Энциклопедия маркетинга

Завражнов Дмитрий Икарович,Президент и CEO GLOBAL MARKETING INSIGHTS, Inc.

Основные проблемы современного брэнд-менеджмента(опыт США и Европы, который необходимо знать любой российской компании)

Основная проблема современного маркетинга и брэнд-менеджмента состоит в том, что компании не поспевают в своих действиях за темпами рыночных перемен, происходящих как на локальных рынках, так и на глобальном рынке. Основная внутрикорпоративная проблема- отсутствие общего понимания и видения бренда у сотрудников, вовлеченных в процесс построения бренда ( к коим в настоящий момент относятся все, без исключения, сотрудники).

Мировой опыт учит, что для грамотного управления брэндами необходимо:

• Знать реалии современного бизнеса, его основные проблемы.
• Внимательно следить за трендами.
• Забывать вчерашние успехи, никогда не останавливаться на достигнутом.
• Учиться на лучшем мировом опыте, перенимать опыт компаний, работающих на других рынках и в других товарных категориях.
• Отказаться от множества маркетинговых мифов и стереотипов, которые были придуманы маркетологами за десятилетия существования маркетинга как науки и практики.

I. Реалии современного бизнеса:

1. Информационная атака на сознание людей = дефицит внимания потребителей.
2. Однообразие продуктов = дефицит лояльности потребителей.
3. Высочайшие темпы перемен = сокращение сроков конкурентного преимущества компаний.
4. Конец расстояний и усиление власти потребителя = возникновение и развития рынка потребителя.
5. Наступление эпохи "BRAINWARE"- компаний = нематериальные активы вышли на передний план в развитых странах.
6. Глобализация = новые конкуренты повсюду.

Что касается брэнд-менеджмента, то основными трендами являются "интернетизация" потребления, глобальная экспансия мега-брэндов и экспансия глобальных розничных сетей.

II. Основные проблемы бизнеса приводят нас к основным проблемам брэндинга:

• Чрезмерный рекламный шум;
• Чрезмерное количество новых товаров;
• Повышение власти потребителя вследствие новых информационных возможностей;
• Огромная власть дистрибьюторов;
• Новая глобальная и местная конкуренция;

В результате, компании сталкиваются со следующими проблемами:

• Одинаковость продуктов и "ширпотребизация" категорий;
• Проблемы дифференциации;
• Проблемы позиционирования;
• Фрагментация рынков;
• Фрагментация СМИ;
• Расширение линеек и брэндов;
• Ценовые войны и проблема лояльности потребителей;
• Давление со стороны частных марок дистрибьюторов.

К внутрикорпоративным проблемам, мешающим успешному брэндингу, можно отнести:

• Давление со стороны акционеров, желающих быстрых результатов.
• Копирование действий конкурентов (особенно когда отстающая компания во всем старается подражать лидеру).
• Соблазн изменить успешную стратегию.
• Организационные предрассудки, касающиеся инноваций.
• Структурная организация компании (например, слишком независимые бизнес-юниты).
• Соблазн расшириться на новые рынки.
• Раздутые штаты ("гиподинамия" компаний) + равноудаленность всех менеджеров от клиентов и от ответственности за брэнд.
• Чрезмерная ротация брэнд-менеджеров + слишком молодые брэнд-менеджеры.
• Ориентация на рекламу.
• Обращение за консультациями к рекламным агентствам по вопросам брэнд-менеджмента.
• "Маркетинговая шизофрения" - разрозненные, противоречащие друг другу коммуникации.
• Слишком сильное влияние финансового отдела.
• Слишком сильное влияние юридического отдела.

Данные проблемы, тренды, вкупе с маркетинговыми мифами (например, "Брэндинг- вотчина только лишь отдела маркетинга", "Если наш продукт лучше, он обязательно победит на рынке" или "То, что приносило нам успех вчера принесет успех и в будущем") для одних компаний являются непреодолимой преградой, а для других служат источником перемен и новых возможностей.

Гражданинова Маргарита,Директор по стратегическому планированию РА Sorec-Media

Основные этапы формирования и развития российских брендов, проиллюстрированные примером развития бренда "Ярославские краски"

Некоторые особенности управления брендами в России

• Особенности темпов развития российских товарных рынков и формирования брендов
• Специфика управления западными брендами
• Специфика управления российскими брендами
• Спонтанное и стратегическое формирование образов бренда

Основные этапы формирования и развития российских брендов

• До 1998 года - накопление опыта
• 1999-2000 годы - создание брендов, "захват" рынков
• 2001-2002 годы - формирование целевых аудиторий
• 2003-2004 годы - фокусировка, повышение лояльности

Для каждого из периодов рассматриваются

• тенденции развития рынков,
• плотность конкурентного окружения,
• интенсивность рекламных коммуникаций,
• стиль рекламных коммуникаций,
• основные задачи, которые ставят перед собой российские бренды

Филиппов Владимир Валерьевич,Президент РА Аврора, Вице-президентРоссийской Ассоциации Рекламных Агентств,Вице-президент Российского отделенияМеждународной рекламной ассоциации(International Advertising Association)

Реклама в новом маркетинге: функции и оценка эффективности

1. Нарастающий на Западе шум по поводу кризиса традиционного маркетинга пока еще достаточно спокойно воспринимается российским профессиональным сообществом. У многих сохраняется ощущение, что молодое потребительское общество в России способно еще много лет, не пресыщаясь, оставаться мишенью для инициатив маркетологов. Об этом говорит и количество постоянно появляющихся новых марок в самых различных продуктовых категориях, и увеличение маркетинговых бюджетов, и от года к году растущий рекламный рынок. Однако надеяться на то, что Россия останется в стороне от глобальных проблем маркетинга, довольно наивно. Уже сейчас многие компании - а в особенности их владельцы - начинают пристальнее смотреть на инвестиции в свой маркетинг, пытаясь оценить их в парадигме увеличения стоимости бизнеса. В частности, для производственных и торговых компаний одним из важнейших вопросов становится управление своими марками как нематериальными активами, влияющими на акционерную стоимость компании в целом - то есть управление стоимостью бренда.
2. В этой ситуации меняется и роль внешних компаний, предоставляющих сервисы владельцам брендов - прежде всего, рекламных агентств. Новая ситуация требует изменения самого взгляда на роль рекламы, ее функции в структуре маркетинга и бизнеса в целом. Если раньше мы говорили прежде всего об информационной и стимулирующей функциях, то в ближайшем будущем на первый план может выйти функция создания стоимости бренда.
3. Очевидно, что новая расстановка приоритетов в функциях рекламы не может не привести к изменению подходов к оценке ее эффективности. И здесь уже недостаточно говорить об уровне знания бренда и даже о повышении текущего уровня продаж, вызванного рекламой. Необходимо обратиться к изменению стоимости бренда. Именно прирост Brand Value, достигнутый при помощи рекламы, и является наиболее адекватным критерием ее экономической эффективности.
4. Однако описанный подход имеет на пути своего развития немало препятствий. И это не только вполне понятные инерция и страх перед инновациями. Сама оценка стоимости бренда и выделение ее составляющих требует от того, кто будет ее проводить, огромного профессионализма и значительных интеллектуальных ресурсов. Ну и, наконец, главное - это создание действительно партнерских отношений и полного взаимопонимания между компанией-владельцем бренда, рекламным агентством и аудитором, проводящим оценку стоимости бренда.

Буренко Дмитрий,руководитель проектов Brand Lab

Стратегии создания больших и малых брэндов

1. Брэндинг: всем ли он нужен?
   Создание торговых марок как актуальная потребность
2. Что большому брэнду хорошо, то малому - смерть
   Понятие больших и малых брэндов
   Как наиболее эффективно подойти к созданию марки с учетом амбиций и ограничений?
3. Создание брэнда, ориентированного на потребителя
   Технология построения больших брэндов на примере некоторых товарных категорий
4. Как создать марку в условиях ограниченности ресурсов?
   Опыт построения новых брэндов для локальных рынков
   Возрастающие риски при создании торговых марок в условиях ограниченности ресурсов и методы их снижения

Виталий Зотов Директор по корпоративным коммуникациям - Зам. директора департамента по связям с общественностью ОАО "Аэрофлот - российские авиалинии"

"Ребрэндинг как эффективный инструмент стратегического менеджмента. На примере ОАО "Аэрофлот"

Данное выступление рассматривает вопросы воздействия брэнда на бизнес авиакомпании, его влияния на управленческие процессы и восприятие компании рынком. В рамках выступления будут представлены основные уроки и выводы, полученные в ходе реализации проект ребрэндинга авиакомпании "Аэрофлот", который является наглядным кейсом для практики маркетинга.

Ребрэндинг - наполнение "старого" брэнда новыми ценностями - стал одним из элементов программы преобразований в Аэрофлоте, которая охватывает огромный пласт проблем: от изменения фирменного стиля, до создания нового внешнего облика самолетов авиакомпании, от разработки новой формы для персонала, до внедрения принципиально нового стандарта обслуживания пассажиров. В рамках проекта была проведена большая работа по анализу конкурентов и их брэндов. Составлена карта позиционирования брэндов, на которой была обозначена современная позиция Аэрофлота и то положение, которое он должен занять по итогам проекта. С помощью анализа конкурентов были найдены те ключевые ценности "нового" Аэрофлота, которые авиакомпания была готова принять и поверить в них.

Целый блок проекта был посвящен вопросам развития корпоративной культуры в Аэрофлоте в рамках программы обновления компании. Краеугольным камнем новой корпоративной культуры стало создание эффективной системы коммуникаций и взаимоотношений внутри компании. Создан управленческий механизм, позволивший всем сотрудникам Аэрофлота узнать о новых ценностях брэнда компании, принять участие в обсуждении тех или иных аспектов всей программы.

Проект ребрэндинга стал катализатором и символом перемен в Аэрофлоте. Во имя реализации ценностей нового брэнда Аэрофлота был дан старт ряду управленческих проектов, нацеленных на повышение эффективности деятельности всей компании. Суммарный эффект данных преобразований составил около $300 млн. за три года. В настоящее время проект ребрэндинга еще не завершен, однако уже можно подвести предварительные итоги и сделать вывод о том, что ребрэндинг в данных условиях оказался весьма эффективным инструментом стратегического менеджмента. Опыт авиакомпании "Аэрофлот" наглядно подтверждает это.