Энциклопедия маркетинга

Повышение цен — а также определение того, когда, как, на сколько и почему их надо повышать — относится к числу наиболее важных решений, которые должен принимать менеджер на зрелом рынке. Более того, это решение — одно из самых сложных и рискованных. На первый взгляд, эта сложность может быть незаметной, поскольку менеджеры меняют цены быстро и часто, затрачивая на это минимальные средства или вообще без каких-либо затрат. Например, авиалинии меняют цены по нескольку раз в день.

Подобная избыточная гибкость в отношении цен часто толкает менеджеров к злоупотреблению ценами. Из всего набора классических средств маркетинга (маркетинг-микса) цена является наиболее гибким в краткосрочном периоде средством, и в то же время — наиболее сильнодействующим. Поэтому именно цену выбирают в качестве основного инструмента менеджеры, исповедующие культуру агрессии и ее противоположность — культуру уступок. Вспомните о ценовых войнах, которые вела Dell на рынке персональных компьютеров и о которых мы писали в главе 2. По приблизительным расчетам действия Dell в отношении цен лишили ее прибыли в 2 млрд долл. и превратили отрасль в «выжженную землю» для получения прибыли. Это — деструктивная сторона маркетинга.

Просчитайте результаты повышения цен

При исследовании другой конструктивной стороны маркетинга начните с анализа связи между параметрами качества (ценности), или эксплуатационными характеристиками продукта, — эта информация у вас имеется, — и допустимой ценой. Цена — зеркало качества (ценности). Это инструмент, с помощью которого вы извлекаете стоимость из потребителя. На рисунке 13 показана диаграмма, где совмещены эти два аспекта. Вы видите диагональную полосу, которую мы называем коридором устойчивости (consistency corridor). Если вы графически представите цены товаров на рынке в зависимости от их воспринимаемых потребителями ценностных параметров, то в идеальном варианте они должны попасть в этот коридор.

Компании, обладающие скрытым потенциалом прибыльности, нередко обнаруживают, что их цены находятся значительно ниже «коридора устойчивости». Вспомните о судьбе компании Peninsula Auto Alloys, упоминавшейся в главе 3. Менеджмент этой компании считал, что потребители воспринимают предоставляемые ею услуги как само собой разумеющиеся, и поэтому компания не устанавливала цены на достойном уровне, отражающем предоставляемую потребителям ценность и преимущества. В компании Kleber Enterprises, упоминавшейся в главе 5, поняли, как можно войти в этот «коридор», только после проверки менеджментом своей гипотезы анализа поведения потребителей. Компания Kinston, также упоминавшаяся в главе 5, смогла попасть в этот коридор, когда ее руководство определило, в каких случаях потребителям следует предлагать более ограниченные скидки, что по сути представляло собой повышение цен.

Рис. 13. Действия по наращиванию прибыли, которые могут предпринять компании, используя связь между ценами и параметрами воспринимаемой ценности (качества)

Однако не каждый продукт оказывается ниже «коридора устойчивости». Компанией Cortez (см. главу 4) был применен метод экспертной оценки. В результате было установлено, что цены компании находятся как раз в таком коридоре, и поэтому менеджменту следует отказаться от какого-либо изменения цен, поскольку оно может выбить компанию из этого коридора.

На рисунке 13 представлены три действенных метода, при помощи которых менеджмент этой компании все-таки может повысить цены на свою продукцию. Повышение цены может включать гораздо больше действий, чем простое увеличение цены на х процентов. Можно повысить цену путем одновременного сокращения параметров ценности (качества), предлагаемых за оставшуюся неизменной цену. Это решение отмечено на рис. 13 индексом «А». Вспомните о производителях бакалейных товаров, которые уменьшают объем упаковки, не повышая цену. Вы имеете возможность напрямую повысить цены, не изменяя качества продуктов и услуг, которые предлагаете потребителям. Это будет решением с индексом «В». Кроме того, можете предоставить потребителям дополнительную ценность (качественные параметры) и назначить за них приемлемую цену. Это решение «С».

Компании с агрессивной политикой цен сознательно совершают на рынке движения в обратном направлении. Они атакуют, предлагая потребителю большую ценность (лучшие параметры качества) за ту же цену, или, наоборот, — те же ценностные параметры, но по более низкой цене. Высокотехнологичные компании нередко совершают такие действия путем повышения качества (ценности) своих продуктов и одновременно снижают на них цены. Именно такую политику в области цен проводили компании Sony, Nintendo и Microsoft, когда пытались захватить преимущество на рынке игровых приставок.

Большую часть данной главы мы посвятим разъяснению мероприятия, которые могут провести компании в целях, представленных на рис. 13. В частности, мы приведем примеры чистого повышения цен и повышения цен, опирающегося на предоставление добавленной ценности (за счет улучшения качества продукта или услуги). В главе 8 будут приведены несколько примеров деструктивных мероприятий в области маркетинга, и будет рассказано о том, как избежать подобных деструктивных решений.

Компании, упоминающиеся в этой главе при анализе реальных ситуаций, повышали цены, используя комбинацию методов, описанных в первых шести главах: обновленные, опирающиеся на факты представления; понимание последующей ценовой реакции; анализ данных внутренней отчетности, исследования поведения потребителей для проверки выдвинутых гипотез; сегментацию потребителей в зависимости от их предпочтений. Все это придало этим компаниям смелости и уверенности, необходимых для повышения цен в ситуациях, когда традиционное мышление предполагало противоположные решения и действия. Примеры касаются не только поставщиков промышленных товаров, но и популярного провайдера интернет-услуг, и бейсбольной команды высшей лиги.

Повышайте цены, если вы можете предложить более высокое качество

Мы хотим привлечь внимание к компании, которая провела основанное на выдвинутых гипотезах исследование, призванное определить, как ей следует изменить структуру своих цен, чтобы получить большую дополнительную прибыль. Это компания приняла решение, обозначенное на рис. 13 индексом «С». Она выяснила, как обеспечить потребителям получение дополнительной ценности (параметров качества), и затем извлечь дополнительную прибыль для себя, используя более высокие цены и новую структуру цен.

Анализ реальной ситуации

Проблема: получить большую прибыль за счет более высоких цен

Компания: Pluspumps

Продукция: специализированные насосы

Источник: проект Simon-Kucher & Partners

Во многих отраслях, от разработки программного обеспечения до производства промышленных продуктов длительного пользования, менеджеры определяют ценность того, что они покупают, исходя из суммарных затрат срока службы продукта¹ или совокупной стоимости владения. Следует ожидать, что, по крайней мере, один из конкурентов, выступающих на этих рынках, попытается выделить свою компанию из общей массы конкурентов, пообещав минимальную совокупную стоимость владения. Такой конкурент защищает отпускную стоимость своих продуктов, особо отмечая их долговечность, низкие эксплуатационные затраты, а также низкие затраты, связанные с техническим обслуживанием или сохранением высокой ценности (параметров качества) при возможной перепродаже в будущем. Такой подход к формированию цен работает в том случае, когда совокупная стоимость владения является действительно важным фактором для потребителя. Только в этом случае имеет смысл защищать высокую цену при сравнительно низкой совокупной стоимости владения. Однако не следует ожидать, что покупатели будут автоматически придерживаться этой логики по отношению ко всем продуктам компании только потому, что эта логика действует в отношении многих инвестиционных продуктов (продукция производственного назначения).

Такой урок потребители преподали компании Pluspumps, которая продает специальные насосы для транспортировки вязких материалов. Высокий эксплуатационный износ в таких сложных работах ограничивает срок службы насосов. Менеджеры Pluspumps использовали показатель затрат за весь срок службы в качестве важнейшего фактора ценности своего продукта и основы для определения цены. Они подняли искусство торговой рекламы (торгового слогана) на большую высоту, приняв в расчет прямые расходы на приобретение (отпускную цену), эксплуатационные расходы, расходы на техническое обслуживание, запасные части, а также срок службы своего насоса.

Когда мы начали исследование, имевшее целью вскрыть неучтенный потенциал прибыли, мы бросили вызов менеджменту компании, выдвинув «еретическую» гипотезу: возможно, потребители не покупают насосы не из-за затрат за весь срок их службы. Другими словами, возможно, покупателей не интересует детальный анализ издержек, которым так гордится Pluspumps.

Подробные интервью с потребителями подтвердили эту гипотезу. Среди десяти важнейших факторов, влияющих на решение о приобретении насоса, показатель издержек за весь срок службы оказался на предпоследнем месте. Первое место занял фактор надежности насоса. Второе место получил показатель, характеризующий доступность запчастей. Подобное отношение потребителей имеет свое логические объяснение — стоимость насоса несопоставимо мала по сравнению с инвестициями в мероприятия, обеспечивающие нормальную работу всей установки (где среди прочего оборудования смонтирован и наш насос) в целом. Поэтому параметр надежности насоса имеет здесь капитальное значение, поскольку выход из строя одного насоса приводит к отключению всей установки. В результате потери продукции будут стоить компании значительно больше, чем эти насосы. Затраты за период службы насоса — безусловно, интересная информация, но она едва ли играет какую-либо серьезную роль при принятии решения о его покупке.

Получив такую информацию, менеджмент компании Pluspumps прекратил устанавливать параметры своих цен на основе данных об издержках. Вместо этого компания значительно подняла отпускную цену, но в то же время предоставила потребителям возможность получать широкий набор запасных частей на месте установки насоса. Это гарантировало немедленную доступность запасных частей и позволяло потребителю сократить время простоя в случае выхода насоса из строя. В результате издержки компании Pluspumps возросли приблизительно на 5 %, общая цена сделки выросла на 10 %, но без потерь общего объема продаж. Команда менеджеров нашла способ повысить цены при одновременном улучшении обслуживания потребителей. Весь процесс, включая переподготовку торгового персонала и выпуск новых информационных материалов, занял менее шести месяцев.

Руководство компании Pluspumps вовремя по-новому взглянуло на продукт, цена предложения которого в восприятии рынка казалась ей очевидной. То, что увидело руководство, помогло ему серьезно изменить свое мнение, а не свой продукт. Был достигнут более высокий доход от сделки. При этом сам продукт — насосы — не был подвергнут никаким изменениям или переделкам. В действительности прирост прибыли был создан в компании только благодаря новому пониманию образа мышления своих потребителей.

Повышайте цены для сохранения прибыли на сужающихся рынках

Вспомните о производимых в вашей компании продуктах и услугах, которые испытали на себе рост конкуренции. Первый вопрос, который при этом возникает: не слишком ли высокая цена установлена на товар или услугу? Большая часть менеджеров ответит «да», особенно, когда речь идет о продуктах, поступающих на сужающиеся рынки. Такое сокращение рынка обычно провоцируется действием одного из трех факторов: во-первых, конкурент может решить, что резервы прибыли на вашем рынке исчерпаны и ему следует расширить свою долю либо путем разрушения одного из ваших конкурентных преимуществ, либо согласившись на меньшую, чем у вашей компании, норму прибыли. Во-вторых, некая компания разработала технологию, которая вытеснила из употребления ваш продукт, — как некогда компьютер вытеснил пишущую машинку. В-третьих, в тех редких случаях, когда некая компания добилась успеха в производстве аналогичного продукта или услуги при устойчиво и существенно более низких затратах.

Невзирая на обстоятельства, ваш продукт или услуга все-таки достигли пика своих продаж. И теперь вам, скорее всего, предстоит последнее важное решение за весь жизненный цикл этого продукта. Вы должны ответить на вопрос: как вам справиться с предстоящим падением продаж? Поможет ли снижение цен оживить бизнес и таким образом победить конкурента и сохранить большой объем продаж? Интуиция и традиционное мышление будут диктовать вам тактику снижения цен. Мы рекомендуем прибегнуть к альтернативному решению. Если ваш продукт кажется вам приговоренным к медленному росту, падению или даже моральному старению, постарайтесь сохранить цены на прежнем уровне или даже поднимайте их, вместо того, чтобы снижать ради сохранения или даже роста объема продаж. Неизменные или даже повышенные цены обеспечат вам максимально возможную прибыль от этого бизнеса.

Чтобы принять такое решение, вам необходимо проанализировать его возможные последствия. Вам нужно немедленно принять наилучшее решение, но при этом вы не хотите, чтобы это решение реально ускорило падение вашего бизнеса в перспективе или ограничивало вашу свободу в принятии решений несколько месяцев спустя. Вам также необходимо знать место своей продукции на графике прибыли (см. рис. 7). Снижение цен может в действительности обеспечить вам повышение прибыли, но это произойдет тогда и только тогда, когда текущие цены превышают цену, соответствующую максимальному уровню прибыльности (рентабельности). Именно этот подход сработал в компании Kent Molding в отношение одного из ее клиентов (см. главу 4). Но ситуация, в которой оказался Kent, представляется скорее исключением из правил. Цены большей части компаний просто слишком низкие, даже в тех случаях, когда отрасль находится в стадии спада, и возникает большой соблазн сжечь за собой мосты и быстро свернуть дело.

Компания America Online (AOL) отказалась сжигать мосты в своем бизнесе кодового вызова для обеспечения доступа в Интернет². По нашей оценке, ее решение поднять цены позволило ей получить около 70 млн долл. дополнительной прибыли на стремительно сокращающемся рынке.

Анализ реальной ситуации

Проблема: насколько следует изменять цены в условиях приближающегося падения рынка

Компания: America Online

Продукция: кодовый вызов

Источник: анализ общедоступной информации и интервью с экспертами, работающими на данном рынке

Мы искренне восхищаемся теми двумя решениями, которые руководство компании AOL приняло в 2001 году, когда рынок услуг кодового вызова по всем признакам достиг пика. Во-первых, компания не только не снизила цены, но напротив — подняла их, несмотря на очевидную угрозу со стороны конкурентов. Во-вторых, она квалифицированно дала сигнал рынку о своих намерениях еще до того, как реально были приняты соответствующие решения. Сейчас мы рассмотрим лишь первый пункт, второй будет рассмотрен в главе 10.

В начале 2001 года недавно образованная в результате слияния компания AOL Time Warner оказалась втянутой в борьбу за долю рынка услуг кодового вызова. В подразделении MSN компании Microsoft³ перешли к более агрессивной политике маркетинга, а компания EarthLink в то же время безжалостно пародировала AOL в своей телевизионной рекламе. Компания NetZero вышла на рынок с ежемесячной абонентской платой, которая была почти в два раза ниже, чем у AOL. В довершение ко всему на горизонте забрезжила технологическая угроза: широкополосный доступ.

Как должно было поступить руководство AOL? «Рефлекторная» реакция провоцировала их резко снизить цены для защиты своего бизнеса. В итоге AOL игнорирует традиционное мышление и в мае 2001 года повышает ежемесячную плату с 21,95 до 23,90 долл. Анализируя логику AOL и смысл изменения цен в этой ситуации, мы обнаружили четыре фактора, которым принадлежит ведущая роль в этом решении.

• Менеджеры AOL понимали, что компания обладает серьезными преимуществами, которые препятствуют оттоку абонентов, верящих в слоган «AOL так проста в использовании, поэтому неудивительно, что она первая». Их абоненты будут неохотно менять провайдера. Такая смена будет означать для них потерю адреса электронной почты и списка контактов. Начинать все сначала — себе дороже.
• Компания AOL предвидела скорее замедление роста числа абонентов. У нее было около 23 млн абонентов, что почти в четыре раза превышало число абонентов MSN, следившей за каждым шагом AOL. В случае замедления роста привлечение новых абонентов с помощью низких цен окажется менее актуальным по сравнению с целью повышения среднего дохода на абонента.
• Издержки AOL заметно возросли, когда ее абоненты получили возможность пользоваться услугами Интернета по единообразным расценкам. Поскольку она всегда поддерживала политику устойчивой прибыли от каждого соединения (по сути, стратегия «издержки–плюс»), компании AOL пришлось поднять цены, чтобы восстановить баланс — т. е. сохранить устойчивую прибыль.
• Компания AOL понимала, что технология широкополосного доступа неизбежно приведет к ликвидации ее бизнеса — доступ в Интернет через модем. Повышение цен означало первое сознательное движение в направлении поиска выхода из такого положения. Когда компания объявила о новой стратегии перехода на широкополосный доступ, абонентская база внутри страны уже снизилась на 13 % — приблизительно до 20 млн. Но за 15 месяцев, прошедших между повышением цен и объявлением о переходе на широкополосную технологию, компания ежемесячно собирала по 1,95 долл. с 20 млн оставшихся абонентов.

Само собой разумеется, AOL больше не получала ежемесячной платы с 3 млн абонентов, которые постепенно отказались от ее услуг. Но если вы сравните эти результаты со сценарием «ничегонеделания», вы увидите, что, подняв цену, AOL улучшила свое финансовое положение. Она получила от 70 до 100 млн долл. дополнительного дохода, причем половина клиентов, отказавшихся от услуг AOL, сделали это в результате перехода на широкополосный доступ. Поскольку все эти мероприятия не сопровождались дополнительными издержками, большая часть дохода в итоге превратилась в чистую прибыль. Все наши оценки здесь достаточно осторожны, поскольку абонентская база компании AOL продолжала еще в течение нескольких месяцев расти даже после повышения цен, прежде чем началось их ожидаемое падение.

Исследовав возможные решения и их последствия, компания AOL нашла рациональный прибыльный способ управления компанией в период спада. Она не поддалась соблазну бросить все силы на выполнение героического плана борьбы за долю рынка и спасение бизнеса кодового доступа в Интернет.

Повышайте цены в сегментах, где преобладают специализированные потребители

Какую политику повышения цен в конкретных сегментах (особенно на те продукты, в которых крайне заинтересован потребитель) следует проводить компании? К этому следует добавить еще то обстоятельство, что общественность (и рыночная среда) будет пристально следить не только за каждым изменением цен, но и за обоснованиями этих изменений. Поскольку такие факторы часто возникают в спортивной среде, мы опишем здесь способ, который применила бейсбольная команда Toronto Blue Jays для назначения цен на билеты одной из игр в сезоне 2004 года.

Ситуация у команды Blue Jays была более сложной, чем у компаний AOL или Pluspumps, поскольку команда предлагала места, распределенные по ряду ценовых категорий. Каждой такой категории соответствовал определенный уровень цен, который зависел, например, от близости места к игровому полю. Таким образом, Blue Jays имели дело с ценами, разбросанными по точкам всей диаграммы, изображенной на рис. 13. Команде необходимо было не только знать, какие точки попадают в «коридор устойчивости», а какие не попадают, но также иметь представление о том, что необходимо предпринять, чтобы все точки оказались в «коридоре устойчивости».

Анализ реальной ситуации

Проблема: назначить цены на билеты на одну игру

Компания: бейсбольный клуб Toronto Blue Jays

Продукция: билеты на бейсбольные матчи высшей лиги

Источник: проект Simon-Kucher & Partners

Повсеместное увлечение спортом, привлекательность лож класса «люкс» на новых стадионах, гонорары игроков — все это подтверждает мнение, что спорт относится к большому бизнесу. Команда высшей бейсбольной лиги Toronto Blue Jays не является исключением. Ее владелец — Rogers Communication — является ведущей канадской телекоммуникационной компанией. Домашний стадион команды — Rogers Centre (ранее известный как SkyDome) — первый стадион с раздвигающейся крышей. Компания Rogers Communication продлила контракт с одним из игроков, удостоенным награды имени питчера Роя Халладэя (Roy Halladay), по которому ему будет выплачено 42 млн долл. за 4 года. Однако, если не принимать во внимание этой и других захватывающих воображение подробностей, бейсбол больше напоминает собрание небольших семейных предприятий, чем единый «большой бизнес».

«Эта сфера деятельности определенно требует совершенствования, — говорит Стив Смит (Steve Smith), бывшей вице-президент по продажам билетов Blue Jays. — Даже сегодня бейсбол по-прежнему напоминает старые времена, когда все клубы, по сути, были малыми предприятиями».

Ключевой вопрос заключается в том, на каком участке должны начинаться необходимые изменения. В мире найдется совсем немного организаций, функции которых настолько просто поддаются количественному описанию, как бейсбольные команды. Такие команды, как Oakland A’s, Boston Red Sox, да и сама Blue Jays выработали системы точной количественной оценки игроков и сумм, которые им следует платить.

Однако ни один клуб не разработал достаточно сложной аналогичной инфраструктуры, позволяющей определить, сколько должны платить за билеты на одну игру или за сезонный абонемент поклонники команды. А доход от продажи билетов составляет от одной до двух третей совокупного дохода клуба. Ирония состоит в том, что клубы располагают необходимыми данными о состоянии рынка, в частности, о суммах, которые болельщики платят за то, чтобы получить билет на определенное место во время конкретной игры. Им нужно только использовать эти данные о состоянии для выработки показателей реакции болельщиков (или отклонений), — приблизительно так же, как это сделала Casual Male со своими данными за прошлые годы (см. пример в главе 4). Ведущая рубрики новостей спорта Вики Л. Джеймс (Vicki L. James) заметила, что ответ на вопрос, как сделать бизнес в спорте, можно найти при анализе точных данных. Он «лежит за пределами того, что считается традиционным «спортивным» подходом, и в тех стратегиях, которые доказали свою успешность в других сферах деятельности».

Традиционно спортивные команды назначают одинаковую цену за билеты на конкретные места на каждую игру. Следуя примеру других профессиональных и студенческих команд, Blue Jays ввела плавающие цены. Плавающие цены означают, что билеты на отдельные игры должны стоить по-разному — дороже или дешевле, в зависимости от времени проведения игры и соперника, против которого в каждом конкретном случае играет команда. Опыт других команд не давал убедительного ответа на вопрос, приносят ли такие плавающие цены дополнительную прибыль. Никто не мог с уверенностью сказать, принесет такое ценообразование пользу или вред доходу и прибыли.

Когда Blue Jays создала собственную схему плавающих цен и решала, чем ей стоит руководствоваться весь предстоящий сезон, — в это время появились ее противники и защитники. Как и в случае с компанией Bedrock (см. главу 5), обе стороны представили красноречивые аргументы. Противники системы считали, что плавающие цены запутают болельщиков команды. Они сомневались в том, что новые цены могут принести сколько-либо заметный финансовый эффект. Защитники утверждали, что дифференциация цен позволит увеличить доходы, поскольку она больше соответствует готовности болельщиков платить за посещение стадиона во время интересующей их игры.

Администрация Blue Jays была едина: клуб сможет таким образом повысить доходы. Но она не была уверена, что именно плавающие цены помогут клубу наилучшим образом решить эту задачу. Камнем преткновения в спорах, как обычно, было традиционное для этой сферы деятельности мышление, которое сводилось к утверждению, что 80 % аудитории привлекает действие, происходящее на поле. Однако никто в Blue Jays до сих пор не подвергал это утверждение серьезной проверке.

Для решения проблемы защитники идеи плавающих цен взяли на себя бремя доказательства. Мы помогли им построить модель многомерного регрессионного анализа, которая позволила получить прогноз посещаемости на определенном наборе игр, а также выделить факторы, влияющие на заполняемость каждой секции стадиона Rogers Centre. Компания Blue Jays пустила в ход все свои данные о реакции болельщиков на изменение цен. Затем были разработаны альтернативные сценарии для определения того, какая сетка цен будет приносить наибольшую прибыль. (Поскольку мы приняли издержки, связанные с продажей билетов, в качестве пренебрежимо малой величины, то рост доходов Blue Jays должен быть равным росту прибыли.)

Чтобы провести анализ и в целях сбора первичной информации, мы разработали классификатор данных. Обобщенная база данных содержала информацию, поступающую из отдельных, независимых баз данных. Общий объем данных охватывал более 5 млн значений, сюда входили данные о реальных ценах, уплаченных за каждое место в каждой игре.

Поскольку Blue Jays на протяжении сезона предлагает многочисленные поощрительные скидки на билеты одной игры, реальная цена варьирует в зависимости от места проведения игры и других ее особенностей — даже при постоянной номинальной стоимости билетов. Благодаря этому богатому источнику информации, в котором содержались данные о реальных колебаниях цен на билеты, стало возможно изучить реакцию болельщиков на изменения цен и рассчитать ценовую эластичность спроса. В дополнение к цене билетов, мы включили в анализ несколько других переменных, в частности: класс соперников, день недели и месяц проведения игр, сообщение о раздаче сувениров (таких, как куклы с лицами игроков), место команды в турнирной таблице, длительность серии побед или поражений, а также информацию о том, играла ли в тот же вечер хоккейная команда Toronto Maple Leafs.

Два главных вывода были очевидны. Во-первых, только четыре переменных имели преимущественное влияние на заполняемость стадиона Rogers Centre: цена билетов, день недели, месяц и класс соперника. Во-вторых, влияние каждого фактора серьезно отличалось по секторам внутри стадиона, иными словами, — по сегментам болельщиков. Ни один фактор не влиял на посещаемость равномерно по всему стадиону. Два фактора оценки «победы» — позиция в турнирной таблице и текущая серия побед/поражений — влияли только на заполнение определенных секторов стадиона, но не в такой степени, как четыре указанных выше главных фактора. Другие переменные, в том числе расписание игр Toronto Maple Leafs, серьезно влияли на заполняемость одних секторов стадиона, но практически не влияли на заполнение других. Стало ясно, что каждая секция стадиона соответствует определенному потребительскому сегменту (в данном случае — сегменту болельщиков), предпочтения которых отличаются от предпочтений болельщиков, покупающих билеты на места в других секциях стадиона.

Вооружившись данными о реакции болельщиков, сформированными по принципу заполнения секций стадиона, руководство команды получило возможность оценить финансовые последствия своего решения и составить сценарии различных вариантов ожидаемого поведения болельщиков. Стоит ли увеличить или уменьшить число продаж билетов в ночные часы со скидками? Насколько выше или ниже должна быть цена билетов в игре с конкретным соперником или в определенный день недели? Как изменится заполняемость секторов, если разница между ценами на места различной категории будет уменьшена или увеличена?

Полученные таким образом данные обеспечили твердую поддержку гипотезам, к которым администрация клуба уже пришла ранее. Роб Годфри (Rob Godfrey), вице-президент по коммуникациям и внешним связям, настаивал на том, чтоб клуб должен существенно снизить цены на определенные места на SkyDeck, самом верхнем ярусе стадиона. Расчеты по предложенной модели не только подтвердили его догадку, они помогли Blue Jays решить, на сколько именно можно снижать цены на эти конкретные места.

На рисунке 14 показано, как Blue Jays изменила цены билетов на «обычные» игры в 2004 году по сравнению с 2003 годом. Следуя нашим рекомендациям, она повысила цены на лучшие места в соответствии с факторами, которые влияют на заполняемость стадиона Rogers Centre. Для игр класса «премиум» цены должны быть несколько выше, чем показано на рис. 14, а для игр «выгодного предложения» — несколько ниже. Все цифры приведены в канадских долларах. Цены немного выросли также для некоторых мест на SkyDeck (две точки в левой части кривой), но эти изменения в большей степени служили компенсацией резкого снижения цены на другие места на SkyDeck (третья точка слева). Для игр «выгодного предложения» цены на все места на SkyDeck были установлены на уровне 2 долл.

Рис. 14. Цены Toronto Blue Jays на билеты одной игры до и после изменения цен

Одним из трудно поддающихся учету факторов при принятии решений для любой спортивной команды является восприятие этих решений публикой. Во многом оно зависит от того, как местная пресса отреагирует на проведенные изменения. В данном случае пресса отреагировала позитивно как на сами перемены, так и на их обоснование. Так, один ведущий спортивной рубрики отметил, что «большая часть более высоких цен приходится на верхний уровень таблицы цен, где скачок в 8 долларов, скорее всего, не разорит Богатеньких Ричи⁴. Это следует воспринимать как победу рядовых болельщиков».

Смит и Годфри придали процессу дифференциации цен в компании Blue Jays более высокий уровень объективности. Вооруженная моделью и более глубоким пониманием того, что именно привлекает различные категории болельщиков, команда Blue Jays могла теперь с цифрами в руках точно обосновать свои предположения. Менеджеры могли теперь оценить, во сколько им обойдется то или иное решение, и какую прибыль оно реально принесет команде.

Примеры Blue Jays и Casual Male показывают, чего может достичь компания, и насколько быстро можно осуществить изменения, если менеджеры превращают принятие решений в строгий процесс, поддающийся количественному учету. В случае Blue Jays в первый же сезон после введения новой структуры цен возросли и посещаемость, и доходы, несмотря на то, что команда закончила сезон с худшим показателем поражений/побед, чем в предыдущем сезоне.

Используйте цену в качестве показателя ценности для продуктов, в которых потребители не слишком заинтересованы

Как могут компании получить большие прибыли, когда потребитель особенно не задумывается над тем, сколько он платит за продукт, либо потому, что у него нет времени на поиск более выгодных условий покупки, либо потому, что ему необходимо срочно купить данный продукт?

Признайтесь, в определенный момент своей жизни вы смотрели телевизионную игру «Правильная цена» (The Price is Right), и ощущали триумф, когда участник конкурса не мог правильно назвать цену микроволновой печи или пачки макарон с сыром, а вы могли. Когда большая часть покупателей приходит в хозяйственный магазин, клубный магазин или универмаг, она превращается в незадачливого участника такого конкурса.

Недавно в течение недели авторы рискнули купить несколько различных предметов — навесной замок, лопату для уборки снега, бумажные тарелки, водопроводный кран и факсовый аппарат. Каждая покупка не была запланирована, она была вызвана либо любопытством, либо внезапно возникшей необходимостью. Никто из нас не имел представления о том, сколько эти вещи стоят или должны стоить. И конечно, мы не проводили по этому поводу никакого предварительного исследования рынка. Но каждый из нас покидал магазин с чувством, что мы совершили удачную покупку, может быть даже очень удачную. Мы используем покупку навесного замка в качестве примера того, как розничный торговец может упустить возможность получить дополнительную прибыль.

Теперь, оглядываясь назад, мы знаем, что человек не может просто пойти в хозяйственный магазин и купить замок. Замки бывают множества видов и подвидов. Перед покупателем всегда будет выбор из нескольких вариантов, цена которых варьирует от 5 до 12 долл. Если у него нет неких смутных и отрывочных, спрятанных в глубинах сознания, представлений о том, в чем для него должно заключаться основное свойство замка (и преимущества одного вида замка перед другим), то он, скорее всего, пойдет по одному из трех путей.

• Купит самый дешевый замок, поскольку у него нет никаких особых требований к замку.
• Купит самый дорогой, если считает, что это не очень большие деньги, а самый дорогой должен быть самым лучшим.
• Купит замок по средней цене, чтобы не брать изделие самого низкого качества и не платить самую высокую цену.

Соавтор, который в действительности покупал замок, выбрал третий путь и купил замок за 8 долл. Поступив таким образом, он продемонстрировал пример поведения, известного как эффект компромисса. Ориентируясь на этот эффект, бренды и продукты завоевывают некоторую долю рынка, образуя промежуточный вариант в спектре альтернатив. Но что было бы, если бы диапазон цен составлял 8–12, а не 5–12 долл.? Наш соавтор сказал, что он все равно купил бы замок по средней цене, по тем же самым соображениям.

Эффект компромисса позволяет розничным торговцам использовать цены в качестве индикатора качества. Рационально это или нет, но большая часть потребителей неосознанно ассоциируют низкие цены с низким качеством, а высокие цены — с высоким качеством. Пока они не присмотрятся к товару поближе, чтобы оценить, действительно ли они получают ценность (а следовательно — и качество), соответствующую уплаченным деньгам, они руководствуются своим «интуитивным» восприятием для принятия решения о покупке.

Следует признать тот факт, что единственный источник информации потребителей о том, сколько на самом деле должен стоить замок, — это цена, которую устанавливают ведущие предприятия розничной торговли. В силу этого магазины обладают достаточно большой свободой — в рамках разумного — в назначении цен на продукты, которые отдельный потребитель покупает относительно редко. Сам по себе этот факт означает, что предприятия могут пропустить возможность увеличения своей прибыли. Предположим для примера, розничная торговая компания The Home Depot устанавливает 100 %-ную надбавку на все свои замки. Компания закупает замки по 4 долл., которые продает затем по 8 долл. Если вместо этого розничное предприятие оценит тот же замок в 10 долл. и сузит диапазон цен так, чтобы эта цена окажется в середине диапазона, он получит на 50 % больше дохода с каждого замка. Прибыль от пятидолларовых замков возрастет более чем в два раза, если вы поднимете их цену до 8 долл., чтобы они оказались на нижней границе соответствующего ценового диапазона.

Является ли такой способ назначения цен надувательством? В чрезвычайных обстоятельствах, например, в случае природной катастрофы, установление повышенных цен может рассматриваться как попрание государственных законов и деловой этики. Но при нормальном течении дел, оно определенно не является обманом. Ваше ощущение, что эти цены можно назвать надувательскими, проистекает из двух факторов.

• Более низкой нижней границы цены, упомянутой нами в начале этой истории, которая отпечаталась у вас в сознании в качестве критерия.
• Глубоко укоренившейся точки зрения, согласно которой окончательная цена продукта должна неким образом быть напрямую связана с его себестоимостью.

Но разве вы участвовали в формировании системы цен компаний The Home Depot или Lowe’s? Мы бы удивились, если бы это было так. Если вы не работаете на производителя замков и не пишите для журнала «Мир аренды хранилищ и складов» (Inside Self-Storage), вы, скорее всего, не имеете ни малейшего представления об оптовой цене замков. И в тот момент, когда вам понадобится замок, вы едва ли станете задумываться на этой проблемой.

Эти суммы кажутся незначительными, но при больших продуктовых портфелях и объемах продаж они могут быстро нарастать. Эти суммы как раз и представляют собой значительный источник потенциальной прибыли. Типичный потребитель редко воспринимает хозяйственный магазин как нечто большее, чем простое собрание «мало значимых в обычной жизни» продуктов. Но для человека, имеющего некое хобби, или для постоянного покупателя такой магазин выглядит совершенно по-другому. Введение более сложной системы цен способно облегчить разделение этих двух совершенно различных сегментов. Магазин может назначить изначально высокую номинальную цену в обмен на серьезные скидки на определенный спектр своих товаров. Постоянные покупатели воспользуются преимуществом этого предложения и будут покупать изо дня в день товары по более низкой цене. Но если обустройство дома или садоводство не являются вашим основным хобби, вы никогда не сможете извлечь никаких преимуществ из этого предложения. У вас будет свобода выбора вариантов, но вы, скорее всего, просто заплатите полную цену за свой замок, лопату для расчистки снега или кран для раковины. И мы готовы биться об заклад, что вы никогда даже не узнаете, что покупатель, стоящий за вами в очереди, заплатит за тот же самый кран меньше.

Будьте осторожны, меняя цены в условиях, когда меняются ваши издержки

Когда компании, работающие на зрелых рынках, сталкиваются с резким ростом цен на сырьевые материалы, они зачастую действуют в соответствии с еще одним стереотипом традиционного мышления. Повышая цены, они переносят большую часть прироста или даже весь их прирост на плечи потребителей. Расчет их прост. Если издержки возросли на 5 %, вы должны поднять цены на такую же величину и аргументировать это ростом затрат. Издержки в этом случае могут включать не только затраты на сырье и энергию, но и колебания обменного курса.

Как и другие стереотипы, которые мы обсуждали в этой книге ранее, этот также имеет количественные параметры, и происхождение, и определенные основы. Но приверженность стереотипам может направить менеджеров по ложному пути и тем самым заставить их пожертвовать прибылью, которую компания вполне заслуживает. Чтобы понять, как это может произойти, вспомните о графике прибыли, изображенном на рис. 7. Если ваши переменные издержки значительно возросли, то оптимальная цена, которую вы можете установить, т. е. та цена, при которой ваша деятельность будет приносить максимальную прибыль, может действительно сместиться вправо. Насколько далеко она продвинется в правую сторону, зависит от ценовой эластичности спроса и размера изменения издержек. Но едва ли это может стать поводом для повышения цены на столько процентов, на сколько возросли ваши издержки. Если вы поступите таким образом, то рискуете потерять деньги. Для большинства реальных ситуаций правильным будет утверждать, что рост цен должен быть меньше роста издержек.

Такая же динамика показателей соответствует ситуациям, когда по какой-то причине ваши переменные издержки резко снижаются. В этом случае кривая прибыли может сдвинуться влево. А цена, при которой вы будете получать максимальную прибыль, соответственно будет ниже. Но опять-таки изменение может быть очень небольшим. Этот феномен объясняет, почему такие компании, располагающие большими преимуществами в плане издержек, как Dell и Southwest Airlines, остаются рентабельными при ценах значительно более низких, чем у конкурентов.

И вновь мы подчеркиваем, что мир, который создали для себя Dell и Southwest Airlines, недоступен для подавляющего большинства компаний, действующих на зрелых рынках. Большая часть конкурентов на таких рынках имеют аналогичный (или почти одинаковый) уровень себестоимости и одинаково реагируют на рост или падение цен на сырье. Попытка использовать незначительную разницу в себестоимости в качестве аргумента для снижения цен или напротив, — агрессивного поведения на рынке — верный путь поставить под угрозу прибыль вашей компании, точно так же, как и идея полностью перенести на потребителя эффект повышения производительности.

И последнее замечание, касающееся отражения в ваших ценах изменений издержек. Если возрастают или сокращаются постоянные издержки, это изменение абсолютно никак не отражается на значении цены, приносящем оптимальную прибыль. Высшая точка цены остается на прежнем месте. Расположение экстремумов и ровных участков кривой прибыли определяется исключительно готовностью ваших потребителей платить и вашими переменными издержками. Фиксированные издержки в расчет не входят.

Не забывайте про «коридор устойчивости» соотношения между ценой и качеством, когда ведете переговоры о ценах

Не каждая компания выходит на рынок с одной основной ценой, как America Online, или с десятком значений цен, как Toronto Blue Jays. Так, поставщики промышленной продукции в течение года проводят переговоры по сотням или даже тысячам договорных цен в отдельных сделках (транзакциях). Конкретные параметры таких сделок — клиент, спецификации конкретной продукции, требования к обслуживанию, характер применения продукта, необходимый объем поставок, особые условия соглашения — существенно осложняют сравнение одной сделки с другой.

Тем не менее компании, устанавливающие договорные цены для своих потребителей, как и все остальные, могут извлечь свою выгоду из «коридора устойчивости» соотношения качество (ценность для потребителя)/цена, приведенного на рис. 13. Этот «коридор» представляет собой последний элемент «мозаичного панно», которое мы собирали в предыдущих шести главах. Мы объясним роль, которую играет этот элемент, завершая эту главу, советом по поводу того, как в процессе переговоров «протолкнуть» высокие цены или, по крайней мере, не сдать своих ценовых позиций.

• Заставьте потребителя вести переговоры по принципу «качество — за цену». Если вы тратите слишком много времени на разговоры об уровнях цен, последнее слово всегда будет за потребителем. Но откровенные уступки потребителю равносильны снижению цен. Необходимый контраргумент состоит в том, чтобы предложить более низкие цены исключительно на условии одновременного снижения уровня качества (иными словами — ценности для потребителя), который вы предлагаете. Рисунок 15 иллюстрирует это положение. Снижение параметров качества (или ценности для потребителя) может иметь место в разных формах, начиная от снижения уровня технического обслуживания и заканчивая сокращением срока гарантии, увеличением срока поставки или снижением эксплуатационных характеристик продукта.
• Используйте каждый параметр качества вашего продукта как ваше преимущество. Мы рассказываем компаниям, действующим на зрелых рынках, что даже если они продают товар «широкого потребления», они едва ли когда-либо по-настоящему конкурировали с другими, пусть даже подобными, товарами широкого потребления. Иными словами, функции продуктов, которые вы производите, могут полностью заменять функции продуктов, которые предлагают ваши конкуренты. Но вы продаете не пшеницу и не золото. Какого рода ваша компания, как вы осуществляете продажи, как вы поддерживаете собственный продукт? — эти факторы составляют разницу между реализацией продажи соответствующего товара и ее потерей. Значение этих осязаемых или неосязаемых факторов часто превышает по важности значение цены. (Понятно, что ни один покупатель в здравом уме не подтвердит это в вашем присутствии!) Время и ресурсы, которые ваш потребитель с готовностью затрачивает на переговоры, часто являются сигналом того, насколько для него важны эти аспекты. И хотя эта информация не всегда позволяет вам назначить более высокие цены, она определенно должна придать вам уверенности в защите своих позиций и удержать от необоснованных уступок.
• Помните, что уступки иногда необходимы. Переговоры о ценах никогда не ограничиваются темой продукта и его цены. В конечном счете это дискуссия между оппонентами, противоположными сторонами, причем у каждого есть своя мотивация и стимулы. Вашему оппоненту на переговорах нужна только победа, потому что ему выплачивается вознаграждение за те уступки, к которым он сумел склонить поставщика. Заранее подготовьте ряд позиций, по которым вы готовы уступить, чтобы найти подходы к своему оппоненту. Будьте также готовы прекратить переговоры, если потребитель недвусмысленно отказывается согласиться на приемлемую цену за то качество, которое вы ему предоставляете.

Рис. 15. Снижение параметров сделки позволяет сохранить прибыль. Уравновесьте стремление клиента снизить цену предложением более низких параметров качества

Повышение цен — особое мероприятие, его сложно планировать и проводить. Как мы упоминали в примере, приведенном в предпоследнем разделе главы 1, ни одно действие из тех, которое вы можете предпринять, не требует интеграции такого количества разнообразных знаний, инструментов, методик, приведенных в этой книге, как того требует повышение цен. Оно предоставляет огромные возможности получения дополнительной прибыли. К такому решению нельзя относиться легкомысленно.

Выводы

Повышение цен представляет собой богатый источник получения дополнительной прибыли. Однако прежде чем реально повысить цены, вы должны быть уверены, что знаете обо всех возможных последствиях этого решения.

Форма и масштаб повышения цен зависит от того, где вы расположены на карте соотношения цены и качества, приведенной на рис. 13. И хотя это противоречит интуиции, тем не менее реальное повышение цен обычно оказывается наиболее выгодной стратегией, позволяющей не только сохранить, но и повысить прибыль в момент, когда рынок начинает падать. Вы можете повышать цены напрямую, без добавления продукту качества и ценности. Вы можете оставить цены прежними, но снизить предлагаемую с продуктом общую ценность, иными словами — снизить показатели качества. Вы можете повысить цены после усовершенствования ваших ценностных предложений путем повышения качества или предоставления дополнительных услуг.

Несколько дополнительных фактов могут помочь определить, стоит ли повышать цены, и если да, то на сколько.

• Когда потребители слабо участвуют в процессе приобретения товара (по принципу «пришел — и купил»), а цена нередко оказывается главным индикатором качества. Используйте это как преимущество.
• Не следует считать, что можно полностью и напрямую переложить на плечи потребителя рост цен на сырьевые материалы. Ваша цена, приносящая оптимальную прибыль, действительно изменится, но масштаб ее изменения зависит от ценовой эластичности, а не только от переменных издержек.
• Фиксированные издержки не играют роли в определении оптимальной цены на товар, т. е. значения цены, которое выводит вас на верхнюю точку кривой на рис. 7.

Многие компании, в особенности действующие в сфере В2В, устанавливают цены на основании прямых закрытых переговоров, а не обсуждают их публично. Переговоры о ценах всегда должны отражать стремление к определенному компромиссу между ценой и качеством, и не быть простым ответом на вопрос «Сколько стоит?». Если вы ведете переговоры о ценах, помните, что вашему оппоненту победа часто просто необходима. Будьте готовы пойти на уступки там, где это нанесет вам наименьший ущерб, т. е. там, где дело не касается цены.

И, наконец, следует помнить, что соотношение цена/качество имеет также и деструктивную сторону. В следующей главе мы расскажем, как обнаружить и избежать такой деструкции.

¹ Lifecycle Cost включает стоимость самого продукта, стоимость послепродажного обслуживания и другие расходы. — Примеч. науч. ред.

² Здесь и далее модемного доступа в Интернет (dial-up). — Примеч. пер.

³ Microsoft предоставляет такие же услуги. — Примеч. пер.

⁴ Богатенький Ричи (Richie Rich) — персонаж комиксов и кинофильмов. — Примеч. пер.

Версия для печати