Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/Playing_to_Win.htm
Обновлено: 20.11.2017

Важность правильного выбора поля игры

Алан Лафли и Роджер Мартин Глава из книги «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Где играть

На протяжении десятилетий бренд Bounty был одним из самых надежных и сильных брендов P&G. С 1970-х до 1990-х годов благодаря телевизионной рекламе с участием актрисы Нэнси Уокер в роли официантки (и большой поклонницы бумажных полотенец) по имени Рози он занимал прочное место в сердцах и умах потребителей. Броский, ритмичный слоган из этой рекламы — «Быстро впитывает воду, сохраняя прочность» (Th e quicker thicker picker-upper) — был так же широко известен, как рекламный слоган кредитки American Express — «Не выходите без нее из дома», и кофе Maxwell House — «Хорош до последней капли». Запатентованная технология действительно гарантировала более высокую впитывающую способность бумажных полотенец этой марки по сравнению с продуктами конкурентов, поэтому Bounty стал ведущим брендом бумажных полотенец на рынке Северной Америки. Даже после того как реклама с участием Рози перестала появляться на экранах телевизоров, он продолжал расти и неизменно увеличивал свою долю на рынке по одному проценту в год. Однако в конце 1990-х для него наступили трудные времена.

Северная Америка всегда была лучшим и самым крупным рынком для бумажных полотенец Bounty, но после запуска компанией программы глобализации команда, работавшая с бумажными полотенцами и салфетками (бумажные полотенца Bounty, туалетная бумага Charmin и косметические салфетки Puffs), сразу же приступив к активному ее выполнению, стала скупать бренды и производственные мощности в Европе, Азии и Латинской Америке. Все это требовало крупного вливания денежных средств и ограничивало рост и доходность на ключевом рынке — рынке США. К тому времени, когда в 2001 году Чарли Пирс стал президентом глобального подразделения продуктов для всей семьи (так по-новому называлось подразделение, специализировавшееся на выпуске бумажных салфеток и полотенец), пора уже было менять курс. По словам Пирса, «моя задача заключается в том, чтобы объявить о наступлении кризиса»1 .

Глобальное расширение бизнеса, конечно же, создавало много проблем, но не меньше трудностей возникало из-за отсутствия стратегического фокуса, особенно в сфере исследований и разработок. Команда подразделения по выпуску продуктов для всей семьи, вдохновленная амбициозной целью мыслить широко, которую поставили перед компанией в целом, занималась созданием совершенно новых продуктов, не имеющих прямого отношения к специализации компании, таких как пищевая пленка, контейнеры для пищевых продуктов и бумажные тарелки. Возможно, инициативы по их разработке были весьма интересными, но они не имели никакого отношения к росту продаж бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Некоторые члены команды считали, что глобальное подразделение продуктов для всей семьи никогда не получит дохода от такой бесперспективной категории продуктов, как бумажные салфетки и полотенца, поэтому команда начала анализировать возможность роста в других категориях продуктов и сегментах рынка. Пирс вспоминает о своей первой реакции: «Если мы действительно не можем обеспечить нормальную доходность существующего бизнеса, значит, должны вообще выйти из него».

Каково же было истинное положение дел? На корпоративном уровне компания P&G определила три стратегических решения для поля игры: развивать ключевые направления бизнеса; расширить бизнес за счет таких категорий продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты, средства для здоровья и личной гигиены; обеспечить присутствие своих продуктов на развивающихся рынках. В P&G были убеждены, что смогут успешно реализовать все эти варианты, опираясь на такие компетенции компании, как понимание потребителей, построение дифференцированных брендов, а также создание инновационного дизайна при помощи исследований и разработок, ведение бизнеса в глобальных масштабах и формирование прочных партнерских отношений с поставщиками и клиентами из каналов продаж. Всех этих целей трудно было достичь в категории продуктов для всей семьи. В Европе, Азии и Латинской Америке избыток производственных мощностей и доминирующее положение собственных торговых марок превращали продукты компании в обезличенный товар. На развивающихся рынках цена на них и готовность потребителей платить была настолько низкой, что дифференциация бренда не создавала практически никакого конкурентного преимущества. Стратегию поиска рыночных ниш на этих рынках — или, иными словами, выбор в качестве целевого сегмента только тех немногочисленных потребителей, которые ценят высокую эффективность продукта, — реализовать было практически невозможно, поскольку для производства продуктов из бумаги требовались такие крупные капиталовложения, что обеспечить рентабельность бизнеса можно было только за счет масштаба.

Так что идея о создании поистине глобального бизнеса по выпуску и продаже бумажных салфеток и полотенец оказалась неосуществимой.

К счастью, у этого бизнеса были большие перспективы в Северной Америке: благодаря значительной экономии на масштабе компания P&G могла создать ведущий бренд, который обеспечил бы миллиардную прибыль за счет продажи продукции только в Северной Америке. Подразделение продуктов для всей семьи могло бы сократить масштабы бизнеса и вести игру исключительно в странах Северной Америки, в верхнем сегменте рынка, и постепенно распродать свои активы в других странах мира. Выбор в пользу сокращения бизнеса уже был сделан. Хотя в свое время компания приняла решение о запуске новых и сохранении существующих категорий продуктов, в целом не очень привлекательных, теперь она занималась только потенциально выгодными сегментами, уделяя большое внимание таким аспектам, как ценообразование, капитальные и операционные затраты, дизайн продукта и упаковки, текущие расходы и масштаб. Такие категории продуктов, как моющие средства, средства женской гигиены и парфюмерия, считались заведомо проигрышными, пока в P&G не нашли способ играть только в самых перспективных сегментах с использованием всех своих сильных сторон.

В каждом отдельном случае компании не только приходилось выбирать, где играть, но и где играть не следует, — и все эти решения нужно было принимать, ориентируясь на структуру отрасли в целом. После того как выбрали географический регион, настал черед продуктов. Когда выбор поля игры происходил на глобальном уровне, инновационная группа компании приняла вполне закономерное решение о необходимости вывода на рынок ряда новых продуктов и категорий продуктов, не принадлежащих к ключевой категории бумажных салфеток и полотенец, например контейнеров для продуктов питания и бумажных стаканчиков. Учитывая бесперспективность организации продаж бумажных полотенец в глобальных масштабах, целесообразно было проанализировать, какие категории продуктов могли оказаться более рентабельными. Однако при таком подходе вместо совершенствования существующих продуктов отделу НИОКР предстояло заняться разработкой более рискованных категорий продуктов. После принятия решения ограничить поле игры территорией Северной Америки подразделение продуктов для всей семьи получило право снова отдать предпочтение ключевому направлению бизнеса и сосредоточиться на усилении конкурентоспособности бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Его команда вновь сфокусировалась на брендах Bounty, Charmin и Puffs.

Началась работа с бренда Bounty и изучения потребностей потребителей. Глубокое понимание их нужд — один из важнейших элементов стратегии. Для того чтобы стратегия была эффективной, в ее основу следует положить стремление удовлетворить потребности потребителей таким способом, который позволил бы создать ценность как для компании, так и для них самих. Размышляя над выбором потребительских сегментов в качестве поля игры, команда бренда Bounty попыталась найти ответы на ряд важных вопросов: кто покупает этот продукт? Какие функции он должен выполнять? Почему потребители делают именно такой выбор? Какие качества и функции продукта их интересуют? На рынке Северной Америки ценность Bounty и осведомленность о нем потребителей была очень высока. «Без сомнения, это самый ценный бренд в своей категории продуктов и один из самых ценных в компании, — говорит Чарли Пирс. — Если бы вы спросили об этом [покупателей], практически все ответили бы, что Bounty — замечательный бренд и очень хороший продукт. А затем некоторые из них пошли бы и купили что-то другое. Что же не так?» Пирс и его подчиненные решили глубже изучить потребности своих потребителей, их привычки, а также узнать, как именно они используют бумажные полотенца.

Наблюдая за потребителями, разговаривая с ними, команда бренда Bounty выявила три разных сегмента потребителей бумажных полотенец.

К первому относились те, для кого имели значение прочность полотенец и способность впитывать влагу. Этим людям полотенца Bounty подходили идеально, потому что в них столь замечательным образом сочетались эти два свойства. Команда пришла к выводу, что бренд Bounty уже завоевал их сердца и умы. По мнению Чарли Пирса, в этом сегменте потребителей «у бренда Bounty имелась доля не 40 процентов, а все восемьдесят». Однако не для всех были важны и прочность, и впитывающая способность бумажных полотенец, эти потребители относились к двум другим сегментам. Второй состоял из тех, кого интересовала текстура материала бумажных полотенец. Их не особенно волновали такие свойства, как прочность или впитывающая способность, — во всяком случае не в той степени, как основную группу потребителей полотенец Bounty.

Эти люди гораздо больше ценили мягкость на ощупь. А последний сегмент приоритетом считал цену, хотя, конечно же, не только это качество бумажных полотенец имело для них значение. Чарли Пирс говорит: «Этим потребителям тоже нужна была прочность. Их совершенно не интересовала способность впитывать влагу, поскольку недостаточно хорошую впитываемость они компенсировали за счет использования большего количества дешевых бумажных полотенец». Покупатели из этой категории предпочитали так поступать, а не тратить больше денег на дорогой бренд. Такой компромисс имел для них смысл.

Бренд Bounty уже захватил почти весь первый потребительский сегмент, но в двух оставшихся владел совсем небольшой долей. Чтобы увеличить масштабы производства и повысить прибыльность бренда, Чарли Пирс хотел играть во всех трех сегментах. Со временем бренд Bounty превратился в три разных продукта. Традиционные бумажные полотенца Bounty не менялись — ведь ими пользовались потребители первого сегмента, уже отдавшие предпочтение этому бренду. Новый продукт под названием Bounty Extra Soft предназначался для тех, кому нужны были мягкие, на ощупь похожие на ткань полотенца. Но оставались еще те покупатели, для которых имели значение прочность и цена. Именно они поставили перед командой Bounty довольно сложную задачу.

Качество большинства дешевых бумажных полотенец, продававшихся на рынке, было низким, а команда бренда Bounty не хотела обесценивать ключевой бренд P&G, поставив его с ними в один ряд. «Этим продуктам не хватает прочности, — говорит Пирс. — Они расползаются, рвутся. Под воздействием влаги они просто распадаются. При их использовании дело имеешь не только с пролитой жидкостью, но и с остатками самого полотенца». Для того чтобы продукт мог носить имя Bounty, он должен соответствовать ценности его бренда, даже если продается по бюджетной цене. Новый продукт, рассчитанный на тех, для кого важны прочность и цена бумажных полотенец, представлял собой не упрощенную версию традиционных полотенец Bounty, а совершенно новый продукт, удовлетворяющий определенные потребности клиентов. Полотенца Bounty Basic гораздо прочнее полотенец любого другого недорогого бренда, к тому же продаются по цене, составляющей около 75 процентов стоимости обычных бумажных полотенец Bounty. На полках магазинов Bounty Basic лежали отдельно от традиционных полотенец Bounty и сразу же привлекали внимание потребителей из третьего сегмента.

Хотя команда немного опасалась, что существующие потребители полотенец Bounty могут отдать предпочтение более дешевым, свойства всех трех продуктов идеально соответствовали потребностям соответствующих сегментов, поэтому перехода покупателей от одного продукта к другому практически не произошло. По словам Чарли Пирса, «старый бренд Bounty представлял собой один продукт, присутствовавший на рынке десятки лет. Современный бренд Bounty — это три продукта, созданные с учетом глубокого понимания и сегментации потребителей. По характеристикам они очень различаются, каждый предназначен для удовлетворения нужд соответствующих потребительских сегментов».

Таким образом, команда подразделения продуктов для всей семьи предпочла не играть в сегменте обезличенных массовых товаров. Хотя бумажные полотенца Bounty Basic — бюджетный продукт, стоит он немного дороже собственных торговых марок и обладает одним явным преимуществом — довольно высокой прочностью. Оставаясь в сегменте уникальных продуктов (как с точки зрения ассортимента, так и с точки зрения цены), P&G имеет возможность выходить на основных потребителей через своих самых ценных ведущих розничных партнеров (самых лучших и крупных клиентов), так как опирается на ключевые преимущества в сфере инноваций и построения брендов. Чарли Пирс и его команда определили поле игры по таким направлениям, как географическая зона (Северная Америка), потребители (три категории в верхнем сегменте рынка), продукты (бумажные полотенца — марочные продукты базовой категории и категории премиум-класса), каналы продаж (продовольственные магазины, дискаунтеры, аптеки и склады-магазины клубного типа, такие как Costco), а также в широком смысле этапы производственного процесса (НИОКР и собственно производство бумажных полотенец, но не выращивание и вырубка деревьев или производство древесной массы). Выбор всех этих стратегических решений для поля игры бренда Bounty и категории продуктов для всей семьи в целом ускорил процесс инноваций и еще больше укрепил позиции самых сильных брендов P&G. В итоге подразделение продуктов для всей семьи стало обеспечивать неизменный рост бизнеса и создание ценности на самом высоком уровне в отрасли.

Важность правильного выбора поля игры

Поиск ответа на вопрос, где играть, определяет поле игры для компании (бренда, категории и т. д.). Этот вопрос предопределяет, каким бизнесом вы занимаетесь, где вам стоит конкурировать, а где нет. Понимание важности этого выбора имеет решающее значение, поскольку от типа поля игры зависит и выбор способов добиться победы. Выбор поля игры осуществляется по нескольким направлениям.

  • Географическая зона. В каких странах или регионах вы намерены конкурировать?
  • Тип продукта. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете?
  • Сегмент потребителей. Какие сегменты потребителей вы выберете в качестве целевых? В каком ценовом диапазоне? Для удовлетворения каких потребностей потребителей?
  • Канал продаж. Как вы доставите свои продукты до покупателей? Какие каналы для этого используете?
  • Этапы производственных процессов. Какими этапами производства вы будете заниматься? На каком уровне цепочки создания ценности? В каких масштабах?

Тщательно выбирая поле игры, необходимо учесть множество разных факторов. Их совокупность не зависит от размера компании или типа отрасли. Рассмотрим для примера небольшую ферму. Чтобы получить представление о своем поле игры, владелец фермы должен найти ответы на ряд вопросов. Будет ли он продавать продукцию только в своей местности или попытается вступить в кооператив, охватывающий более широкую территорию? Какие фрукты и овощи он намерен выращивать? Будет ли продавать органическую или обычную продукцию? Будет ли он продавать непереработанные фрукты или станет производить из них сок? Планирует ли он реализовывать свою продукцию непосредственно потребителям или через посредников? Если все-таки он станет перерабатывать фрукты на сок, будет он делать это сам или поручит стороннему подрядчику? Думающий фермер, проанализировав все возможные варианты, выберет географическую зону, сегменты, продукты, каналы продаж и производственный процесс таким образом, чтобы они согласовывались друг с другом, — например, продажа натуральных овощей в своей местности на фермерских рынках или переработка фруктов для продажи на территории всей страны при одновременном сведении порчи фруктов к минимуму.

Начинающим компаниям, небольшим предприятиям, компаниям регионального и национального масштаба и даже огромным транснациональным корпорациям — всем приходится делать такой же выбор поля игры. Разумеется, совокупность имеющихся альтернатив отличается в каждом конкретном случае. Выбор поля игры у небольших компаний гораздо более ограничен, так как он в значительной мере зависит от мощностей и масштаба их деятельности. Однако даже самые крупные компании должны решить, в каких местах им придется конкурировать, какие выпускать продукты и на каких потребителей ориентироваться.

Обслуживать всех и повсюду или просто обслуживать всех желающих — заведомо проигрышный выбор.

Выбор поля игры неразрывно связан с принятием решения о том, где играть не стоит. Обычно это не вызывает никаких затруднений, если анализировать возможность расширения своей сферы деятельности (или не делать этого). Однако сделать выбор гораздо труднее, если вы размышляете над тем, стоит ли и впредь работать в тех местах и с теми сегментами потребителей, которых вы обслуживаете сейчас. Существующее положение вещей, или, иными словами, продолжение работы в прежних местах и сегментах, слишком часто не подвергается серьезному анализу и становится выбором по умолчанию. Однако даже если вы уже давно определились с полем игры, это вовсе не означает, что нужно продолжать играть на нем и впредь. Возьмем в качестве примера General Electric. Десять лет назад эта компания получала достаточно большой доход от своих активов в индустрии развлечений, в частности от акций в NBC и Universal, а также от компаний по производству различных материалов (пластика и силикона). Но затем в GE произошла реструктуризация бизнес-портфеля, и компания сфокусировалась на таких направлениях бизнеса, как инфраструктура, энергетика и транспорт, где ее отличительные компетенции могли сыграть решающую роль для победы. Пример GE наглядно показывает, где компании не следует играть.

Безусловно, значимость каждого аспекта при выборе поля игры зависит от конкретных условий. Каждый аспект необходимо внимательно проанализировать: в различных ситуациях они отличаются по степени важности. Начинающая компания первое время может сосредоточиться на продуктах, которые она планирует вывести на рынок. Гигантской корпорации, остановившейся в развитии, следует сфокусироваться на потребителях (попытаться лучше понять их потребности и найти способы более эффективной сегментации), чтобы сузить и уточнить слишком широкий диапазон альтернатив при выборе поля игры.

В компании P&G выбор поля игры начинается с потребителя. Кто он? Каковы его желания и потребности? Чтобы выиграть в сегменте продуктов для матерей, P&G вкладывает много сил и средств в то, чтобы по-настоящему понять их: наблюдает за ними, посещает их дома, пытаясь обнаружить неудовлетворенные и невыраженные потребности.

Только скоординированные усилия, направленные на то, чтобы понять клиентов и их потребности, а также найти способ их наилучшего удовлетворения, позволяют компании эффективно определять поле игры: какими направлениями бизнеса заниматься, а из каких нужно выйти, какие продукты продавать, какие рынки считать приоритетными и т. д. Боб Макдональд, в настоящее время СЕО P&G, говорит: «Понимание потребителей — для нас не пустые слова. Мы тщательно анализируем их потребности, погружаясь в повседневную жизнь людей, и тратим много сил на то, чтобы обнаружить, какие трудности мы можем устранить. Изучая выявленные проблемы, мы получаем ценную информацию, на основе которой возникают потом грандиозные идеи»2 . Такие идеи могут стать основой эффективного выбора альтернатив для поля игры.

Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для P&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Tesco на рынке Великобритании составляет около 30 процентов3 . Walmart каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев4 . Другие игроки, такие как Lоblaw в Канаде и Carrefour в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для P&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж — например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации. И завершающий этап при выборе поля игры — анализ конкурентов.

Компания ни в коем случае не должна о них забывать. Выбор того же поля игры, где работает самый сильный конкурент, возможно, кажется менее привлекательным, чем конкуренция с ним другим способом, в другом потребительском сегменте или продуктовой категории. Однако стратегия — это не просто поиск своего пути, отличающегося от пути конкурентов. Компания может предпочесть игру на переполненном поле или соперничество с самым сильным конкурентом, если она способна предложить потребителям нечто новое и оригинальное, представляющее для них большую ценность. В таком случае ей следует пойти по одному из двух путей: либо сразу же вступить в борьбу с ведущим конкурентом, либо сначала конкурировать с более слабыми соперниками.

Именно так произошло с брендом Tide. Выведя в 1984 году на рынок жидкое средство для стирки Tide, P&G выступила против сильного, авторитетного конкурента. Даже при столь высокой ценности бренда Tide, которой он обязан стиральному порошку, одержать победу в борьбе с таким конкурентом — задача не из легких. В то время лидирующие позиции на рынке занимало жидкое средство для стирки Wisk компании Unilever; этот сильный бренд получил признание и завоевал лояльность потребителей. В течение первых двух или трех лет бренд Wisk не уступил жидкому Tide даже одного процента доли на рынке. Разумеется, покупатели, предпочитающие это средство, еще не переходили к использованию Tide.

Но для победы в этой категории продуктов у компании P&G и не было необходимости переманивать покупателей Wisk — во всяком случае не сразу. Вывод жидкого Tide на рынок привлек к себе большое внимание и способствовал расширению общего рынка продаж категории жидких средств для стирки, а у компании P&G в руках оказалась львиная доля этого расширенного рынка. Вывод на рынок жидкого Tide повлек за собой появление новых потребителей жидких моющих средств, у которых еще не сформировалась лояльность к Wisk. С расширением этой категории продуктов Tide начал отнимать долю более мелких игроков на рынке, таких как компания Dynamo, которая не могла конкурировать ни с масштабами исследований и разработок P&G, ни с ее опытом в сфере построения брендов. И только после того как жидкий Tide достиг критической массы, он мог непосредственно противостоять бренду Wisk. В этот момент, собственно говоря, исход битвы был предрешен.

Как вы поняли из примера с жидким средством для стирки Tide, дело было не в том, чтобы избегать игры там, где уже обосновался очень сильный конкурент. P&G решила расширить поле игры таким образом, чтобы на нем было достаточно места для двух конкурентов, и выиграть время, для того чтобы бренд Tide набрал обороты. В итоге жидкий Tide одержал победу и занял ведущие позиции на рынке.

Три опасных соблазна

Мы уже отмечали, что при выборе поля игры нужно проанализировать множество разных факторов, таких как сегмент потребителей, каналы продаж, потребности потребителей, конкуренты, а также специфика местного, регионального и глобального рынка. При такой высокой сложности стратегического выбора ваша стратегия может пасть жертвой чрезмерного упрощения, уступок и даже безысходности. В частности, при выборе поля игры следует избегать трех ошибок. Первая — нежелание делать выбор и стремление играть на всех возможных полях одновременно. Вторая — попытка выйти из унаследованного или бесперспективного бизнеса за счет поглощения других компаний. И третья — принять существующий выбор как неизбежный или неизменный.

Уступка любому из этих соблазнов ведет к принятию слабых стратегических решений, а во многих случаях и полному провалу.

Неспособность сделать выбор

Сфокусированность — важнейший фактор победы. Попытка быть всем для всех приводит к тому, что компания не может обслужить всех своих потребителей на должном уровне. Даже самая сильная компания или бренд в результате распыления станет обслуживать одних клиентов лучше, чем других. Если ваш сегмент потребителей — «все», а географическая зона — «повсюду», значит, вы еще не в полной мере осознали необходимость выбора. Конечно, можно возразить: разве Apple или Toyota не предпочитают обслуживать всех потребителей? Это не совсем так. Хотя у названных компаний действительно огромная клиентская база, они не работают во всех странах мира и со всеми сегментами потребителей в одинаковой мере. Не так давно, в 2009 году, только 2 процента доходов Apple приходилось на продажу ее продукции в Китае. Так компания решила для себя, где и когда ей играть, обусловив свой выбор ресурсами, возможностями и пониманием того, что даже Apple не может быть вездесущей.

P&G тоже не может обслуживать все рынки одинаково хорошо. Для бренда Bounty компания выбрала три целевые группы потребителей в верхнем сегменте рынка бумажных полотенец в Северной Америке. В этом случае в P&G решили не обслуживать оставшуюся часть рынка, или покупателей, для которых цена служит главным критерием принятия решения о покупке. Что касается компании P&G в целом, то при выборе поля игры основное внимание уделялось тем регионам, где у нее уже был налажен бизнес, например Мексике, а также тем, в которых рынки были открыты для всех новых игроков, например Восточной Европе (после падения Берлинской стены), а также Китаю (после того как Дэн Сяопин открыл первые зоны свободного предпринимательства в городе Гуанчжоу). Решение сосредоточиться только на некоторых развивающихся рынках одновременно позволило P&G установить приоритеты при распределении ресурсов, денежных средств и, самое важное, персонала в соответствии с ростом кривой обучения и организацией успешных бизнес-единиц. Не сделав такого однозначного выбора, компания получила бы в итоге некоторое количество посредственных бизнес-единиц, разбросанных по всему свету и отчаянно нуждающихся во внимании и ресурсах, необходимых для того, чтобы занять ведущие позиции на рынке.

Попытки выйти из бесперспективной игры

Очень часто компании пытаются выйти из бесперспективного бизнеса и заняться более перспективным за счет покупки других компаний. К сожалению, подобная стратегия редко дает желаемый результат. Компания, не способная найти стратегический выход из сложной ситуации, вряд ли добьется больших успехов в другом бизнесе — во всяком случае это невозможно без вдумчивого подхода к созданию стратегии в обеих отраслях. Чаще всего поглощение только усугубляет проблемы и без того разрозненной, сегментированной стратегии, весьма затрудняя путь к победе.

Особенно часто в эту ловушку попадают добывающие компании, поскольку они нередко охотятся за производителями продукции с добавленной стоимостью, работающими в их отраслях. О чем бы ни шла речь — об алюминии, газетной бумаге или угле, поглотителя прельщает мысль о получении доступа к более высоким ценам и темпам роста перерабатывающей отрасли. К сожалению, такая стратегия сопряжена с двумя серьезными проблемами. Первая — цена. Покупка бизнеса в перспективных отраслях обходится очень дорого; во многих случаях цена, которую приходится платить компании-покупателю за такой актив, превышает доход, который этот актив когда-либо ей принесет, что обрекает ее на неудачу в долгосрочной перспективе. Вторая проблема — значительное различие стратегий и ключевых компетенций, необходимых в целевой отрасли; чаще всего они существенно отличаются от стратегии и компетенций текущей отрасли, поэтому крайне трудно, соединив две несовместимые отрасли, получить преимущество в каждой — например, в добыче боксита и производстве алюминия. Такие покупки очень дорого обходятся и требуют серьезного изменения стратегии.

Вместо того чтобы пытаться обеспечить себе более выгодную позицию за счет поглощения, можно поставить перед своей компанией более перспективную цель — например, добиться высокой дисциплины стратегического мышления, которая обеспечивает вдумчивый подход к действующему в настоящее время бизнесу компании, независимо от отрасли, и проанализировать разные варианты и благоприятные возможности для дальнейшего роста.

Признание непреложности существующего выбора

Иногда очень удобно рассматривать выбор поля игры как нечто предопределенное, как решение, которое уже принято за вас. Однако у компании всегда есть выбор относительно того, где ей играть. Вернемся к одному из наших любимых примеров — компании Apple, которая не ограничила сферу деятельности первоначальным выбором в пользу производства персональных компьютеров. Apple удалось занять удобную нишу в этой сфере: ее компьютеры стали широко популярны в творческих отраслях. Тем не менее компания решила сменить поле игры и выйти на рынок портативных средств коммуникации и в индустрию развлечений с такими продуктами, как iPod, iTunes, iPhone и iPad.

Возможно, вам хочется верить в то, что у вас нет выбора, поскольку подобная убежденность служит оправданием посредственных результатов работы. Сменить поле игры действительно нелегко, но вполне возможно. Кроме того, такая перемена способна улучшить ситуацию в вашей компании. Иногда изменение происходит незаметно — как, например, в случае бренда Olay. Но нередки и кардинальные перемены: так произошло с компанией Th omson. Двадцать лет назад сфера ее деятельности распространялась на прессу Северной Америки, нефть Северного моря и европейский туризм. В настоящее время (уже в качестве Thomson Reuters) эта медиакорпорация занимается только самым необходимым для нее бизнесом — распространением информации через интернет по подписке с применением передовых информационных технологий. Разумеется, перемены произошли не в одночасье — понадобилось двадцать лет упорного труда. Однако пример Th omson подтверждает, что изменить существующее поле игры вполне возможно.

Даже у признанных брендов есть много вариантов выбора. Мы уже рассматривали здесь, как поле игры команды бренда Olay менялось с течением времени. Вместо того чтобы выпускать продукты для женщин всех возрастных категорий в нижнем сегменте рынка, команда Olay предпочла играть на ограниченном поле, обслуживая женщин старше тридцати пяти лет, которых беспокоят первые признаки возрастных изменений кожи. В пример можно привести и один из крупнейших брендов P&G — Tide. Он укрепил свои позиции благодаря расширению поля игры.

В прошлом команда, работавшая с брендом Tide, была сфокусирована на устранении видимых загрязнений на одежде. В конце 1980-х компания P&G выпускала только два продукта Tide: традиционный стиральный порошок и его жидкий эквивалент; оба предназначались для удаления видимых загрязнений («Tide приходит, грязь уходит»). P&G расширила линейку продуктов Tide, начав выпускать и другие средства для стирки. Например, была разработана новая линия пятновыводителей, в частности чрезвычайно эффективное средство для быстрого выведения пятен Tide-to-Go. При этом перед командой по разработке стояла такая цель: создать линейку продуктов, эффективно борющихся с различными видами загрязнений, предназначенных для разных потребителей и даже специально для каждого члена семьи.

Команда бренда Tide изменила и модель продаж, проанализировав возможность сотрудничества с дистрибьюторами, предлагающими весьма ограниченный ассортимент брендов, такими как аптеки, склады-магазины клубного типа (вроде Metro C&C), магазины «Все по одной цене», торговые автоматы в прачечных самообслуживания и на площадках для кемпинга. Как правило, эти каналы предлагают продукты одного национального бренда или собственной торговой марки. В P&G сделали все возможное для того, чтобы в каждом из них Tide избрали национальным брендом. Поскольку продукты бренда занимали ведущее место в своей категории, основания для получения этого высокого статуса были весьма вескими. Горизонты бренда расширились даже на сеть химчисток Tide. Более широкое определение поля игры послужило основой для расширения бренда. Каждый новый продукт Tide хорошо очищает от грязи и обладает дополнительными свойствами, представляющими ценность для потребителей, усиливая тем самым основной бренд. Так расширение бренда Tide сделало его еще сильнее.

Поиск новых альтернатив для поля игры

Иногда обнаружить новое поле игры можно только в том случае, если просто поверить в возможность его существования.

В 1995 году Чипа Берга назначили на должность директора подразделения P&G, занимавшегося выпуском чистящих средств для твердых поверхностей. Берг со смехом вспоминает: «Этот бизнес кажется не таким уж элегантным и не очень волнующим; таков он и есть в самом деле. Он не принадлежал к числу стратегических приоритетов компании. Но, что интересно, для всех наших конкурентов это направление бизнеса одно из ключевых. Мы знали, что наш СЕО даже не вспоминает о нас, в отличие от CEO наших конкурентов, которые начинают думать об этом бизнесе, как только встают утром с постели»5 . Здесь очень сложная конкурентная среда. В распоряжении Чипа Берга имелись только те продукты, лучшие годы которых уже прошли: Comet, Spic'n Span и Mr. Clean. По его словам, «в то время объем продаж подразделения составлял около 200 миллионов долларов — словом, бизнес уверенно катился вниз».

В середине 1970-х на бренд Comet приходилось 50 процентов рынка продуктов данной категории. В 1995 году все бренды P&G этой категории занимали всего лишь 20 процентов рынка. Времена изменились, но компания P&G не изменилась вместе с ними. Когда стеклопластик (а также пористый мрамор и другие материалы из камня) вытеснил керамику, в домах стало гораздо меньше твердых поверхностей для чистки. Конкуренты P&G вывели на рынок менее абразивные чистящие средства, соответствовавшие требованиям времени; P&G же не сделала этого. «Очевидно, теперь мы должны были предложить нечто принципиально новое, — отмечает Чип Берг. — Мы поняли, что наши продукты больше не нужны потребителям и что нас превзошли в сфере инноваций».

В итоге Берг поставил перед своей командой задачу продумать варианты для поля игры с совершенно другой точки зрения, опираясь на глубокое понимание конкурентной среды и ключевых компетенций P&G. «Я организовал двухдневное выездное совещание для своей команды руководителей, — рассказывает он. — Перед нами стояла задача найти совокупность стратегических решений, которые позволили бы изменить к лучшему состояние дел в нашем бизнесе. За поиск новых вариантов и создание новой стратегии мы взялись под таким лозунгом: в корне изменить ситуацию с уборкой дома, сделав ее менее трудной». Как и всегда, точкой отсчета были потребности потребителей, в частности быстрая, без особого труда очистка поверхностей, а также выполнение определенных задач лучше, чем это делают существующие продукты. Берг продолжает: «Мы задали себе вопрос: как можно использовать масштабы деятельности компании, ее масштаб и опыт в сфере технологий, чтобы в корне изменить процесс уборки дома? И решение объединить различные разработанные P&G технологии, которых не было у конкурентов, стало для нас настоящим прорывом. Как можно было применить химические ингредиенты, технологию производства поверхностно-активных веществ и технологию производства бумаги? Через два года все это привело к выводу на рынок нового продукта Swiffer». В 2000 г. под таким названием появились сухие электростатические салфетки, которые потом разрослись в целую категорию, вплоть до швабр (со сменной салфеткой на рукоятке).

Swiffer оказался совершенно новой альтернативой для подразделения, специализировавшегося на очистке твердых поверхностей. Этот чрезвычайно успешный продукт создавался с учетом нужд потребителей. Журнал Business Week включил его в список двадцати продуктов, которые «потрясли фондовый рынок»6 . Сейчас, десять лет спустя, Swiffer пользуются 25 процентов американских семей. Поскольку в этой категории продуктов, созданной P&G, конкуренция постоянно растет, в компании уже начинают подумывать о следующем стратегическом рубеже для Swiff er и спрашивают себя, какой продукт станет следующим.

Более глубокий анализ ситуации

Очень легко, поддавшись искушению, отбросить принципиально новые стратегические решения для поля игры как слишком рискованные, плохо сочетающиеся с текущим бизнесом компании или не соответствующие ее ключевым компетенциям. Велик также соблазн отказаться от целой отрасли только из-за того, что ваши конкуренты в ней уже сделали свой выбор поля игры. Но все же стоит копнуть глубже и проанализировать самые неожиданные варианты со всех сторон, чтобы действительно понять, какие существуют возможности и как одержать победу в данной отрасли, если выбрать новое поле игры в ней. Именно так произошло в компании P&G с парфюмерией.

Парфюмерный бизнес P&G стартовал не очень удачно. Надо сказать, компания случайно занялась этим направлением. В 1991 году она приобрела Max Factor с целью расширения масштабов своего бизнеса в сфере декоративной косметики на международном рынке (P&G вошла в этот бизнес в 1989 году, купив Noxell — материнскую компанию, которой принадлежал бренд Cover Girl, в то время известный только в Северной Америке). Косметический бизнес компании Max Factor развивался главным образом за пределами означенного региона, так что этот выбор был правильным и вполне обоснованным. Оказалось, Max Factor владела небольшой парфюмерной линейкой, следовательно, теперь P&G занималась и парфюмерным бизнесом тоже. В 1994 году Эд Артцт, в то время председатель совета директоров и СЕО P&G, попытался расширить участие компании в парфюмерном бизнесе при помощи покупки компании Giorgio из Беверли-Хиллс за 150 миллионов долларов. Тогда эту сделку восприняли с недоверием: солидная компания со Среднего Запада приобретает шикарный парфюмерный бутик на Родео-драйв. Весьма необычно во многих отношениях!

Парфюмерный бизнес P&G представлял собой совокупность брендов принадлежащих ей компаний, таких как Giorgio, а также внешних брендов, у которых P&G выкупила права только на производство парфюмерных продуктов, например Hugo Boss. Для признанного мирового лидера в сфере брендинга весьма непривычно получать от кого-то лицензию: ведь P&G приходилось полностью полагаться на другую компанию в создании образа бренда, к которому сама она могла лишь прибавить свою линейку парфюмерных продуктов, соответствующих этому образу. При этом P&G могла применить только малую часть своего опыта в сфере построения брендов. К тому же популярность модных брендов была весьма изменчивой. Она то росла, то шла на спад, и казалось, что сами бренды (а еще в меньшей степени P&G) не могут с этим ничего поделать. Лишь немногие парфюмерные бренды могли держаться и расти на протяжении десятилетий, как, например, Tide и Crest. Помимо всего прочего, продажа парфюмерной продукции осуществлялась через канал, с которым при других обстоятельствах P&G не работала бы, — универмаги и парфюмерные магазины. И последнее, отдел НИОКР компании не мог легко и быстро создать серию инноваций такого рода, которые позволили бы брендам Bounty и Pantene превзойти конкурентов. Парфюмерный бизнес, по всеобщему мнению, дарил «надежду во флаконе»: много рекламной шумихи и мало настоящих технологий. P&G предстояло сделать стратегический выбор относительно производства парфюмерии, причем он имел бы мало общего с тем выбором, который компании приходилось делать для большинства других направлений бизнеса. Поэтому неудивительно, что в 1990-х годах парфюмерный бизнес P&G с трудом сводил концы с концами, демонстрируя достаточно низкие результаты как в сравнении с отраслевыми показателями, так и по меркам самой компании.

На первый взгляд, было бы правильно вовсе отказаться от выпуска духов. Ведь это направление совсем не согласовывалось с бизнесом компании в целом. Более того, некоторые его аспекты еще больше осложняли дело, в частности зависимость от домов моды и ненадежный канал продаж. Для управления таким бизнесом P&G не имела необходимых внутренних ресурсов, а также модели, которую можно было бы использовать как ориентир. Компания давно не занималась расширением портфеля парфюмерных брендов, особенно после покупки Giorgio, так что не было у нее и большого опыта в этой сфере. В итоге P&G подумывала вообще отказаться от парфюмерного бизнеса, однако пересмотрела свое отношение к нему.

У компании было две стратегические причины остаться в этом бизнесе. Во-первых, присутствие в парфюмерном бизнесе — необходимое условие доверия ко всему косметическому направлению P&G и важный фактор его конкурентоспособности. P&G стремилась стать лидером косметической отрасли, опираясь на силу своих брендов средств по уходу за волосами (Pantene, Head & Shoulders) и бренда средств по уходу за кожей (Olay). Но чтобы завоевать истинное доверие представителей этой отрасли и потребителей как к серьезному игроку на рынке косметических средств, компании необходимо было иметь в портфеле бренды декоративной косметики и духов. Не стоит забывать и о таком явлении, как перенос знаний — иными словами, если компания многому научилась, работая с декоративной косметикой и парфюмерией, то при создании новых продуктов и изучении потребителей свои познания она переносит и на средства по уходу за волосами и кожей, и наоборот. Таким образом, присутствие в парфюмерном бизнесе способствует развитию косметического бизнеса компании в целом.

Кстати говоря, ароматические вещества — важная часть опыта работы со средствами по уходу за волосами: один только запах уже существенно влияет на предпочтения покупателей при выборе продукта. Но это, конечно, касается не только средств по уходу за волосами, и сейчас мы подошли к объяснению второй стратегической причины необходимости оставаться в парфюмерном бизнесе. Надо отметить, что для довольно большого сегмента потребителей важен сенсорный опыт взаимодействия с продуктом, что имеет большое значение в бизнесе, связанном с выпуском средств по уходу за домом и за собой. Правильно подобранный аромат, безусловно, влияет на намерение сделать покупку. Поскольку ароматические вещества — важный элемент создания у покупателя приятных впечатлений от использования продуктов, P&G стала крупнейшим в мире потребителем ароматизаторов. Значение небольшого парфюмерного направления P&G существенно превышало его масштаб: для ключевых направлений бизнеса и систем, которые могли дифференцировать и создавать конкурентное преимущество для брендов и продуктов всей компании, этот бизнес имел решающее значение.

Именно по этой причине компания P&G не только сохранила парфюмерный бизнес, но и нашла стратегический подход к его развитию, полностью изменив отраслевую бизнес-модель при помощи совершенно других альтернатив для поля игры и способов добиться победы. В парфюмерной отрасли новые духи создавались в студиях моды и парфюмерных домах и продавались во время показов мод и в универмагах в рождественский период. Большинство новых парфюмерных брендов запускались в сезон праздничных покупок и уже к весне начинали терять популярность. Эта модель ведения бизнеса сводилась к постоянному продвижению новых продуктов, быстро сменяющих друг друга. Кроме того, парфюмерная отрасль была вторичной по отношению к первичному бизнесу — моде.

В противоположность такому подходу в P&G начали с потребителя, для чего наняли команду высококвалифицированных парфюмеров для создания парфюмерных продуктов, которые удовлетворяли бы нужды и запросы потребителей, а также для формирования концепций парфюмерных брендов. Компания P&G установила партнерские отношения с парфюмерами и дизайнерами лучших парфюмерных домов. Вскоре в этой индустрии уже отдавали предпочтение P&G как лучшему инновационному партнеру. Парфюмерные бренды P&G, ориентированные на покупателя, создаются с учетом определенных концепций и предназначены для того, чтобы доставить ему удовольствие. Усилия компании в парфюмерном бизнесе привлекли к себе внимание лучших рекламных агентств, и она получила множество наград за рекламу, маркетинг и упаковку духов. Новый портфель парфюмерных брендов P&G расширил и укрепил потребительскую базу компании. Некоторые ее бренды стали лидерами в своих сегментах.

В парфюмерной индустрии действовало еще одно правило: агрессивную конкурентную борьбу следовало вести в самом верхнем ценовом сегменте рынка товаров для женщин. Однако, вместо того чтобы вступать в прямое противостояние с крупнейшими игроками, команда парфюмерного подразделения P&G решила атаковать их с неожиданной стороны, в зоне наименьшего сопротивления, выступив в сегменте мужских духов с Hugo Boss, а также в сотрудничестве с Lacoste в сегменте парфюмерии для молодежи. Внимание конкурентов было сосредоточено на классической и модной парфюмерии для женщин, где благодаря значительному объему продаж они получали наибольшую прибыль. Выбрав другое поле игры, команда парфюмерных брендов P&G получила в распоряжение время и возможность испытать на практике свою стратегию и бизнес-модель, усовершенствовать свои компетенции в этой сфере и завоевать доверие потребителей.

Для победы в парфюмерной битве команда P&G задействовала все ключевые компетенции компании. Воспользовавшись своим опытом в построении брендов и оценке их силы и ценности, она определила, на выпуск каких брендов стоит покупать лицензии и сколько за них следует платить. Благодаря пониманию предмета стратегии команда привела свой выбор в соответствие с выбором лицензиаров, чтобы создать большую ценность для обеих сторон. Что касается инноваций, то здесь огромный опыт P&G в использовании ароматизаторов позволил ей создать лицензированные продукты, уникальные свойства которых были весьма привлекательными для покупателей, вследствие чего такие продукты могли продержаться на рынке не один сезон. А поскольку компания P&G была крупнейшим в мире потребителем ароматических веществ, она покупала необходимые дорогостоящие ингредиенты по цене гораздо ниже той, что была доступна большинству ее конкурентов.

По максимуму использовав все свои возможности в этом направлении бизнеса, P&G стала полноценным парфюмерным домом и купила лицензии на производство продуктов таких брендов, как Dolce & Gabbana, Escada, Gucci и другие. При этом всего через двадцать лет после весьма скромного старта в парфюмерной индустрии ей удалось создать самый крупный и прибыльный парфюмерный бизнес в мире. Поначалу решение остаться в нем казалось противоречащим здравому смыслу. Для его реализации требовался совершенно новый подход к выбору поля игры, но в итоге оно принесло огромные дивиденды всей компании. Впрочем, некоторые события происходят по счастливой случайности, и покупка Max Factor служит тому примером. Компания Max Factor приобреталась с целью сделать косметический бизнес P&G глобальным — но этого так и не произошло. Ее продукты не имели успеха в странах Северной Америки, поэтому их продажа там была приостановлена. Реализация косметической продукции Max Factor за пределами северо-американской географической зоны тоже не увенчалась успехом. Следовательно, поглощение компании можно было бы назвать неудачей с точки зрения целей, поставленных при ее покупке. Однако Max Factor досталась P&G вместе с двумя важными направлениями бизнеса: небольшим портфелем парфюмерных продуктов и крохотной японской компанией под названием SK-II, выпускавшей элитные средства по уходу за кожей.

Так вот, этот портфель парфюмерных брендов можно назвать зерном, из которого вырос многомиллиардный парфюмерный бизнес мирового масштаба. Бренд SK-II вышел на международный рынок и пересек отметку в миллиард долларов по глобальному объему продаж с очень высокой рентабельностью. Счастливый случай был благосклонен к P&G, хотя для осознания потенциала этих направлений бизнеса ей понадобились упорный труд и разумный подход к выбору стратегических решений.

Ядро стратегии

Найти ответ на вопрос «Где играть?» — значит определить возможные варианты поля игры и выбрать из них самые перспективные. При этом происходит выбор регионов, потребительских сегментов, продуктов, каналов продаж и этапов производства, которые хорошо сочетаются, усиливают друг друга и отвечают нуждам потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать всех и повсюду, или выходить на новое поле игры за счет покупки другой компании, или принимать существующий выбор как непреложный, определите совокупность сильных стратегических решений для своего поля игры. От вас требуется глубокое понимание потребителей, конкурентной среды и собственных компетенций, а также воображение и упорный труд. Не помешает и удача.

Прорабатывая возможные варианты, не забывайте, что, для того чтобы отказаться от ненужных решений и сфокусироваться на самых перспективных, вы должны определиться не только с тем, где играть, но и где не играть. Однако единственно правильного ответа на вопрос, где играть, не существует. Одним компаниям или брендам лучше ограничить сферу деятельности. Другим больше подойдет расширение. Возможно, оптимальным окажется выбор узкого потребительского сегмента в широкой географической зоне, или наоборот. Как всегда важен контекст.

Ядро любой стратегии состоит из ответа на два основополагающих вопроса: где играть и как одержать победу? Следующая глава посвящена второму вопросу, а также созданию интегрированной совокупности стратегических решений, в которой выбор поля игры и способов добиться победы усиливает и поддерживает друг друга, а не взаимно противоречит.

Рекомендации по выбору поля игры

  • Выбирайте не только, где играть, но и где играть не следует. Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты по всем направлениям поля игры (таким как географические зоны, отраслевые и потребительские сегменты, потребности потребителей, продукты и т.д.).
  • Хорошо подумайте, прежде чем отказываться от отрасли целиком; попытайтесь найти в ней перспективные сегменты, в которых можно конкурировать и добиться успеха.
  • Не начинайте реализацию стратегии, не выбрав поля игры. Если приоритетно все, значит, нет никаких приоритетов. Попытки охватить все сегменты сразу не имеют смысла. Вам не удастся сделать это, даже не пытайтесь.
  • Обязательно найдите те варианты на поле игры, которые позволят компании атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Не атакуйте города-крепости и по мере возможности не вступайте в прямое противостояние с сильнейшими конкурентами.
  • Не начинайте войну на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько путей продвижения вперед. Ни один выбранный вариант поля игры не может быть актуальным всегда, но он должен быть рассчитан на достаточно длительный период, чтобы обеспечить преимущество, к которому вы стремитесь.
  • Будьте честны с собой, оценивая перспективы выхода на свободное поле игры. Не поддавайтесь искушению первым занять свободную нишу. К сожалению, таким первопроходцем может стать только кто-то один (как существует всего один игрок с самым низким уровнем издержек). К тому же во многих случаях предположительно свободное поле игры бывает занято сильным конкурентом, которого вы пока не видите или не понимаете.


1 Все высказывания Чарли Пирса взяты из интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

2 Речь Боба Макдональда, с которой он выступил на ежегодном собрании руководителей глобального подразделения поддержки бизнеса, состоявшемся 11 ноября 2009 г.

3 Tesco Loses More Market Share / Guardian (Manchester). — 2012. — April 24.

4 Global 2000: Top Retail Companies; Wal-Mart / Forbes. — 2012. — July 12.

5 Из телефонного интервью Чипа Берга с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

6 Ben Steverman. Twenty Products that Rocked the Stock Market: Hits or Misses / Bloomberg Businessweek. — 2010. — January.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых