В статье рассказывается об инструментах маркетингового аудита. Прочитав этот материал, вы поймете, что многие исследования можно проводить своими силами и вовсе не обязательно платить за них огромные гонорары.

В марте 2002 г. руководство компании ОАО <Система Плюс> обратилось к группе консультантов по маркетингу с просьбой о проведении маркетингового аудита компании.
На первой встрече президент <Системы Плюс>, являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости изменений в компании. Тогда понятием <маркетинговый аудит компании> он еще не оперировал. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления проблемных звеньев, выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в самом начале стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей при взаимодействии консультантов с компанией. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами конкретные цели.
И уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что <задача консультантов - проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов продаж>. Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.
Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся на предприятии, более четкой постановки целей. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и изучить поставленные цели. По результатам еще одной встречи с руководством компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:

• SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);
• ассортиментный (портфельный) анализ;
• анализ издержек компании;
• разработка рыночной стратегии;
• организация отдела маркетинга <под ключ>.

ПАСПОРТ ОАО <СИСТЕМА ПЛЮС>

Дата составления: 15.03.02 г.
Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.
Год образования: 1997 г.
Количество сотрудников: 110 чел., в том числе 70 чел. задействованы на производстве и в складском хозяйстве.
Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания.
Товары и рынки (ассортиментный ряд)
Продукция собственного производства:

а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г., 800 г.);
б) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.);
в) печенье сдобное весовое фигурное.

Наименование продукции	Выпуск (кг, уп.)/мес.
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	300 000
Поставки продукции по дилерскому договору
Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.)	1 000 000

а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г.) - 300 тыс. шт./мес.;
б) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 г.) - 200 тыс. шт./мес.;
в) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.) - 120 тыс. шт/мес.;
г) печенье сдобное весовое фигурное - 60 тыс. кг/мес.

1. г. Екатеринбург;
   
2. г. Нижний Новгород.
   

1. Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж - 30%).
   
2. Реализация через ритейл, торговые точки, отели, рестораны, кафе (доля в совокупном объеме продаж - 35%).
   
3. Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж - 35%).
   

Наименование продукции	Отпускная стоимость руб/ед (кг)
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	14,50

Наименование продукции	Себестоимость производства руб/ед (кг)
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	11,00

Наименование продукции	Валовая выручка руб/мес
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	4 350 000
ИТОГО:	17 390 000

Наименование продукции	% вклада в валовую выручку
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	25%

Наименование продукции	Плановая маржинальная прибыль руб/мес
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	1 050 000
ИТОГО:	3 659 000

Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план):

а) кексы с фруктовыми наполнителями 400 г - 28,7%;
б) кексы с фруктовыми наполнителями 800 г - 25,1%.

1. Почему происходит спад объема продаж?
   
2. Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на нынешнем уровне и его дальнейшего увеличения?
   
3. Какие направления товарной политики необходимо развивать?
   
4. Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы?
   
5. Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах?
   

АВС-АНАЛИЗ

Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование президента компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме. Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.
О возможной группировке заказов дают представление табл. 7 и 8. Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль.

Таблица 7. Анализ структуры объемов заказов
Заказы объемом от - до, руб.	ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Руб.	%	Руб. (нараст. Итогом)	%
0-3.000	536	30.33	536	30.33	804287.5	5	804287.5	5
3.001-5.500	378	21.39	914	51.73	1608575	10	2412862.5	15
5.501-8500	195	11.04	1109	62.76	1367288.75	8.5	3780151.25	23.5
8.501-11.000	107	6.055	1216	68.82	1045573.75	6.5	4825725	30
11.001-14.500	227	12.85	1443	81.66	2895435	18	7721160	48
> 30.000	68	3.848	1767	100	2734577.5	17	16085750	100
Итого:	1767	100			16085750	100
Заказы объемом от - до, руб.	ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Руб.	%	Руб. (нараст. Итогом)	%
0-3.000	568	47.77	568	47.77	852110	7	852110	7
3.001-5.500	143	12.03	711	59.8	608650	5	1460760	12
5.501-8500	78	6.56	789	66.36	547785	4.5	2008545	16.5
Итого:	1189	100			12173000	100

Количество заказов (ед./мес.)
Сентябрь	1569
Октябрь	1767
Ноябрь	1276
Декабрь	1118
Январь	913
Февраль	1189

Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1. Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2001 г. по февраль 2002 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.
   
2. Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре - 9 103 руб., в феврале - 10 238 руб. Валовая выручка составила: 16085750 руб. (октябрь) и 12 173 руб. (февраль). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количества заказов на 33%.
   
3. Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.
   
4. Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от их общего числа; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа.
   

1. Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки.
   
2. Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.
   
3. При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.
   
4. В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.
   
5. Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.
   

1. Введение минимальных партий по реализации.
   
2. Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.
   
3. Разработка системы скидок для крупных заказов.
   
4. Отпуск мелких партий только при оплате наличными.
   
5. Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.
   
6. Пересмотр существующей шкалы определения величины заказов.
   
7. Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.
   

SWOT-АНАЛИЗ

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернативы развития является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы.
Консультанты предложили следующую процедуру проведения SWOT-анализа:

1. Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы <сырьевой доступности> и т.д.
   
2. Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнение законодательного регулирования и т.д.
   
3. Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.
   
4. Сформировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.
   
5. Выделить наиболее значимые факторы из этих четырех разделов.
   

Возможности - привлечение капитала для инвестиций в развитие компании - расширение производственной базы - привлечение новых поставщиков сырья и товаров - создание региональной сбытовой сети - интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами - создание и развитие марочных продуктов - выход на смежные рынки	Угрозы - высокий уровень конкуренции - ценовой демпинг конкурентов - развитие марочных продуктов на рынке - высокие ставки привлечения капитала - потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору
Сильные стороны предприятия - современная производственная база - обученный мотивированный персонал - широкая клиентская база - владение оригинальной рецептурой - возможность расширения выпускаемого ассортимента - реализация продукции собственного производства - наличие воли руководства к развитию бизнеса - известность торговой марки производителя	Слабые стороны предприятия - отсутствие стратегического планирования -отсутствие свободных средств для развития компании - слабое развитие регионального сбыта - высокие постоянные затраты на управление и сбыт - слабое управление взаимоотношениями с клиентами - отсутствие маркетингового мышления

По результатам проведения комплекса маркетингового аудита (в статье представлены лишь некоторые инструменты, которые использовали консультанты) для ОАО <Система Плюс> были предложены следующие мероприятия:

1. Расширение ассортимента предлагаемой продукции.
   
2. Разработка системы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.
   
3. Географическое расширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.
   
4. Отказ от построения системы собственных региональных представительств в связи с высокими издержками на их содержание.
   
5. В целях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а также для успешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирменных розничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и изготовления кондитерских изделий на заказ.
   
6. Кредит, который в ближайшее время будет получен предприятием, предлагается инвестировать в развитие производства и приобретение оборудования, обеспечивающее продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничные магазины.
   
7. Развитие в регионах стандарта розничного магазина по системе франчайзинга. Развитие торговой марки сети розничных магазинов.
   
8. Расширение круга поставщиков на условиях дилерских договоров для большего удовлетворения крупнооптовых клиентов.
   
9. Создание продуктовой торговой марки в премиальном сегменте.
   

• активное продвижение в регионы;
• обновление упаковки.

• создание и активное продвижение торговой марки в премиальном сегменте;
• дифференциация на основе оригинальной рецептуры и упаковки.

• активное продвижение в регионы;
• понижение отпускных цен;
• значительное увеличение производства.

• отказ от диктата одного поставщика, формирование пакета поставщиков;
• поиск поставщиков товаров-союзников и товаров-субститутов (орешки, сушеные кальмары);
• активное продвижение через предприятия системы HoReCa (отели, рестораны, кафе) и розничные магазины.

• создание сети собственных фирменных розничных магазинов;
• использование оригинальной рецептуры;
• предложение изготовления на заказ.