Энциклопедия маркетинга

На дворе был июль 2001 года, я стоял перед высоченным офисным зданием в самом сердце Беверли-Хиллз. Одно из мест средоточия власти как Голливуда, так и мира финансов — место, где строятся карьеры и заключаются сделки. И вот я здесь.

Я направлялся в офис парня, за которым стоят активы в миллиард долларов. Не каждый день выступаешь перед таким влиятельным человеком. Сказать, что я нервничал, значит, ничего не сказать. Во-первых, питч вел не я, а мой коллега, Том Дэвис. Во-вторых, нашей целью был легендарный Билл Белцберг, один из троих братьев-миллиардеров Белцбергов.

Если вы читаете деловую прессу, то наверняка слышали о Белцбергах. Они приобрели известность в 1980-е годы как рейдеры, которые легально «захватывали» компании, скупая сначала значительное количество их акций, а затем, через участие в общих собраниях акционеров, подчиняя их своим интересам.

Наблюдать одного из них в зале заседаний совета директоров уже само по себе мастер-класс по ведению бизнеса. Я с нетерпением ждал того, что увижу через час.

Том в свой тридцать один год был CEO (генеральный директор), харизматичным, располагающим к себе. Он возглавлял неплохую компанию, но ей не хватало денег для роста. Чтобы достать эти деньги, он был готов сделать невозможное — произвести впечатление на Белцберга.

Я тихонько улыбался в душе. Встреча обещала быть интересной. Я видел, как Том репетировал, к тому же, он обладал хорошо развитой интуицией.

«Во время питча я совершенно непробиваем. У меня стальные нервы, и я добьюсь своего», — сказал Том, пока мы ждали в приемной.

Его уверенность вдохновляла.

— Хорошо, увидим, — ответил я. — Расслабься пока.

Вскоре нас пригласили в переговорную. Еще тридцать минут ожидания, и, распахнув двойные двери — так входят в салун, — вошел Билл Белцберг. Шестьдесят девять лет, высокий, долговязый. Он махнул Тому, чтобы тот начинал. Том посмотрел на меня, и я кивнул: начинаем. Белцберг остался стоять. И почти сразу же прервал Тома: «Послушайте, меня интересуют только две вещи. Каковы ежемесячные расходы, и сколько вы сами платите себе?»

Не совсем то, на что рассчитывал Том. Он планировал говорить совершенно о другом и теперь выглядел глупо, роясь в сумке в поисках нужных бумаг. Где вся его уверенность, где стальные нервы? Нашел свои таблицы, что-то промямлил. Он был растерян.

Белцберг произнес всего несколько слов. Как видите, прервав кого-то парой коротких фраз, вы можете получить контроль над исходом любой сделки. Почему?

Представьте, что нас окружает некое сильное энергетическое поле, которое транслируется из глубин нашего подсознания. Это невидимый щит, генетически предназначенный ограждать наше сознание от внезапного вторжения инородных идей и интересов. И если это энергетическое поле подвергается слишком мощному внешнему воздействию, оно слабеет. Наша ментальная защита рушится, и мы становимся объектом чужих идей, желаний и распоряжений. И тогда посторонний может навязывать нам свою волю.

Никто доподлинно не знает, существует ли энергетическое поле человека или нет, но, возможно, это лучший способ представить себе ментальные структуры, которые формируют наше видение мира. Я называю их фреймами. Сейчас вы поймете, что произошло, когда фрейм Тома оказался в контакте с мощным фреймом Билла Белцберга — и рухнул под его воздействием.

Представьте, что вы смотрите на мир через окно, которое держите в руках. Если вы перемещаете раму, звуки и образы, которые вы слышите и видите, интерпретируются вашим мозгом сообразно вашему интеллекту, ценностям, этике. Это ваша точка зрения.

Другой человек смотрит на те же самые вещи через свою раму-фрейм, и то, что он видит и слышит, может отличаться от вашего восприятия — совсем чуть-чуть или же, наоборот, кардинально.

Если давать какое-то общее название этому, то это будет проекция. Я могу воспринимать и интерпретировать вещи не так, как вы, — что, по сути, хорошо. Еще одной проекцией часто являются наши потребности, так как мы взращиваем свои идеи и ценности.

И все же, пока мы интерпретируем мир посредством своих фреймов, происходит кое-что еще. Наш мозг обрабатывает информацию, которую ему поставляет наше сознание, и быстро реагирует целым рядом вопросов: «Это опасно? Мне съесть это или подружиться с этим?» Таков наш крокодилий мозг, он делает то, что умеет лучше всего, — определяет фреймы, защищает нас от угрозы и, используя свое превосходство и агрессию, отражает атакующие извне идеи и информацию.

Мир бизнеса населяют миллионы людей, и каждый несет свой фрейм, вступая в деловые отношения. Фреймы встречаются, и начинается борьба — они никогда не сотрудничают по-дружески, не действуют заодно. Фреймы соперничают друг с другом, вспомним: они берут начало в нашем инстинкте выживания — им нужно поддерживать свое доминирование.

Когда фреймы вступают в контакт, первым делом они сталкиваются. Это не дружеское состязание, это смертельная схватка. Фреймы не сливаются. Не смешиваются. Они вступают в конфликт, и более сильный фрейм поглощает более слабый.

Победителем из схватки выходит только один, остальные фреймы ему подчиняются. Вот что стоит за любой деловой встречей, деловым визитом, деловым общением с глазу на глаз.

В тот момент, когда ваш фрейм вступает в контакт с фреймом собеседника, они схлестываются в борьбе за доминантное положение. Если побеждает ваш фрейм, то вы получаете фрейм-контроль: ваши идеи примут (и им последуют) другие люди. Но если ваш фрейм проиграет, вы окажетесь во власти своего клиента, и ваш успех будет зависеть от его милости.

Понять, как управлять фреймами и применять их силу — самое важное, чему вам предстоит научиться.

Бизнес, основанный на фреймах

Одно из преимуществ бизнес-подхода, основанного на фреймах, в том, что он не требует особой техники, тактик или красноречия. Более того, вскоре вы поймете, что чем меньше вы говорите, тем более вы эффективны. Техники продаж были придуманы для людей, уже проигравших битву фреймов и теперь старающихся вести дела с позиции подчиненного или человека с более низким статусом. Самое печальное здесь заключается в том, что эти методы обычно малоэффективны и чаще всего вызывают раздражение, а не обеспечивают приятный и взаимовыгодный бизнес.

На протяжении десятилетий выходило множество книг и курсов (на Amazon их более 35 000), продвигающих методы убеждения, умасливания и даже запугивания, нацеленных заставить клиента как можно скорее принять решение о покупке. Уже давно пропагандисты таких программ, осознав всю их неэффективность, объясняли, что все дело в законе больших чисел. Их типичное обещание звучало так: «Делайте сотню звонков с предложением продукта, используя наши техники продажи, и вы провернете две сделки». Иными словами, работайте много, работайте больше всех, и доля успешных попыток составит 2%. Но в чем реально заключается этот успех?

Гуру продаж упускают следующее: если вы не контролируете социальный фрейм, вероятно, вы уже проиграли. Тут можно только бороться за выживание, прибегая к уговорам, заманиванию, пробному завершению и несметному количеству равно неэффективных и раздражающих тактик, которые сигнализируют клиенту, что вы испытываете нужду и отчаяние — и потерпели поражение.

Исповедуя закон больших чисел, поставщики техник продаж просят вас работать дольше и усерднее, не имея при этом никаких преимуществ. Они вынуждают вас компенсировать вашу слабую позицию геркулесовыми усилиями, направленными на выигрыш в сделке, и уверяют, что это всего лишь игра с числами. Довольно бесцеремонно с их стороны так бездарно растрачивать вашу жизнь, согласитесь?

Бизнес, основанный на фреймах, предлагает противоположный подход. Он выступает за использование социальной динамики, обращающей все в вашу пользу еще до того, как начнется игра.

Когда мы размышляем, почему потерпели неудачу, то обычно обнаруживаем, что условия сделки попросту не подходили покупателю. Или день у нас не задался, и не получилось правильно подать информацию. Или же потенциальный покупатель нашел что-то получше. Однако в действительности причины провала куда менее очевидны. Все определяется тем, выиграли вы или проиграли фрейм-контроль еще до того, как начался питч.

Владея фреймом, вы занимаете позицию, с которой достигаете соглашения с покупателем. Кроме того, с этой позиции вы сами решаете, над какими сделками, заказами и проектами хотите работать, а над какими нет.

Думаете, это невозможно? Я поступаю так каждый день. Причина проста: я хочу быть максимально полезен своим клиентам. Это невозможно, если постоянно гоняться за новыми сделками.

Вместо того чтобы снова и снова до изнеможения делать скучнейшие непродуктивные звонки и вести нудные презентации, вы должны научиться захватывать и удерживать контроль над фреймами. И тогда вы сможете, проводя пять питчей, отказаться от двух сделок, которые вам не нравятся, и оставить за собой три, интересные для вас. Как вам мой закон больших чисел? Это то, что делаю я сам годами.

Завладел фреймом — выиграл игру

Давайте подведем краткий итог: фрейм — инструмент, в котором заключены ваша сила, власть, информация и статус.

1. Все, осознанно или нет, используют фреймы.
2. Во время социального взаимодействия происходит столкновение разных фреймов.
3. Фреймы не могут сосуществовать долго в едином времени и пространстве. Они сталкиваются, и один из них захватывает контроль.
4. Выживает только один фрейм. Остальные разрушаются или их поглощают. Более сильные фреймы всегда поглощают более слабые.
5. Победивший фрейм определяет социальное взаимодействие. В таком случае говорят о фрейм-контроле.

Фрейм полицейского: как работают фреймы. Вступление

Разобраться с терминологией и основными функциями фреймов, вступающих в социальное столкновение, поможет пример доминирующего фрейма, с которым вы наверняка знакомы, — практически хрестоматийный пример фрейм-контроля.

Представьте, что вы в Калифорнии и едете по хайвею 101 на север от Санта Крус. Погода и пейзаж, пролетающий за окном, совершенно потрясающие, вы наслаждаетесь ими и скоростью и выжимаете 130 км/ч, пытаясь догнать заходящее солнце. Все великолепно — пока вдруг вы не замечаете в зеркале заднего вида проблесковые огни. Это полицейский. Сирена оповещает ваш крокодилий мозг о том, что опасность неминуема. Черт возьми, откуда он взялся? С какой скоростью я ехал? Последние несколько мыслей проносятся в вашем неокортексе, затем вас охватывает страх (базовая и первичная эмоция), и крокодилий мозг начинает руководить всеми вашими действиями. Вы «попались». Пока вы достаете права и документы на машину, к вам приближается полицейский.

Этот пример показывает, как фреймы упрощают коммуникации, диктуя конкретное поведение.

Вы опускаете стекло. Тут и сталкиваются два фрейма: полицейского и ваш.

Быстро! Из чего состоит ваш фрейм? «Я ехал вместе со всем потоком?» или «Я думал, что ограничение по скорости здесь выше».

Вы останавливаете свой выбор на фрейме «хорошего парня»: «Офицер, я обычно хорошо вожу машину. Может, отпустите меня в этот раз?»

Но фрейм полицейского почти непобедим. Он очень хорошо укреплен — с точки зрения морали, социальной правоты и его службы. Ах да, и он же засек вас радаром.

Вы жалко улыбаетесь, протягивая ему права и документы на машину. Он медленно разглядывает вас, не снимая черных зеркальных очков. Ваш фрейм «хорошего парня» вот-вот потерпит крах. «Вы знаете, почему я вас остановил?» — спрашивает он.

И вы действительно знаете, что превысили скорость. За отсутствием морального превосходства ваш фрейм проигрывает. Вот он, ключ к фрейм-контролю. Если вы мямлите в ответ на слова и действия другого человека, то он контролирует ваш фрейм.

И совершенно очевидно, чем закончится дело. У полицейского более сильный фрейм. Он и побеждает.

Я выбрал этот пример, чтобы вы увидели, как более слабые фреймы буквально разваливаются на куски под воздействием фрейма, выстроенного на власти, статусе и могуществе. Полицейский здесь обладает всеми возможными видами власти: физической, государственной и моральной (вы нарушили правила и знали об этом).

Давайте рассмотрим фрейм полицейского на более глубоком уровне, чтобы понять, что же произошло на самом деле. Силуэт полицейской машины, проблесковые огни в зеркале заднего вида запустили ваши примитивные рычаги: страх, опасность, подчинение. Ваш крокодилий мозг перешел в режим защиты: желудок сжался, дыхание и сердцебиение участились, к лицу прилила кровь. Все это произошло в ту самую секунду, когда ваш крокодилий мозг получил сигнал тревоги. Вы не могли отреагировать иначе — никаким другим фреймом, никакой проекцией, никак больше, — вы понимали, что ситуацию не переломить.

Важен вынесенный урок: если вам приходится объяснять, что за вами преимущество, что вы авторитетны, сильны, занимаете крепкую позицию, владеете рычагами управления, то ваш фрейм не является более сильным. Рациональное воззвание к чему-то более высокого порядка, к логическому мышлению, никогда не поможет выиграть битву фреймов или получить контроль. Заметьте, полицейскому не надо прикладывать никаких усилий и держать руку на кобуре, объясняя вам, почему он собирается выписать штраф. Ему не нужно взывать к вашему благоразумию. Он не испытывает необходимости объяснять вам, что в ваших интересах утихомириться и подчиниться. Он не думает сейчас о том, вы испытываете страх или беспокойство. И ваш крокодилий мозг естественным образом отзывается на фрейм полицейского. Вы реагируете автоматически, на первичном уровне, ваши действия не затрагивают способность анализировать.

Полицейский протягивает вам штрафную квитанцию. Встреча на обочине завершена. Ему осталось только сказать: «Подпишите здесь. Нажимайте сильнее. Пятая копия — ваша».

Наконец, он произносит, не потому что спохватился, а так, в напутствие, желая вознаградить вас за послушание: «Не гоните! И хорошего дня», — заставляя вас ощутить не только свое поражение, но и стыд. Любой социальный контакт представляет собой столкновение фреймов, и всегда побеждает сильнейший. Столкновения фреймов примитивны. Они блокируют неокортекс и заставляют крокодилий мозг принимать решения и диктовать поведение.

Сильные фреймы невосприимчивы к рациональным аргументам. Слабые аргументы, базирующиеся на логических умозаключениях и фактах, просто отлетают от сильных фреймов.

Годы наблюдений показали мне, что успех питча зависит от способности выстраивать сильные, неуязвимые для рациональных аргументов фреймы. Они сокрушают слабые и затем поглощают их. Есть ли формула, по которой можно создать такой фрейм и затем его использовать? Как выясняется, есть.

Как выбрать фрейм

В любой деловой ситуации первым делом задавайтесь вопросом: «С каким фреймом я имею дело?» Ответ зависит от нескольких факторов, в том числе от того, насколько важно ваше предложение в свете бизнес-интересов покупателя. Но помните о следующем: фреймы затрагивают главным образом базисные желания. Это зона действия крокмозга. И отмечу дополнительно, что сильные фреймы активизируют базовые желания.

Надо понимать, что крокодилий мозг покупателя реагирует лишь на несколько основных подходов. Вам нет нужды настраивать отдельный фрейм для всех индивидуально. Если бы вы были слесарем, роющимся в ящике с инструментами, то нужный фрейм походил бы больше на резиновый молоток, чем на отвертку.

Всякий раз, когда я иду на встречу, я размышляю о следующем: с какими основными простейшими позициями и эмоциями я столкнусь на встрече? А затем решаю, какой тип фрейма хочу использовать. В течение многих лет я использовал только четыре фрейма — они подходили к любой деловой ситуации. Если я знаю, что человек, с которым я встречаюсь, жесткий и властный, он личность типа А, то я прихвачу фрейм, подрывающий могущество. Если мне предстоит встреча с человеком аналитического мышления, тип финансиста, то я выберу фрейм-интригу. Если же меня превосходят по численности, оснащенности и все складывается против меня, необходимы фреймы времени и фреймы награды.

Также я готов менять фреймы по мере развития или изменения обстановки.

В большинстве деловых ситуаций вы можете столкнуться с тремя основными типами антагонистических фреймов:

1. Фрейм власти
2. Фрейм времени
3. Фрейм аналитика

Существует три основных типа ответных фреймов: они могут помочь вам выиграть первую схватку и получить контроль над обстановкой:

1. Фрейм, подрывающий власть
2. Фрейм ограничения по времени
3. Фрейм-интрига

Есть еще четвертый фрейм, который вы можете ввести в игру. Он эффективен не только против всех трех антагонистических фреймов, но и против многих других, с которыми вы можете столкнуться:

4. Фрейм награды.

Далее мы рассмотрим, как распознать антагонистические фреймы и что им противопоставить.

Фрейм власти

Чаще всего во время ведения дел случается сталкиваться с фреймом власти. Он исходит от человека с очень мощным эго. Его власть проистекает из его статуса, а статус опирается на почтение и уважение окружающих. Вы распознаете, что перед вами фрейм власти, если натолкнетесь на высокомерие, отсутствие интереса (такой человек как бы говорит: «Я гораздо важнее тебя»), грубость и другие подобные проявления.

Носители фрейма власти (так же известного как «большая шишка», «эгоцентрист» — называйте, как хотите) обычно не обращают внимания на мнение окружающих. Куда больше их интересует удовлетворение собственных потребностей. Они часто плохо разбираются в мотивах и реакциях других людей. Они бывают подвержены стереотипам. Могут быть настроены чрезмерно оптимистично. И с большой вероятностью готовы взять на себя несоразмерные риски.

Но они также и весьма уязвимая мишень для вашего подрывающего власть фрейма, потому что они не предполагают такой возможности. Они ждут от вас почтения и послушания. Что вы будете смеяться над их глупыми шутками. Что их чувствами вы будете дорожить больше, чем своими. Они ожидают, что вы примете их фрейм. Вот тут-то и кроется их слабое место. Они ни на секунду не допускают мысль, что ваш фрейм собирается получить контроль над ситуацией. Поэтому-то вы почти всегда и можете застать их врасплох.

Применяя ответный фрейм, будьте осторожны и не попадите под влияние фрейма оппонента, просто среагировав на него. Ни в коем случае не укрепляйте его до того, как начнется битва ваших фреймов.

Если вы придерживаетесь навязываемых при деловом общении ритуалов проявления власти, — лишь наблюдаете за безразличием собеседника, позволяете вовлечь вас в пустые разговоры и указывать вам, как и что делать, — то вы укрепляете альфа-статус лица, принимающего решение, и подтверждаете, что находитесь в позиции подчиненного. Не допускайте этого!

Как только вы поймете, что над вами нависает фрейм власти, вы должны быть готовы к столкновению в любую минуту.

Хорошо подготовьтесь, и ваш фрейм подорвет его, обеспечив в расстановке социальных сил временное равновесие, а затем возьмет верх и поглотит окончательно.

Звучит все это устрашающе, но в реальности часто происходит быстро и безобидно. Прежде чем ваша мишень осознает, что случилось, ваш фрейм уже поменяет положение. Как только вы возьмете за привычку устанавливать доминантный фрейм, он станет вашей второй натурой.

Столкновение с фреймом власти

Несколько лет назад я имел дело с крупным (всем известным) банком, активно оперирующим на денежном рынке. Встреча предполагалась недолгая, всего на час. Парень, с которым мы встречались, четко дал понять, что может уделить нам только один час. Вот он классический фрейм власти — с жестко установленным временным лимитом. Билеты до Вашингтона для нашей команды стоили больше 20 000 долларов. Но сама встреча сулила гораздо большую выгоду — при удавшемся питче.

Мою команду провели через охрану, и мы поднялись на девятнадцатый этаж, где ежегодно заключались сделки на сумму, превышающую триллион долларов. У нас было чувство, что мы вот-вот пополним ряды самых могущественных трейдеров страны.

Тридцать пять трейдеров ворочали здесь миллиардами долларов ежемесячно, и мы были в часе от того, чтобы принять участие в этой игре. Я связался со всеми своими инвесторами, и мы собрали около 60 млн долларов, которые я и намеревался выложить на стол.

Мне предстояла встреча с трейдером по имени Стив — именно для него и двух аналитиков я устраивал питч. После долгого ожидания безупречно одетая молодая женщина проводила нас в самую большую переговорную, которую я когда-либо видел, — примерно с половину баскетбольной площадки. Вошли Стив и его свита, мы обменялись стандартными любезностями. Стив был одним из самых значительных персонажей на этом этаже. Он появился с опозданием на несколько минут, еще пятнадцать ушло на его рассказы о себе. Итого, сгорели двадцать две минуты бесценного времени. Наконец, я смог достать подготовленные материалы и начать выступление.

Во времена экономического бума Стив привык осуществлять стомиллионные сделки, укладываясь при этом в один день. Для сравнения, у нас на одну — в 60 миллионов — уходил месяц. Поэтому он и выглядел не особо заинтересованным.

Я рассказывал об активах, которые мы хотим приобрести, о том, сколько готовы заплатить. Во время небольшой паузы взглянул на Стива. Он с отсутствующим видом обводил ручкой свою ладонь на обороте нашего буклета. Красноречивое подтверждение недостатка внимания, куда уж больше. Если смотреть на все сквозь призму обычных техник продаж, то может показаться, что я неправильно подавал информацию, или провальна была сама сделка. Но сквозь призму фреймов и социальной динамики видно, что со сделкой было все в порядке. А возникшее ощущение — просто реакция на нависающий фрейм власти и на столкновение фреймов, которое вы проигрываете.

Первое, что я подумал, было: «Черт, как такое вообще может быть?» Я столько времени и денег потратил на эту встречу и теперь должен смотреть, как наш шанс уплывает из-под носа. Парень сидел и обводил свою ладонь на моем резюме проекта. Мне стало дурно. Мой крокодилий мозг захлестнули базовые, примитивные эмоции. Я оказался в ловушке чужого фрейма. Мой нехитрый, выдающий реакцию на раздражение крокодилий мозг скомандовал мне бежать, и я послушался.

Смиряясь с чужими властными проявлениями, вместо того чтобы самому задавать тон, вы только укрепляете фрейм власти другого человека.

Самообладание быстро вернулось ко мне:

«Стив, дайте-ка это сюда», — сказал я, отбирая у него бумаги.

А вот вам и разрушение фрейма власти. Повисла неловкая пауза...

Я внимательно посмотрел на картинку. «Погодите-ка секунду. Теперь я понимаю, что происходит. А рисунок хорош, черт подери. Забудьте на минутку о сделке. Что если я куплю его у вас? Назовите мне цену».

Вот вам экстремальный пример фрейма власти, когда речь идет о высоких ставках. Вы можете, пусть не столь резко, поступать так и на обычных встречах, чтобы сменить фрейм или переключить его, сбив тему разговора. Если парень пытается доминировать, позвольте ему это в чем-то несущественном. Пускай назначит цену за свой набросок, как в данном случае — или еще что-нибудь в этом роде. Когда вы окажетесь в подобной ситуации (а непременно настанет день, когда такое случится и с вами), выбирайте что-нибудь отвлеченное и начинайте активно обсуждать продажную цену. Неважно, выиграете ли вы или проиграете. Доминирование чужого фрейма будет сведено к чему-то тривиальному, а все внимание снова сосредоточится на вас и на цели вашей встречи.

Стив не ожидал такого хода. Мой маневр, подорвавший господствующий фрейм оппонента, в корне изменил динамику ситуации и определил исход нашей встречи. Я получил еще шанс заинтересовать всех реальной темой сделки — 60 миллионами долларов, которые я собирался потратить. И теперь внимание Стива всецело принадлежало мне.

Чтобы спровоцировать столкновение фреймов и перехватить власть, предпримите что-то слегка эпатирующее, но не враждебное. Выкажите неповиновение, смягченное юмором. Это поможет завоевать внимание и повысит ваш статус, даст то, что называют «могуществом местной звезды».

Захват фрейма

Вот несколько примеров того, как можно ловко перетянуть фрейм власти. Вступив в контакт со своей «мишенью» — человеком, от которого зависит решение, постарайтесь при первой же возможности: 1) отказать в чем-нибудь или 2) выказать как-либо неповиновение.

Примеры

Положите на стол папку с надписью «Конфиденциально. Для Джона Смита». Когда ваш собеседник возьмет папку, заберите со словами: «Нет-нет, не сейчас. Вам придется немного подождать, прежде чем вы ее получите».

Если вы занимаетесь чем-то творческим и принесли наглядные материалы, позвольте оппоненту бросить на них взгляд, но при проявлении любопытства переверните или заберите папку и мягко заметьте: «Отложим, пока вы не будете к этому готовы».

Слегка помучив сложного участника переговоров, а затем и строго отказав, вы совершенно дезориентируете его крокодилий мозг. При этом ваши действия ни в коей мере не оскорбительны и не могут обидеть. Это всего лишь игра, но она дает собеседнику подсознательный сигнал: «Здесь хозяин положения он, не я».

Принцип овладения фреймом заключается в том, чтобы с помощью отказа дать понять: «Не сейчас. Я главный на этой встрече, мы работаем по моему плану. Все будет происходить тогда, когда я сочту нужным».

Другой способ контролировать фрейм состоит в том, чтобы парировать замечания, непринужденно, но настойчиво выказывая неповиновение.

Ваш оппонент: «Спасибо, что пришли. У меня сегодня есть только пятнадцать минут».

Вы: «Прекрасно, у меня только двенадцать». Вы улыбаетесь. Но при этом вы абсолютно серьезны.

Такой вот простой фразой вы только что перехватили фрейм власти. Это может легко стать игрой фреймов. У меня бывали переговоры, которые таким образом сводились к двум минутам. Вас встречают словами: «У вас только двенадцать минут? Ой, я и забыл, у меня всего десять». Отплатите той же монетой — вспомните, что у вас всего восемь минут. И так далее. Вы увидите, такие игры с фреймами весьма хороши для установления отношений. Они своего рода вознаграждение (об этом в следующих главах) и могут быть занятными для обеих сторон. И, кроме того, они совсем несложны. Чем лучше у вас получается отпускать и возвращать фрейм власти, тем больше у вас шансов на успех.

Подумайте, какое множество маленьких проделок с отказом и неподчинением можно использовать в начальные минуты встречи. Варианты ограничены лишь вашим воображением. Сопротивление и легкий юмор — ключ к установлению фрейма власти и фрейм-контроля. Сохраняйте непринужденность, улыбайтесь, и когда маятник власти качнется в вашу сторону, направьте течение встречи в то русло, которое нужно вам. На этом и основан фрейм-контроль. Вы получите еще больше власти и повысите свой статус.

Смена власти и захват фрейма начинаются постепенно, но совершаются очень быстро. При первом переходе власти — когда ваш оппонент упускает свой фрейм и понимает это, — он чувствует, что случилось что-то серьезное. Он прекрасно считывает ситуацию, его базовые потребности активизировались. Теперь он очень внимателен и полностью включен в происходящее. Он думает: «Ого, что это у нас тут творится?»

Возможно, ваши действия вызвали у него легкое беспокойство, но ни в коей мере не оскорбили, потому что вы не были грубы или некорректны. Если ваша дерзость преподносится с юмором, он не без удовольствия примет вызов и инстинктивно распознает, что перед ним профессионал. В тот момент он поймет, что все это игра, она в полном разгаре, и вы оба собираетесь развлечься на славу.

Начавшись, игра идет по инерции, и вы можете обернуть ее себе на пользу. Не бойтесь играть с полученной властью, попробуйте отдать ее, а потом снова забрать — так вы удержите внимание того, кому адресовано ваше выступление. Ведь в этом и заключается цель игры — захватить и удерживать внимание, пока питч не будет завершен.

Старайтесь также не злоупотребить принадлежащей вам властью. Виртуоз фреймов знает, что управление ими — это не форма ведения игры, это скорее средство ее выиграть. Никто не любит подчиняться, поэтому, раз уж фрейм в ваших руках, используйте власть таким образом, чтобы игра развлекала и увлекала обоих.

Краткие проявления неподчинения и отказы — невероятно мощные разрушители фреймов. Они уравновешивают социальную структуру власти и затем переводят всю власть в ваши руки. Теперь вам нужно только удерживать ее и использовать с толком.

Фрейм награды

Очень часто бывает так, что тот, кто принимает решения, просто не является на встречу, о которой договаривались. Эта ситуация требует особой реакции, чтобы не только вернуть контроль над фреймами, но и заявить о себе как о человеке, с которым такие вещи не проходят.

Предположим, до сих пор вы делали все правильно. Вы нашли в переговорах общий язык, быстро установили сильные фреймы и надеетесь, что контролируете фреймы участников встречи. Вы готовы начать питч и ждете только «мистера Большую Шишку». Однако вдруг входит его помощница и объявляет: «Мне очень жаль. Только что звонил мистер Б. Ш. Он не может приехать и просит начинать без него». Занавес.

Для вас это решающий момент. Вы только что потеряли фрейм по независящим от вас причинам. Как бы то ни было, это совсем не означает, что у вас нет выбора. Вот варианты:

1. Продолжать презентацию, зная, что вы потеряли фрейм, но надеясь на лучшее: быть может, мистер Большая Шишка появится хотя бы к концу встречи. Но я бы не рекомендовал такое поведение.
2. Прекратить все. Пересмотрите, используя фрейм власти, времени или награды (о которых говорится в этой главе), а то и все три сразу. Вам немедленно нужно снова взять власть в свои руки.

Вы приехали на эту встречу, вы готовились к ней, у вас есть четко поставленная цель. И вы хотите, чтобы все пошло прахом?

Никто не может рассказать вашу историю так, как вы. Если вы доверяете свою миссию подчиненным и ожидаете, что они представят все инвестору так же хорошо и убедительно, как вы, тогда вы себя обманываете. Никто не сделает это лучше вас. Мистер Б. Ш. должен услышать вашу историю. Он должен услышать ее именно от вас.

Вот что я обычно говорю в таких ситуациях.

«Что ж, парни, вы просите меня повременить с началом? Хорошо. Могу дать вам пятнадцать минут, чтобы все уладить. Если у вас не получится, тогда на этом и закончим.

Обычно кто-то тут же кидается искать мистера Б. Ш. и уговаривает его прийти на встречу.

Или кто-то говорит: «Давайте продолжать презентацию, и мы обязательно предоставим мистеру Б. Ш. всю информацию». Но вы не должны позволять никому поглощать ваш фрейм таким образом. А как же тогда реагировать? «Нет, мы не будем следовать вашему расписанию. Встреча начнется тогда, когда я скажу «начали», и закончится, когда я скажу «стоп». С вашей стороны жду явки всех участников. Затем мы просто пройдемся по всем пунктам моей повестки, и ваше внимание будет полностью отдано презентации».

Конечно, вы только подумали о таком сценарии. На самом деле вы говорите: «Я могу подождать пятнадцать минут, но потом мне надо идти». Достаточно, чтобы ваше послание достигло цели.

Сначала вы почувствуете дискомфорт — будете терзаться, правильно ли поступили. Сердце будет стучать как бешеное, станут пугать возможные последствия вашей дерзости, возникнет страх — не оскорбили ли вы присутствующих. Вы начнете копаться в себе и думать, что секунду назад совершили ужасную ошибку.

И тут вдруг произойдет нечто поразительное: люди в переговорной засуетятся и сделают все, лишь бы вы не обиделись и не ушли. Они забеспокоятся.

Установив фрейм, вы заставите остальных откликаться на ваши действия.

Подобно Питеру Паркеру, превратившемуся в Человека-паука, вы вдруг почувствуете изменение внутреннего состояния, силу, которую ощутят и окружающие. Будьте благоразумны, распоряжаясь этой силой, потому что теперь контроль над ситуацией в ваших руках. Если вы встанете, соберете вещи и уйдете, это будет катастрофой для мистера Б. Ш. и его подчиненных. Проявите великодушие, дайте им обещанные пятнадцать минут и будьте вежливы — но придерживайтесь своего фрейма.

А если Б. Ш. не появится, уходите. Не проводите презентацию, не оставляйте брошюр, не извиняйтесь. Ваше время было выброшено на ветер, вам даже не стоит говорить об этом. Они и так все понимают.

Если сочтете уместным и если это компания, с которой вы хотите иметь дело, то скажите самому главному из присутствующих, что хотите назначить новую встречу — на вашей территории. Да, вы предложите это сами, вы признаете, что всякое бывает (все мы пропускали встречи), но в следующий раз им придется ехать к вам.

Это очень тонкая техника фрейминга, известная как вознаграждение. Она не даст аудитории взять над вами верх. От вас требуется все время переводить стрелки.

Несколько минут назад вы узнали, что мистер Большая Шишка не придет на встречу и, очевидно, вам отвели этим утром роль развлечения. Однако вы переключаете направление общения: это ваши покупатели здесь, чтобы развлекать вас. Подсознательная суть фрейма вознаграждения: «Вы пытаетесь завоевать мое внимание. Это я награда, не вы. Я могу найти тысячу покупателей (зрителей, инвесторов или клиентов) таких, как вы. А вот таких, как я, больше нет».

Им остается так или иначе заслужить возможность получить от вас дальнейшую информацию.

Вознаграждение 101

Чтобы укрепить фрейм награды, вы заставляете покупателя доказывать, что он достоин вас. «Можете мне рассказать немного о себе? Я очень разборчив в отношении людей, с которыми работаю». На примитивном, крокодильем уровне, вы только что бросили вызов: «Почему я должен хотеть иметь дело с вами?»

Это негласная сильная демонстрация вашего высокого статуса и доминирования вашего фрейма. Она требует от вашей аудитории подготовиться, рассказав вам, насколько сильно они в вас заинтересованы.

Звучит возмутительно? Но на деле это совсем не так, даю слово. Если вам удастся развернуть колесо социальной власти на 180 градусов, изменится все. Хищник станет добычей. И в это самое мгновенье оппонент почувствует стыд — он поступил с вами плохо — и ему захочется все исправить.

Когда вы вошли в переговорную, ваш статус был низким. От вас ждали всего лишь очередной питч, каких перевидали массу. Огромный опыт научил присутствующих, как вести себя с теми, кто приходит продать и провести презентацию, подобно вам. Но сейчас вы сломали их стереотип. Они станут извиняться, стараться все загладить и попытаются исправить допущенную ошибку. И чаще всего, если мистер Большая Шишка в здании, они найдут способ представить его пред ваши очи.

Через минуту я расскажу вам о том, что случится, если вы столкнетесь с фреймом времени и фреймом аналитика. Но прежде чем подробно рассмотреть эти аспекты фрейминга, полагаю, нужно подготовить почву, ведь речь пойдет о том, как я придумал эти фреймы и как уже много лет использую их. Практическая сторона фрейминга выросла из моего личного опыта, в частности, из ситуаций, где ставки были очень высоки, где было что выигрывать и что терять.

А пока запомните: когда фрейм устанавливаете вы, люди подстраиваются под вас. Позвольте поделиться с вами одной историей.

Деньги фермера, выращивавшего авокадо

Я посмотрел на свой телефон: четырнадцать пропущенных звонков, и все от Д. Уолтера. А звонок был выключен всего полчаса. Я прослушал одно из сообщений: «Орен, у меня серьезная проблема».

Значит, дело было под угрозой, и он нуждался в моей профессиональной помощи.

Деннис Уолтер был фермером, выращивавшим авокадо, — парнем, чей комбинезон всегда в земле, парнем, который проводил долгие дни под жарким солнцем. Он готовился уйти на покой после тридцати пяти лет трудовой деятельности. У него имелись накопления, но большая их часть (640 тысяч долларов) находилась на счете условного депонирования, который контролировал некто Дональд Макгэн.

Теперь Деннис хотел получить свои деньги назад — его полное право. Но ему никак не удавалось это сделать, несмотря на многочисленные попытки. А теперь уже речь шла о спасении сделки на восемнадцать миллионов, в которой участвовали Деннис и я. Если Деннис не передает мне все 640 тысяч долларов, тогда наша цель — покупка крупной собственности на Гавайях — уплывает от нас. Так что его проблема стала и моей проблемой.

Чтобы вернуть деньги Денниса, я должен был бы сесть за стол переговоров с Макгэном. Вот таким образом я и оказался втянут в явно провальное дело. Пусть и не вопрос жизни и смерти, но что-то близкое — накопления всей жизни.

О Макгэне я знал немного. Он считался успешным бизнесменом, занимался преимущественно медицинским оборудованием. Интересно, что, работая в 1960-х на корпорацию Dow Corning, он помогал создать первое поколение силиконовых имплантатов для увеличения груди. Сегодня же ему принадлежали две компании: MediCor и Southwest Exchange.

Какое-то время дела у MediCor, занимавшейся импланта-тами, шли хорошо. Успех, однако, был недолгим, и Макгэн узнал, что такое отчаянное положение. Чтобы поддерживать MediCor на плаву, он начал перекачивать средства из Southwest Exchange.

Southwest Exchange, которую Макгэн купил в 2004 году, давала ему доступ к 100 млн долларов, находящихся у него на разных счетах условного депонирования. Инвесторы, специализирующиеся на операциях с недвижимостью, такие, как Деннис, держали деньги в Southwest Exchange, пока подыскивали новые возможности для вложения денег.

Вскоре после покупки Southwest Exchange Макгэн, по данным федерального расследования, перевел 47,3 млн долларов со счетов компании на счета MediCor. Вот так, одним махом. Включая 640 тысяч долларов, принадлежавшие Деннису, фермеру с плантации авокадо.

И теперь я летел на нашем корпоративном самолете в Лас-Вегас, чтобы помочь Деннису и сделать невозможное возможным.

Я думал о Макгэне и о том, каково это — встретиться с ним лицом к лицу. В тот момент я еще не представлял, что мне придется разруливать ситуацию ценой сто миллионов долларов, касающуюся сотен инвесторов. Не представлял, что Макгэн плохой парень, преступник, возглавляющий крупномасштабную пирамиду, выстроенную по принципу схемы Понци¹. Все, что мне было известно, так это что работа предстоит не слишком приятная.

По дороге в Хендерсон, пригород Лас-Вегаса, я был полон решимости. Дело было не только в том, что Макгэн обманул Денниса и был виновен, но и в том, что потеря 640 тысяч долларов подвешивала мои планы на Гавайях.

На парковке Southwest Exchange я впервые лично познакомился с Деннисом. Он оказался славным парнем, похожим на типичного фермера и еще — на человека, которому действительно нужна моя помощь.

Я нервничал. Несмотря на то, что обычно я получаю удовольствие от своей работы, ведь, как правило, она связана с новым бизнесом. Но заниматься этим, чтобы вытащить деньги — много денег — из недобросовестной сделки, — тяжелая нагрузка для ума и сердца.

Успокаивая себя, я подумал о контроле над фреймами, о других методах, которые оттачивал бессчетными часами. Как я говорил ранее, ни в одной ситуации не проступает ее действительная суть, пока вы не установите фрейм. Фреймы — ментальные структуры, которые придают нашему видению мира форму и вписывают отношения в контекст. Фрейм, который вы накладываете на ситуацию, определяет ее суть. Но не вы один прибегаете к фреймингу. Люди все время пытаются навязать фреймы друг другу. Фрейм — нечто вроде картины желаемого для вас взаимодействия с окружающими. А что же здесь главное? То, что во взаимодействии двух людей возможен только один доминирующий фрейм.

Когда сходятся два фрейма, более сильный поглощает более слабый. Слабые аргументы и логические доводы отскакивают от фрейма-победителя.

Пока мы с Деннисом несколько минут беседовали на стоянке, я обдумал свой фрейм. Уже во всеоружии мы вошли в здание, и я стал искать того, который был причиной всех проблем — Дональда Макгэна.

Девять часов утра. Ничем не выдающийся офис с черным кожаным диваном и аккуратно разложенными на низком столике журналами.

— Здравствуйте. Могу я вам помочь? — спросила девушка на ресепшен.

— Мне не нужна помощь, — ответил я. — Просто скажите, где офис Дональда Макгэна.

Она начала свою обычную роль «привратника»: «Посмотрю, на месте ли он».

Подобные ритуалы предусмотрены для укрепления иерархии. Но я был здесь, чтобы заявить о своем статусе и фрейме власти, а не для того, чтобы умолять о чем-то девушку с ресепшен.

Я зашагал мимо ее стола и дальше по коридору. Она пыталась помешать мне найти кабинет, помешать найти деньги Денниса — у меня не оставалось выбора: я просто рывком открывал все двери на пути и спрашивал всех и каждого, где Дональд. Что они сделают, вызовут копов? В моем офисе ждал коллега, готовый по первому сигналу немедленно вызвать полицию и ФБР.

— Где Дональд Макгэн? — гремел я.

Множество людей пытались меня остановить, но я не собирался униматься, не поговорив с Макгэном. И не собирался уходить, не вернув Деннису его 640 тысяч долларов.

Пока я, кабинет за кабинетом, прочесывал здание, Дон Макгэн улизнул через черный ход, не желая встречаться со мной. Вместо себя он прислал своего сына Джима, который, наконец, вышел ко мне, чтобы «утрясти» дела.

Лет сорока, в костюме от Армани, Джим Макгэн производил впечатление уверенного в себе, более того, самонадеянного типа. Он был высоким и смотрел на меня сверху вниз. Мы сели в переговорной, и он тут же попытался взять ситуацию под свой контроль, установив фрейм: «Всему этому есть рациональное объяснение».

Так вот в чем его игра — он выбрал фрейм аналитика, который базируется на фактах, цифрах и логике.

Но я приготовил нечто получше, фрейм морального превосходства, который разбивает фрейм аналитика вдребезги.

«Джим, вы не можете удерживать деньги Денниса, — сказал я ему. — Мы просили вас вернуть их, как положено, и вы, естественно, это сделаете — прямо сейчас».

Джим был игроком по натуре. Я видел это по его глазам. Хотя он знал, что его схема не сработала, он по-прежнему, не намеревался возвращать Деннису деньги. Скорее, он хотел перевести их доверенному лицу Макгэнов уже к концу этого дня, чтобы мы никогда не получили их. Джим пользовался своим руководящим положением и уверенно излагал нам так называемые факты.

Однако надо было воздать ему должное: свой фрейм аналитика Джим отыгрывал очень красиво. Совершенно невозмутимый, высокомерный, он недоумевал, зачем мы вообще здесь. А затем приступил к рациональному, чрезвычайно подробному, аналитически выстроенному объяснению причин, по которым деньги нельзя перевести на счет Денниса.

Мы вошли в фазу противостояния.

Он пытался юлить. Он думал, что сможет переговорить нас, и мы уйдем с пустыми руками.

Но у меня были другие планы. Я пришел сюда с фреймом морального превосходства — мы были правы, а Макгэн — нет; и фрейм этот трудно даже поколебать. Игра началась. Он знал о моем фрейме, а я — о его.

Состоялся первый контакт. Это тот самый миг, когда два противостоящих фрейма вот-вот столкнутся со всей силы. Вы даже можете физически ощутить его — вспышка волнения и как будто что-то обрывается в животе. Именно сейчас вам нужно окончательно решиться и укрепить выбранный фрейм. Не важно, что произойдет дальше, не важно, насколько неловко вам будет, какие рычаги пустят в ход, чтобы давить на вас — вам нужно сохранять невозмутимость и не отклоняться от вашего фрейма. Это называется «пахать». Вы готовитесь пахать, как вол вспахивает поле. Двигаться только вперед. Не останавливаться. Не сомневаться в себе. Как вы скоро увидите, когда сталкиваются два фрейма, побеждает всегда сильнейший.

Дипломатические тонкости закончились. Я говорил четко и смотрел Джиму прямо в глаза. «Нам нужны 640 тысяч долларов, принадлежащих Деннису, и мы их получим от вас. Сегодня. Прямо сейчас».

Он запинался и мямлил. Давал какие-то обещания, сыпал полуправдами и двусмысленностями в духе MBA. Но я не обращал внимания на эту галиматью. Мой фрейм был моральное превосходство.

Я пахал.

«Стоп, — сказал я. — Вы говорите, но я вас не слышу. Ваши слова не имеют никакого значения. Прекратите болтать. Начинайте переводить деньги». Он моргнул. Попытался еще раз объяснять, доказывать, приводил доводы, бормотал что-то об ошибке при переводе. Но логическим объяснениям никогда не одолеть фрейм морального превосходства.

В какой-то момент я увидел, как его пронзила догадка: он понял, что сделал ставку на неверный фрейм. И попробовал перетянуть фрейм морального превосходства на себя: «Знаете-ка что, с меня довольно. Выметайтесь отсюда или я звоню копам».

Но было уже поздно. Он выбрал более слабый фрейм аналитика и был связан им. Настало время разрушить его фрейм. Я был готов растереть его в порошок.

Вынув из кармана телефон, я позвонил Сэму Гринбергу, коллеге, который меня подстраховывал. На громкой связи я стал обсуждать с ним возможность привлечения ФБР. Чересчур? Да. Но Джим Макгэн в тот момент осознал, что мы так и поступим, если он не пошевелится. Я активизировал примитивные страхи в его крокодильем мозгу. Как только он испугался, его фрейм был сокрушен моим, и ему пришлось подчиниться мне.

«Давайте набросаем картину, Джим, — сказал я. — Видели в фильмах спецназ? Именно так это и происходит. Ребята из ФБР ворвутся сюда в бронежилетах и с пушками наперевес. Шериф начнет распылять слезоточивый газ, будут лаять собаки, агенты заломят вам руки за спину и наденут наручники. Вы хотите закончить сегодняшний день скрученным, ослепшим от перца в лицо, в черном фургоне без окон? Другой вариант — вы начинаете переводить деньги прямо сейчас».

Нокаут! Вот он, фрейм морального превосходства в действии, плюс эмоционально обрисованная картинка, и вот он уже у меня на крючке. Наши фреймы столкнулись. Мой фрейм поглотил его. Теперь я был хозяином положения. Есть такой момент во всех стратегических играх, когда другая сторона понимает: что ни предпринимай — все равно проиграл. Именно такой момент.

Теперь его внимание всецело принадлежало мне. Хотя это был его кабинет и вообще его территория, сейчас я занимал более высокую позицию. Хотя наши 640 тысяч долларов были все еще у него, фреймы контролировал я.

«Джим, начинайте прямо сейчас, каждые пятнадцать минут отчитывайтесь мне. То есть — поймите это четко — каждые пятнадцать минут должны продвигать дело в мою пользу. Отмените все сегодняшние встречи, не покидайте комнаты, возьмите телефон и начинайте искать наши деньги».

Он слушал, а я продолжал:

«Мне нужно, чтобы деньги были переведены на счет Денниса немедленно».

То, что фрейм контроля находится в ваших руках, еще не означает, что вам не будут сопротивляться. Тем не менее, нужно усиливать фрейм и настаивать. Вы пашете. Джим пытался снова взяться за свое, вернувшись к забалтыванию и «доводам разума». Поэтому я расширил мой фрейм, упомянув новых персонажей и новые последствия.

«Слушайте, Джим. Прекратите, — сказал я. — Составьте список друзей, родственников, инвесторов и звоните — раздобывайте деньги. Каждые пятнадцать минут вы должны протягивать мне подтверждение перевода».

Это все решило. Больше не надо было прибегать к угрозам и устраивать скандал. Фрейм был установлен. Все шло по моему плану. Социальным взаимодействием управлял мой фрейм, и я диктовал правила, которым должен был следовать Джим:

Правило 1. Все должно работать на возврат денег Деннису. Правило 2. Каждые пятнадцать минут должно поступать новое подтверждение того, что процесс идет. Правило 3. Встреча не закончится, пока 640 тысяч долларов полностью не будут переведены на счет Денниса.

Я просидел с Джимом шесть долгих часов, пока он обзванивал деловых партнеров, членов семьи и друзей. Постепенно деньги возвращались на счет, небольшими порциями (по 10-15 тысяч долларов).

Повторю, два ментальных фрейма при встрече сталкиваются, более сильный фрейм разрушает более слабый, а затем поглощает его. Я управлял своим фреймом, начав с малого, затем, увеличивая и расширяя его, пока более слабый фрейм противника не был повержен. Беззаботность и высокомерие Джима сменились паникой и отчаянием. Его статус понизился. Он собрал деньги Денниса, и мы ушли со всей суммой — 640 тысяч долларов, — обеспеченной безотзывными переводами. Миссия была выполнена.

В течение следующих нескольких дней мы с Деннисом и еще несколькими жертвами махинаций обратились к властям, и они занялись деятельностью Southwest Exchange. Я отыграл для Дениса 640 тысяч долларов благодаря освоенному мной мастерству фрейминга.

И хотя 640 тысяч законно принадлежали Деннису, возможно, Дону и Джиму Макгэнам не стоило их отдавать. В их интересах было сохранить деньги. Если Джим Макгэн и правда думал, что я вызову ФБР, то ему следовало перевести их доверенному лицу. Очевидно, что возвращенная нам сумма была последней наличностью, которую смогли наскрести Джим и Дон совместными усилиями.

Я всегда уважительно относился к фрейм-контролю. Но теперь, когда мы вернули 640 тысяч Денниса, я стал полагаться на него все чаще и чаще.

Всего Макгэны обманули сто тридцать вкладчиков на сумму более 180 миллионов долларов. Некоторые потеряли накопления всей жизни. Этот инцидент запустил не один судебный процесс. В 2009 году семидесятипятилетний Дон Макгэн был осужден на десять лет за кибер-мошенничество.

Мы рассмотрели пример управления фреймом. Существует немало других разновидностей фреймов, о которых речь у нас еще не шла. Давайте рассмотрим те, в основе которых лежит контроль над временем.

Фрейм времени

Фреймы времени обычно проявляются после того, как кто-то уже установил фрейм-контроль. Повторюсь, определить, у кого доминирующий фрейм, — легко. Если вы реагируете на слова и действия другого человека, то фрейм у него. Если же другой человек действует под влиянием ваших слов и поступков, то фрейм в ваших руках.

Фреймы времени часто используются оппонентом для того, чтобы, атаковав ваш фрейм, свергнуть его, и, воспользовавшись замешательством, незаметно вернуть себе контроль над ситуацией. Однако при сохранении бдительности фрейм времени легко обезвредить.

Вы узнаете, что столкновение с фреймом времени происходит, когда внимание слушателей начинает рассеиваться. Питч уже сколько-то длится, и градус заинтересованности заметно снизился. Поначалу играть в вашу игру было весело, но сейчас аудитория подостыла, а то и заскучала.

Существуют лимиты человеческого внимания, почему питч и должен быть сжатым, выразительным и увлекательным.

Если вы ждете от кого-то из присутствующих слов или знака: «У нас осталось всего несколько минут, давайте подведем итоги», вы потеряете фрейм, потому что должны отреагировать.

Вариант: если видите, что внимание начинает рассеиваться, считайте, все кончено. Контролируя время, сами начинайте подводить итоги. Постоянная оглядка на оппонента выдаст в вас человека слабого и неуверенного.

В четвертой главе я подробно рассказываю о внимании. Вы убедитесь, что внимание представляет собой совершенно особый когнитивный феномен, который невероятно сложно создать и которым сложно управлять. Когда вы видите его нехватку, устанавливайте свой собственный временной лимит, который обострит внимание: «О, похоже, время выходит. Заканчиваем, и я отправляюсь на следующую встречу». Если вы их интересуете, они поддадутся.

По иронии судьбы, многие, завидев, что аудитория притомилась, начинают говорить быстрее, чтобы в форсированном темпе довести питч до конца. Ошибка. Пытаясь как можно быстрей донести до слушателей наиболее ценную информацию, вы добьетесь только того, что они усвоят из вашего выступления далеко не самое главное.

Вот еще пример препятствующего фрейма времени и отклика на него. Если вы бываете в офисе у клиентов, то сразу узнаете, о чем я говорю:

Клиент: «Здравствуйте, гмм, знаете, у меня только десять минут на встречу с вами, но заходите».

Специалист по продажам: «Я действительно ценю ваше время. Спасибо, что нашли для меня место в своем плотном графике».

Весьма распространенный диалог и следование этой форме бизнес-этикета — абсолютно неправильное поведение. Вы только усиливаете власть своего оппонента над вами и подтверждаете его более высокий статус. По сути, вы подносите ему свой фрейм: «Вот, пожалуйста, разбейте мой фрейм, контролируйте меня, тратьте мое время впустую».

Если вы столкнетесь с подобным фреймом времени, тут же разбивайте его сильным фреймом награды. Поставьте своего оппонента на место.

Вы: «Нет. Я так не работаю. Нет смысла менять распорядок, если мы друг другу доверяем. Мне только нужно знать, сработаемся ли мы, будете ли вы соблюдать договоренности и придерживаться времени?»

Оппонент: «Хорошо, вы правы. Да, конечно, могу. Давайте прямо сейчас. У меня есть 30 минут. Не проблема. Заходите».

Вы только что переломили фрейм времени оппонента, заявив о ценности вашего времени. Теперь он будет слушать предельно внимательно, а не отмахиваться от вас, как от досадной помехи.

Другой фрейм, с которым вы столкнетесь, называется фреймом аналитика. Подобно фрейму времени, он обычно выходит на сцену после первоначальной схватки фреймов и может испортить вам всё на стадии принятия решения. Это убийственный фрейм, и вам необходимо знать, как отразить его с помощью фрейма интриги.

Фрейм интриги

Как часто на вашей презентации кто-то вдруг пускался в технические детали? Это перед вами был фрейм аналитика. Он особенно распространен там, где работают инженеры и специалисты по финансам. Этот фрейм убьет ваш питч.

В тот момент, когда аудитория углубляется в детали, вы теряете контроль. Каким бы высоким ни был в аудитории градус когнитивного восприятия, он естественным образом снизится в процессе. А как только вы предложите неокортексу своих слушателей посчитать что-нибудь, они и вовсе остынут. Решение задач, вычисления, статистика и любой вид геометрических построений называются холодными когнициями². Ничто не заморозит ваш питч быстрее, чем погружение аудитории в технические подробности или нудную работу с цифрами.

Как вы узнаете из четвертой главы, ключ — в необходимости контролировать поступление излишне детализированной информации. Иногда, правда, она прорывается, но в таком случае вам надо действовать — и быстро.

Важно понимать, что ни один человек не способен одновременно к горячим и холодным когнициям. В таком случае мозг не справляется. Горячие когниции рождаются через чувства, например желание или восторг, а холодными руководят «холодные» процессы, например анализ или принятие решений. Чтобы сохранить фрейм контроля и заданный импульс, вам нужно заставить слушателей рассчитывать собственное время. Для этого необходимо развести собственно презентацию и материалы, посвященные техническим подробностям.

Конечно же, слушатели будут спрашивать вас о деталях. Они искренне убеждены в том, что последние им нужны. Как вам поступить? Приводите обобщенные данные, которые вы подготовили специально для этого случая.

Отвечайте на вопросы прямо и предоставляйте основную информацию, не углубляясь. А затем перенаправьте внимание аудитории на свое выступление.

Когда речь идет о финансах, я отзываюсь примерно так: «Доход составил 80 млн долларов, расходы — 62 млн, чистая прибыль — 18 млн. Эти и другие цифры вы сможете проверить позже, но прямо сейчас нам надо сосредоточиться на другом: подходим ли мы друг другу? Должны ли затевать совместный бизнес? Я пришел сюда проработать эти вопросы».

Если вы представляете продукт и детальное обсуждение коснулось цены, не отвлекайтесь. Ответьте быстро — самая важная информация — и сразу же возвращайтесь к теме деловых контактов.

О чем это говорит аудитории? 1) я пытаюсь решить, подходите ли вы; 2) если я решу с вами работать, то цифры будут предоставлены своевременно, поэтому сейчас не стоит об этом беспокоиться; 3) мне не все равно, с кем я работаю.

Держите внимание слушателей прикованным к вопросу ваших деловых отношений. Анализ остается на потом. Это самый лучший и надежный способ работать с тем, кто внезапно заскучал и пытается развлечь себя, вникая в детали.

Помните, что, владея фреймом, вы контролируете развитие событий и определяете правила игры.

Когда-нибудь, по каким-то непонятным и неподконтрольным вам причинам, человек, с которым вы имеете дело, перестанет откликаться на ваши слова и действия. И личная связь, которую вы уже нащупали, кажется, исчезнет. Контакт «уплывает», ваш собеседник находится в состоянии, которое называют нереагированием. Мысленно он перенесся отсюда и думает о чем-то другом. Распознав это состояние вовремя, вы можете все исправить, если будете действовать быстро.

На угасание интереса могут указать реплики, жесты, поза. Возможно, ваш слушатель думает, что уже понял, к чему вы ведете, что может угадать, о чем и как вы собираетесь говорить.

Большинству умных людей доставляет огромное удовольствие столкновение с чем-то новым, неожиданным и интригующим. Справиться с таким — все равно, что решить кроссворд в воскресной газете. Наш мозг расположен к подобному приятному интеллектуальному вызову.

Обрисовывая первоначально свою идею потенциальному инвестору, вы нажимали на главные рычаги. Соглашаясь на встречу, он как бы говорил: «Вот славная загадка, которую мне любопытно решить».

Никто не идет на встречу, чтобы узнать то, что и так знает и понимает. Это основной принцип, который движет любой презентацией, — тот крючок, который вам, как выступающему, позволяет удерживать внимание, обращаясь к подсознанию аудитории: «У меня есть решение одной вашей проблемы. Я знаю кое-что, чего вы не знаете». Вот почему люди соглашаются на встречу и питч.

В начале встречи внимание аудитории принадлежит вам. И это отличный момент, но вряд ли вы правильно оцениваете его причину. Ваши слушатели на самом примитивном, базовом уровне пытаются найти ответ на следующий вопрос: «Насколько похожа его идея на то, до чего я уже додумался?» И если сочтут, что да, то, на миг испытав самодовольство, выключат интерес, внимание, ум.

«Выключатся» — не просто фигура речи, подразумевающая смену объекта внимания или рассеянность. В данном случае это означает чрезвычайную и почти полную потерю внимательности — то, чего вам абсолютно необходимо избегать.

В ходе питча некоторые или даже все слушатели будут пытаться решить задачку, сложить пазл воедино. А затем отключатся. Вот почему презентаторы в процессе теряют все больше и больше внимательных слушателей: те, кто решили задачу, попросту выбывают.

Мы обобщаем, говоря: «О, они потеряли интерес». На самом деле аудитория, узнав достаточно о вашей идее, впадает в уверенность, что все уже понятно — слушать вас сосредоточенно уже не обязательно.

Как я говорил раньше, мозг — когнитивный скупец. Не получая ценной для него информации, он отключает внимание. Фрейм аналитика способен загубить ваш питч, потому что ценит только точные данные и игнорирует ценность отношений и идей. Он полностью лишен каких бы то ни было эмоций или контактов с окружающими.

Самый эффективный способ одолеть его — фрейм интриги. Среди четырех имеющихся в вашем распоряжении типов фреймов, он самый мощный, потому что притупляет более высокую когнитивную функцию и пробуждает более примитивные системы мозга человека, до которого вам нужно достучаться.

Повествовательная и аналитическая информации не сосуществуют. Это просто невозможно. Человеческий ум не способен одновременно холодно анализировать повествование и с жаром им увлекаться. И в этом кроется магическая суть фрейма интриги.

Когда вас станут сбивать, погружаясь в технические детали, вы можете сломать этот фрейм, рассказав сжатую, но показательную историю из своей жизни. Не ту, что можно сочинить на ходу, а припасенную заранее. Она пригодится на многих встречах. Учитывая, что крокодилий мозг работает у всех приблизительно одинаково, одной истории хватит: интрига, содержащаяся в ней, окажет свое воздействие на любую аудиторию.

Вы должны быть главным героем истории, это тут же переведет внимание на вас. Люди задумаются, поднимут глаза и станут слушать, потому что вы делитесь чем-то своим, личным.

Не забудьте придать повествованию напряженность, пусть она нарастает, и вы создадите интригу, прервав рассказ на полпути. Все так: вы разрушаете фрейм аналитика, перехватывая внимание аудитории возбуждающей интерес историей, а затем удерживаете внимание слушателей, не досказывая до поры, чем все закончилось.

Этот метод гораздо сильнее, чем можно себе вообразить. Историю, конечно, предстоит подобрать самостоятельно — ведь она о вас, но я могу указать ее главные черты и рассказать, как я разбиваю фрейм аналитика. Вы увидите, с помощью чего можно вновь захватить и удерживать внимание аудитории.

Интригующая история

История с интригой должна обладать следующими качествами:

1. Она должна быть короткой и соотноситься с темой питча.
2. Вы — главное действующее лицо.
3. Должны быть заложены риск, опасность и неопределенность.
4. Должен присутствовать цейтнот: где-то тикают часы, и если не успеть — последствия ждут угрожающие.
5. Должно быть напряжение — вы пытаетесь что-то сделать, но какие-то силы вам препятствуют.
6. Должны быть серьезные последствия — ошибки не проходят даром.

Новизна подхода не в том, чтобы рассказать какую-то историю, а в том, когда ее рассказать. Пускайте ее в ход, как только увидите, что оппонент собирается воспользоваться фреймом аналитика. Ваша история против его аналитического мышления. Существует с полдюжины разных способов разрушить фрейм аналитика — проявить злость или выразить чрезмерное удивление, например. Но чаще всего они не срабатывают. Тут лучше справится фрейм интриги.

Вот моя история с интригой. Сначала я вам ее расскажу, а потом покажу, как обычно подаю ее аудитории.

Случай в Портервилле. Недавно с моим компаньоном и адвокатом я летел самолетом нашей компании. Мы оказались на аэродроме в Портервилле, калифорнийском городке в трехстах милях от Сан-Франциско. Крохотный аэродром обслуживал в основном местную авиацию, воздушное движение было напряженным из-за множества коммерческих рейсов, которые направлялись в Сан-Франциско и вылетали оттуда. Воздушному судну требовалось сделать быстрый и крутой подъем вверх сразу после взлета, чтобы вписаться в сложную схему полетов.

Когда я провожу питч, то обычно подаю эту историю иначе. Во время встречи с сотрудниками местного аэропорта я рассказал ее совершенно по-другому. Зная, что моя аудитория состоит из летчиков, инженеров и прочих парней, разбирающихся в самолетах, я продумал ее заранее и был готов пустить в ход при необходимости. Мне пришлось состязаться с выдвинутым фреймом аналитика, но с помощью этой истории я легко вернул контроль над встречей.

Как только внимание слушателей поколебали дотошные вопросы «аналитика», я сказал: «Это мне напоминает случай в Портервилле. Не так давно мы с моим компаньоном летали туда по делам. Как вы, парни, знаете, аэродром у них крошечный, даже диспетчерской вышки нет; все используют только Правила визуальных полетов³».

Самолеты в основном там одномоторные — Cessna Skycatcher, Beechcraft Bonanza — и, может, еще несколько маленьких. Так что, когда мы добрались туда, наш здоровый Legacy 600 был вынужден тормозить юзом и смог остановиться только в конце посадочной полосы. Но приземление ничто по сравнению с тем, как мы потом взлетали.

Так как воздушное пространство Портервилля относится к ведению диспетчерских служб Сан-Франциско, самая большая сложность заключается в том, чтобы быстро подняться и вписаться в общую схему движения воздушных судов. Мы ожидали жесткого взлета. Так и получилось: мы круто взмыли в одно мгновенье.

Когда Legacy 600 разгоняется во всю мощь, вы это чувствуете. И вот после взлета мы сидим, ведем обычный разговор, высота, готов поспорить, около 2700 метров — как вдруг самолет резко встряхивает и он начинает пикировать.

Триста метров за несколько секунд.

Я сижу лицом по направлению движения и смотрю в кабину. Дверь открыта, и я вижу пилотов.

Мы вцепились в сиденья и орём, воет сирена, а один из пилотов кричит: «Это TCAS! Это TCAS!» В тот момент я понятия не имел, что такое TCAS, даже не слышал об этой системе предупреждения столкновений самолетов в воздухе.

Я пытался понять, что происходит, но мысль была одна: конец... Soy un perdedor⁴...

Мы несемся к земле, и я вижу, как в кабине оба пилота тянут рычаг. Потом наш самолет начинает резко набирать высоту, а пилоты — дерутся, буквально вырывая друг у друга управление. Короткий подъем — всего пять секунд — и затем самолет снова начинает пикировать.

Да, так о чем это я?..

И прямиком возвращаюсь к питчу. Почему эта стратегия хорошо срабатывает всякий раз? Все присутствующие поглощены рассказом. Они взволнованы. Конечно, они понимают, что мы выжили — это очевидно, — но я зацепил их любопытство: почему пилоты устроили драку? Они хотят знать ответ. Прерывая историю, я повышаю градус интриги — и это выбивает их из фрейма аналитика.

Мой опыт подтверждает, что фрейм аналитика легко разрушить эмоциональными, захватывающими и уместными рассказами, вроде этого. Внимание аудитории снова принадлежит мне, благодаря чему я продолжаю презентацию так, как запланировал.

А завершив ее, все-таки досказываю, чем все закончилось: «Выяснилось, что внезапное пикирование вызвала встроенная в автопилот компьютерная программа, которая предотвращает столкновения в воздухе. Она обнаружила самолет, двигавшийся по нашему воздушному коридору, и компьютер предпринял срочный маневр, чтобы избежать катастрофы. Мы были на волосок от нее, и мне просто повезло, что сейчас я здесь и рассказываю вам эту историю.

А потасовка случилась, потому что второй пилот не понял, что сработал компьютер. Вот его и отталкивал от рычагов управления тот, что был старше и опытнее. Система предупреждения столкновения тем временем делала свое дело».

В этой реальной истории есть все нужные составляющие. Она короткая, сконцентрирована во времени, в ней есть опасность, напряжение и интрига (что там творили пилоты?). И, кроме того, в данном случае была чрезвычайно уместна — ведь я выступал перед сотрудниками аэропорта, о котором речь пойдет чуть позже.

Возможно, в широком смысле, мы рассказываем друг другу такие истории, потому что они дают возможность испытать сильные эмоции, переживая острейшие ситуации, которые, как мы надеемся, с нами никогда не произойдут. Короткий личный рассказ, подобный этому, важен для вашей аудитории: он приоткрывает им нечто о вас, вашем характере, вашей жизни. Когда будете думать над интригующей историей, не бойтесь сделать ее слишком личной. Если она связана с вашим бизнесом и включает шесть описанных выше элементов, она сослужит вам добрую службу.

Как укротить фрейм аналитика «холодным способом»

Ключ к использованию фрейма интриги — ваша уверенность в том, что он может остановить фрейм аналитика «холодным способом». Помните, человеку с фреймом аналитика очень легко разбить ваш питч в пух и прах и выйти победителем. Для него характерны следующие черты:

1. Он сосредоточен только на неопровержимых фактах.
2. Он говорит, что эстетическая и творческая стороны не имеют ценности.
3. Он требует, чтобы все подтверждалось цифрами или статистикой.
4. Он стоит на том, что идеи и человеческие отношения не имеют ценности.

Не позволяйте погрузить во все это свою аудиторию — удерживайте ее внимание на отношениях, которые вы с ней выстраиваете. Ваша интригующая история разрушает власть аналитика, она развлекает, вытесняет аналитический подход общением, основанным на повествовании.

Разрушение фрейма аналитика с помощью саспенса

Обратимся ненадолго к фильму «Челюсти», снятому Стивеном Спилбергом в 1975 году. Он стал классикой и даже спустя десятилетия продолжает отлично продаваться на DVD. Почему рассказанная в фильме история так хорошо работает? В первой части Спилберг не показывает нам акулы. Огромное белое чудовище прячется в толще воды, у вас нарастает напряжение и чувство ужаса. Где акула? Насколько она велика? Когда схватит следующую жертву?

Мы видим женщину, которая чем-то спокойно занимается в воде. И вот она уже кричит, отбивается, уходит под воду, а затем и вовсе исчезает в красной от крови пучине. Мы не видим хищника, и понятия не имеем, когда он нападет в следующий раз. Это создает невероятное напряжение, и мы прикованы к экрану.

А теперь давайте представим себе «Челюсти» по-другому. Предположим, что акула оснащена GPS-передатчиком и мы постоянно знаем, где она. Знаем, куда она направляется, где уже побывала и как выглядит. И когда приходит время поймать ее, шеф полиции Мартин Броуди и отчаянный охотник за акулами Квинт знают точно, где ее искать и с кем вообще предстоит схватка.

С навигатором исчезает тайна, пропадает интрига. Кассовые сборы такой версии упадут примерно на миллиард долларов. Если вы все время знаете, где акула, напряжение не нагнетается, саспенса нет, а значит, нет и блокбастера. Все это верно и для вашей интригующей истории.

Используйте элементы неожиданности и наращивайте напряжение, приближаясь к самой интересной части истории. А затем прервитесь, оставив слушателей заинтригованными. Продолжите, когда вы сочтете нужным. Ясно, что этот прием сделал Спилберга одним из самых успешных режиссеров в истории кино. Но и на деловых встречах эта техника работает, она поможет вам, как помогает мне.

Фрейм награды: перезагрузка

Вознаграждение — способ борьбы с угрожающими делу, стремительно наступающими фреймами, которые способны отодвинуть вас на позицию с низким статусом. Если же вы — «награда», этот фрейм утверждает вашу ценность для оппонента. Он будет стремиться непременно заполучить вас, если вы подадите себя правильно.

Установление фрейма награды — первое, что вы должны сделать, проводя питч «на поле противника». Когда вы ее завершите и настанет время заключать сделку, успех будет зависеть от того, насколько хорошо вы изначально установили свои фреймы и насколько сильны они оказались.

На мгновенье задумайтесь, что может быть альтернативой сильным фреймам. Например, продавать настойчивее, совершать больше звонков и визитов, навязывать, быть бесцеремонным. В нашей бизнес-культуре принято считать, что продавец не может принять ответ «нет». Тут идет давление сверху. Всегда добивайся. Всегда заключай сделку.

Все наверняка слышали, как кто-нибудь рассказывает нечто вроде: «Покупатель не хотел брать мой продукт, но меня не устраивает слово "нет". Я продолжал его бомбардировать, пока он наконец не подписал контракт».

Такие истории демонстрируют миф, что вы можете преуспеть, только вынудив клиента купить что-то. По правде, это редко срабатывает, а если и срабатывает, то вы знаете точно, что столкнетесь с неудовольствием клиента.

То же относится и к питчингу. Если вы думаете, что можете жать на собеседника, пока он не уступит, то вы получите обратный эффект.

Если мы гоняемся за кем-то или считаем кого-то выше себя, мы становимся в подчиненную позицию и причиняем себе вред. Хотя вкратце мы уже говорили об этом, сейчас я подробнее поясню концепцию вознаграждения и фрейма награды.

Кто является призом, а кто пытается приз завоевать — подоплека социальной динамики, которая определяет большинство встреч. Ответ на этот вопрос лежит в основе мотивации человека и указывает, как он может повести себя во время встречи.

Важно:

— Если вы пытаетесь завоевать уважение своего собеседника, его внимание, то он становится вашей наградой.

— Если ваш собеседник пытается завоевать ваше внимание и уважение, то призом становитесь вы. (Это, конечно, вам и нужно).

Вознаграждение — это совокупность действий, которые вы предпринимаете, чтобы дать клиенту понять: вы — награда. В случае успеха клиент ищет встречи с вами и просит об участии в вашей сделке.

Почему вознаграждение так важно?

Удачно разыгранная карта вознаграждения вносит в социальный контакт спокойствие и равновесие. Вам не нужно упорно преследовать клиента и беспокоиться о том, как произвести на него впечатление. Есть и другой бонус. Необходимость что-то делать ради вознаграждения вам самому уменьшается. Вспомните, презентации часто называют «пони-шоу», как постоянно повторяющееся представление. В воображении возникает печальная картинка: вы скачете и скачете по кругу на пони. Не хватает только цветных подтяжек и клоунского носа.

Избавление от этих негативных ярлыков и идей — очень важный шаг. Как только вы прекратите давать представления за деньги, ваш фрейм коренным образом изменится.

Конечно, проще думать, что вам нужно заслужить одобрение покупателя или инвестора, чтобы получить деньги. Особенно если вы находитесь в его офисе, выступаете на его территории. Фрейм награды — окно, через которое вы смотрите на мир, что, в свою очередь, позволяет вам рассматривать себя как приз: это деньги должны заслужить вас, а не наоборот. Вы переворачиваете сценарий.

Почему вознаграждение срабатывает?

Ваш питч сначала должен быть зарегистрирован крокмоз-гом того, кому он предназначается. А, как мы знаем из первой главы, крокодилий мозг настроен вас игнорировать. Но если вы достаточно динамичны, а ваша информация нова и неожиданна, вы сможете обратить на себя его внимание. Как только это произойдет, крокмозг тут же выдаст одну из двух примитивных реакций:

• Любопытство и потребность
• Страх и отторжение

Сведя смысл процесса к простой формуле, я смог понять главное: если вы возбуждаете любопытство и потребность, крокмозг воспринимает вас как нечто, что ему хочется заполучить. Вы становитесь наградой.

Давайте рассмотрим три основных типа поведения людей:

1. Мы гонимся за тем, что от нас ускользает.
2. Мы хотим то, чего иметь не можем.
3. Мы придаем ценность только тем вещам, которые сложно получить.

Не правда ли, универсально применимые положения, которые годятся для любой ситуации? Думаю, что так. И сейчас вы увидите, куда я клоню. Если вы выступаете перед людьми незнакомыми, им легко может показаться, что вы немного чересчур рветесь делать бизнес. В то же время вы можете произвести впечатление человека, которому все дается само собой. Вашей аудитории остается только кивать, потому что для них очевидно, что вы и так сделаете все, что нужно.

Такой подход плох потому, что люди ценят только то, что достается им трудно, а вас они получают без труда.

Вы не бросаете им вызов. Подобное поведение означает, что тактика вознаграждения провалилась.

Если питч проводится ради денег, ваши проблемы могут умножиться. Считать деньги наградой — общая ошибка, зачастую роковая. Деньги никогда не бывают наградой; это ресурс, средство, которое помогает добиться цели. Деньги всего лишь перемещают то, что имеет экономическую ценность, чтобы люди могли работать вместе.

Вознаграждение 201: как избежать ошибок

Фрейм награды работает только при соблюдении определенных условий. Из «Вознаграждения 101» вы вынесли две основные идеи:

1. Заставьте покупателя доказать, что он достоин работать с вами. Задавайте вопросы вроде: «Почему я хочу делать бизнес с вами?»
2. Защищайте свой статус. Не позволяйте покупателю менять оговоренное расписание, время встреч или состав их участников. Если он настаивает на этом, отказывайтесь от переговоров.

«Вознаграждение 201» предлагает дополнительные уроки:

1. Есть большой соблазн использовать пробное завершение сделки, ведь всем нам говорили, что именно так и нужно проводить продажи. Тянет спросить: «Итак, какова ваша примерная оценка?» Или: «И что вы об этом думаете?» Не поступайте так. Это выдает, как вам не терпится заключить сделку. Кроме того, пробные завершения выглядят скороспелыми и они крайне неэффективны.
2. Лучше не спешите, чтобы иметь возможность отступить и отказаться. Контролируйте свой фрейм награды — и тогда вам не придется с трудом проталкивать ваши идеи. Вместо пробного завершения бросьте вызов (подключите юмор, чтобы ваша реплика не прозвучала грубо): «Так много покупателей, а я только один. Как же вам соревноваться за мое внимание». Вопросительный знак не поставлен в конце фразы специально — это утверждение, а не вопрос. Очень важно привыкнуть использовать утверждения вместо вопросов. Это дает понять, что вы не ищете постоянно признания и подтверждения.
3. Дайте клиенту подписать какое-то обязательство, нужное для осуществления сделки. Например, у BMW есть серия М3: при покупке этой машины вы подписываете контракт, который обязует покупателя следить за чистотой машины и использовать только специальную краску. Компания не продаст вам автомобиль, если этот пункт не будет подписан.
4. Фрейм награды работает лучше, если вы измените отношение к деньгам. Полностью осознайте: они почти бесполезны для покупателя или инвестора, пока те не покупают что-то у вас. О, конечно, инвесторы могут заработать кое-что, покупая краткосрочные казначейские обязательства или долгосрочные корпоративные облигации. Но это не то, что хотят делать деньги. Они хотят работать, хотят, чтобы их инвестировали, тратили на покупку товаров. Как же это происходит в реальности? Это может показаться немного абстрактным, пока вы полностью и твердо не усвоите: деньги ничего не могут сделать без вас. Деньгам нужны вы.

Если вы соедините описанное в «Вознаграждении 101» и «Вознаграждении 201», то поначалу почувствуете, словно идете вверх по эскалатору, едущему вниз. И эта реакция естественна. Не волнуйтесь, концепция награды не означает, что мы бросаем поиски покупателей — это было бы абсурдно. Просто мы должны отказаться от идеи ABC⁵ — обязательного завершения сделки, положения, которое популяризировали гуру продаж 80-х годов. Напротив, нужно свыкнуться с мыслью, что деньги — расходное средство и достать их можно в тысяче разных мест, они везде одинаковы, и не важно, откуда они. С пониманием этого вам будет легче принять идею ABL⁶ — вы всегда можете уйти. Велика вероятность, что с новым подходом придут и деньги.

Деньги — лишь ресурс. Любой инвестиционный банкир и экономист подтвердят вам это. Вообразите: инвесторы превращаются в торговый автомат с деньгами. Такой взгляд пробуждает прекрасное ощущение, потому что мест, где можно взять деньги, много, но вот вы — один. И ваша сделка уникальна. Если вы станете в таком ключе думать о себе, о своей сделке и соответственно выстроите фреймы, то изменения социальной динамики в отношениях с инвесторами вас приятно удивят.

Прикидывая, с чего начать в несложной сделке с низким риском, попробуйте фразу, которую я использую, чтобы четко установить фрейм награды: «Я рад, что сумел найти время встретиться с вами сегодня. Потом у меня другая встреча. Давайте сразу приступим». Это всегда хороший старт, потому что он дает понять вашей аудитории, что подобных им на свете много, а вы — один.

В начале питча выберите момент, чтобы укрепить остальные установленные фреймы. Например, скажите что-то уместное о своей занятности — это укрепит и фрейм времени, и фрейм награды.

Если кто-то задаст вопрос по теме, но явно с уклоном в аналитику, парируйте его с помощью более сильного фрейма власти. Отложите обсуждение деталей до конца своего выступления.

Помните, небольшая дерзость и отказ, поданные с юмором, представляют собой мощное орудие управления фреймами и укрепления вашего высокого статуса. Юмор здесь очень важен — не пренебрегайте им, в противном случае вы гарантированно столкнетесь с непредсказуемой реакцией оппонента.

¹ Финансовая пирамида, организованная Чарльзом Понци, американцем итальянского происхождения, действовала в 1919-1920 гг., после чего махинации были вскрыты, а аферист осужден на пять лет. «Схемой Понци» называют выплату инвесторам процентов за счет новых вкладчиков.

² В когнитивной науке когниция — познавательный процесс или совокупность психических процессов, направленных на обработку и переработку информации. Включает осознание себя в мире и построение особой картины мира, определяя поведение. По отношению к эмоциям выделяют когниции холодные (рациональные, неэмоциальные), горячие (иррациональные, эмоциональные) и теплые (смешанный тип).

³ Visual flight rules (VFR). Свод правил и инструкций, обеспечивающих ориентирование летного экипажа и выдерживание им безопасных интервалов с помощью визуального наблюдения.

⁴ Soy un perdedor (исп.) — мне конец.

⁵ Аббревиатура, образованная от англ. Always Be Closing.

⁶ Аббревиатура, образованная от англ. Always Be Leaving.

Версия для печати