участников на рынке, работу их отделов сбыта и закупок, формирующих отношения и осуществляющих взаимоконтакты через менеджеров по закупкам и продажам. Взаимодействие последних оценивается по показателям активности и результативности.

    Ключевые факторы успеха (КФУ) дополняют финансовые показатели и являются оценкой работы компании как в рыночной среде в целом, так и в системе сбыта в частности. Высокий уровень КФУ способствует формированию добавочного капитала компании в виде доверия или власти, что позволяет бизнес-участникам канала сбыта получать дополнительную прибыль. Для определения стоимости капитала доверия или власти использован подход, основанный на определении экономического эффекта как разности между результатами и совокупными (полными) затратами на их достижение с учетом дисконтирования финансовых потоков.

    Подводя итог, выскажем мнение, что теория управления каналами сбыта будет привлекать к себе все большее внимание ученых и практиков, а ее развитие, скорее всего, произойдет в направлении исследования взаимодействия внутри интегрированных многоуровневых каналов, состоящих из иерархически связанных бизнес-субъектов, а не сосредотачиваться только на локальных взаимосвязях «продавец—покупатель». В этом плане могут потребоваться исследования по выявлению новых парадигм, более полно раскрывающих глубинную природу управления взаимодействием в сложных сбытовых системах, состоящих не только из вертикальных цепочек, но и из горизонтальных, диагональных и встречных связей. Важнейшими вопросами, выходящими за рамки настоящего исследования, остаются определение границ управляемости каналами сбыта при разных их конфигурациях и организационно-правовых формах, а также учет отраслевой и географической специфики работы каналов.

    Эти и другие, еще до конца не решенные проблемы могут явиться целью дальнейших исследований, актуальность которых все более будет возрастать по мере развития партнерских отношений и усиления конкуренции на российских рынках. Теория взаимодействия рыночных субъектов, еще только что формирующаяся, несомненно, получит новый мощный импульс.

    Список литературы


    1 Катъкало, В. С. Эволюция теории стратегического управления: дис. ... д-ра экон. наук. —СПб.: СПбГУ, 2007. — с. 581.

    2 Скрипкина Т. П. Доверие как социально-психологическое явление: дис. ... д-ра псих. наук. — Ростов-на Дону,1998.

    3 Ляско А. К. Концепция доверия в социально-экономической теории: дис. ... д-ра экон. наук. — М., 2004. — 219 с.

    4 Термин «маркетинг сбыта» введен автором для использования в тех случаях, когда функции маркетинга направлены на реализацию сбытовых целей компании [см., например, работу «Маркетинг сбыта» (СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.)].

    5 Ф. Котлер в глоссарии своей книги «Маркетинг менеджмент» приводит определение маркетинговых каналов (каналов распределения) как «совокупность взаимозависимых организаций, участвующих в обеспечении доступности потребления или использования товара и услуги» [86, с. 448].

    6 Потапов А. В. Логистическая поддержка интегрированной производственно-сбытовой деятельности (на примере бизнес-группы «Мегапак»): автореф. дис. ... канд. экон. наук. — М.: 2009.

    7 Кущ С. П. Подходы к разработке механизма координации управления взаимоотношениями промышленной компании с партнерами // Вест. Санкт-Петербуг. гос. ун-та. — 2006. — Сер. 8, вып. 3. — С. 3-21.

    8 Наумов В. Н., Скоробогатова Е. М. Взаимодействие рыночных бизнес-субъектов при реализации технически сложных товаров // Индустриальный и В2В маркетинг. — 2009. — № 2. — С. 160—170.

    9 Кущ С. П., Афанасьев А. А. Маркетинговые аспекты развития межфирменных сетей: российский опыт // Рос. журн. менеджмента. — Т. 2.— 2004. — № 1. — С. 33—52.

    10 Аквизия — привлечение.

    11 Морган Р. М., Хант Ш. Д. Теория приверженности и доверия в маркетинге взаимоотношений // Рос. журн. менеджмента. — 2004. — Т. 2, № 2. — С. 73—110.

    12 Кущ С. П. Сравнительные анализ основных концепций теории маркетинга взаимоотношений // Вестн. Санкт-Петербург. гос. ун-та. Сер. 8 «Менеджмент». — 2003. — Вып. 4, № 32. — С. 3—25.

    13 Gregoire Y., Tripp T. M., Legoux R.When Customer Love Turns into Lasting Hate:The Effects of Relationship Strength and Time on Customer Revenge and Avoidance //J. of Marketing. — Vol. 73. — November 2009. — Р. 18—32.

    14 Хеннинг-Турау Т. Влияние компетенции потребителя на успех маркетинга отношений // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 6. — Режим доступа: //vasilievaa.narod. ru/ptpu/13_6_99.htm.

    15 Gregoire Y., Tripp T. M, Legoux R. When Customer Love Turns into Lasting Hate:The Effects of Relationship Strength and Time on Customer Revenge and Avoidance //J. of Marketing. — Vol. 73. — November 2009. — Р. 18—32.

    16 Карри Джей. Управление отношениями с клиентами: факты из жизни для торгового персонала // Маркетинг PRO. — 2007, июнь. — С. 46—49.

    17 Приказ Федеральной антимонопольной службы от 25 апреля 2006 г. № 108 «Об утверждении порядка проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарном рынке».

    18 Портер М. Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил Harvard Business Review, апрель 2008 г.

    19 Roberts E. В., Berry Ch. A. Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success, Sloan Management Review, Spring 1985. — Р. 3-17.

    20 Толковый словарь Ожегова.

    21 //www.raexpert.ru

    22 Ройзман И. И. Сложившаяся и перспективная инвестиционная привлекательность крупнейших отраслей отечественной промышленности // Инвестиции в России. — 1998. — № 1. — С. 37—39.

    23 Современный супермаркет.

    24 Об утверждении методологических положений по организации и проведению обследования потребительских ожиданий населения: Постановление Госкомстата РФ от 02.08.99 № 62.

    25 Токарская Н. М., Карпикова И. С. Изучение индекса потребительских настроений.

    26 Муромкина И. И. факторы успеха на региональных потребительских рынках.

    27 Приказ Федеральной антимонопольной службы от 25 апреля 2006 г. № 108 «Об утверждении Порядка проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарном рынке».

    28 Азоев Г. Л. Методы оценки емкости рынка // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 1999. — № 6.

    29 Бочаров В. В., Курятников А. Б. Организация эффективного внутрифирменного планирования и контроля // Изв. СПб ГУЭФ, 1998. — № 2.

    30 От гр. morphe (форма) + logos (учение).

    31 Интеграция (integration) — объединение в одно целое; укрупнение.

    32 Катенев В. И. Системная организация взаимодействия крупного и малого предпринимательства в рыночных сетях: дис. ... д-ра экон. наук. — СПб.: Санкт-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов, 2007.

    33 Кузнецов И. Н. Сетевое управление сбытом крупного отечественного производителя: автореф. дис. ... канд. экон. наук. — М.: Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова, 2009. — 25 с.

    34 Драчева Е. Л., Либман А. М. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.

    35 Маркетинг: словарь / Г. Л. Азоев, П. С. Завьялов, Л. Ш. Лозовский, А. Г. Поршнев, Б. А. Райзберг. — М.: Экономика, 2000. — 362 с.

    36 Третьяк О. А., Румянцева М. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена // Рос. журн. менеджмента. Т. 1. — 2003. — № 2 — С. 25—50.

    37 //www.besonus.narod.ru

    38 Adhocraty — от лат. ad hoc — для того, чтобы (по случаю) — предназначенный только для данной цели.

    39 Третьяк О. А. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена / О. А. Третьяк, М. Румянцева // Рос. журн. менеджмента. — Т. 1. — 2003. — № 2. — С. 25—50.

    40 Синергетика — наука о процессах самоорганизации. Ее появление связывают с именем Г. Хакена. Термин «синергетика» происходит от слова «синергия», означающего совместное действие, сотрудничество.

    41 Авдошин С. М., Тарасов В. Б. Синергетические организации в экономике XXI века // Изв. АИН им. А. М. Прохорова. Бизнес-информатика. — 2006. — Т. 17. — С. 156.

    42 //www.ievbran.ru/Kiril/Library/Book3/Ea1.htm

    43 Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации: пер. с англ. — М.: Олимп-бизнес, 1999.

    44 Смирнова М. М. Управление взаимоотношениями на промышленных рынках как источник конкурентных преимуществ компании // Рос. журн. менеджмента. Т 4. — 2006. — № 3. — С. 27—54.

    45 Третьяк О. А. Маркетинг взаимодействия и партнерских взаимоотношений: новые направления исследований и инструментарий: доклад.

    46 //www.globalteka.ru/news/1-latest-news/70-2009-01-15-10-34-49.html

    47 //feb-web.ru/feb/mas/MAS-abc/03/ma116207.htm

    48 Шеннон К. Э. Работы по теории информации и кибернетике / Под ред. Р. Л. Добрушина, О. Б. Лупанова. — М.: Иностр. лит-ра, 1963.

    49 Хеннинг-Турау Т. Влияние компетенции потребителя на успех маркетинга отношений // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 6.

    50 //slovari.yandex.ru

    51 www.economslov.ru

    52 Коломийченко О., Тимофеева Т. Рыночная сила и доминирующее положение фирмы // Конкуренция и рынок. — 2000. — № 5.

    53 Розанова Н. М. Эволюция взглядов на конкуренцию и практика антимонопольного регулирования: опыт стран с развитой рыночной экономикой.

    54 Коломийченко О., Тимофеева Т. Рыночная сила и доминирующее положение фирмы // Конкуренция и рынок. — 2000. — № 5.

    55 Коломийченко, О, Тимофеева Т. Рыночная сила и доминирующее положение фирмы // Конкуренция и рынок. — 2000. — № 5.

    56 Новые формы торговых взаимоотношений: производитель.

    57 Сайт «Торгового дома "Копейка"»

    58 Сайт X5 Retail Group

    59 www.retailer.ru

    60 Коновалова Е. Использование оценки неосязаемых активов в маркетинге // Маркетинг. — 2007. — № 5. — С. 111—125.

    61 Браверманн А., Цветков В. Маркетинговая стратегия: еще один фактор капитализации

    62 Доверие — trust (англ.).

    63 Блом Р., Мелин X., Сарно А., Сарно И. Социальный капитал доверия и менеджериальные стратегии.

    64 Yamagishi T. Trust. Encyclopedia of Social Theory. 2004. SAGE Publications. 13 Sep. 2009.

    65 Наумов В. Н. Маркетинг доверия: теория, стратегии, практика // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2010. — № 2 (86). — С. 98—108.

    66 //slovari.yandex.ru

    67 Большой словарь иностранных слов. — М.: ЮНВЕС, 2005. — 784 с.

    68 Сафонов В. С. О психологии доверительного общения // Проблема общения в психологии. — М., 1981, — С. 264—272.

    69 Скрипкина Т. П. Доверие как социально-психологическое явление: дис. ... д-ра психол. наук. — Ростов-на-Дону, 1998.

    70 Купрейченко А Б. Психология доверия и недоверия. — М.: Ин-т психологии РАН, 2008. — 576 с.

    71 Интеракционистский подход — подход, согласно которому подчеркивается значимость как индивидуальных различий, так и ситуационных факторов в объяснении поведения.

    72 Commons, John R. A. Sociological View of Sovereignty, edited with an introduction by Joseph Dorf-man. — New York: Augustus Kelley, 1965. — Р. 5—8.

    73 Морган P. M., Хант Ш. Д. Теория приверженности и доверия в маркетинге взаимоотношений // Рос. журн. менеджмента. — 2004. — Т. 2, № 2.

    74 Шарапова О. А., Наумов В. Н. Формирование восприятия собственной торговой марки розничного предприятия // Бренд-менеджмент. — 2009. — № 1.

    75 Кущ С. П., Афанасьев А. А. Маркетинговые аспекты развития межфирменных сетей: российский опыт // Рос. журн. менеджмента. — 2004. — Т. 2, № 1.

    76 Наумов В. Н. Методологические аспекты управления маркетинговыми каналами. — СПб.: Инфо-да, 2007.

    77 Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. — М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008.

    78 Смирнова М. М. Управление взаимоотношениями на промышленных рынках как источник конкурентных преимуществ компании // Рос. журн. менеджмента. Т. 4. — 2006. — № 3. — С. 27—54.

    79 Скрипкина Т. П. Доверие как социально-психологическое явление: дис. ... д-ра психол. наук. — Ростов-на-Дону, 1998.

    80 Синергия (от гр. synergeia) — совместное, согласованное действие. Синергетика (от гр. synergetikos — совместный, согласованно действующий) — научное направление, изучающее связи между элементами структуры (подсистемами), которые образуются в открытых системах (биологических, физико-химических и др.) благодаря интенсивному (потоковому) обмену веществом и энергией с окружающей средой в неравновесных условиях. В таких системах наблюдается согласованное поведение подсистем, в результате чего возрастает степень их упорядоченности, то есть уменьшается энтропия (так называемая самоорганизация).

    81 Кущ С. П., Смирнова М. М. Взаимоотношения компании с потребителями на промышленных рынках: основные направления исследования // Вестн. СПбГУ. Сер. 8. «Менеджмент».— 2004. — Вып. 4, № 32.

    82 Мультипликатор — от лат. multiplicator — умножающий.

    83 Браверманн А. А. Маркетинговая стратегия: еще один фактор капитализации / А. А. Браверманн, В. Цветков.

    84 www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm

    85 Коробков A. The Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) — новые возможности для эффективного управления.

    86 Котлер Ф. Основы маркетинга; пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. — 736 с.

    87 Картузова Е. Как российские предприятия совершенствуют сбытовую деятельность // Бизнес Академия. — 2001. — № 7—8. — С. 43—47.

    88 www.katod.ru/old/index1.htm

    89 Михайлова Е. A. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — № 2.

    90 Наумов В. Н. Проблема взаимосвязи стратегического менеджмента и стратегического маркетинга / // Науч. конф. проф.-преподават. состава, науч. сотр. и асп. по итогам НИР 1999 года. Март—апрель 2000 года: сб. докладов.— СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

    91 Иеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 6. — С. 106—111.

    92 Морган Р. М, Хант Ш. Д. Теория приверженности и доверия в маркетинге взаимоотношений // Рос. журн. менеджмента. — Т. 2. — № 2. — 2004. — С. 73-110.

    93 //www.start.org.ru

    94 Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом [110, с. 200].

    95 Шкардун В. Д. Стратегическое планирование деятельности предприятия на основе методологии маркетинга: автореф. дисс. ... д-ра экон. наук. — М., 2009. — С. 41. 250

    96 Наумов В. Н., Комова Т. В. Нейромаркетинг: эффективный инструментарий воздействия на потребителя // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2008. — № 2 (74).

    97 //www.advertology.ru

    98 Шкардун В. Д. Стратегическое планирование деятельности предприятия на основе методологии маркетинга: автореф. дисс. ... д-ра экон. наук. — М., 2009. — С. 24.

    99 To control (англ.) — контролировать, управлять.

    100 Голубков Е. П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии //Маркетинг в России и за рубежом. — 1999. — № 6.

    101 Мetrike — от metron — мера, размер.