Григорьева Марина

NIKE против ADIDAS.

NIKE и ADIDAS ведут конкурентную борьбу за увеличение доли такого прибыльного и объемного рынка, как рынок спортивной обуви. Увеличивающийся спрос побуждал обоих предпринимателей делать их маркетинговые программы максимально эффективными.

ADIDAS была учреждена гораздо раньше, чем NIKE. Мировой объем продаж продукции этой западногерманской компании достиг 700 млн. долларов, в то время как аналогичный объем продаж для NIKE составил только 110 млн. долларов. NIKE являлся наиболее сильным конкурентом ADIDAS в США в 1978 году (хотя доля рынка NIKE 33%, а ADIDAS 20%). Три полоски и цветок отождествляются у 15 млн. американских бегунов и у бесчисленного количества других людей, занимающихся теннисом, баскетболом, футболом и другими видами спорта с фирмой ADIDAS. ADIDAS производила даже обувь для боксеров, спортивную одежду и другие аксессуары. Более чем 130 тысяч пар обуви производились каждый день в 17 странах. По общему мнению обувь имеет отличное качество и высокие для данной категории цены.

Одна из крупнейших в мире компаний по производству спортивной обуви была учреждена в 1920 году Адольфом (Adi) Дасслером. Начиная свою деятельность с производства легкой спортивной обуви, компания затем стала выпускать и футбольные бутсы. Через несколько лет разноцветная спортивная обувь стала очень популярной.

Обувь для бегунов с нашитой полоской были идеей Джона Найка, основателя издательской компании NIKE. Сначала он открыл свое производство в Японии, позже появились фабрики и исследовательские группы в Новом Хэмпшире и Орегоне. Цель Найка было стать производителем ? 1 на мировом рынке спортивной обуви. Борьбу за завоевание рынка фирмой NIKE начали в 1964 году Филлип Найт, студент Стэнфордского Университета и его коллега Билл Бауэрман. Их линия по производству спортивной обуви была полностью сделана фирмой "Onitsuka" в Японии. Как и компания, с которой она конкурирует, NIKE производит продукцию высокого качества и назначает на нее соответствующую цену. Обе компании обращались к приверженцам и любителям спорта, которые хотели носить привлекательную спортивную одежду. Для этих покупателей цена не являлась решающим фактором при выборе. Продукция обеих компаний продавалась через специальные отделы магазинов или особые товарораспределительные каналы. Хотя ADIDAS уже занимала прочные позиции на рынке продажи фирмы

феноменально возросли после того, как компания разработала новую стратегию продвижения товара в 1968 году. В действительности этот шаг был предпринят для того, чтобы обойти в конкурентной борьбе фирму PUMA, процветающую компанию, занимающуюся производством спортивной обуви и основанной братом Ади Дасслера. Обе фирмы уделяли огромное внимание представлению своей обуви и другой спортивной продукции участниками Олимпийских игр 1968 года. ADIDAS имел отличные возможности, чтобы использовать этот новый способ продвижения товаров. Такие рекламные компании были основой маркетинговых программ фирм ADIDAS и NIKE. Многочисленные спортивные события использовались компаниями для представления своей продукции. Обе фирмы спонсировали гонки и марафоны, выдавая свои футболки тем, кто финиширует в определенный период времени. Более того, они стремились побудить самых известных бегунов носить их обувь, понимая, что фанаты бегунов будут подражать своим кумирам и носить одежду тех же производителей. Так как ADIDAS

производила больше продукции, то, соответственно, имела больше возможностей представления своей продукции, бесплатно поставляя ее спортсменам. 70% игроков в боулинг в 1979 году на игре Superbowl были одеты в обувь фирмы ADIDAS, компания заключила также контракт на поставку 7000 комплектов униформы для участников и работников Зимних Олимпийских игр в Монреале. Реклама также является важным инструментом маркетинговой стратегии по продвижению атлетической обуви. Четырехцветная реклама на полную страницу в журнале расхваливает преимущества каждой модели. Обе компании использовали как рекламу, так и розничные продажи своей продукции. ADIDAS удвоил свой рекламный бюджет в Америке (приблизив его к 1 млн долларов) для того, чтобы обойти конкурентов. Несмотря на многие сходства одно различие между этими компаниями, возможно, дает все большие преимущества фирме NIKE успешно конкурировать с ADIDAS. Этим преимуществом является дух инноваций в фирме NIKE. Обе компании делали большие инвестиции в исследование и на

развитие производства, затрачивая около 250 тысяч долларов для выведения новой модели обуви на рынок. Но несколько значительных улучшений спортивной обуви, завоевавшие уважение большинства спортсменов, принадлежат фирме NIKE. Борьба между этими компаниями будет продолжаться. Возможно NIKE никогда не станет лидером, в то время как ADIDAS владеет долей рынка более чем 50%.

"VISA" против "MASTER CARD".

VISA, известная ранее как BankAmericard, активно внедряла на рынок как существующие услуги, так и только появляющиеся новые услуги для того, чтобы увеличить свою долю рынка. Более чем 93 млн. людей имеют кредитные карточки, выпущенные различными институтами. Такие карточки, впервые появившиеся в 1950-х годах, являются новым способом осуществления покупательского кредита. BankAmericard была первой выпущенной кредитной карточкой. Она была спонсирована банком San Francisco's Bank of America и была предназначена для использования только в Калифорнии. Через несколько лет, в 1966 году, банк учредил филиал для того, чтобы последний выдавал лицензии банкам США на выпуск кредитных карточек BankAmericard. Банк также заключил договор с банком Barclays Bank Ltd на выпуск кредитных карточек "Barclaycard", предназначенных для Великобритании.

В 1970 году, когда система кредитных карточек начала быстро расти, корпорация National BankAmericard Incorporated (NBI) была учреждена как независимая корпорация. Корпорацией владели входящие в нее члены (банки, выпускающие кредитные карточки и другие организации). VISA U.S.A. Inc., переименованная как и NBI в 1977 году, имела такую же структуру. Master Card была учреждена в 1967 году и составляла конкуренцию BankAmericard. Master Card представляет собой торговую марку, которой владеет компания Interbank Association (ICA). ICA выдавала лицензии банкам на выпуск кредитных карточек Master Card. Помимо организационной структуры компаний (и агрессивное продвижение карточек VISA) обе карточки практически идентичны в использовании. Рассмотрим эти сходства:

Цена: Цена назначалась в процентном отношении от счета торговца или любой другой организации, пользующейся кредитной карточкой. Владельцы карточек могут выплатить полную сумму, внося каждый месяц часть суммы. Или они могут использовать карточку в качестве кредита, уплачивая ежемесячно 1,5% (18% за год) за кредитовое сальдо баланса.

Целевые рынки: Метод платежа, позволяющий выплачивать частями, определяет целевые рынки для кредитных карточек VISA и Master Card. Этими рынками являются потребители, зарплата которых находится на не очень высоком уровне. Покупатели с более высокими доходами используют кредитную карточку как более удобное средство платежа. Они выплачивают необходимую сумму ежемесячно. Такие покупатели не приносят больших доходов институтам, выпускающим кредитные карточки. Таким образом для компаний VISA и Master Card целевыми рынками являются семьи со средним доходом или выше чем средний.

Продукт: Обе компании предлагали пластиковые карточки, которые покупатели могли использовать для покупки товаров в тысяче розничных магазинах. Кредитные карточки также принимаются медицинскими компаниями, юридическими, аудиторскими и государственными налоговыми инспекциями. Количество поставщиков товаров и услуг, принимающих участие в одной или обеих программах по выпуску кредитных карточек, продолжает расти. Именно принятие обеих карточек банками, их выпускающими, ведет к их слиянию. Ситуацию прояснил суд Supreme Court, установивший в 1976 году правило, что каждый индивидуальный банк может выпускать более одного вида кредитных карточек. Эта "неограниченная двойственность", установленная правилами, способствовала развитию жесткой конкуренции между VISA и Master Card за завоевание доминирующей позиции на рынке.

Место: Обе карточки являются международными. В конце 1970-х годов 75 млн человек по всему миру и 59 млн в США владели кредитными карточками Master Card. VISA имела около 84 млн пользователей по всему миру и 63 млн отечественных пользователей.

Именно продвижение является той сферой, в которой VISA превзошла Master Card. Решительность, направленная на завоевание рынка, заставляла сотрудников фирмы VISA использовать инновационную маркетинговую технику, позволяющую привлекать и удерживать больше различных целевых сегментов. Соглашение с компанией Merrill Lynch, компанией биржевых маклеров, было одной из самых ярких идей фирмы VISA. Эту программу VISA претворяла в жизнь в сотрудничестве с корпорацией Ohio, которой владел банк City National Bank of Columbus. Владельцы биржевых счетов, превышающих сумму в 20000 долларов могли пользоваться кредитной карточкой VISA, напрямую связанной с биржевыми счетами. Владелец счета могут осуществлять покупки как обычно, но с использованием кредитной карточки. Но вместо обычного ежемесячного получения счета домой или на место работы, счет оплачивался из излишка на биржевом счете. Займы делались автоматически при недостатке средств для уплаты по счетам карточки VISA. За такую ссуду компания Merrill Lynch

назначает обычную ставку процента. Еще одной разработкой компании VISA является продвижение банком Citibank, вторым по величине банком в мире. Покупатели, владеющие кредитной карточкой VISA, выпущенной банком Citibank, получали премии, которые назывались "Citidollars", когда они делали покупки с помощью своей кредитки. Премия, равная 20% от суммы расходов на карточку давалась в случае покупки продукции с товарными марками, перечисленными в специальном каталоге, изданном банком. Существовала еще одна схема, позволяющая увеличить количество институтов, выпускающих кредитные карточки. Совместно с дочерними финансовыми институтами компании как American Automobile Club или Hertz Rent-a car могли выпускать кредитные карточки, с именами этих компаний. Многие компании получили замечательную возможность предоставить своим покупателям и партнерам дополнительную услугу. Всеми счетами оперировал местный банк.

Поскольку общество идет к платежам без наличных денег и чеков, удобство использования кредитных карточек будет возрастать. Принятие этих карточек все большим числом розничных торговцев и магазинов будет приносить больше дохода таким компаниям как VISA и Master Card.

Bell System против GTE.

Bell System - это многофункциональная компания. Она является дочерней компанией фирмы American Telefone and Telegraph (AT&T). В сеть этих компаний входят лаборатория по исследованиям и развитию - Bell Laboratories, производственное предприятие - Western Electric, предприятие, прокладывающее связь на дальние расстояния и 25 компаний - операторов. Сеть этих компаний была настолько велика, что все фирмы конкуренты можно было назвать, как не входящие в сеть American Telefone and Telegraph. Самым значительным конкурентом была корпорация General Telephone and Electronics(GTE). GTE владела более чем 60 филиалами, специализирующимися на проведении связи, исследованиях, производстве продукции и предоставлении сопутствующих услуг. Корпорация осуществляла свою деятельность в 41 штате и 18 иностранных государствах. Годовой доход компании превышал 6 млрд долларов (приблизительная сумма чистой прибыли AT&T). Компании Bell и GTE вступили в конкуренцию, имея совершенно разную философию ведения бизнеса. Bell

специализировалась на производстве телефонов и имела монополию на этот вид деятельности. В последствии она добилась полного контроля на рынке на многие годы. Но философия маркетинга не являлась ориентиром в деятельности фирмы, хотя лаборатории и занимались исследованием требований потребителей, решая какой продукт будет иметь спрос на рынке.

GTE, напротив,уже долгое время придерживалась маркетинговой стратегии. Компания начинала свою деятельность как независимый телефонный оператор в штате Флорида, выпуская также продукцию, которая не подлежала строгому патентному контролю. Приобретения и слияния с компаниями, производящими аналогичную продукцию, позволили фирме GTE полностью сориентироваться на инновации и маркетинг. Усовершенствование продукции фирмой GTE стало первым вызовом компании Bell. Производство многочисленных разновидностей телефонов увеличило рынок телефонного оборудования. "Черная линия" телефонов компании Bell не могла противостоять фронтальной атаке телефонов, соответствующих потребительским желаниям (телефоны были различного цвета, размера и стиля). GTE также продавал телефоны своим клиентам. Bell, в соответствии со своей реорганизацией в маркетинговую компанию, давал телефонное оборудование своим абонентам только в аренду. Философия же фирмы GTE взывала к тем американцем, которые предпочитали собственность аренде. Между тем

Bell боролась со вторжением GTE и подобных компаний. Телефон может работать только в случае подсоединения его к обширной коммуникационной сети Bell. Чтобы противостоять конкурентам, Bell разработала специальное оборудование, блокирующее доступ конкурентов к центральной телефонной сети, соединяющей абонентов. GTE подала в суд и Supreme Court обязал компанию Bell освободить телефонные линии для всеобщего подключения. Это решение, принятое в 1968 году и известное как Carter Fone Decision, предписало новый порядок в бизнесе компании Bell Telephone. Теперь, когда абоненты фирмы Bell могли использовать телефоны не только этой компании дома и в офисах, фирма стала терять часть абонентов и, соответственно, ежемесячный доход от выдачи в аренду оборудования. В 1972 году Bell поручила компании McKinsey & Co изучить ее маркетинговую стратегию. McKinsey посоветовала открыть новый отдел маркетинга и завоевывать сегменты, уже занятые конкурентами, с помощью многочисленных торговых представителей. Следование этому совету

повлекло за собой перемены в фирме Bell: теперь специалисты по маркетингу давали указание лаборатории, что производить для покупателей.

GTE определил, что потенциальный объем телефонов может достигнуть 3,5 млн аппаратов. Для этого фирма решила выбрать очень привлекательное место для продажи своей продукции. Компания открыла "телефонные центры" - розничные магазины, которые находились в районах интенсивного дорожного движения. Телефоны фирмы GTE продавались также в универмагах. Bell использовала подобную тактику.

Товарная и ценовая политики этих фирм имели столько же различий, сколько сходства сбытовая. GTE производила огромное количество моделей телефонов и продавал их по ценам от 50 до 200 долларов. Bell же производила только несколько моделей и назначала на них гораздо более низкие цены. GTE продавала телефоны, предоставляя на них гарантию в 90 дней. Bell продавала только пластиковые коробки. Право собственности на рабочие части телефона оставалось у фирмы Bell, которая назначала на них ежемесячную плату. К тому же никаких гарантий не предоставлялось. Ремонт производился на месте (за что взималась соответствующая дополнительная плата), в то время как для ремонта телефонов GTE необходимо было доставить их в специальную ремонтную службу. Обе компании активно продвигали свою продукцию. Покупатели получали информацию о новом дизайне и усовершенствованной технологии посредством печатной продукции и рекламы в средствах массовой информации. Bell увеличила ежегодные расходы на рекламу до 2 млрд долларов.

Открываются новые рынки, появляется множество телефонных компаний. И хотя компании стремятся продать свою продукцию все большему количеству людей, Bell, GTE и другие фирмы борются друг с другом за дополнительные виды деятельности и расширение бизнеса. Такие фирмы все еще называются телефонными компаниями, но в действительности представляют собой телекоммуникационные корпорации.