Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-special/regions/audit.htm
Обновлено: 20.11.2017

Аудит территории и стратегическое рыночное планирование

Филип Котлер, Кристер Асплунд, Ирвинг Рейн Глава из книги «Маркетинг мест»
Издательство «Манн, Иванов, Фербер»

Европейские СМИ все время сообщают о не самом хорошем положении многих городов, территорий, регионов и стран. Вот примеры некоторых заголовков:

  • «Saab переносит производство кабриолетов в Австрию». Годовое производство 20 тыс. автомобилей Saab с откидывающимся верхом в Финляндии будет сокращено.
  • «Деньги и работа уплывают из Германии». Объем зарубежных инвестиций снова резко упал вместе с уходом немецких фирм.
  • «Electrolux потерял $113 млн в результате коренной реорганизации». Компания Electrolux, крупнейший в мире поставщик бытовой техники, планирует закрыть 25 заводов и 50 складов.

Почему места попадают в затруднительное положение? Становятся ли они жертвами действия мощных глобальных и европейских сил, которые не в силах предотвратить никакое планирование? Или же эти места не смогли как следует спланировать свое будущее?

На самом деле большинство неблагополучных мест являются как жертвами, так и сотворцами своего падения. В размещении и инвестиционном поведении важнейших мировых отраслей промышленности происходят сейсмические изменения. Когда автомобильные производства в 1990-е годы переехали в страны Восточной и Центральной Европы, традиционные районы автомобилестроения практически ничего не могли сделать, чтобы предотвратить их отток.

Однако часть вины лежит и на самих территориях. Многим не удается предвидеть изменения, а многие просто сопротивляются переменам (см. Пример 1). Они плывут по течению, пока их не поразит какой-нибудь тяжелый кризис, который повлечет за собой потерю компаний, жителей и туристов. Перед лицом коренных изменений сознательные государственные служащие и некоторые лидеры бизнес-сообщества в спешке формируют комиссии, призванные спасти их место. Когда в автомобильной промышленности многих районов Западной Европы раздаются первые тревожные сигналы, странно наблюдать, как мало делается для того, чтобы сделать место более привлекательным в глазах компаний.

Пример 1. Кольца табачного дыма в Испании

Мировое потребление табака падает. В то же самое время Европейское сообщество ежегодно субсидирует европейскую табачную промышленность на сумму в 1 млрд экю. Одним из центров производства является район вокруг испанской деревни Талаюэла в области Эстремадура. Здесь, примерно в 170 км к юго-западу от Мадрида, производство табака является основной отраслью промышленности. Регион производит 85% из 42 тыс. тонн испанского табака. 16 тыс. человек имеют постоянную работу, в то время как страна пытается побороть 22%-ную безработицу. Более 80% цены, которую фермеры получают за килограмм, основывается на субсидиях из Брюсселя. Большинство понимает, что, по крайней мере в долгосрочной перспективе, предоставление таких субсидий экономически невозможно. Несмотря на это, регион тратит свои ресурсы на отстаивание высокого уровня субсидирования. Новая стратегия развития места не является приоритетом в повестке дня. И все же продавцы мест в регионе лишь тянут время, пока в один прекрасный день субсидии не кончатся и 16 тыс. рабочих мест исчезнет. Источник: Tove Nandorf, «Without EU subsidies there is no hope», Dagens Nyheter, 14 July 1997, p. 4.

Обычно существует местная или территориальная организация, занимающаяся проблемами экономического развития. Слишком часто чиновники на этом уровне плохо делают свою работу. Эта проблема может быть вызвана, по крайней мере, пятью причинами:

1. Слишком редко происходит переосмысливание системы стимулирования. Чиновники могут думать, что какая-то правительственная организация примет спасительные меры.

2. Возможна нехватка опыта в сфере подготовки и осмысления прогнозов.

3. Часто не существует диалога между местными ведущими предприятиями и государственными чиновниками. Информация о первых тревожных сигналах не распространяется и не обсуждается.

4. Слабость местных лидеров может подорвать самые лучшие попытки прогнозирования и решения проблем.

5. Планы тщательно разрабатывают и надеются на их полное исполнение. Но никто не обладает способностью к реальным действия, и планы пылятся на полке.

У мест часто есть доступ к некоему механизму — экономической комиссии, агентству развития, общественному объединению бизнесменов, торгово-промышленной палате, — который должен отвечать за прогнозирование и планирование будущего данного места. Рассмотрим два вопроса, определяющих проблемы места:

1. Какие методы планирования используются территориями сегодня для определения направлений развития?

2. Какова польза стратегического рыночного планирования для улучшения результатов планирования на местах?

Четыре метода развития места

Существуют четыре основных метода развития места:

1. Развитие социальной сферы,

2. Улучшение городской среды,

3. Экономическое развитие,

4. Стратегическое рыночное планирование.

Поскольку каждый метод следует своей философии создания и поддержания жизнеспособных территориальных единиц, самым распространенным вариантом является сочетание разных подходов. Ниже мы рассмотрим каждый метод.

Развитие социальной сферы

Целью развития социальной сферы является создание качественной среды для двух целевых рынков: (1) людей, уже живущих и работающих здесь, и (2) потенциальных жителей (внешних покупателей места).

Специалисты в области развития социальной сферы занимаются финансовым обеспечением хорошего состояния школ, медицинских объектов, детских учреждений, облегчением бюрократического бремени и т.д. Все это повышает качество жизни в городе. В то же время финансовая сторона вопроса сильно интересует жителей и покупателей мест. Нужно равновесие между адекватным и привлекательным общественным обслуживанием и затратами на его содержание.

Органы местного управления должны искать прогрессивные методы обеспечения хорошего уровня общественного обслуживания при разумных затратах. Европа активно экспериментирует в этом вопросе. Например, видна четкая тенденция к расширению применения информационных технологий и укреплению сотрудничества между внутригородскими службами с целью снижения затрат и усиления обратной связи. Небольшие городки Наэствед в Дании и Эннис в Ирландии внесли новый аспект в работу муниципальных служб города, начав широкомасштабное внедрение информационных технологий. Наэствед участвует в паневропейском проекте Infoville, направленном на совершенствование функционирования социальной сферы путем применения информационных технологий. Другими демонстрационными проектами являются Турин, Валенсия, Мейсен в Германии и Совет графства Хэмпшир в Великобритании.

Улучшение городской среды

Градостроительная реконструкция в основном направлена на улучшение городского устройства, то есть его архитектурного облика, открытых пространств, землепользования, планировки улиц, пешеходных зон, чистоты и экологического состояния. Большие европейские города за последние два десятилетия вложили громадные средства в местное переустройство путем реализации как крупных, так и малых проектов. В Лондоне серьезные инвестиции осуществлены в районе доков Docklands, однако деньги вкладываются и в значительно меньшие проекты, к примеру, недавно открытый театр «Глобус», воскрешающий театральную атмосферу эпохи Шекспира. В Париже — «мегапроекте Мекка Европы» — мы видим Центр Помпиду, впечатляющую арку района Ля Дефанс, напоминающую знаменитую Триумфальную арку, и новую библиотеку имени Франсуа Миттерана. Почти все большие города Европы осуществляют программы улучшения городской среды, чтобы стать еще привлекательнее на рынке мест.

Небольшие города и поселения тоже последнее время обращаются к реконструкционным проектам, часто играя на теме: «назад, к корням». Город Дубровник в Хорватии — с населением в 70 тыс. человек — восстановил средневековую часть города после сербских бомбардировок. Горожане настроены сохранить связь со своими древними корнями и поведать о своем наследии на мировом рынке путешествий.

Реализация таких проектов часто может породить новое чувство гордости за местные традиции. Успешный градостроитель должен быть способен выразить исторические традиции и наследие города в рамках современного контекста. Предполагается, что программа улучшения городской среды является частью хорошо продуманного и рассчитанного на перспективу стратегического маркетингового плана.

Градостроители начали все больше учитывать в своей работе вопросы экологии и охраны окружающей среды. Они оценивают экологические последствия увеличения плотности населения, жизни в высотных зданиях, заторов уличного движения и парковок, загрязнения воздуха, городских пространств и т.д. Существует взаимозависимость между экологией и качеством жизни, которое стало обычной движущей силой большого числа проектов переустройства городской среды. В 1990-е годы большинство территорий в Европе разработали базовые экологические планы. Их усилия часто рекламируются на рынке.

Экономическое развитие

Плохие показатели роста заставили власти многих европейских мест заняться повышением эффективности работы служб, отвечающих за экономическое развитие. Профессионалы в вопросах экономического развития обычно сосредотачивают основные усилия на помощи месту в повышении конкурентоспособности. Они анализируют сильные и слабые стороны места, его возможности и угрожающие ему факторы. На этой основе разрабатываются разные проекты.

Многие города, общины и регионы создали отделы или агентства содействия экономическому и деловому развитию. Обычно они существуют отдельно от отделов по развитию городского хозяйства, которые занимаются в основном инфраструктурой. Существует не меньше трех способов организации деятельности по стимулированию экономического развития.

Во-первых, существует самостоятельная модель, полностью находящаяся под контролем общественности. Решения принимают ведущие политики и государственные чиновники, а реальная каждодневная работа выполняется руководителем отдела и простыми служащими. Проблема в данном случае заключается в том, что отделу придется выслушивать людей из разных сфер общественной жизни, «которые говорят на разных языках» и решают разные задачи. Отделу приходится принимать решение, чьему мнению следует придать больший вес. Учитывая заинтересованность в голосах потенциальных избирателей, отдел может не всегда следовать самому рациональному образу действий.

Во-вторых, может существовать смешанная модель, в которой ответственность делится между государственным и частным сектором (часто это ведущие местные компании). Здесь преимуществом является то, что деловое сообщество принимает на себя часть ответственности и, может быть, финансового бремени. Недостаток состоит в том, что разделение работы и ответственности между сторонами может быть нечетким.

В-третьих, некоторые города и регионы выбирают подрядную модель. Она может быть реализована в форме компании, чьи акции приобретаются различными действующими лицами местной среды (например, 50% муниципальными властями, а остаток — ведущими компаниями и, возможно, местными учреждениями). Другой вариант подрядной модели состоит в закупке всего объема услуг по планированию и осуществлению маркетинга места у специализированной консалтинговой компании.

Из этих трех моделей в Европе больше всего распространена вторая. И часто совместная муниципально-частная модель (смешанная) приобретает часть работ по маркетингу места у существующих консультантов, как в третьей модели.

Стратегическое рыночное планирование

Все больше и больше муниципалитетов прибегают к стратегическому рыночному планированию в отличие от мест, занимающихся планированием разовых мероприятий. История развития стратегического рыночного планирования, применительно к местам, насчитывает три поколения (см. Таблицу 1).

Первое поколение занималось, в основном, охотой за дымовыми трубами, которая имеет долгую историю и еще далека от завершения. Щедрые системы стимулирования, особо уделяющие внимание производящим отраслям — «реальному сектору» — и низкие затраты на операционную деятельность — вот некоторые из ключевых составляющих рекламных кампаний таких мест. Дешевые труд и земля в сочетании с определенными налоговыми послаблениями формируют более привлекательный деловой климат местности. К этим аргументам сейчас прибегают многие места в Восточной и Центральной Европе.

В 1970–1980-е годы территории медленно подошли ко второму поколению стратегического маркетингового планирования. Это поколение отмечено появлением на горизонте планирования ряда новых целевых групп. Вместо единой цели, вроде переманивания промышленных производств у других мест, появилось много целей, таких как удержание существующих фирм, создание новых компаний, туризм, экспорт, продвижение на рынке и приток инвестиций. Места перешли от случайного подхода и скороспелых решений к более проработанным стратегиям, основанным на конкурентном анализе и рыночном позиционировании. Некоторые места начали сегментировать рынки и определять разные типы покупателей мест. Эти места перешли от массового маркетинга распространенных товаров (как правило, при помощи финансовых стимулов и банальных субсидий) к специализированному маркетингу, делающему упор на предлагаемые этим местом уникальные продукты, приспособленные к конкретным потребностям клиентов. Одновременно места придают больше значения поддержанию внутренних рынков и ресурсов, каковы: существующие бизнес, промышленность, предприниматели, товары и услуги и коллективные ресурсы, такие как университеты, научные парки и финансовые институты.

Таблица 1. Три поколения стратегического рыночного планирования

Поколение

Цели

Методы

Маркетинговое обоснование

Первое поколение

Охота за дымовыми трубами

  • Рабочие места в промышленном производстве
  • Переманивание предприятий у других мест
  • Низкие операционные издержки
  • Правительственные субсидии
  • Второе поколение

    Целевой маркетинг

  • Рабочие места в производстве и обслуживании в целевых отраслях, находящихся в стадии эффективного роста
  • Улучшение физической инфраструктуры
  • Переманивание предприятий у других мест
  • Удержание и расширение существующих фирм
  • Повышение качества трудового обучения
  • Партнерство государственного и частного секторов
  • Конкурентные операционные издержки
  • Пригодность места для целевых отраслей
  • Хорошее качество жизни (упор на условия для отдыха и климат)
  • Третье поколение

    Создание конкурентной ниши

  • Подготовка места к появлению рабочих мест в новых отраслях после 2000 года
  • Рабочие места в производстве и высококачественном обслуживании в целевых отраслях, в которых прогнозируется продолжающийся рост
  • Ключевые цели — избирательность и совершенствование
  • Удержание и расширение существующих фирм
  • Поощрение местной предпринимательской инициативы и инвестиций
  • Создание кластеров
  • Избирательное привлечение предприятий из других мест
  • Более тесное партнерство государственного и частного секторов
  • Развитие технологических ресурсов
  • Совершенствование коммерческого и технического образования
  • Готовность к росту в современной глобальной экономике
  • Конкурентные операционные издержки
  • Человеческие и интеллектуальные ресурсы, способные адаптироваться к будущим переменам
  • Хорошее качество жизни (упор на культурное и интеллектуальное развитие)
  • Источник: John Т. Bailey, «Marketing Cities in the 1980-s and Beyond», Американский совет по экономическому развитию, Чикаго, 1989. Используется с разрешения Американского совета по экономическому развитию.

    На этой стадии все больше развивались партнерские отношения между государственным и частным секторами. Особенно это относится к ситуациям, когда некоторые ведущие компании в данной местности хотели принимать активное участие в процессе. Однако по-настоящему широко такие партнерства так и не распространились в Европе. Многие европейские подходы сохранили довольно высокую степень централизации.

    В 1990-е годы на фоне растущей безработицы европейские места начали переходить к третьему поколению — разработке продукта и созданию рыночной ниши. В условиях глобальной экономики жизненно важно занять конкурентную позицию, которая была бы заметна на рынке. Места стремятся подчеркнуть свое своеобразие и наличие особых преимуществ для целевых отраслей промышленности. Избранным целевым рынкам предлагаются товары, рассчитанные на конкретную нишу и основанные на уникальных сочетаниях качеств. Стимулируется формирование местных кластеров родственных отраслей. Каждое место хочет дополнить свои кластеры учебными центрами и инфраструктурой в виде железных дорог, автомобильных дорог, телекоммуникаций и аэропортов. Качество жизни теперь понимается шире, чем во времена второго поколения. Интеллектуальный климат, открытость новому и поощрение предпринимательства становятся важными факторами привлекательности места.

    В последние годы привязка к конкретному месту все чаще и все более эффективно используется в стратегии позиционирования бизнеса. Поэтому компании теперь более открыты для сотрудничества с местными и региональными структурами. Это особенно заметно среди банков, страховых компаний, энергоснабжающих организаций, телефонных компаний и предприятий, занимающихся грузовыми перевозками. Эти компании в особенности объединяет то простое обстоятельство, что им не так-то просто уйти со своего домашнего рынка. Одним из последствий этого является формирование в Европе более тесных отношений между государственным и частным секторами.

    Эти факты отражают рост, развитие и изощренность конкуренции мест в условиях меняющейся мировой экономики. В результате усилившейся конкуренции многие места стали более деловыми и ориентированными на рынок в своих усилиях по обеспечению экономического развития. Жители сами должны заметить отсутствие долгосрочных и устойчивых результатов подходов первого и второго поколений. То, что когда-то было вопросом снижения затрат и привлечения субсидий, теперь превратилось в гораздо более профессиональный и сложный процесс планирования образования стоимости. Эти процессы закреплены в перспективных стратегических планах.

    Экономические проблемы 1990-х годов в Европе ускорили распространение подхода третьего поколения. Старая «государственно-национальная модель», поддерживаемая крупными субсидиями, выделяемыми местным и региональным структурам, оказалась спорной или, точнее, потерпела крах. Старые подходы сменились явной децентрализацией, при которой места сами берут на себя инициативу. В таком децентрализованном мире появляется стратегия, которая лучше всего характеризуется словами «в поисках совершенства». Такая стратегия является залогом большего динамизма и дальнейшего развития Европы.

    Процесс стратегического рыночного планирования

    Территории должны начать делать то, чем бизнес занимается уже на протяжении десятилетий, а именно стратегическим рыночным планированием. Мы не имеем в виду бюджетирование, когда местные власти каждый год оценивают расчетные доходы и расходы, чтобы достичь сбалансированности бюджета. Мы также не имеем в виду проектное планирование, когда место решает построить стадион, новое здание городской администрации или набережную. Не говорим мы и о краткосрочном планировании, когда территория принимает некоторые решения о финансах, налогах и инвестициях на ближайший год или два. Речь не идет и о долгосрочном планировании, которое состоит из экстраполяции будущих человеческих и иных ресурсов данного места и планирования необходимого расширения инфраструктуры, что можно найти и в сметах капитальных затрат.

    Стратегическое рыночное планирование начинается с предположения, что будущее, в основном, неопределенно, но, с другой стороны, на будущее какого-либо места могут повлиять стратегические действия и планы. Задача территориальной единицы состоит в том, чтобы спроектировать себя как гибкую систему, которая может поглощать удары и быстро и эффективно приспосабливаться к новому развитию событий и новым возможностям. Это означает, что город должен организовать информационную систему, системы планирования, внедрения и контроля, которые сделают возможным мониторинг изменяющейся среды и конструктивную реакцию на меняющиеся возможности и угрозы. Цель в том, чтобы подготовить планы и меры, которые интегрируют цели и ресурсы с меняющимися возможностями места. При помощи процесса стратегического планирования места могут создать уникальное рыночное предложение. Определенные факторы привлекательности получают толчок к развитию, а другим факторам может придаваться меньшее значение.

    Управление стратегическим рыночным планированием является более сложной задачей для территориальных единиц и регионов, чем для отдельных компаний. В компании обычно существует четкое разделение полномочий и иерархия подчинения, а также балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках для определения результатов года. Территориальные единицы, с другой стороны, — это хронические поля сражений, где разные группы бьются за власть и проталкивают свои конкурирующие повестки дня и стратегии. В то время как частная компания преследует объединяющую цель получения прибыли, экономическое развитие территории рискует быть поставленным под угрозу со стороны многочисленных групп влияния и периодических выборных кампаний. Там, где институциональные меры не могут уладить конфликт и не появляется единого лидера, территориальные единицы обычно приходят в упадок или состояние застоя. Стратегическое рыночное планирование вряд ли приведет к успеху резко разделенное общество, где не работает механизм достижения консенсуса. Тем не менее, европейская практика показывает, что процесс стратегического рыночного планирования работает в большинстве мест, где существуют лидеры, институты и процедуры, поощряющие структурированный процесс принятия решений о будущем места. Те, кто занимается продвижением места на рынок, могут в таких местах говорить об интеллектуальном капитале.

    Но не следует недооценивать существующую для места возможность, как и в бизнесе, найти цель и измеримые критерии для определения результатов работы. Для города успех может измеряться развитием базы налогообложения, повышением целостности, появлением новых видов бизнеса, новых жителей и т.д. Эти способы измерения уже существуют. Их просто надо ввести в контекст развития.

    Процесс стратегического рыночного планирования состоит из пяти стадий, отвечающих на следующие вопросы:

    1. Аудит территории: Каково сравнительное состояние города сегодня? Каковы его основные сильные/слабые стороны, возможности/угрозы (SWOT)?

    2. Концепция развития и цели: Каким хотят видеть город находящиеся здесь компании и жители?

    3. Формулирование стратегии: Какие широкие стратегии помогут городу достичь своих целей?

    4. План действий: Какие конкретные действия должен предпринять город для реализации стратегии?

    5. Реализация и контроль: Что должен сделать город, чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии?

    Ниже мы обсудим основные понятия и инструменты, используемые на каждой стадии процесса стратегического рыночного планирования.

    Проведение аудита территории

    Первая задача, встающая перед командой, ответственной за планирование будущего курса территориальной единицы, заключается в том, чтобы отчетливо понять, что представляет собой территориальная единица и почему. Инструмент для систематического выполнения этой задачи называется аудит территории. Жесткие и мягкие факторы привлекательности должны быть тщательно исследованы в сравнительном контексте. Рабочая группа должна попытаться рассортировать эти факторы на сильные и слабые стороны, а затем постараться соотнести их с возможностями и угрозами, заложив таким образом основу для формулирования концепции перспективного развития и целей. Примером того, как аудит территории может послужить стартовой площадкой для успеха, является София Антиполис (см. Пример 2).

    Пример 2. Как София Антиполис сама себя изобрела

    В 1960 году Пьер Лафит, в то время заместитель директора школы Ecole des Mines de Paris, создал концепцию развития «интернационального города мудрости, науки и технологии».В обстановке, когда крупные компании не делились информацией и не сотрудничали друг с другом, этот город стал бы отрывом от европейских норм. Парк должен был сочетать промышленность, образование, науку, стиль жизни, торговлю и культуру и претворять это все в позитивную и плодотворную среду для работы и жизни. В 1972 году София Антиполис была основана в 18 километрах от Ниццы.

    Чтобы обратить эту концепцию в реальность, авторы плана создали рабочую платформу. Совет департамента Альп-Маритим и Торгово-промышленная палата района Французской Ривьеры совместно учредили компанию Sophia Antipolis SAEM. Ряд небольших муниципалитетов, как, например, Мужен, Биот и Вальбон, тоже поняли и поддержали концепцию. В сотрудничестве с лидерами этих муниципалитетов и реализуя базовую маркетинговую стратегию, рабочая организация построила Софию Антиполис.

    Еще до начала проекта организаторы провели самостоятельный аудит, чтобы наилучшим образом выявить для Софии Антиполис сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Цель заключалась в том, чтобы создать «колыбель творческой мысли», соединив науку и технологию с бизнесом и искусством, чтобы создать продуктивную и интерактивную среду. В результате появился стратегический план, рассчитанный на 20 лет.

    Для достижения этих целей и обеспечения успеха Софии Антиполис выбор места был принципиально важен. Близость второго по величине французского аэропорта, Французской Ривьеры и Монако укрепила маркетинговую силу Софии Антиполис. Столь же важны были ландшафтный дизайн и зонирование парка, которые были тщательно спланированы, чтобы стимулировать развитие жилых участков (только 10% из 5 750 акров территории парка заасфальтированы или застроены).

    Из опыта Софии Антиполис можно извлечь несколько важных уроков. Во-первых, нельзя переоценить важность совместного, ориентированного на конкретную цель планирования. Только благодаря упорной работе и самоотверженной заинтересованности самых разных лидеров общественности и бизнеса София Антиполис имеет возможность использовать столь многие из существующих ресурсов для привлечения потенциальных инвесторов. Во-вторых, необходима долгосрочная стратегия. София Антиполис не смогла бы добиться успеха как центр творческой мысли без перспективного плана развития. Единовременные решения редко приводят к успеху. Третье — это успех сфокусированного подхода к проекту объекта. София Антиполис опирается на постоянно появляющиеся новые технологии, искусство и культуру и на позитивную жизненную среду. Эти факторы сыграли ведущую роль не только в осуществлении 20-летнего плана развития, но также и предложили покупателям четкий набор преимуществ, что резко повысило рыночный потенциал парка.

    Спустя 40 лет концепция развития, рожденная Лафитом, превратилась в процветающую и успешную реальность, София Антиполис занимает пространство, равное четверти площади Парижа, и является домом 1050 компаний, 17 тыс. инженеров и лаборантов и 5 тыс. ученых. Великолепный пример успеха, достигнутого в результате совместных и прозорливых действий, София Антиполис трансформировала когда-то полностью зависящий от туризма регион в преуспевающий центр творческих достижений и процветания.

    Источники: Sophia Antipolis, беседа с Аленом Андре, CICA, София Антиполис, 20 августа и 29 октября 1998; беседа с Кристианом Кабролем, менеджером по маркетингу, София Антиполис, 31 октября 1998.

    Определение факторов привлекательности места

    Аудит территории должен начинаться с получения необходимой информации о факторах его привлекательности. Конечно, основными являются экономические и демографические характеристики. Каждый город должен оценивать такие факторы, как численность населения, покупательская способность, квалификация, рынок жилья, структура отраслей промышленности и характеристики рынка рабочей силы, здравоохранение, природные ресурсы, транспортная система, качество жизни и система образования и науки. Такого рода ключевые данные ежегодно публикуются органами управления во многих местах Европы.

    К сожалению, данных в открытом доступе недостаточно. Новые комбинации данных являются одним из залогов успешности рыночного планирования. Поэтому рабочая группа должна инициировать операции быстрого поиска с применением творческого подхода. Если, к примеру, данные показывают, что горожане старшего возраста стремятся жить в более спокойных, менее дорогих местах, небольшому городу может быть выгодно комплексно рекламировать преимущества тихой жизни для этой целевой аудитории. Неожиданно этот проект открывает совсем новый спектр возможностей. Искусство состоит в том, чтобы найти выигрышную комбинацию.

    Выявление основных конкурентов

    Место не должно останавливаться на том, чтобы просто обеспечить удовлетворение потребностей целевого рынка. Каждому месту надо знать своих конкурентов. Так, Лондон, Париж и Франкфурт конкурируют за одно и то же право быть «финансовым центром Европы». В гораздо меньших масштабах многочисленные винодельческие районы Европы конкурируют друг с другом по поводу того, кто обладает лучшим брэндом, виноградником и производственными ресурсами.

    Место должно определить основных конкурентов в каждой конкретной нише или сфере деятельности. Этот процесс даже выходит за рамки Европы. Например, Мальта со своим рекламным лозунгом: «Мы создали климат мирового класса» конкурирует с Сингапуром и Майами в нише финансовых услуг. В некоторых сферах существует возможность, что конкуренты могут в будущем стать партнерами. Идея городов-побратимов завоевывает в Европе все большую популярность, потому что партнерские отношения могут стать источником новых ресурсов на глобальном рынке мест.

    По отношению к другим территориям место может быть: более сильным конкурентом, менее сильным конкурентом и слабым конкурентом.

    1. Более сильный конкурент. Место, находящееся в положении более сильного конкурента, должно защищать это положение. Если оно слишком привлекательно, его рост может быть слишком бурным. Тогда могут появиться пробки на дорогах, подняться цены на жилье и затраты на рабочую силу и начнется быстрый износ инфраструктуры. Кроме того, место должно беспокоиться и о возможном появлении новых конкурентов. Решение построить Мост Эрезунд, соединивший Копенгаген и Мальме, — один из крупнейших инвестиционных проектов в Европе в области развития инфраструктуры в 1990-е годы — подтолкнул два близлежащих города, Хельсингер на датской и Хельсингборг на шведской сторонах, объединить усилия ради более успешного противостояния потенциально более сильным конкурентам.

    2. Равносильный конкурент. В данном случае два конкурирующих места могут быть одинаково привлекательны. Напряженная конкуренция может подвигнуть каждого к разработке лучшей стратегии. Сотрудничество тоже возможно. Возьмем соглашения о сотрудничестве, заключаемые в сфере телекоммуникаций, например, между Telecom Valley на юге Франции и Telecom City в Карлскроне в Швеции. Такие международные соглашения между территориями, которые могут работать вместе как равные, могут благотворно повлиять на местный деловой климат.

    3. Слабый конкурент. В случае, когда место является слабым конкурентом, разовые решения не смогут решить проблему. Единственный выход из положения — это приложить чрезвычайные усилия в сфере стратегического рыночного планирования. Европа видела уже достаточно примеров, подтверждающих возможность такого репозиционирования, даже в местах с имиджем дымящей промзоны, вроде Рурской области, бельгийской Валлонии, промышленного «ржавого пояса» в Англии и целого ряда мест в Чешской Республике и Польше. Первая — задача перенять у сильных конкурентов то, что привело их к успеху. Вторая — место должно научиться делать это еще лучше.

    Выявление основных тенденций и событий

    Поскольку стратегическое рыночное планирование — это долгосрочный процесс, жизненно важно предвидеть, какие основные тенденции и события могут оказать воздействие на места. Для поиска новых идей эти тенденции следует обсудить не только на уровне общения между отдельными людьми, но и в больших коллективах с привлечением всевозможных общественных организаций.

    Необходимо обратить особое внимание на следующие тенденции:

    • Несмотря на осуществляющееся сейчас щедрое финансирование региональных и местных программ со стороны государств и ЕС, в будущем европейским территориям придется больше полагаться на свои собственные способности генерировать динамичный местный климат.
    • На места будут все сильнее влиять события и перемены, происходящие в Европе и во всем мире. Поэтому им следует активно отслеживать и даже предугадывать события в других частях света. Пока слишком немногие места правильно оценивают влияние процессов глобализации на их будущее.
    • Часто места не могут решить дилемму: они зажаты между необходимостью поддерживать социальную сферу, отчасти из-за большой безработицы, и ухудшением уровня предоставляемого обслуживания из-за сопротивления избирателей повышению налогов. В результате таким местам придется выкручиваться с сокращающимися финансовыми ресурсами. Это означает применение разных и изобретательных подходов к поставке услуг. Европейские налогоплательщики во многих странах находятся на грани налогового бунта.
    • При планировании своего будущего местам придется уделять больше внимания организациям и движениям в защиту окружающей среды и экологическому регулированию. В современной Европе идет битва за лидерство в сфере охраны окружающей среды. Более сильные места могут использовать это в качестве компонента своего стратегического рыночного планирования. Женева, к примеру, провозглашает, что является «самым чистым городом в мире».
    • Кроме того, идет конкуренция за лидерство в информационных технологиях. Многие места осознают преимущества того, чтобы стать экспериментальной площадкой для применения новых информационных технологий, часто при поддержке программы ЕС.

    Эти и дополнительные макрособытия (например, изменения стиля жизни, прогрессирующее старение населения, децентрализация со сдвигом ответственности на местный уровень, интеграционные процессы между Западной и Восточной Европой) должны быть отслежены. Город должен оценить воздействие этих явлений и принять ответные предупредительные меры.

    На менее общем уровне существуют тенденции и явления, влияющие на бизнес-среду в конкретных отраслях промышленности. Вот некоторые примеры:

    • Учитывая перспективные угрозы будущему компании Airbus, в Германии столкнулись с вопросом, что делать без этих производств. Гамбург, где располагается штаб-квартира Airbus GmbH, Бремен, второй по значимости проектно-конструкторский центр после Гамбурга, и Дрезден, Лаупхайм, Штаде и Фарель — все интегрированы в систему Airbus.
    • Какие основные вопросы подняла реструктуризация компании Contract Electronics Manufacturers (CEM)? Компании, занимающиеся производством электроники, а также и другие, теперь систематически передают производство на подряд самым передовым заводам/территориям. В электронной промышленности это означает, что только центры абсолютного мирового превосходства имеют конкурентные шансы в Европе. Мегаволна, пущенная компанией СЕМ, представляя угрозу для некоторых мест, одновременно открывает новые возможности перед другими. Центр электронной промышленности в Эрвине, недалеко от Глазго, мог бы стать победителем благодаря высокой концентрации и структуре затрат. Основная проблема, которую должны решить места расположения центров электронной промышленности, оказавшиеся в ситуации новой угрозы, — как превзойти Глазго или, возможно, как объединить силы.
    • Если автомобилестроители, чьи заводы расположены в Центральной и Восточной Европе, добиваются более высокой производительности и качества, чем те, что находятся в Западной Европе, последним придется как-то отреагировать. Но это будет непросто. На венгерском заводе Audi по производству двигателей инженер по техническому обслуживанию в месяц зарабатывает сумму, равную 650 немецких марок; такой же инженер на немецком заводе Audi зарабатывает в восемь раз больше. Чтобы иметь возможность конкурировать, немцам придется очень энергично оптимизировать процесс создания стоимости.

    Анализ сильных и слабых сторон

    Одно дело зафиксировать все характеристики места и другое — классифицировать их и выделить их сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ). К сожалению, многие муниципалитеты публикуют огромные объемы фактических и количественных данных, не разнося по категориям их эффект. Потенциальный покупатель места оставлен наедине с проблемой «отделения деревьев от леса». Нужная информация и уникальные факторы привлекательности спрятаны среди бесконечных и бессмысленных данных. Швейцарский город Лозанна, наоборот, рекламирует себя ясно и конкретно и в подтверждение приводит соответствующие данные. Основная мысль заложена в лозунге: «Лозанна — Олимпийская столица». Лозанна находится в уникальном положении: в ней размещены штаб-квартира Международного Олимпийского комитета и несколько других международных спортивных федераций. Этот факт подкрепляет еще и длинный перечень вспомогательной деятельности: международные спортивные мероприятия, Олимпийский музей, один из самых популярных для проведения конгрессов городов, место расположения штаб-квартир нескольких мультинациональных корпораций и международный учебный центр. Итак, стратегическая рыночная позиция города включает четко обрисованную узловую идею и смежные с ней характерные особенности, которые комплексно подаются покупателю места.

    Место должно двигаться при оценке ситуации снаружи внутрь и определить, какие из его характеристик представляют собой основные сильные стороны, второстепенные сильные стороны, нейтральные факторы, второстепенные слабые стороны или основные слабые стороны, с точки зрения того, что нужно конкретным покупателям места. Конкурентная позиция места отражает два набора условий: (1) внешние силы, находящиеся практически вне местного/регионального контроля, и (2) характеристики самого местоположения, на которые можно повлиять при помощи конкретных действий. Требуется ясная и достаточная долгосрочная стратегия, максимизирующая основные сильные стороны и оставляющая достаточно времени для исправления некоторых слабостей.

    Рассмотрим гипотетический город, который проводит анализ своих сильных и слабых сторон. Группа стратегического планирования производит оценку восемнадцати факторов привлекательности, результаты представляются в Таблице 2.

    Таблица 2. Сильные и слабые стороны

     

    Основные сильные стороны

    Второстепенные сильные стороны

    Нейтральные факторы

    Второстепенные слабые стороны

    Основные слабые стороны

    Жесткие факторы

     

     

     

     

     

    Стабильность экономики

     

    х

     

     

     

    Производительность

     

     

     

    х

     

    Затраты

    х

     

     

     

     

    Отношение к собственности

     

     

     

     

    х

    Местные вспомогательные службы и сети

     

     

     

    х

     

    Инфраструктура связи

     

    х

     

     

     

    Стратегическое географическое положение

    х

     

     

     

     

    Программы стимулирования

    х

     

     

     

     

    Мягкие факторы

     

     

     

     

     

    Разработка ниши

     

    х

     

     

     

    Качество жизни

     

     

    х

     

     

    Квалификация специалистов и рабочих

     

     

    х

     

     

    Культура

     

    х

     

     

     

    Персонал

     

    х

     

     

     

    Менеджмент

     

     

     

    х

     

    Гибкость и динамизм

     

     

    х

     

     

    Профессионализм в поддержании связи с рынком

     

     

     

     

    х

    Предпринимательская инициатива

     

     

     

    х

     

    Непредвиденные, но значимые факторы

     

    х

     

     

     

    Конечно, все эти факторы привлекательности не равнозначны для разных целевых групп. Необходимо выбрать факторы, важные для каждой целевой группы, и оценить каждый отдельный фактор. При сопоставлении силы фактора и степени его важности возможны четыре варианта (см. Рис. 1).


    Рисунок 1. Матрица силы/важности

    В ячейку А попадают факторы важные, но не сильно развитые, что говорит о том, что нужны коренные улучшения, отсюда и совет «сосредоточить внимание». В ячейке В находятся важные факторы, и так составляющие сильную сторону данного места, отсюда «продолжать в том же духе» и совет продолжать процесс образования стоимости. Ячейка С означает, что и факторы не важны, и развиты они не сильно, следовательно, они являются факторами «низкой приоритетности». В ячейке D мы обнаруживаем факторы, которые не представляют важности, но очень сильны; возможно здесь перестарались или переинвестировали в эти факторы.

    Даже само понятие сильной стороны должно восприниматься с осторожностью. Место может обладать основной сильной стороной, но сильная сторона не обязательно будет конкурентным преимуществом на выбранном целевом рынке. У конкурентов этот фактор может быть представлен с той же силой. В этом случае важно, чтобы территория располагала теми факторами, которые необходимы для выбранного целевого рынка. Итак, две конкурирующих местности могут обе иметь низкие производственные издержки; но чистым конкурентным преимуществом обладает та, у которой эти издержки ниже. Другой местности, возможно, придется предложить некие дополнительные стимулы в качестве компенсации. На практике часто бывает сложно сравнивать два места по затратам, особенно когда места находятся в разных странах и необходим трансграничный сравнительный анализ. С другой стороны, введение единой валюты в Европе упрощает такие сравнения.

    Итак, месту не нужно исправлять все свои слабости и рекламировать все свои сильные стороны, потому что факторы различаются по степени их важности для разных целевых рынков. Место должно тщательно прозондировать, какие именно сильные и слабые стороны больше всего воздействуют на восприятие и поведение целевых рынков. Этот итоговый анализ становится главной основой разработки маркетинговых планов места.

    Пример 3 описывает, как Эстония реализовала план по изменению своего имиджа.

    Пример 3. Таллинн как Гонконг на Балтике

    С самого начала задача казалась огромной. С момента возвращения независимости в 1991 году эстонцы преследовали цель восстановить свою репутацию свободной рыночной страны. Всего через 6 лет Эстония плавно двигалась к своей цели быть принятой Европейской Комиссией в число возможных стран-участниц (вместе с Чешской Республикой, Венгрией, Польшей, Словенией и Кипром).

    Усилия Эстонии были направлены на агрессивные экономические реформы, включая стремительную либерализацию цен, политику беспошлинной и открытой торговли, приватизацию и введение стабильной полностью конвертируемой национальной денежной единицы. Правительство пошло на эти шаги, несмотря на активное внутреннее давление в пользу более медленного продвижения, чтобы не провоцировать безработицу и личные пертурбации среди работников и компаний. И 65% эстонского ВВП (1996) были обеспечены частным сектором — один из самых высоких показателей в Центральной и Восточной Европе. В 1994 году Эстония подписала с Европейским Союзом соглашение о свободной торговле. Лидеры экономических оценок, Мировой Банк и МВФ, считают четкую ориентацию на экономические реформы желательной стратегией, которой следует придерживаться другим европейским странам.

    Эстония представляет собой хороший пример того, что может быть сделано в соответствии с матрицей силы/важности на Рис. 1. Эстонское правительство, все ее политические партии и большинство граждан сосредоточили внимание на ячейке А. Эстонское инвестиционное агентство заявляет, что Эстония, может быть, и маленькая страна, но она может много предложить инвестору, желающему вкладывать в нее свои средства:

    • центральное место на рынке размером в 70 млн человек;
    • самая быстрорастущая экономика в регионе;
    • прозападная свободная рыночная экономика, основанная на минимальном вмешательстве со стороны государства;
    • невысокие трудовые затраты и недорогое сырье, что означает товары высокого качества по привлекательным ценам;
    • самый высокий показатель притока инвестиций на душу населения в Центральной и Восточной Европе.

    Эстония завоевала уважение Европейской комиссии. Страна постоянно и неуклонно пользовалась дипломатическими отношениями со всеми европейскими государствами для рекламирования эстонских факторов привлекательности. Концепция «Таллинн — это Гонконг на Балтике» вполне может превратиться в реальность.

    Источники: Jury Sakkeus, «Invest in Estonia at the heart of Nothern Europe» («Инвестируй в Эстонию — сердце Северной Европы»), Эстонское инвестиционное агентство, апрель 1996; Mert Kubu, «Estonia convinces the EU» («Эстония убеждает ЕС»), Dagens Nyheter, 16 июля 1997, с. 3.

    Выявление возможностей и угроз

    Следующий шаг — определение возможностей и угроз, возникающих перед конкретным местом. Возможность для места — это арена для действия, где есть довольно хорошие шансы достичь конкурентного преимущества.

    Рассмотрим город Антверпен в Бельгии, у которого есть возможность стать вторым по величине портом в Европе. Используя скоординированную стратегию, Антверпен оказался способен создать конкурентное преимущество. Для Антверпена порт сам по себе, возможно, не является самым вдохновляющим стимулом для бизнеса, туризма и местных жителей. Поэтому Антверпену необходимо выявить возможности, которые объединят порт с рядом дополнительных достопримечательностей. На сегодня выбранная комбинация объединяет порт — ворота — историю — торговлю — открытость в одну общую концепцию. Эта комбинация принимает разные формы, которые описываются в рекламных материалах, делающих для потенциальных покупателей места акцент на современном оснащении порта. «Портовый путь сам по себе может быть длиной в 65 или 40 км в зависимости от вашего выбора и проведет вас через тысячелетнюю историю порта: от стен средневековой крепости Стеен через порт XIX века к самым современным заводам в самом большом в Европе порту, обслуживающем грузы фруктов, бумаги и лесоматериалов, железа и стали». Концептуальные ворота позволяют увидеть порт в перспективе: «Те, кто видел наш порт, понимают, почему очаровательный город Антверпен называют метрополисом на века». Исторический компонент: «Антверпен — это Рубенс, Ван Дейк, Йорданс, Брейгель, Плантен, тысячелетняя архитектура, пять веков музыки, классического и прикладного искусства». Торговля отмечена так: «Блестящий город и мировой центр торговли алмазами. Годовой оборот [алмазной] отрасли превышает $17 млрд. Сегодня эта отрасль прямо или косвенно дает работу около 30 тыс. человек». Открытость отражена через ссылку на Financial Times: «По мнению Financial Times, в Антверпене, этом маленьком уголке земного шара, живет самый высокий процент людей, говорящих на четырех языках. Родной язык жителей Антверпена — голландский, но большинство не испытывают затруднений с французским, английским и немецким».

    Антверпену удалось представить себя желанным краем возможностей для определенных целевых групп.

    Однако каждое место сталкивается с угрозами или проблемами, возникающими из-за неблагоприятных тенденций или обстоятельств в окружающем мире, которые приведут, в отсутствие целенаправленных действий, к эрозии места. Группам планирования надо выявлять различные угрозы, которые могут классифицироваться в соответствии с их серьезностью и вероятностью реализации. Серьезные угрозы — это те, которые могут нанести серьезный ущерб месту и имеют высокую вероятность реализации. Месту надо разработать резервный план, четко определяющий, какие шаги нужно предпринимать до, во время и после возникновения основной угрозы. Если европейский проект Airbus переживает большие финансовые и другие проблемы, возникает вопрос, что произойдет с основными производственными площадками? Это вполне можно назвать серьезной угрозой. Малые угрозы — это такие, вероятность возникновения которых невелика и которые не нанесут месту большого урона; им можно не придавать значения. Умеренные угрозы — это угрозы либо с большим разрушительным потенциалом, либо с высокой вероятностью возникновения, но не то и другое вместе; за такими надо наблюдать.

    Собрав воедино картину серьезных угроз и возможностей, с которыми может столкнуться конкретное место, становится возможным охарактеризовать итоговую привлекательность места. Идеальное место — то, где много больших возможностей и мало серьезных угроз. В спекулятивном месте много и больших возможностей, и серьезных угроз. В зрелом месте мало больших возможностей и серьезных угроз. И наконец, неспокойное место — это то, где мало возможностей, но много угроз.

    Определение основных узких мест

    На предмет того, что представляет собой основное узкое место, может существовать столько же мнений, сколько и жителей. Каждое место должно попытаться определить основные узкие места, которыми оно должно заняться. Слишком распространенная практика при определении основных узких мест заключается в том, чтобы опустить самые неприятные ради избежания конфликта, несмотря на то, что они могут быть решающими.

    Другая проблема создается, когда общественность подходит ко всем узким местам как к одинаково важным. Мы видим много мест в Европе, которые работают сразу на всех фронтах. Все целевые группы и все рыночные ниши получают одинаковое внимание. Например, Гамбург делает широкие предложения всем рынкам и нишам. Под вывеской «Евроворота» он рекламирует себя всем и каждому. Но вот вопрос: где приоритеты? Без осуществления выбора у города нет шансов выбрать между потенциальными создающими добавленную стоимость инвестициями.

    Лихтенштейн — еще одно место, которое должно тщательно перепланировать свое будущее. Имидж страны предполагает, что она гарантирует высокую секретность банковских операций и использует лазейки в европейском налоговом законодательстве, но эти лазейки исчезают. Столкнувшись с Европой, где налоговые льготы все меньше могут быть инструментом рекламы, Лихтенштейну придется установить новые приоритеты.

    Выработка видения и определение целей

    В результате осуществления SWOT-анализа и анализа узких мест специалисты по стратегическому планированию формируют полномасштабную картину ситуации, в которой находится город. Но непросто сделать выбор среди всего того множества проектов, создающих добавленную стоимость, которое можно себе представить. Разрозненные проекты могут не стать логическим приложением к последовательным планам и видению. Без ясного видения сложно определить, какие проекты станут приоритетными.

    При разработке концепции развития необходимо обеспечить участие жителей и учет их мнений о том, каким они хотели бы видеть свой город через 10 и даже 20 лет. Полезной тактикой может стать распространение двух или четырех сценариев для сбора мнений. Поскольку каждое место — это сложная среда, такие сценарии становятся инструментами стимулирования более глубоких размышлений о возможной судьбе города.

    Рассмотрим, к примеру, испанский остров Майорку и его очень привлекательный имидж. Каковы возможные сценарии жизни Майорки спустя 20 лет? Можно выделить, по крайней мере, четыре:

    1. Несдерживаемый рост: Майорка стимулирует свободный и открытый рост. Ощущается ежегодное 5%-ное увеличение курортной деятельности. За этим вполне могут последовать скученность и загрязнение окружающей среды. Имидж эродирует по мере того, как богатые клиенты уходят в поисках более высокого качества и более привлекательной обстановки.

    2. Управляемый рост качества: имеющие соответствующие полномочия люди на Майорке решают на систематической основе вкладывать средства в развитие сервиса более высокого уровня. Проведение конференций с высоким классом обслуживания становится рыночной нишей. Количество приезжающих ежегодно увеличивается на 1%. Большинство приезжают с деловой целью. Деловые посетители тратят больше денег и порождают несколько новых и неожиданных схем инвестирования для Майорки. Происходит рост более диверсифицированной Майорки. В ранние годы это развитие не обходится без конфликтов. Напряжение возникает со стороны тех, кто хочет, чтобы развитие шло по традиционному флибустьерскому пути.

    3. Нулевой или даже отрицательный рост: в этом случае Майорка предпринимает шаги к сокращению массового туризма. Руководящим критерием местного планирования становятся экологическое состояние и качество. Число приезжающих сокращается, а доля делового туризма растет. Майорка стремится стать местом круглогодичной активности. Новыми, дополняющими основной бизнес нишами становятся банковская сфера, страхование и телемаркетинг. Майорка пестует языковые навыки своих жителей и свой опыт межкультурных связей, накопленный за десятилетия успешной работы в туризме.

    4. Пассивный подход: плыть по течению вместо принятия какой-либо концепции развития вообще.

    Большинство мест не могут сойтись на каком-нибудь из сценариев, а поэтому нельзя разработать и концепцию. Руководители склонны полагать, что концепция будет ограничивать свободу их маневра. Может существовать и недостаток знаний о том, какие стратегии использовали другие успешные места при разработке перспективной концепции развития. Стадия создания концепции принципиально важна, потому что без нее места обычно теряют направление и мотивацию. Пример 4 описывает, к каким практическим результатам приводит наличие концепции развития.

    Пример 4. Гренобль: видение относительно использования синергии

    Французский город Гренобль в регионе Рона-Альпы последовательно реализовывал концепцию, направленную на предложение покупателям мест новых, коммерчески значимых вариантов синергии в сфере знаний. Это видение распространено не только в среде городского управления, но и среди научно-исследовательских организаций и деловых кругов. Гренобль уже на протяжении нескольких десятилетий занимается активным промышленным и экономическим планированием. В течение 18 лет (до 1983 года) мэр Юбер Дюбеду, бывший ученый-ядерщик, использовал свои местные административные ресурсы, чтобы способствовать появлению Гренобля на карте. Его самой главной политической программой было стимулирование связей между научно-исследовательскими организациями и промышленностью. Преемник Дюбеду на посту в Городском совете Ален Кариньон продолжил этот процесс. Во время его пребывания в должности город предоставлял финансирование университетским кафедрам, что обычно является сферой ответственности правительства Франции, и объединил разнокалиберные организации экономического развития региона в единый мощный орган — Агентство развития Гренобля и департамента Изер.

    Исторически Гренобль всегда был центром технологий производства гидроэлектроэнергии. Инвестиции в технологии получения электроэнергии шли рука об руку с развитием математических и физических знаний. Институт Жозефа Фурье, математический факультет Университета Гренобля известны во всем мире. В настоящее время в городе существуют четыре университета и 250 лабораторий. Естественным элементом концепции стало решение французского правительства открыть в Гренобле исследовательский центр в области ядерной физики. Сегодня в Комиссии по атомной энергии (СЕА) работают 2600 человек. Гренобль также добился большого прогресса в сфере информационных технологий и теперь является местом расположения Национального института исследований в области информатики и автоматики (INRIA). Синергический эффект впечатляет в равной степени, поскольку более 10 тыс. специалистов в области обработки данных работают в районе Гренобля. Более того, свыше 140 иностранных компаний, расположенных в Гренобле, работают в сфере электроники, многие из них американские, как например Sun Micro Systems и SCI Systems. Инвестиции в государственную исследовательскую инфраструктуру создали примерно 15 тыс. рабочих мест в электронике, разработке программного обеспечения и производстве компьютеров.

    В этом случае Гренобль опирался в своем видении на создание эффекта синергии и использовал свои способности к разработке и реализации стратегий в целях собственного успешного маркетинга на международной арене.

    Источники: «Success in Rhone-Alpes» («Успех в регионе Рона-Альпы»), маркетинговые материалы Entreprise Rhone-Alpes International (ERAI), 1996; Andrew Jack, «Change of style and substance» («Смена стиля и содержания»), обзор — Рона-Альпы, Financial Times, 19 февраля 1993, с. 3; William Dawkins, «Innovating is a tradition» («Инновации — это традиция»), обзор — Ронские Альпы, Financial Times, 18 апреля 1996, с. 2.

    Разработка видения — это не просто выбор между потенциальными путями роста. Концепция развития должна иметь твердую позицию по следующим вопросам:

    1. На каких уникальных сочетаниях факторов привлекательности должен сконцентрироваться город?

    2. Каковы целевые рынки города?

    3. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели?

    4. Каковы ключевые предпосылки для видения?

    Учитывая, что муниципалитет может подготовить разные сценарии, как же он сможет сделать четкий выбор и разработать окончательную концепцию? Можно сделать несколько замечаний.

    Во-первых, основным действующим лицом обычно и формально выступает управляющая структура. Однако на неформальном уровне всегда можно обнаружить какую-то влиятельную персону, работающую в этой структуре или имеющую к ней близкое отношение. Такой лидер выступает в роли катализатора.

    Во-вторых, видение обычно рождается в результате сложного процесса, в который вовлекаются население и соответствующие заинтересованные группы. Одной из европейских проблем еще недавно было чрезмерное представительство государства и его расположенность к краткосрочным программам, не обладающим потенциалом генерировать доходы в будущем. Сегодня, в отличие от того, как это было всего лишь несколько лет назад,

    общепризнано, что успешная концепция перспективного развития должна создаваться совместно государственными органами и представителями частного коммерческого сектора.

    В-третьих, уже не кажется необычным, когда муниципалитеты ищут вдохновения на стороне, когда работают над разработкой концепций будущего развития и обращаются к консультантам, могущим быть полезными. Хотя внешнее вдохновение и мнения ценны, необходимо, чтобы первичная мотивация и действия исходили от лиц, корнями проросших в данном месте. Концепции нужен движитель, и этим движителем — по крайней мере, в течение длительного времени — не может быть консультант.

    В-четвертых, концепция развития часто рассчитана на период 5–10 лет. Еще всего несколько лет назад общепринятым горизонтом планирования была смена тысячелетий. Теперь, когда мы уже пересекли эту грань, фокус сместился на 2005–2010 годы. Некоторые места в Европе приняли более долгосрочную перспективу и ориентируются на 2025 год.

    В-пятых, решение о принятии концепции развития обычно принимает местный совет или подобный ему орган. Концепции нужно официальное одобрение, чтобы в нее поверили.

    Как только властные органы приходят к согласию о концепции, существенно важно, чтобы были поставлены конкретные цели и задачи. Цель — это четкая формулировка, чего место хочет достичь. Задачи добавляют конкретные размеры и сроки выполнения. Например, если в концепции перспективного развития места поставлена цель увеличения числа рабочих мест в ближайшие несколько лет, то концепция может быть более действенной, если эта цель представлена в виде следующей задачи: к 2005 году должны быть открыты не менее семи новых предприятий, что создаст 400 рабочих мест и привлечет 800 новых жителей. Такое формулирование задач облегчает выделение ресурсов, необходимых для выполнения задачи и распределения обязанностей. ЕС стимулирует постановку задач, сделав это необходимым условием для получения определенных видов региональной поддержки.

    Определение стратегии

    Когда местная группа планирования определила концепцию развития, цели и задачи, можно переходить к выявлению и выбору стратегий достижения целей. Например, фламандские региональные власти в начале 1990-х годов описали свою концепцию развития в документе, названном Vlaanderen-Europa 2002. Концепция предусматривала превращение Фландрии в «Звездный регион Европы». Базовая стратегия, по описанию Люка Фан ден Бранде, министра-президента правительства Фландрии, заключается в привлечении притока инвестиций. «Услуги, которые мы предоставляем компаниям и частным лицам, организованы по принципу «одного окна для каждого проекта». Эту формулу особенно ценят иностранные инвесторы, поскольку один отдел полностью отвечает за сопровождение проекта от начала и до конца и советует, как лучше действовать». Стратегия высвечивает международные преимущества Фландрии: международный аэропорт, самую плотную сеть железных дорог в Европе, четыре современных международных морских порта, бесплатные автомагистрали, высочайший в мире объем экспорта на душу населения, идеальный европейский тестовый рынок, самое большое число людей, владеющих четырьмя языками, а также представительства в Сингапуре, два в США и в Стокгольме.

    Обдумывая каждую потенциальную стратегию, группа планирования должна задаваться следующими вопросами:

    1. Какими преимуществами мы обладаем, чтобы успешно реализовать данную стратегию? В примере с Фландрией международные преимущества легли в основу ее стратегии.

    2. Обладаем ли мы ресурсами, необходимыми для реализации данной стратегии? Долгосрочный стратегический подход во Фландрии облегчил привлечение новых ресурсов.

    Даже места, не располагающие достаточными ресурсами, могут иногда выкрутиться, творчески подойдя к разработке стратегии. После Второй мировой войны французский город Гренобль, о котором речь уже шла, был одним из безвестных промышленных городков, не обладающих никаким заметным потенциалом для будущего развития. Теперь, пятьдесят лет спустя, Гренобль представляет собой крупнейший центр исследовательской мысли после Парижа. Еще два случая, когда изначально не наблюдалось никаких сильных сторон, приведены в Примере 5.

    Пример 5. Как Памплона и Холстебро смогли привлечь туристов

    Что делать, когда у города нет явной изюминки, на которой можно построить стратегию? Это может быть просто маленькое, изолированное или непривлекательное местечко. Ответ может заключаться в рекламе мероприятия, которое не очень широко известно, или изобретении чего-нибудь, что привлечет внимание прессы. Памплона и Холстебро являются примерами того, как создавать рынок.

    Памплона

    Каждое лето в тихий испанский городок Памплону приезжают толпы народа со всего света. Существует много похожих мест, конкурирующих за туристов, но Памплона смогла занять свою собственную всемирно признаваемую позицию на рынке. Город обнаружил, что многие туристы стремились увидеть знаменитую испанскую культуру, связанную с быками, и смог трансформировать традицию XIV века в настоящий хит века XX. Памплона занимает особое положение на мировом рынке из-за уникального бега быков во время фестиваля Святого Фермина, проводящегося в первые две недели июля. За одну ночь сонный городок превращается в беспрерывное празднество с быками и сангрией. Образы Пабло Пикассо и Эрнеста Хемингуэя тоже не забыты в описании маркетингового преимущества Памплоны — праздника быка. Хемингуэй превратился в ангела-покровителя раскрутки Памплоны как автор романа «И восходит солнце», обессмертившего городскую фиесту. В честь Хемингуэя названа улица, а его бюст установлен перед святыней — бычьей ареной, символизируя пьянство, безумие и опасность восьмидневного приключения. Это мегасобытие теперь используется как главная приманка для продвижения на рынок многих недораскрученных достопримечательностей в городе и регионе.

    Холстебро

    Маленький датский городок Холстебро, расположенный в десяти километрах от побережья на северозападе Ютландии, окруженный фермами, не имеет природных достопримечательностей. И тем не менее, активная позиция лидеров городка в отношении культуры в любых проявлениях сумела сделать Холстебро заметным на карте Европы. Оказавшись в ситуации серьезного экономического кризиса, Городской совет Холстебро решил сделать серьезную инвестицию в культурную стратегию. По словам тогдашнего председателя комитета по культуре городского совета, стратегия состояла в «улучшении среды и условий и привлечении людей с более высоким уровнем образования». Стратегия начала воплощаться в 1960 году, когда городские руководители съездили в Париж и приобрели знаменитую скульптуру «Женщина на телеге» всемирно известного мастера Алберто Джакометти. Цена, совершенно ошеломляющая по тем временам, составляла 210 тыс. датских крон. Сегодня эта скульптура оценивается в 17 млн датских крон. Эта покупка позволила Холстебро громко заявить о себе в Европе, поскольку город продолжал вкладывать средства в культуру. С того времени город приобрел еще и другие произведения искусства, создал Театр Одина (странствующая театральная труппа) и открыл музыкальную школу. В качестве примера их готовности идти на риск и приверженности долгосрочному планированию они предоставили площадку противоречивому режиссеру Питеру Шауфусу и его балетной труппе. Этот город теперь известен в национальных и международных кругах благодаря своему артистическому имиджу — интернациональное артистическое сообщество в маленьком городке. Этот имидж лишь укреплялся с течением времени и негативные тенденции местного экономического развития были обращены вспять, когда началось строительство жилья для новых жителей, прибывающих ради стиля жизни и работы в Холстебро. Главный фактор позиционирования здесь — культура.

    Эти два места не обладают теми достопримечательностями, которые могут рекламировать Париж, Франкфурт или Лондон. Но, с другой стороны, они наглядно демонстрируют, что даже небольшой городок без очевидных преимуществ может завладеть вниманием глобального рынка мест.

    Источники: David Ward, «The town that wears art on its sleeve» («Город, который не умеет прятать искусство»), Manchester Guardian Weekly, 11 сентября 1983, с. 19 (Lexis Nexis). Lena Blomquist, «Expensive art — an improvement for a poor city» («Дорогое искусство — улучшения для бедного города»), Svenska Dagbladet, 17 ноября 1996, с. 10–11; Jeremy Kingston, «Reason takes a holiday» («У здравого смысла выходной»), The Times, 20 марта 1998 (Lexis Nexis)

    Составление плана действий

    Чтобы не потерять смысл, стратегия должна быть доработана до плана действий. Это особенно важно в крупных сложноорганизованных территориальных единицах и регионах, где многие стратегические идеи рискуют провалиться из-за нестыковок. Многие позитивные результаты, достигнутые маленькими муниципалитетами, обусловлены тем, что им просто легче распределить зоны ответственности и выработать более простой и быстрый процесс принятия решений, чем крупным структурам.

    План действий должен содержать список всех мероприятий, а также четыре дополнительных компонента:

    1. Ответственное лицо,

    2. Метод проведения мероприятия,

    3. Затраты на мероприятие,

    4. Ожидаемые сроки выполнения.

    Такая подробность дает несколько преимуществ. Во-первых, любой, подключенный к выполнению плана, знает, что именно он или она должны сделать. Во-вторых, тот, кто занимается маркетингом места, может легко заметить, удовлетворительно ли реализуются разные мероприятия. В-третьих, детализация позволяет отменить определенное мероприятие и сократить связанные с ним расходы, если к концу периода расходы выходят за рамки бюджета.

    Некоторые европейские территории создали контрольные списки кратко- и долгосрочных проектов. Эти контрольные списки служат еще и инструментом маркетинга. Подробные списки публикуются с тем, чтобы стала ясной степень реализации и, иногда, чтобы привлечь потенциальных покупателей мест.

    В процессе разработки европейскими территориями своих собственных маркетинговых стратегий критически важно отчетливо составить конкретные планы действий, определяющие действия участников. Отсутствие четкой постановки целей и подробного плана действий — одна из самых опасных угроз успешному развитию.

    Реализация и контроль за реализацией рыночного плана

    Концепции развития, стратегии и планы бесполезны, пока не осуществлена их эффективная реализация. Группа планирования должна регулярно собираться, чтобы оценить ход продвижения места к своим целям.

    Большинство муниципалитетов подготавливают своего рода годовые обзоры, отражающие объективные факты, такие как численность жителей, экономические показатели, показатели занятости и т.д. Мы полагаем, что факты и цифры должны соотноситься с концепцией развития, целями и стратегиями. Следует включать описание достигнутых успехов, неудач и моментов, вызывающих озабоченность. Мы называем это годовым отчетом места, и он является неотъемлемой частью стратегического рыночного планирования.

    Такой годовой отчет должен широко распространяться среди общественности; он может, например, вкладываться в виде приложения в основные местные газеты. Многие территории печатают свой журнал, доставляющийся в каждый дом два или три раза в год. В последние несколько лет все больше европейских муниципалитетов стали прибегать к услугам Интернета для демонстрации жителям, а также и всему рынку мест, чего удалось достичь. Об их желании выйти на международный рынок мест свидетельствует предложение пользователям Интернета выбора языка для получения сообщений и информации. Для примера на Рис. 2 представлена стартовая страница интернет-сайта Гамбурга.

    Если щелкнуть Index в меню сайта, вы найдете факты обо всем, что касается политики и предложений Гамбурга в алфавитном порядке от А до Z. Самые важные факты разбиты на более мелкие темы в систематическом и удобном для чтения виде. Этот посредник может общаться как с местными жителями, так и с рынком мест.


    Рисунок 5.2. Новый способ распространения информации о жизни города

    Два таланта: стратегическое мышление и реализация

    Любое место, нуждающееся в реальных переменах и развитии по позитивной спирали, должно совершенствовать свои способности в двух основных направлениях: стратегическое мышление и реализация. Но эти два направления редко развиваются под одним руководством и в одном и том же месте. Следовательно, полезно различать, по крайней мере, четыре базовых среды, в которых может происходить стратегическое планирование и реализация. Эти среды представлены на Рис. 3.

    Группа неудачников включает те муниципалитеты и места, которые не способны действовать ни в одном из направлений. К сожалению, много мест попадают в эту категорию. Во время кризиса они ищут и требуют основательных капиталовложений, субсидий или других компенсационных мер. Их аргументы — «справедливость» и «потребность».

    Тщетно бьющиеся способны мыслить стратегически, но слабы, с точки зрения реализации стратегий. Спустя какое-то время у разработчиков планов наступает надлом, они сдаются и увольняются из организации или даже уезжают насовсем.


    Рисунок 5.3. Четыре состояния места

    Игроки обладают прекрасно развитыми способностями в отношении реализации планов, но стратегический талант у них отсутствует. Удача и чрезвычайно тяжелый труд могут принести им некоторый успех, по крайней мере, на какой-то период. Со временем чрезвычайно тяжелый труд, необходимый для достижения успеха при отсутствии эффективного стратегического планирования, может привести к тому, что персонал «перегорит» и начнется текучка. Игроки обычно действуют на всех возможных фронтах, а целевой маркетинг и фокусирование усилий встречаются редко.

    Расширяющие границы — это места с одинаково сильными способностями к стратегическому мышлению и реализации стратегий. Почти всегда существует лидер, готовый защищать долгосрочную стратегию и одновременно стимулировать разработку конкретных подстратегий и планов действий. В этой книге мы привели несколько примеров мест, лучше всего добивающихся своей цели.

    Выводы

    Слишком многие места не успевают распознать угрозу, пока она не станет огромной, если не непреодолимой, и в результате они реагируют на удар, а не предупреждают его. Но такая пассивность не неизбежна. Некоторые места в Европе решили применять активные подходы, такие как развитие местного управления, улучшение городской среды, городское планирование и экономическое развитие. Стратегическое рыночное планирование помогает месту создать проект лучшего будущего. Он требует анализа ситуации, в которой находится место: определения его сильных/слабых сторон, возможностей/угроз и основных узких мест; разработки концепции развития, постановки целей и задач; определения эффективных стратегий для достижения этих целей; разработки соответствующих действий и реализации плана и контроля за реализацией.

    В процессе этого даже места, не обладающие на первый взгляд сильными сторонами, могут пересмотреть свою ситуацию и найти новые комбинации факторов привлекательности, которые придадут ему уникальную ценность на рынке мест.

    Хотя этот вариант стратегического планирования чересчур упрощает многие из проблем, связанных с управлением сложными объектами, такими как города, муниципалитеты и регионы, это более перспективный подход, чем любая другая альтернатива, включая метод проб и ошибок с его риском опасных перемен. Многие европейские места уже ввели в практику важные элементы стратегического рыночного планирования.


    © 1998-2023 Дмитрий Рябых