Энциклопедия маркетинга

Успех бизнеса во многом зависит от умения компании рассказать о себе миру: заказчикам, клиентам, партнерам, кандидатам в сотрудники, потенциальным покупателям. Благодаря успешному продвижению мы можем видеть головокружительные взлёты стартапов, «завоевавших рынок за два месяца».

Существует проблема (назовите её ограничением, если на слово «проблема» сформирована аллергическая реакция): сообщения часто расходятся с идеями компании и способами их донесения. Клиентов обслуживают как кто умеет или как научил приглашенный бизнес-тренер. Логотип и фирменный стиль делают «чтобы было красиво». Упаковка товара «должна быть модной». Реклама — «сексуальной». О том, выражает ли это идеи компании, и не противоречит ли это всё друг другу, подумать забывают. В итоге слова расходятся с делами (и внешним видом).

Примеров таких компаний, которые говорят одно, а делаю другое, настолько много, что их уже можно считать нормой. Уже никому не придёт в голову безоговорочно верить рекламе, да и маркетологи не считают обязательным говорить правду и только правду, пока ФАС не поймала.

С точки зрения коммуникации любого бренда для анализа её согласованности важно различать три уровня. Первый – это смысл сообщений и содержание ключевых идей. Второй – это дела бренда, по которым формируется его репутация; фактически это поведение в момент взаимодействия с людьми. Третий – это видимый бренд, то есть то, что люди про вас думают и что они видят, когда вас нет.

Рисунок 1

Но коммуникация даже одного человека – необъятно широкий спектр контактов, не говоря уже о группе людей, составляющих компанию. Начать с того, что коммуникация это всегда диалог, односторонние сообщения на самом деле никого не интересуют. Обязательно нужен отклик.

В круг общения бренда входят не только актуальные, но и потенциальные клиенты, и потенциальные сотрудники, и уже работающие сотрудники, и партнеры, и учредители, и сам бренд и так далее. Чтобы всё упорядочить и уметь отличать одно от другого, классифицируем все типы контактов по вовлеченным в них участникам профессионального окружения, а их всего пять типов.

Во-первых, это тот, кто коммуницирует, будь то отдельный профессионал или организация. В этот тип контактов входит и самомотвация и тайм-менеджмент, и правила, которые «я сам накладываю на себя». Во-вторых, это продукт деятельности, то есть то, «что я создаю». В-третьих, это клиенты, потребители создаваемого продукта, те «для кого я работаю». Они сообщают профессионалу или компании свою потребность. В-четвертых, это партнеры, коллеги, поставщики и соратники – «вместе с которыми создается продукт». И наконец в-пятых, управленческая связь, по которой (вверх с руководством или вниз с подчиненными) перемещается вопрос «как это делается?» и ответ на него.

Рисунок 2

Почему всё меняется, когда мы смотрим на корпоративную коммуникацию через призму этих двух моделей? Два слова: полнота и согласованность. Отобразите уровни коммуникации и типы контактов как строки и столбцы в таблице, и вы получите простую периодическую систему элементов корпоративной коммуникации — Mbi BOX.

Рисунок 3
Кликните по изображения, чтобы его увеличить

Mbi BOX — это полная карта всего взаимодействия, которое совершает ваша компания, как внешнего, так и внутреннего. Каждая ячейка на пересечении строк и столбцов заполняется уникальным для каждого бренда, но понятным содержанием. Если разложить все элементы корпоративной коммуникации по Mbi BOX, то становится понятно, что визитки компании не могут быть просто «красивыми», клиенты читают в них смысл, который мы туда вкладываем. И этот смысл должен быть согласован со стратегией компании. Со стратегией связаны и регламенты внутренних отношений, и правила создания продуктов деятельности, и так далее.

Сильная компания – та, в которой все элементы коммуникации поддерживают общую цель. Слабая компания подобна телеге из басни про лебедя раку и щуку.

Инструкция по применению проста. В каждой из пятнадцати ячеек Mbi BOX помещаются конкретные «документы». Наличие того или иного из них может быть гласным или негласными. Всё, что вам нужно сделать, это оценить, есть в вашей компании то, что требуется «положить» в каждую конкретную ячейку или нет. Результат отметить в соответствующей клетке.

Какие идеи руководят вашим контактом с покупателем? Может быть, например, «клиент всегда прав»? Ваши сотрудники соблюдают этот принцип? Одинаково ли все они понимают главную ценность обслуживания клиентов в вашей компании? Поддерживает ли ваш визуальный бренд эту идею? Что думают об этом покупатели? И вообще — не нуждается ли это рыночное клише в пересмотре в рамках вашей компании?

Разумеется, ответ на вопрос о наличии того или иного документа может быть дан не однозначно. Пользуясь Mbi BOX, каждый может сам спросить себя и дать оценку, насколько продуман и эффективен тот или иной элемент его корпоративной коммуникации. В некоторых структурах, например, в профессиональном колл-центре, скрипт может состоять из сложной разветвленной системы вопросов и ответов, а для кого-то это просто общее для всех сотрудников компании телефонное приветствие.

Mbi BOX приносит пользу в три шага: во-первых, когда его заполняешь, определяешься с важными элементами корпоративной коммуникации. Во-вторых, проверив согласованность элементов между собой, можно понять, не разрывает ли коммуникация ваш бренд в разные стороны. И в-третьих, новый пласт информации вы получите, если сравните ответы разных участников (лучше — людей, принимающих решения) вашего бизнеса друг с другом. Окажется, что всё не так согласованно, как может выглядеть. Здесь-то и раскрываются новые возможности от Mbi BOX.

Приведем подробное описание инструмента.

Цели методики (для чего?) — Согласовать коммуникацию бренда или индивида.

Задачи (по шагам):

• Определить ключевых участников профессиональной коммуникации: идентичность, клиент, продукт, партнеры, руководители и подчиненные,
• Оценить наличие и ясность ключевых стратегических идей для каждого из направлений коммуникации,
• Соотнести реальное поведение бренда с ключевыми идеями. Выявить необходимые и достаточные для трансляции ключевых идей паттерны поведения бренда для каждого из направления коммуникации,
• Проанализировать систему визуальной коммуникации на её способность выражать ключевые идеи и поддерживать паттерны поведения,
• Спроектировать согласованную систему коммуникации бренда с помощью технологических инструментов.

Основы методики (из чего?)

1. Человек-ориентированный подход (К. Роджерс, Э. Медоус). Концепция в частности основывается на идее конгруэнтности: соответствии внутренних побуждений (мыслей и чувств) внешним выражениям в словах и поступках. Точно выраженный внутренний мир и гармонично соответственные проявления повышают эффективность коммуникации.
2. Психотехническая концепция (Ф.Е. Василюк). Идея диалогичности переживания, и шире – идея диалогичности личности, заложенная в психотехнической парадигме, дает основания для работы с парами субъектов как с единой системой, обладающей эмерджентными свойствами и более мощным потенциалом, чем ее отдельные элементы. Фактически, методика формирует диалогическое образование, объединенное единым смысловым полем.
3. Пятичастная система профессиональных отношений (О.В. Шведовский, А.В. Желябин). Через модель пяти профессиональных связей полно описан весь спектр деловых диалогических отношений, в которые неизбежно вступает любая действующая организационная единица. При описании каждой профессиональной связи рассмотрена ключевая диалогическая пара субъектов, между которыми происходит двусторонне активное субъект-субъектное взаимодействие (рис. 2).

Бланк (как выглядит?):



Рисунок 4


Описание методики (как устроено?)

Клиентская работа с методикой представляет собой процесс заполнения таблицы, где каждое поле предлагает оценить, проработан ли данный тип профессиональных отношений с точки зрения конкретного уровня коммуникации.

Экспертная работа с методикой заключается в проектировании системы взаимосвязей между различными уровнями и типами коммуникации бренда.

Наименования столбцам дают пять типов профессиональных отношений: с клиентом, с продуктом, с партнерами, управленческие отношения и с самим собой. Названия предписывают диалогического Другого, который находится на том конце взаимодействия.

Наименование строк указывает на уровень рассмотрения диалогической связи: уровень идей (mind), поведения (behavior) и визуальных образов (image) (рис. 1). Каждый уровень описывается двумя параметрами: применяемые инструменты и результат на данном уровне.

Клиент получает инструкцию заполнять каждую клеточку таблицы, которая являет собой пересечение строки и столбца.

Время заполнения методики в индивидуальном режиме: 10-15 минут.

Что потом?

Важно упростить для клиента работу с методикой. В базовом варианте от работающего с методикой клиента ожидаются простые ответы: в ячейки необходимо вписать число от 0 до 100. Затем EQ (Equalization Quotient — Коэффициент Согласованности) высчитывается как среднее арифметическое от значений всех ячеек таблицы.

Часть 1. Диалогические пары (столбцы).

Суть

На первом шаге необходимо убедиться, что клиент ясно представляет, что за люди занимают пять ключевых позиций его диалогических пар. Если у клиента не сформировано четких представлений о своем профессиональном окружении, этот этап может занять существенное время вплоть до отдельной стратегической сессии.

Необходимый и достаточный набор профессиональных диалогических отношений описан пятичастной моделью «Клевер» (рис. 2). Клевер иллюстрирует двусторонний обмен ресурсами в рамках делового взаимодействия профессионала со всеми значимыми участниками его деятельности.

Для простоты определения диалогических пар для каждого типа отношений сформулирован ключевой вопрос, ответом на который является участник этой профессиональной связи.

В процессе формулирования ответов на вопросы могут всплывать рассогласованности между различными функциональными ролями. Непротиворечивые ответы на все 5 вопросов составляют целостную идентичность профессионала в системе деловых отношений.

Система

На данном этапе начинает проявляться согласованность (высокий EQ) или рассогласованность (низкий EQ) системы профессиональных отношений. Все участники диалогического взаимодействия пересекаются в точке идентичности «Я» (в случае группового выполнения методики — «Мы»). Определение таких участников профессиональной коммуникации, которые будут образовывать согласованную целостную систему, является ценным результатом.

[Я]

Ключевой вопрос: кто я как профессионал?

Ответ содержит информацию о самоидентичности. Рекомендуется начинать именно с этого вопроса, поскольку это даёт опору для остальных ответов. Часто профессиональная идентичность сперва формулируется как связанная с функциональной ролью или должностью в организации, что редко является точным и наполненным смыслом ответом. В последствии в процессе выявления рассогласованности формулировка ответа на этот вопрос меняется. По завершении методики именно в ответе на этот вопрос будет содержаться наименование профессиональной идентичности. В случае группового выполнения методики следует заменить «Я» на «Мы» и говорить в дальнейшем о профессиональном самоопределении производственной группы (отдела или подразделения).

Пример: Идентичность сотрудника, который занимается продажами продукта компании потребителям, может быть определена менее весомо, например, как «продавец», а может — более, например, как «мастер по установлению и поддержанию деловых связей с покупателями».

Идентичность команды разработчиков социальной сети (например, Вконтакте) может быть определена менее весомо, например, как «программисты», а может — более, например, как «создатели комфортной среды общения между людьми».

[Продукт]

Ключевой вопрос: какую пользу я произвожу?

Ответ содержит информацию о том результате рабочей деятельности профессионала, которая является его уникальной ценностью. Среди всего спектра функциональных обязанностей выполнение некоторых делает его тем, кем он является или кем хочет быть. Применительно к организации или бренду Продуктом будет являться его уникальное торговое предложение. Продукт должен быть связан с идентичностью.

Пример: Продукт профессионала, который определяет себя как «продавец», может быть сформулирован как «сбыт» или «заключение сделок по запросу». Продукт «мастера по деловым связям» будет качественно иным, например, расширение и поддержание сети деловых взаимовыгодных связей организации. «Прибыль» — плохая формулировка для Продукта, так как не является прямым результатом деятельности отдельно взятого сотрудника.

Продукт команды, которая определяет себя как «программисты», может быть сформулирован как «лаконичный безупречный программный код». Продукт «создателей комфортной среды общения» имеет другие более ярко выраженные акценты, например, среда, предоставляющая максимальную свободу самовыражения каждому пользователю.

[Клиент]

Ключевой вопрос: для кого я работаю? Кто является главным потребителем моего продукта?

В данном случае (как и в случае с Партнерами) в качестве диалогической пары может выступать не только конкретный человек. Соотносить корпоративную коммуникацию может быть уместнее, если помещать на позицию Другого сообщество или группу лиц, например, ядро ЦА. Ответ как правило выявляет противоречие между ответами на два казалось бы разных вопроса.

Пример: Профессионал, который определяет себя как «продавец», а свой главный продукт как «сбыт» или «заключение сделок по запросу» может думать про покупателей как про клиентов, но реально работать в первую очередь на интересы своей организации (она и будет его Клиентом). Такое противоречие деструктивно влияет на способность принимать верные решения. Мастер по деловым связям, продукт которого — расширение и поддержание сети деловых взаимовыгодных отношений, в качестве собирательно клиента ориентируется на каждого, кто вовлечен в его «сеть».

Команда программистов, которые определяют свой продукт как «лаконичный безупречный программный код», своими клиентами могут считать самих себя или других программистов, которые будут работать с кодом после них. Решения принимаются с опорой на потребности соответствующих «Клиентов». Создатели комфортной среды общения, продукт которых определяется как среда, предоставляющая максимальную свободу самовыражения каждому пользователю, ориентируются на пользователей среды как на своих клиентов.

[Партнеры]

Ключевой вопрос: вместе с кем я работаю?

В данном случае (как и в случае с Клиентами) в качестве диалогической пары может выступать не только конкретный человек. Как правило существует широкий круг лиц, которых профессионал может причислить к своим союзникам. На этой позиции могут выступать и формальные потребители (клиенты) и начальство. Ключевая характеристика этого типа отношений — партнеры несут ответственность за часть работы и результата. С партнерами возможно разделение ответственности.

Пример: Для профессионалов любого уровня можно выделить три большие категории партнёров. Во-первых, это коллеги, которые делают ту же (или похожую работу) или — шире — выполняют свою часть обязанностей в команде, давая нам возможность выполнять свою. Во-вторых, это более высокоуровневые сотрудники (руководство), которое своими действиями даёт возможность нам создавать продукт нашей деятельности. Является ли руководство партнерами в работе своих подчиненных, зависит от действий и отношений всех сторон. В-третьих, это потребители и покупатели продукта деятельности, которые могут брать на себя часть ответственности и задач по предоставлению услуги и использования товара, а так же сообщать обратную связь для улучшений.

Партнёрами организации могут быть три типа организаций. Первое — поставщики сырья или материалов (физический или информационных) для создания продукта. Второе — дистрибьюторы, способствующие распространению товаров и услуг. И третье — конкуренты, вместе с нашей организацией участвующие в разработке новых решений, стимулирующие динамику и направляющие свои усилия на те же позитивные изменения, что и наша компания.

[Иерархия]

Ключевой вопрос: кто отвечает мне на вопрос, как создавать продукт? Кто спрашивает об этом меня?

Этот тип отношений охватывает все контакты, которые связывает профессионала с другими иерархическими уровнями — как с условными руководителями, так и с условными подчиненными. Ключевой является именно направляющая (управленческая) функция этого типа связи. Определяясь с персонами в этой роли, люди часто приходят к выводу, что руководство нужно далеко не всегда, а когда нужно, в нем принимают участие совсем не те люди, которые должны по формальной иерархической структуре.

Пример: Каждый профессионал обращается за руководящими подсказками не только к своему фактическому начальству но и: к более опытным коллегам, к глобальным авторитетам (литературным и медийным источникам), а так же к персональным наставникам (духовники, родители, друзья и др.) При этом условными подчиненными чаще всего являются фактические подчиненные и коллеги.

Руководящую роль для организации выполняют надзорные и регулирующие структуры, в том числе государство. В качестве условного руководителя бывает избрана успешная организация, чья модель управления (производства) принимается за эталон. Условными подчиненными компании будут являться те организации, кому возможно диктовать условия сотрудничества и работы.

К началу

После того, как даны ответы на все ключевые вопросы и назначены все диалогические пары, следует проверить согласованность их между собой. Может быть выявлено, например, такое типичное несоответствие: в качестве главного продукта деятельности продавца указана «прибыль» (которая подразумевает работодателя в качестве Клиента), а в главным клиентом назван «потребитель», польза которого от продавца может быть различной, но никогда не связана с прибылью напрямую (напротив, покупатель всегда тратит деньги). Подобные противоречия — важный диагностический результат методики.

Часть 2. Строки.

Что здесь?

Заголовки строк называют уровень анализа каждого из направлений коммуникации. В описании каждого из направлений уместно проработать: фактический результат, в котором выражается проработанный элемент коммуникации, и приемы, позволяющие к нему прийти.

Mind

Стратеги и идеи. На этом уровне извлекаются и описываются направляющие коммуникацию убеждения и долгосрочные ориентиры.

Пример: на странице «О компании» в корпоративном разделе Google центральное место занимает миссия компании как главный стратегический принцип: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования». Следом идут другие ключевые идеи: «Десять базовых принципов Google».

Behavior

Поведение и воплощение идей. То, что бренд (компания или персона) предпринимает в момент взаимодействия с другими, описывается на данном уровне.

Пример: фраза «Спасибо, что без сдачи» при расчёте на кассе в своё время стала фирменным знаком Макдональдса в России. И даже когда остальные кассиры стали повторять эту фразу, она часто напоминала покупателям именно про Макдональдс. Таким образом Макдональдс транслировал уважение и внимание к покупателям, а так же поощрял экономию времени при обслуживании.

Image

Визуальные образы. Описываются все коммуникативные константы, которые остаются поддерживать бренд в его отсутствие.

Пример: наиболее распространенный способ заявить о принадлежности материального объекта бренду и напомнить о себе — разместить свой логотип. Кока-кола для повышения узнаваемости своего бренда через рекламу связала своё фирменное сочетание красного и белого цветов с Санта Клаусом.

Согласованность

Второй важнейший результат Mbi BOX — согласованность между собой идей, поведения и визуальной коммуникации. Только обеспечив полноту и согласованность всех элементов коммуникации на всех уровнях, можно говорить о целостной и единонаправленной коммуникации бренда.

Часть 3. Ячейки.

Инструкция:

Клиент получает инструкцию заполнять каждую клеточку таблицы, которая представляет собой пересечение строки и столбца, отвечая на вопрос: «Насколько по вашему мнению проработан данный элемент корпоративной коммуникации в вашей компании (подразделении)».

Для более точных и взвешенных ответов можно помочь пользователю Mbi BOX дополнительными вопросами на каждый тип отношений на разных уровнях. Ответы на вспомогательные вопросы так же формулируются от единицы до сотни («оцените в процентах, насколько указанное направление разработано в вашей компании»). В ячейку следует записать обобщенную (среднюю) сумму ответа на все три (или два) вспомогательных вопроса.

Mind/Клиент

1. Понимаете ли вы и различаете ли типы ваших клиентов? Например, условные типы: капризный ребенок, требовательный начальник или расточительный богач.
2. Понимаете ли вы потребности, ценности и цели клиентов? Например, капризный ребенок будет требовать личное внимание, ценить оперативные реакции и будет податлив в корректировке его целей в процессе общения.
3. Понимаете ли вы методы работы с разными клиентами? Например, по отношению к требовательному начальнику выгодно быть действующим наперед экспертом, а к расточительному богачу — щедрым на похвалы и уважительным.

Mind/Продукт

1. Насколько полно изучен продукт? Например, насколько хорошо продавцами квартир изучена планировка, особенности материалов и район проживания?
2. Есть ли понимание ключевых выгод клиента от продукта? Например, известны ли конкурентные преимущества и уникально ли предложение?
3. Есть ли понимание форм потребления и применения продукта? Например, имеют ли продавцы элитного жилья опыт проживания в квартирах, которые продают?

Mind/Коллеги

1. Какова степень сплоченности сотрудников? Например, сплочены, как римский легион, или как толпа на автобусной остановке.
2. Какова степень целенаправленности и единонаправленности сотрудников? Например, низкая степень: коллег не интересует, чем занимаются другие.
3. Есть ли понимание традиций организации? Например, празднование всех дней рождения или норма обращаться ко всем сотрудникам на «вы» и по отчеству.

Mind/Иерархия

1. Насколько принятая модель управления эффективна? Например, насколько быстро и экономно с точки зрения ресурсов реализуются принятые решения?
2. Понимают ли сотрудники миссию организации? Например, миссия может вообще отсутствовать, а может быть такая, которая вдохновляет каждого.
3. Понимают ли сотрудники детали бизнес-процесса? Например, о непонимании говорят машинальное выполнение процессов и сложности в адаптации к новому.

Mind/Я

1. Какова степень вашего влияния на бизнес-процессы? Например, есть возможность самостоятельно в корне изменить стандартную процедуру для достижения цели.
2. Понимаете ли вы свою роль и функции в системе? Например, о слабом понимании говорит представление о себе как о локальном изолированном специалисте.
3. Представляете ли вы свои перспективы развития? Например, карьерное повышение через 2 года или рост компетенций и дохода на должности продавца.

Behavior/Клиенты

1. Насколько ваши сотрудники умеют определять тип клиентов? Например, все клиенты «на одно лицо» или тип определяется сразу при одном взгляде.
2. Насколько ваши сотрудники умеют преодолевать возражения? Например, справляются только с теми возражениями, где нет ярких негативных эмоций.
3. Насколько ваши сотрудники умеют вести переговоры? Например, удается создать благоприятное впечатление, но не получается сохранить инициативу.

Behavior/Продукт

1. Умеют ли сотрудники делать презентацию услуги/товара? Например, насколько структурированно, увлекательно и полно рассказывают об услугах шиномонтажа?
2. Умеют ли сотрудники демонстрировать товар/услугу? Например, могут ли сотрудники дать попробовать или создать ощущение от использования товара?
3. Умеют ли сотрудники аргументированно отвечать на вопросы о продукте? Например, на все вопросы один единственный эмоциональный ответ, или на каждое сомнение есть научное обоснованный ответ.

Behavior/Коллеги

1. Как хорошо умеют распределять роли? Например, члены команды знают 6 основных ролей и умело распределяют их между собой в каждом рабочем процессе.
2. Как хорошо умеют вырабатывать правила? Например, есть сопротивления любым гласным правилам, или любая нестандартная ситуация тут же регламентируется.
3. Как хорошо умеют действовать сообща? Например, становятся абсолютно недееспособны в отсутствии одного из членов команды, или утраивают эффективность, если дать возможность согласовывать рабочий процесс.

Behavior/Иерархия

1. Умеют ли менеджеры в вашей организации ставить цели? Например, высокий уровень: каждая цель ставится и проверяется по формуле SMART.
2. Умеют ли ваши менеджеры мотивировать? Например, применяется 3 способа нематериального стимулирования, либо только денежные наказания.
3. Умеют ли менеджеры распознавать и исправлять ошибки? Например, на ошибки могут закрываться глаза до кризисного состояния, или каждая мелкая ошибка может парализовать работу отдела.

Behavior/Я

1. Умеют ли ваши сотрудники работать со стрессом и эмоциями? Например, умеют плохо, если выходят из себя, умеют хорошо, если срывов не бывает.
2. Умеют ли сотрудники управлять временем? Например, используют инструменты планирования и составляют график работы на каждый день.
3. Умеют ли сотрудники генерировать новые идеи и уникальные решения? Например, если нет, то все задачи решаются только известными способами.

Image/Клиенты

1. Выделяют ли и запоминают ли клиенты вашу компанию среди конкурентов? Например, существуют ли особенные приемы в рекламе и уникальные приемы визуального фирменного стиля?
2. Подчеркивают ли детали внешнего вида сотрудников главное послание бизнеса? Например, выглядят ли сотрудники высококлассно, если продукт позиционируется как высококлассная?

Image/Продукт

1. Вызывают ли упакованные товар/услуги желание повторной покупки? Например, привлекательны ли материал, оформление упаковки и написанные на ней слова.
2. Вызывают ли промо материалы у клиентов желание купить товар? Например, материалы просто информируют о существовании товара, или используют призывы к покупке, или создают потребность в товаре.

Image/Коллеги

1. Быстро ли новые сотрудники включаются в работу? Например, уже в первый день может начаться полезная работа, или требуется месячное обучение и адаптация.
2. Влияют ли отношения в вашей компании на результат работы? Например, уважение к руководству и гордость за коллектив может быть дополнительным мотивом.

Image/Иерархия

1. Насколько быстро подчиненные выполняют поручения? Например, решения выполняются по оптимальной траектории, или бывают стабильные задержки.
2. Разделяют ли подчиненные ценности компании? Например, сотрудники принимают цели организации как свои, или могут терпеть их по необходимости.

Image/Я

1. Насколько сотрудники вдохновлены своей работой? Например, стремятся ускользнуть от работы при любой возможности, или охотно работают сверхурочно в случае надобности.
2. Гордятся ли сотрудники успехами? Например, рассказывают ли сотрудники своим друзьям о своей работе, есть ли им чем похвастаться.

Пример заполненного бланка:



Рисунок 5


EQ (Equalization Quotient) — Коэффициент согласованности

EQ – показатель согласованности бизнес-процессов на уровне коммуникации бренда. Наивысший показатель EQ свидетельствует о том, что сотрудники компании действуют согласованно, в рамках ясной стратегии и с соответствующим имиджем.

Низкие показатели EQ говорят о разбалансированности, разрозненности коммуникации бренда. Чем ниже EQ, тем меньше возможностей у организации в достижении результатов. Эквализация бизнеса нацелена на согласование основных элементов внутренней и внешней корпоративной коммуникации.

Для достижения высокого EQ бренда необходимо согласовать между собой 15 ключевых документов, описывающих стандарты работы и коммуникации компании:

1. KEY MESSAGES. Ключевые послания клиентам.
2. KEY POINTS. Ключевые характеристики продукта/услуги
3. СULTURE MANIFEST. Конституция компании и ее корпоративной культуры.
4. HOT POINTS. Горячие точки управления.
5. DEVELOPMENT PLAN. Индивидуальные планы развития.
6. SCRIPTS. Скрипты и сценарии продаж.
7. PRESENTATION KIT. Набор презентаций компании, продуктов и услуг.
8. TEAM BOOK. Правила работы в команде.
9. FEEDBACK CHANNELS. Каналы обратной связи и управления.
10. DIARY OF EFFICIENCY. Персональный дневник эффективности.
11. ACCESSETORIES CONCEPT. Концепция имиджевых аксессуаров и дизайн сайта.
12. STYLE GUIDE. Концепция и дизайн упаковки товаров и услуг.
13. ENVIORMENT GUIDE. Концепция и дизайн оформления рабочего пространства.
14. PRINCIPLE KIT. Мотивационные материалы.
15. PERSONAL TOTEM. Индивидуальные механизмы управления состоянием эффективности.

Карта Mbi

На рисунке 3 (приводим его повторно) представлена карта коммуникации по модели Mbi. На ней указаны специфические документы, содержащие наполнение элементов коммуникации, и инструменты, позволяющие выработать отсутствующее содержание.



Рисунок 3


Описание и согласование между собой стандартов компании по карте Mbi позволяет повышать EQ бренда.

Простейший способ оценить EQ — проверить наличие указанных в карте Mbi документов.

Инструменты

Применяются инструменты двух видов: тренинги и структурированные стратегические сессии.

1. Тренинги охватывают целиком всю поведенческую часть. Навыковые групповые и индивидуальные тренинги (коучинг в том числе) позволяют сформировать определенный необходимый и адекватный способ действия субъекта и взаимодействия между субъектами.
2. Стратегические сессии структурированы авторскими техниками, картами и схемами команды «Неформально»: Hive, Brand-box, Historic-box, Compass Of Ideas и другими. Стратегические сессии направлены на поиск клиентом точных ответов на ключевые для коммуникации вопросы.

Использование Mbi BOX

Диагностика

Работа с Mbi BOX позволяет соотнести реальное положение дел в организации с идеальной картой. Таким образом диагностика с применением этого инструмента позволяет увидеть белые пятна и неравномерно разработанные сферы поведения, визуальной коммуникации и идей.

Проектирование

После обнаружения недостаточно проработанных областей, Mbi BOX указывает, на что следует обратить дополнительное внимание при проектировании развития эффективной коммуникации бренда, а так же предлагает инструменты, с помощью которых это может быть реализовано. Mbi BOX позволяет создать осмысленный взаимосвязанный самобытный дизайн убедительной коммуникации.

Согласование

Mbi BOX даёт возможность увидеть, согласованы ли между собой различные стратегии и ключевые идеи, поддерживаются ли они визуальной коммуникацией в полной мере, и не противоречивы ли стандартные способы поведения, презентации и воплощения идей в компании. Взвешивая значимость ключевых идей и стратегий, и отталкиваясь от них в проектировании остальных элементов, можно достичь согласованности всех элементов бренда и эффективности его коммуникации.

В реальности

Анализ брендов, имеющих однозначный громкий успех (таких, например, как Гугл и Убер) позволяет ясно увидеть подробную и согласованную карту элементов коммуникации — обмена идеями и информацией внутри бренда и между ним и окружающим миром.

Неуспешные компании часто демонстрируют разобщенность элементов Mbi или невнимание к ним. Именно для тех компаний, которые видят свои зоны роста в упорядочивании смыслов и их воплощения, Mbi BOX будет полезнее всего.

Версия для печати