Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/IKEA_Edge.htm
Обновлено: 20.11.2017

Лидерство на рынке и сбалансированный рыночный портфель

Андерс Дальвиг Глава из книги «Dream Team. Как создать команду мечты»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

В этой главе я приведу несколько примеров глобальной экспансии ИКЕА в последние десять лет, сосредоточив внимание на нескольких важных рынках. Так, по-моему, можно наглядно показать некоторые стратегические вопросы и задачи, с которыми сталкиваются глобальные компании. Далее я постараюсь сделать некоторые выводы относительно трудностей и критериев успеха в секторе розничной торговли (а возможно, и в других секторах тоже), которые необходимо учитывать, чтобы преуспевать в современных условиях.

25-летний период расширения, с 1973 по 1998 год, напоминал многочисленными подъемами и спадами американские горки. Но к 1998 году продажи выросли с 40 миллионов до 6,3 миллиарда евро, а количество магазинов — с 7 до 120. ИКЕА была готова к следующему этапу.

Как всегда, перед ИКЕА стояло много трудных задач и открывалось много возможностей. Было неясно, как приспособить системы и методы работы к размеру и росту компании. Руководящие организации продолжали расти. Компания становилась все более бюрократичной. Нужен был план достижения успеха в США и Восточной Европе. Мы вот-вот должны были выйти на два новых рынка, сильно отличающихся друг от друга: российский и китайский. Попрежнему вызывали большое беспокойство доступность товаров и обслуживание в магазинах. Возникали скандалы вокруг экологических и социальных проблем (содержание формальдегида в товарах, использование детского труда у поставщиков в Пакистане), но альтернативных планов не было.

Компании требовалась новая всеобъемлющая программа, и моей первой задачей в качестве генерального директора в 1999 году стало ее создание. На мой взгляд, это было крайне необходимо. Мы представляли собой разрозненную организацию. Множество краткосрочных акций и локальных планов приводило к отсутствию стабильности, к неуверенности в общем курсе, недостаточной оптимизации компонентов организации и в целом — к отсутствию общего руководства.

Разрабатывался этот план вовсе не так, как пишут в учебниках, — в том смысле, что происходило это во многом по нисходящему принципу: чтобы создать новый руководящий состав, понадобилось бы несколько месяцев, а времени ждать, пока новые руководители вольются в работу, попросту не было. К такому подходу отнеслись довольно скептически. Мало того, что в результате у группы ИКЕА должна была появиться общая программа, так план еще и разрабатывался без широкого привлечения сотрудников организации и вдобавок рассчитывался на десять лет!

Какой план может просуществовать десять лет и оставаться актуальным? Немного необычно, конечно, однако для этого существовало несколько причин. ИКЕА находилась в положении, когда стабильность и безопасность основного курса компании считались крайне важными. Кроме того, требовалось подстегнуть воображение, чтобы разглядеть в будущем огромные возможности. Трехпятилетнего плана было недостаточно, чтобы проделать эту работу. Чтобы привязать план и дождаться результатов его исполнения в такой организации, как ИКЕА, понадобилось бы некоторое время. Мне часто кажется, что периоды планирования так коротки, что как только заканчивается работа над одним планом, организация начинает обдумывать другой. Такую работу нельзя делать впопыхах. К тому же кратковременные планы, как правило, — это планы рабочие, их цель — последовательное решение назревших вопросов, а не большие перемены. Программа получила название «Десять задач за десять лет» (10/10), она должна была соединить долгосрочную миссию компании — «изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей» — с краткосрочными рабочими планами различных ее подразделений.

Что же представляла собой программа этого десятилетнего плана? Позвольте мне для начала привести из нее цитату.

ИКЕА должна расти. Наша миссия — улучшать повседневную жизнь большинства людей, но мы пока сумели сделать это лишь для некоторых. Мы должны расти, чтобы добиться своей цели, обрести новые возможности и в меняющейся конкурентной среде быть вне конкуренции. До сих пор мы росли по принципу «шире, но тоньше». У нас есть магазины в 29 странах, но наши доли на этих рынках по большей части ограничены. Сейчас мы вступаем в новую фазу, нам нужно будет сосредоточить основное внимание на продвижение «в глубину», сконцентрировавшись на уже имеющихся рынках. Мы укрепим отношения с нашими клиентами и докажем им, что мы для них — предпочтительный выбор. На тех рынках, где мы работаем, мы станем ведущей компанией, производящей товары для дома. Наша задача — захватить в 2010 году существенную долю всех нынешних европейских и североамериканских рынков, шагнуть вперед и поистине стать доступными и своими для большинства людей, то есть выполнить нашу миссию. Мы должны сосредоточиться на непрерывном сильном росте объема продаж, 10% в год в течение 10 лет (среднее по группе в существующих единицах). В Азиатско-Тихоокеанском регионе наша важнейшая задача — занять устойчивое положение в странах, на рынки которых мы уже решили выйти (Китай, Австралия, Япония), и достичь рентабельности. Такие же цели встанут перед нами на новом важном для нас рынке — в России. Чтобы достичь цели, нам придется открыть более 100 новых магазинов и утроить суммарные продажи, превысить 200 BSEK к 2010 году.

Это заявление означало весьма резкую смену курса. В отличие от стратегии снижения затрат начала 90-х, здесь предполагалась стратегия роста. Стратегия, основанная не на захвате новых рынков, а на освоении уже существующих. Стратегия открытия новых магазинов — больше, чем когда-либо прежде. Стратегия развития и прибыльности на неевропейских рынках. При этом стремление расти на 10% в год в сравнительных единицах в течение десяти лет было весьма смелым: средний рост ИКЕА в 90-е годы составлял 6%.

Позвольте мне продолжить еще одну цитату из программы:

Наша бизнес-идея заключается в том, чтобы предлагать широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по ценам настолько низким, чтобы их могло себе позволить как можно больше людей. То есть мы должны удерживать один и тот же уровень отпускных цен в течение следующих десяти лет. Звучит впечатляюще! Но мы живем в изменчивом мире, где на большинстве рынков инфляция близка к нулю, а конкуренты развивают те же сильные стороны, что и мы. Поэтому просто удерживать цены недостаточно. Для того чтобы выполнить нашу миссию, добиться воплощения нашей бизнес-идеи, достичь целевых объемов продаж и успешно конкурировать, мы должны опустить цены по меньшей мере на 20% ниже сегодняшнего уровня к 2010 году на уровне группы.

Опять-таки это был серьезный отход от привычной стратегии, согласно которой долгие годы рост цен был нормой.

Итак, почему выбрана именно такая стратегия? Причин несколько. Прежде всего, это была точка зрения на конкуренцию; в течение многих лет конкуренция носила разобщенный и локальный характер. Однако все могло измениться. Многие крупные розничные компании меняли стратегию. Они тоже переходили от локальных задач к глобальной экспансии, и не только на таких развивающихся рынках, как Китай, Россия и страны бывшей Восточной Европы. Они также расширяли свой ассортимент от продуктов питания или обычных товаров для ремонта в сторону товаров для дома. Это были крупные компании, куда более сильные, чем привычные конкуренты ИКЕА. Они располагали и финансовыми ресурсами, и опытом работы в розничной торговле на одном уровне с ИКЕА. Убедить их не выходить на рынок товаров для дома могло бы лишь энергичное снижение цен и наращивание присутствия на всех местных рынках, где работала ИКЕА, путем открытия новых магазинов. Мы везде стремились завоевать лидерство.

Еще одно соображение — экономическая эффективность. С точки зрения экономической эффективности рост продаж в уже имеющихся магазинах — предпочтительный путь развития. Второй после него — строительство новых магазинов на существующих рынках, а самый дорогой вариант — выход на новые рынки. Быстрое открытие большого количества новых рынков в 70-е, 80-е и 90-е годы имело некоторые негативные последствия, упомянутые ранее, но теперь их можно было превратить в преимущества, и ИКЕА могла собрать урожай с этих более ранних капиталовложений. Фиксирование значительной части базовой стоимости также означало, что высокие темпы роста в существующих подразделениях немедленно дадут мощное увеличение текущей прибыли.

Третьей причиной была мотивация. ИКЕА процветает за счет роста. Вся история компании — это рост. И я считаю, что открытие новых магазинов — главный двигатель розничной торговли. Ничто не мотивирует сотрудников лучше, чем участие в строительстве нового магазина. План 10/10 давал организации понять, что рост на существующих рынках является приоритетом, и это был великолепный стимул для большинства сотрудников и руководителей.

Существовала еще одна причина, скорее философского характера. Миссия компании ИКЕА — улучшение повседневной жизни большинства людей. Если мы действительно имеем в виду, что товары ИКЕА должны быть доступны для большинства, то цены необходимо снижать, чтобы эти товары мог позволить себе каждый, даже люди из развивающихся стран. Компания должна также быть представлена существенно бoльшим количеством магазинов в достаточном количестве регионов для того, чтобы обслуживать большинство людей.

Вот еще одна цитата из программы:

Прибыль важна для нас, потому что она позволяет двигаться к цели: изменению к лучшему повседневной жизни большинства людей. Прибыль для нас не цель, а средство. Достигать прибыли нужно за счет низких затрат. Компания низких цен должна быть компанией низкой себестоимости. Затраты следует учитывать при расстановке любых акцентов. С другой стороны, миссия нашей компании носит долгосрочный характер, и ее целей можно достичь лишь при высокой рентабельности в долгосрочной перспективе. Иными словами, мы должны быть готовы согласиться на более низкий уровень прибыли сейчас, если на перспективу это даст нам более сильную позицию. Поэтому во время экономического спада мы продолжим вкладывать деньги в нашу концепцию, придерживаясь инвестиционных программ в наших магазинах, наших учебных программ и наших целей по ценообразованию. Это даст нам долгосрочную прибыльность, а наши действия сделает более стабильными и последовательными, что принесет пользу нашим сотрудникам, клиентам, поставщикам и владельцам.

Какая мысль была в этом утверждении? Являясь фондом, ИКЕА решила финансировать свой рост самостоятельно. Стремление расти в течение десятилетнего периода предполагает довольно существенный уровень прибыли, необходимый для финансирования все большего числа магазинов, складов и фабрик. Мы собирались за эти десять лет ни разу не опуститься ниже уровня 10% текущей прибыли (% от продаж).

Наученные горьким опытом экономического спада 90-х годов, мы решили на новый спад взглянуть иначе. Я чувствую, что многие компании, не только ИКЕА, очень близоруки в том, что касается реакции на изменения в экономике. План 10/10 составлялся в конце 90-х, когда бум информационных технологий находился в самом разгаре. Были составлены кое-какие прогнозы, чтобы посмотреть, какие получатся последствия, если во время следующего спада ИКЕА потеряет 5, 10 или более процентов продаж. Совету предложили несколько вариантов решений, сделанных на основе этих расчетов, и мы попросили их поддержать стратегию, согласно которой в случае экономического спада ИКЕА не сокращала бы расходы, а, наоборот, форсировала инвестиции. Поступая так, заключали мы, компания может выйти из следующего спада на всех парусах и значительно оторваться от конкурентов. Совет директоров одобрил это предложение в декабре 1999 года, и поэтому, когда в 2001 году кризис начался, ИКЕА снижала цены и увеличивала инвестиции в уже существующие и новые магазины. И в этот раз компания поступила не как все. Я думаю, легче добиться следования подобной стратегии в частной компании, потому что приходится согласиться с низкой прибылью в краткосрочной перспективе, чтобы получить потенциал роста в среднесрочной. В компании, котирующейся на бирже, как мне кажется, согласия на подобный риск добиться труднее.

Каким же образом ИКЕА достигла финансовых целей в рамках десятилетнего плана? Объем продаж утроился — с 7,6 миллиарда евро в 1999 году до 21,5 миллиарда в 2009 году. Отпускные и закупочные цены были снижены на 20%, а уровень прибыли составил гораздо более 10% продаж за все десять лет. Все прошло по плану. Единственное разочарование состояло в том, что уровень затрат не удалось снизить так, как планировалось. Для этого нужен был прирост производительности в 10% в год, нам же удалось повысить производительность лишь в среднем на 4–6%. Однако это компенсировала маржа свыше ожидаемой, так что уровень прибыли оказался сопоставимым с запланированным. Но все-таки компания с низкими ценами должна быть компанией с низкими затратами.

Рыночная стратегия

На каких рынках работать — безусловно, важный вопрос для любого международного ретейлера. Нужно создать хорошо сбалансированный рыночный портфель с перспективами краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного роста, а также прибыльности. Оценить потенциал предложения на различных рынках — потенциал к тому, чтобы стать одной из крупнейших компаний в своей области. Найти баланс между риском и потенциалом. Оценить важность торговых барьеров. Осознать ограниченность ресурсов компании и необходимость действовать в рамках ее ценностей. Выбрать, что важнее — скорость или более размеренный, постепенный рост. Подумать над возможной необходимостью адаптировать существующую бизнес-модель. И не в последнюю очередь — понять, как сыграть важную роль в обществе, постоянно осваивающем новые рынки. Вот некоторые вопросы, стоящие перед международными ретейлерами. Как к их решению подошла ИКЕА?

В 1999 году продажи ИКЕА в Европе составляли около 80% от всех продаж компании, в США — 17%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе — 3%. Европа выступала в качестве основной базы, приносящей стабильную прибыль, в США компания испытывала затруднения, а освоение перспективных российского и азиатского рынков лишь начиналось.

Стратегия агрессивной экспансии на существующих рынках стала одной из важных частей плана 10/10. Руководство компании хотело укрепить свои позиции в Европе и добиться того, чтобы ИКЕА стала рыночным лидером на каждом из европейских рынков. Кроме того, необходимо было решить проблемы в США и построить успешный бизнес на новых азиатско-тихоокеанских рынках и в России — на рынках будущего. В начале периода планирования (1999 год) компания открывала всего пять новых магазинов в год, что составляло 3% от общего числа магазинов. К концу периода темпы выросли примерно до 20 магазинов в год — 9% всех магазинов. Суммарно за десять лет, с 2000 по 2009 год, ИКЕА открыла 150 магазинов, что больше, чем 130 магазинов, открытых компанией за предыдущие 55 лет. Сто десять магазинов были открыты в Европе (включая Россию), 25 — в Северной Америке, 15 — в Азии.

Магазины также становились больше. В 2009 году площадь среднестатистического нового магазина составляла примерно 35 тысяч квадратных метров, в то время как пятнадцатью годами ранее она достигала лишь 15 тысяч квадратных метров. Как ни странно, ассортимент товаров не расширился. В магазинах было по-прежнему представлено от 6,5 до 9 тысяч товарных наименований, что соответствовало показателям 15-летней давности. Расширение торговой площади использовалось для того, чтобы адаптироваться к увеличению объема продаж и количества посетителей. Как отмечалось ранее, ИКЕА всегда стремилась сделать упор на совершенствование логистики в своих магазинах. У этого принципа есть три составные части. Первый — свести к минимуму перемещение товаров по магазину. Торговая площадь и упаковка продуманы таким образом, что товары привозятся и выкладываются туда, откуда их непосредственно смогут взять покупатели — без необходимости перемещать товар со склада на полки. Вовторых, в противоположность расхожему мнению, наличие запаса рассматривается как преимущество, и доступность товара для покупателя всегда важнее оптимизации запасов. В-третьих, считается, что экономически целесообразно делать упор на прямые поставки от производителей, максимально загружая имеющиеся транспортные средства. Подобная логика требует увеличения расходов на создание запасов и на расширение торговых площадей; выигрыш достигается за счет дополнительных продаж и удовлетворения запросов клиентов в связи с наличием необходимых им товаров, а также за счет повышения продуктивности работы (соотношение проданных товаров и рабочих часов), которое становится возможным благодаря рациональному хранению товаров и более низким расходам на их реализацию — а это результат расширения торговых площадей.

В целом я считаю, что излишне краткосрочное планирование капиталовложений рискованно. Существует, как мне кажется, ряд факторов, которым зачастую не уделяется достаточного внимания. В частности, порой трудно оценить дополнительные преимущества логистической эффективности, о которой упоминалось ранее, при расчете окупаемости инвестиций в проект. Кроме того, принимая решение об инвестициях в новый магазин, можно быть уверенным, что цена на землю не станет ниже, а процесс получения лицензии на розничную торговлю не упростится. Думаю, разумно покупать столько земли, сколько вы можете себе позволить, и строить на большей площади (в рамках лицензии), чем изначально предполагалось, чтобы обеспечить себе свободу действий в будущем. Наконец, расчет окупаемости инвестиций в проект, основанный на прогнозах продаж на три-пять лет вперед, часто является нормой. С учетом того, что компания растет, это может привести к масштабным реинвестициям спустя несколько лет. Издержки этого и прерывания деятельности компании часто недооценивают или даже не принимают во внимание в инвестиционной заявке.

Риски, связанные с покупкой излишнего количества земли или постройки слишком больших магазинов, крайне ограниченны — по крайней мере, в случае ИКЕА. Я еще ни разу не пожалел, что какой-то магазин построен слишком большим, зато я много раз сталкивался с тем, что магазин впоследствии оказывался слишком мал. Если же оставалось невостребованное место, ИКЕА всегда зарабатывала на продаже земли или на сдаче в аренду лишних площадей.

Европейская экспансия

Целью плана 10/10 было получение существенной доли европейского и североамериканского рынков. Расшифровывалось это так: ИКЕА должна стать рыночным лидером 140 ИКЕА: собери свою мечту на всех европейских рынках, располагая примерно 10% от всего объема продаж на них к 2009 году. На тот момент (в 1999 году) в большинстве стран Европы, за исключением Швеции, рыночная доля компании варьировалась от 3 до 5%. Данная коммерческая стратегия в Европе полностью себя оправдывала. В 1999 году 80% оборота ИКЕА давал именно европейский рынок, и спустя десять лет, в 2009 году, соотношение не изменилось, несмотря на масштабные инвестиции в США и Азии. Согласно стратегии 10/10, к концу периода планирования доля Европы должна была снизиться примерно до 75%.

В 2009 году ИКЕА располагала гораздо более сильным портфелем рыночных долей в разных странах, и зависимость от пары рынков уже не казалась потенциальной угрозой. Напомню, в 1983 году на Германию приходилось 45% продаж ИКЕА, а на Швецию — 22%. К 1995 году доля Германии уменьшилась до 30%, Швеции — до 11%, к 2009-му эти показатели составляли соответственно 16 и 6%. Сегодня в Великобритании, США, Франции, Италии и Нидерландах совершается не меньше продаж ИКЕА, чем в Швеции, а порой даже больше. Исходя из рыночной доли, к 2009 году ИКЕА была лидером на всех европейских рынках за исключением британского и австрийского. В Великобритании компания столкнулась с законодательными ограничениями, помешавшими ей открыть достаточное количество новых магазинов. В Австрии рынок очень тесный: на нем работает несколько конкурентов, у каждого из которых большая рыночная доля, в связи с чем ИКЕА пока не удалось выйти на первое место по продажам.

За эти десять лет положительная для ИКЕА динамика наблюдалась в странах Восточной Европы — Польше, Чехии и Венгрии, где существенные первоначальные инвестиции хорошо окупились. Сегодня эти страны вносят большой вклад в рост продаж и чистую прибыль Группы. Когда я изучаю конкуренцию, у меня складывается впечатление, что на европейских рынках у ИКЕА в этом отношении не возникало серьезных проблем — по крайней мере, до настоящего момента. Были попытки концептуальной конкуренции — по-моему, это наименее опасные конкуренты. Они не создают инновационные продукты, а лишь копируют то, что ИКЕА уже сделала до них. Пока что эти компании имели ограниченный успех. Большие традиционные компании, в прошлом имевшие серьезную долю продаж на рынке товаров для дома, с трудом справились с задачей обновления и сегодня почти незаметны на общем фоне или просто закрылись. Часть сетевых строительных гипермаркетов попыталась расширить ассортимент, включив в него товары для дома. Похоже, пока это им не особенно удалось.

Это не основной вид их деятельности, что, конечно, на руку ИКЕА. ИКЕА достался рынок посередине. Эксклюзивные товары по высоким ценам — свободная ниша, однако она предполагает небольшие объемы. Низкая цена и низкое качество также доступны, но, как мне кажется, этот рынок со временем сдает позиции, поскольку покупательная способность увеличивается, а по сравнению с ИКЕА у таких компаний ценового преимущества нет. Традиционный сегмент в среднем ценовом диапазоне — возможный вариант, пока не занятый ИКЕА. Это большой сегмент рынка, где наиболее вероятен успех любого европейского конкурента ИКЕА. Что касается местной конкуренции, двумя наиболее конкурентными рынками для ИКЕА являются Германия и Франция. В Восточной Европе и странах юга Европы (Испания и Италия) конкуренция меньше всего. Думаю, ИКЕА нужен серьезный вызов от международного конкурента, чтобы самой стать лучше. Как мы все знаем, отсутствие конкуренции действует усыпляюще.

Рыночное регулирование на европейских рынках вызывает обеспокоенность. Хотя его движущей силой является намерение Еврокомиссии сделать Европу более конкурентной, я не вижу особенного прогресса в секторе розничной торговли. В целом я считаю, что розничная торговля является одним из наиболее конкурентных секторов, и если вы отмотаете обратно цепочку поставок, то увидите, что во многих областях дела с конкуренцией обстоят существенно хуже. Сервисная директива, одобренная ЕС, начиналась с добрых намерений, однако в итоге бесконечные компромиссы помешали ей привнести сколько-нибудь значимые изменения.

Законодательство касательно лицензирования розничной торговли ухудшается. Мешая большим ретейлерам расширяться, такие законы делают Европу менее конкурентной и сокращают число рабочих мест. Эта тенденция уводит в неправильном направлении многие рынки, к примеру французский и британский. Ограничение часов работы — еще один пример законодательных мер, повлиявших на конкуренцию и при этом не повлекших за собой существенного прогресса.

Среди интересных наблюдений, сделанных за последние десять лет во время европейской экспансии, — тот факт, что для ИКЕА открытие магазинов в небольших городах обычно становится более успешным, чем в крупных. В прошлом при выходе на новые рынки акцент делался в первую очередь на мегаполисы. Считалось, что населяющие их люди лучше адаптированы к современному стилю ИКЕА и ее бизнес-модели. В Европе это уже не так. Думаю, тому есть несколько причин. Важнее всего — низкий уровень конкуренции. В небольших городах открытие нового магазина ИКЕА — практически событие года. Это способствует массовой бесплатной раскрутке, а репутация фирмы благоприятно влияет на набор новых сотрудников. Наличие магазина ИКЕА добавляет престижа этим городам. Ассортимент товаров также более конкурентоспособен, поскольку у потребителей выбор существенно меньше, чем в больших городах. Легче привлечь хороших работников, а покупатели готовы проехать большее расстояние, чем в больших городах, что является преимуществом, учитывая размер магазинов: высокие объемы продаж — необходимое условие прибыльности. Кроме того, земля обычно дешевле, а согласование с местными властями дается легче. Зарплаты ниже, охват рынка выше, а издержки меньше — в итоге отдача от капиталовложений получается больше.

Еще одно наблюдение: сходство между магазинами в небольших городах разных стран часто больше, чем между магазинами в крупных и небольших городах в одной и той же стране. Государственные границы не обязательно являются решающим фактором в том, какую линейку товаров предложить потребителю или как организовать тот или иной вид деятельности компании — от маркетинга до обучения персонала.

США

ИКЕА начала экспансию в Северную Америку на раннем этапе своей деятельности, открыв магазин в Ванкувере в 1976 году. Как принималось это решение, я не знаю. Вероятно, оно отражает личные предпочтения и не имеет под собой бизнес-логики — ведь это, пожалуй, самое удаленное место от большинства поставщиков ИКЕА, которое только можно было придумать. Однако дела в Канаде у ИКЕА пошли неплохо, и местному подразделению поручили выйти на соседний, американский рынок.

Первый магазин открылся в 1985 году в Филадельфии. С моей точки зрения, США, пожалуй, самый сложный в настоящее время рынок для выхода на него компании, занимающейся розничной торговлей. Практически уверен: в 1985 году руководство ИКЕА не осознавало, на что оно подписалось. И это хорошо — иначе компании не было бы на американском рынке сегодня. Непоколебимая уверенность в себе, ставшая результатом предыдущих европейских успехов, привела к тому, что решение по завоеванию этого нового рынка принималось практически без проведения соответствующих исследований. Считалось, что шведский стиль и концепция ИКЕА подойдет США точно так же, как это произошло в других странах, в том числе в Канаде. Однако проблемы начались с самого начала. Пять магазинов открылись на восточном побережье США между 1985 и 1990 годами, а на западном побережье компания при обрела своего конкурента (STOR), что к 1992 году добавило в портфель ИКЕА еще три американских магазина.

В течение нескольких лет компания испытывала затруднения: продажи шли плохо, и бизнес приносил убытки. В результате было принято решение остановить экспансию и не открывать новых магазинов с 1993 по 1999 год. Бoльшую часть этого времени ИКЕА США практически не приносила прибыли; усилия менеджмента сосредоточились на минимизации издержек.

Почему США оказались такой сложной задачей? Я вижу ряд отличий от европейской бизнес-среды. Хотя конкуренция в сфере товаров для дома достаточно скромная, в розничной торговле в целом она огромна. Неважно, где вы разместите магазин: все равно большинство покупателей проедут как минимум мимо пары торговых центров по дороге в ИКЕА.

Издержки ведения бизнеса высоки. Чтобы получить ту же долю информационного присутствия, что и в Европе, нужно потратить во много раз больше на маркетинг. Стоимость земли и строительства выше, чем в Европе. Выше и расходы на персонал, не говоря уже о затратах на социальное обеспечение. Еще более важно, что текучесть кадров по сравнению с европейскими показателями очень высока, она приближается иногда к 100% в год, что автоматически влечет за собой большие расходы на рекрутеров и обучение. В результате уровень компетентности персонала, как правило, ниже. Сфера производства товаров для дома характеризуется слабостью и отсутствием конкуренции. Это значит, что бoльшую часть ассортимента ИКЕА приходится импортировать: ходовые товары преимущественно из Азии, мебель — в основном из Европы. В итоге страдает валовая прибыль компании. В зависимости от колебаний курса доллара по отношению к евро диапазон изменения валовой прибыли за несколько лет мог составлять до 10 процентных пунктов. Размер страны также не лучшим образом сказывался на накладных расходах и создавал менеджменту дополнительные трудности.

Впрочем, ассортимент адаптировать практически не пришлось — за исключением некоторых функциональных подстроек, таких как размеры и габариты.

В 1999 и 2000 году, когда я вплотную соприкоснулся с американским подразделением ИКЕА, начав работать генеральным директором компании, ИКЕА переживала пару лучших лет за всю историю своего существования. Американская экономика сильно укрепилась за годы интернетбума, доллар также укрепился, что позволило американскому подразделению компании получать хорошую валовую прибыль. Однако в предыдущие годы ИКЕА США часто функционировала в убыток или с трудом обеспечивала самоокупаемость, поэтому уверенности в своих силах было немного. Приоритетом стало снижение издержек. Компания располагала четырнадцатью магазинами недостаточного размера, в которые вкладывалось мало средств. Ассортимент в них был небогат и не согласовывался с общей стратегией формирования ассортимента ИКЕА. В местном подразделении компании бытовало мнение, что шкафы и кухни ИКЕА не продаются на американском рынке. Именно эти предметы интерьера представляли собой краеугольный камнень ассортимента ИКЕА во всех остальных регионах. ИКЕА США была небольшим региональным игроком на этом рынке, занимавшим примерно 16-е место по рыночной доле.

В течение многих лет ИКЕА придерживалась неудовлетворительной бизнес-модели, которая вела ее в никуда. Думаю, нужно было принять решение: верим ли мы в то, что можем добиться нормальной работы ИКЕА в США. Если да, необходимы значительные капиталовложения и переход в наступление. Если нет, надо сворачивать бизнес и покидать этот рынок. Худший вариант — продолжать делать то же самое и ожидать, что результаты окажутся иными.

Инвестировав в 14 магазинов и получив довольно высокую узнаваемость марки спустя 15 лет, увидев возможности для улучшения и осознав потенциал этого огромного рынка, ИКЕА решила перейти в наступление с целью сделать американское подразделение одним из будущих столпов компании.

Стратегия была довольно прямолинейной. Во-первых, ассортимент в США следовало согласовать с общей стратегией формирования ассортимента ИКЕА, что позволило бы хорошо продавать товары для спальни и кухни и за счет этого добиться количественного роста продаж — точно так же, как это происходило на других рынках, где работала ИКЕА. Американскому подразделению нужно было влиться в общий поток и принять единую для ИКЕА стратегию агрессивных распродаж. Существующие магазины нуждались в обновлении или переносе на лучшие участки.

Текучесть кадров надо было кардинально снизить, чтобы создать более стабильную рабочую атмосферу в магазинах. Деятельность самих магазинов требовала оптимизации. Объем продаж следовало увеличивать — как через существующие магазины, так и с помощью открытия новых. Масштаб представлялся важным условием для начала работы модели. Это было необходимо для совершения требуемых капиталовложений в маркетинг, а главное — чтобы сделать возможным создание локальных производственных мощностей. Единственным способом добиться относительно стабильного роста доходов компании в США является расширение местного производства, позволяющее застраховаться от колебаний курса валюты. Когда маржа колебалась вверх-вниз на 10 процентных пунктов в зависимости от укрепления или ослабления доллара, невозможно было обеспечить стабильный уровень при были.

Этого удалось добиться с 2001 по 2009 год. ИКЕА США из небольшой региональной компании, владеющей 14 магазинами, стала национальным игроком с почти 40 магазинами. Ее рыночная доля была на втором месте, а продажи выросли с 1 миллиарда долларов в 2001 году до 3 миллиардов долларов в 2009 году. Целевые показатели по прибыльности пока актуальны, несмотря на серьезный экономический спад в США и ослабление доллара (2010 год). Открылась первая полностью принадлежащая компании фабрика в США, планируется дальнейшее расширение местного производства. Поэтому очередные перемены в американской экономике на фоне укрепления местных поставок, без сомнения, помогут ИКЕА США стать одной из ключевых опор бизнеса ИКЕА в будущем.

Россия

Между тем, что происходило с компанией в США и в Европе в начале 1990-х годов, было немало общего. ИКЕА отступила от некоторых основополагающих критериев успешности своей работы — системное формирование ассортимента ИКЕА, агрессивная ценовая политика и инвестиции в магазины. Однако были и различия: необходимость увеличивать масштаб операций, адаптироваться к иной бизнес-среде и налаживать местные поставки.

В России компанию ожидали несколько иные трудности.

Опыт ИКЕА в России станет одним из классических примеров того, как ИКЕА пошла собственным путем и взяла на себя существенный риск, радикально обойдя конкурентов. Когда все остальные международные компании принимали решение покинуть Россию или не заходить на российский рынок в разгар финансовых кризисов конца 1990-х годов, ИКЕА решила прийти в эту страну. Представлялась редкая возможность на ранней стадии обеспечить ИКЕА место на рынке будущего и, учитывая ситуацию в стране, приобрести землю в хороших районах по приемлемой цене. Риск был просчитан: даже если бы ИКЕА потеряла все на этом рынке, угрозы для компании не возникло бы.

ИКЕА также придумала новую бизнес-модель, которая принимала во внимание особенности местного рынка. Ввозные пошлины на товары ИКЕА в среднем составляли 20%, при этом до переключения на местные поставки какое-то время сохранялась потребность в импорте. Одновременно требовалось поддерживать низкие цены. Поэтому шансы получать прибыль в розничной торговле в течение еще нескольких лет были невелики. Чтобы компенсировать эти негативные факторы, придумали концепцию торгового центра. Ее основная мысль: в связке с магазинами ИКЕА нужно строить большие торговые центры. Согласно расчетам, эти центры обеспечат хорошую прибыль, которая может покрыть убытки в магазинах ИКЕА, пока они сами не станут прибыльными. Торговые центры сами по себе будут хорошим капиталовложением, но главное — они привлекут покупателей и, соответственно, большее количество людей придут в находящийся по соседству магазин. Первый магазин ИКЕА открылся в 2000 году, а первый торговый центр — в 2002 году.

Торговые центры с самого начала ждал коммерческий успех. ИКЕА немедленно заняла первое место среди торговых центров в России, заручившись сильными арендаторами и хорошей посещаемостью. Отдача от капитала, вложенного в московские центры, была очень высокой.

Кроме того, дела у магазинов шли лучше, чем ожидалось. Конкуренция и ситуация на рынке в России, как и на всех развивающихся рынках, идеальна для ИКЕА. С одной стороны, есть небольшие местные магазинчики / столярные мастерские с низкими ценами, где качество изделий и их дизайн зачастую оставляют желать лучшего, с другой — очень дорогая импортная дизайнерская мебель, которую может себе позволить очень ограниченное количество людей. Одновременно присутствует растущий средний класс, ограниченный в средствах, но нуждающийся в предметах домашней обстановки хорошего качества по низким ценам. Это как раз про ИКЕА — больше никто не может удовлетворить такой запрос. По счастливой случайности состояние российской экономики в тот момент улучшалось, а рубль укреплялся по отношению к доллару. Российское подразделение компании смогло найти участки и быстро построить несколько магазинов ИКЕА и торговых центров. Скорость стала приоритетом номер один, номер два и номер три. Логика была такой: распахнулось окно возможностей, и ИКЕА необходимо открыть свои точки в разных городах, прежде чем это сделает кто-то другой. С 2000 по 2008 год заработали 11 магазинов и 11 торговых центров общей площадью около 2 миллионов квадратных метров, инвестиции составили 4 миллиарда долларов. Это вывело ИКЕА в десятку крупнейших инвесторов в России. Среди капиталовложений были также оптовая база и ряд принадлежащих ИКЕА мебельных фабрик. В 2009 году продажи магазинов ИКЕА в России достигли почти одного миллиарда евро, что составляло 4% от продаж по всему миру, и магазины приносили прибыль.

Однако существует ряд задач, которые по-прежнему необходимо решать, чтобы нормально вести дела в России в будущем — как для магазинов ИКЕА, так и в том, что касается торговых центров. Для ИКЕА основной вопрос — как дополнительно снизить розничные цены, сохраняя при этом разумную маржу. Когда компания пришла в Россию, предполагалось, что этого можно добиться двумя путями. Один — что будет происходить постепенная либерализация экономики и Россия присоединится к ВТО, в результате чего можно было бы ожидать снижения ввозных пошлин. Тем не менее пока что в этом направлении положительных сдвигов не произошло. Ввозные пошлины по-прежнему находятся на среднем уровне 20%.

Во-вторых, много усилий и ресурсов пошло на то, чтобы выстроить систему местного снабжения с помощью как внешних поставщиков, так и собственного производства, и это оказалось гораздо сложнее, чем задумывалось первоначально. Как выяснилось, грамотных подрядчиков, способных создать конкурентоспособное производство, практически невозможно найти. Думаю, это частично результат отсутствия предпринимательской традиции в России, частично — влияние непростой бизнес-среды, где царят бюрократия и коррупция. К сожалению, и в этом направлении серьезных улучшений за последние десять лет не наблюдается. Очевидно, что мебельная промышленность не входит в список приоритетов российского правительства, хотя это стало бы мощным стимулом к развитию экспорта — учитывая изобилие сырья. Кстати, на долю ИКЕА приходится 40% всего экспорта мебели из России, хотя это совсем небольшая часть производства ИКЕА по всему миру. Кроме того, принадлежащие ИКЕА мебельные фабрики в России столкнулись с рядом проблем при развитии производства.

Сейчас (в 2010 году) я не испытываю особенного оптимизма в отношении перспектив увеличения доли местных поставок в России, если не произойдет существенного улучшения бизнес-климата. Несмотря на масштабные инвестиции и затраченные усилия, ИКЕА удалось поднять этот показатель лишь до 40% от всего объема поставок за все годы, которые компания работает на российском рынке. Это ставит ИКЕА в затруднительное положение. Уровень продаж и покупательная способность существенно различаются между Москвой, Санкт-Петербургом и провинциальными городами. Если для Москвы индекс будет 100, то для Санкт-Петербурга — 60, для регионов — 30. Это значит, что в Москве продажи и прибыль можно контролировать, а вот в регионах компания теряет деньги. Ситуация не изменится, пока не найдется способа существенно снизить закупочные цены, и пока что такого способа нет.

Второй серьезной проблемой в России является развитие торговых центров. Они успешны с коммерческой точки зрения — сильный состав арендаторов, хорошие продажи и посещаемость, значительная прибыль на капитал. Однако возникли другие крупные расходы, которые сводят более чем на нет прибыль от деятельности центров. Частично это связано со сложной бизнес-средой в России, частично — результат приоритета скорости при освоении рынка, когда ИКЕА не всегда удавалось в достаточной мере управлять ситуацией.

Бурное развитие сделало ИКЕА уязвимой в ряде случаев, стоивших ей очень дорого. Тяжбы и внесудебные урегулирования конфликтов со строительными компаниями, обычными жуликами и властями вызывают большую озабоченность при ведении девелоперского бизнеса в России.

Состав руководства и сотрудников претерпел множество изменений, и в 2008 году ИКЕА приостановила проектирование новых торговых центров и магазинов, за исключением, возможно, Москвы, пока эти проблемы не будут решены.

Бизнес-модель торгового центра хороша, однако, с моей точки зрения, необходимо консолидировать бизнес и достигнуть точки безубыточности. Бизнес-модель магазинов нуждается в решении проблем с поставками, и лишь тогда удастся обосновать открытие новых магазинов.

Я очень надеюсь, что со временем будет найдено решение, поскольку у компании есть все основания, чтобы построить успешный бизнес в России.

Азиатско-Тихоокеанский регион

В программе, которую мы назвали «Десять задач за десять лет» (10/10), было сказано: «Основная задача для нас в Азиатско-Тихоокеанском регионе — просто закрепиться в тех странах, на рынки которых мы уже приняли решение выйти, и достигнуть точки безубыточности». В 1999 году присутствие ИКЕА в Азиатско-Тихоокеанском регионе было крайне незначительным. Работали всего шесть небольших магазинов, которые больше походили на стартапы: четыре в Австралии и два в Китае. Поставки осуществлялись из центрального склада в Малайзии, где также находился центральный офис региона. Магазины, конечно же, прибыли не приносили. Азиатско-Тихоокеанский регион мог потенциально стать «третьей ногой» в географической стратегии ИКЕА, вместе с Европой и Северной Америкой. Долгосрочные перспективы роста были очевидны.

Так какова лучшая стратегия продвижения вперед? И вновь требовалось исправлять все то, что не сделали с самого начала: строить большие концепт-магазины ИКЕА, где покупателю предоставляется доступ ко всему ассортименту. Важно было также понять, как установить цены, которые оказались бы ниже, чем у конкурентов, и одновременно получать прибыль. Ответ на этот вопрос вновь представлялся таким: необходимо добиться достаточного масштаба и снизить фиксированные издержки в цепочке поставок. Китай — очевидный кандидат, однако требовалось время, чтобы продажи на китайском рынке выросли достаточно, учитывая низкую покупательную способность в стране и необходимость установить низкие цены. Поэтому приняли решение дополнить Китай Японией, где можно было сразу построить магазины с большими объемами продаж. Географическая близость этих двух рынков сказывалась благотворно. Чтобы предложить покупателям конкурентные цены и хороший ассортимент, требовалось выстроить локальную систему поставок и создать центральный склад в Китае.

Региональный офис переехал из Сингапура в Шанхай. Там же построили центральный склад на 200 тысяч кубических метров, который дополнили местными складами в Австралии и Японии. Безусловно, поставки на местах было проще отладить в Китае, чем в России. Уже существовавшая структура с закупочными офисами теперь работала как с международными поставщиками, так и с местными в регионе. Преимуществом по сравнению с Россией являлось отсутствие спешки. Ситуация в Китае не требовала укладываться в определенные сроки, и бизнес можно было развивать организованно.

В Австралии, где цепочку поставок уже наладили, решение оказалось простым: заменить маленькие торговые точки на большие магазины ИКЕА и вести в них дела как обычно. Австралия похожа на европейские рынки. Так и поступили, и теперь ИКЕА в Австралии приносит устойчивую прибыль.

С другой стороны, Япония представляла собой совершенно новую задачу, чем те, которые привыкли решать в компании. Среди плюсов — величина рынка, высокая покупательная способность и большая плотность населения. Конкурентов насчитывалось немного, они были очень традиционными, на рынке функционировало мало международных компаний, и цены завышались из-за недостаточной конкуренции. Стиль ИКЕА хорошо сочетался со вкусом японцев. В японском обществе также происходила переоценка ценностей, и выход ИКЕА на рынок, с ее уникальной концепцией и ценностями, мог бы хорошо вписаться в эти перемены.

Конечно, существовали определенные трудности. Цены на землю очень высоки. Поскольку процентная ставка стремилась к нулю, это нельзя было отнести к краткосрочным проблемам, однако потенциальный риск существовал. Требования к обслуживанию и качеству в Японии также очень высоки, и оставалось неясным, насколько покупатели воспримут идею самообслуживания. Кроме того, японская культура очень сильно отличалась от шведской, поэтому невозможно было сказать наверняка, подойдут ли ей ценности ИКЕА. Не существовало особых поводов считать, что этого не произойдет, однако при найме японских менеджеров об этом следовало задуматься. Но больше всего компанию волновали ограничения, установленные Японией на содержание формальдегида в мебели: разрешенный уровень был в два раза ниже, чем на других рынках. Это значило, что несколько сотен наиболее важных товаров ИКЕА следовало производить специально для японского рынка, причем закупочная цена становилась на 20% выше обычной. В краткосрочной перспективе с этим можно было смириться, но впоследствии поддерживать подобный уровень цен представлялось невозможным. Прежде чем принимать решение о выходе на японский рынок, следовало придумать какое-либо решение этой проблемы.

Решение оказалось очень характерным для ИКЕА: превратить проблемы в возможности! Запустился проект, целью которого стало снижение уровня формальдегида до требуемого в Японии, причем без увеличения издержек. Идея заключалась в следующем: рано или поздно в других странах законодательство относительно содержания формальдегида также ужесточится, и к тому времени у ИКЕА уже сформируется готовое решение проблемы без необходимости укладываться в кратчайшие сроки. Кроме того, это представлялось более рациональным подходом в отношении окружающей среды. Решение было найдено, и сегодня японская норма содержания формальдегида является стандартом для всех продуктов ИКЕА, а скоро станет новой нормой для всей мебельной промышленности.

Первый магазин в Японии открылся в 2006 году. К 2009 году начали работать пять магазинов: три в районе Токио, один в Кобе и один в Осаке. В целом ассортимент ИКЕА, концепция ее магазинов и ее ценовая политика хорошо прижились в Японии. Единственное, что вызывает беспокойство, — низкий уровень потребления хозяйственных товаров на душу населения в Японии. Чтобы усилить интерес к этой сфере, необходимо здорово потрудиться. К 2009 году продажи приблизились к 400 миллионам евро и ИКЕА получала устойчивую прибыль.

В Китае задачи были иными. По сравнению с Россией бизнес-среда в целом более благоприятна для ведения дел. Мой опыт показывает, что китайские власти идут на сотрудничество, отличаются решительностью, в целом искренне хотят помочь и готовы действовать в интересах своего народа. Существует серьезная ценовая конкуренция; кроме того, размер страны и численность ее населения вкупе с низкой покупательной способностью создавали ряд трудностей. Покупать в Китае легко, а вот продавать не такто просто.

Ключом к успеху оказалась стратегия поставок. Розничные цены следовало снизить минимум вдвое по сравнению с уровнем цен в тот момент, когда бoльшая часть поставок шла из Европы. Чтобы добиться снижения цен на 50%, требовались местные поставщики и очень большие объемы. К 2009 году более чем 50% от всего объема продаж в Китае производилось на месте. Розничные цены снизили в соответствии с планом. Основная проблема в продвижении китайской стратегии поставок заключается в том, чтобы найти способ улучшить качество производимых продуктов и условия труда у поставщиков.

Для успешного развития ИКЕА в Китае требовалось адаптировать не только стратегию поставок, но и некоторые компоненты коммерческой стратегии. Снижение розничных цен означало, что объемы продуктов, реализуемые через магазины, существенно превышали обычные. Кроме того, посетителей также было гораздо больше, чем обычно приходит в магазины ИКЕА. В соответствии с этим следовало планировать торговые точки. Решением стала концепция магазина, согласно которой и выставка мебели, и кассовый зал, где товары можно забрать самостоятельно, находятся над складом; таким образом, в здании становилось три этажа против обычных двух. Дополнительный этаж позволял привозить больше товаров, не покупая специальных участков земли под хранение. Земля в Китае такая же дорогая или даже дороже, чем в западных странах. Еще одна область, нуждавшаяся в переосмыслении, — правило ИКЕА, согласно которому во все дома, расположенные в районе охвата обслуживанием того или иного магазина, доставляется каталог ИКЕА. Требовался более избирательный метод: вокруг магазинов жило огромное количество людей. Ассортимент также нуждался в определенной адаптации. В первую очередь была расширена товарная линейка в нижнем ценовом диапазоне.

Бизнес-модель в Китае в настоящее время работает, и ИКЕА получила возможность быть конкурентоспособной и прибыльной. К 2010 году в Китае станет девять магазинов, а дополнительные теперь можно открывать быстрее. В трех странах — Австралии, Японии и Китае — совокупный объем продаж приближается к миллиарду евро, к 2009 году все местные подразделения ИКЕА стали приносить прибыль. Надежная стратегия поставок и снабжения дополняется сильной командой сотрудников. Потенциально эти рынки могут стать двигателем развития для ИКЕА на много лет вперед. План 10/10 — прочно закрепиться в Азиатско-Тихоокеанском регионе и сделать открытые там магазины прибыльными к 2009 году — выполнен.

Местная компания или международный ретейлер?

Безусловно, стать успешным международным ретейлером — заманчивая цель для любой компании. Однако вместе с ростом и признанием возникают и некоторые потенциальные неудобства. Многие люди боятся крупного бизнеса; они боятся, что маленькие компании окажутся за бортом, что международные компании эксплуатируют бедняков в развивающихся странах, что крупный бизнес в целом имеет слишком большое влияние. Связь с местными реалиями для покупателей очень важна. Думаю, крупным международным ретейлерам не стоит игнорировать этот факт. Наличие собственной идентичности, собственных традиций и одновременно связей с местной культурой — все это важные компоненты ценностей и стратегии любой компании.

Если говорить об ИКЕА: это в самом деле шведская компания с национальным характером? Или это безликий крупный ретейлер, работающий по всему миру? Основатель живет в Швейцарии. Штаб-квартира находится в Нидерландах. Владельцем является голландский фонд. Менее 10% сотрудников работают в Швеции. Всего 7% продаж и 5% закупок приходится на Швецию, и этот показатель будет снижаться. На самом деле, учитывая, что лишь 7% продаж происходит на внутреннем рынке, ИКЕА, вероятно, является одной из наиболее глобализированных розничных сетей в мире.

Так что же придает ИКЕА характерный шведский колорит? Думаю, три основных элемента: традиции, ценности и стиль управления, ассортимент. Их дополняют синие с желтым магазины (цвета шведского флага) и рестораны, где подают блюда шведской кухни.

Начнем с традиций. Я считаю, что у компании обязательно должна быть история и душа. Душа ИКЕА зародилась в шведской провинции Смоланд, где вырос основатель сети Ингвар Кампрад. История и личность основателя объясняют, как ИКЕА стала тем, чем она является. Все это ведет к тому, что у компании появляется человеческое лицо. Ценности и стиль управления компанией — это клей, который скрепляет ее. Ценности ИКЕА отражают ценности ее основателя Ингвара Кампрада, однако мне кажется, что у них много общего и с тем, как многие люди извне воспринимают шведских руководителей и шведский стиль руководства.

Ассортимент: в учредительных документах ИКЕА сказано, что в Скандинавии ассортимент должен восприниматься как типичный для ИКЕА, а за пределами Скандинавии — как типичный для Швеции. Это одно из важных конкурентных преимуществ ИКЕА, отличающих ее от мебельных ретейлеров на всех рынках. Дело не только в стилистике продукта, но и в том, каковы интерьеры в магазинах, а оформление помещений на фотографиях в каталоге отражает шведский образ жизни.

Со временем ИКЕА станет еще более глобальной в плане рынков, сотрудников и продаж. Это важно для дальнейшего роста компании. Будет необходимо еще укрепить ее шведский характер другими способами. «Шведскость» — это конкурентное преимущество в том, что касается ассортимента, ценностей и традиций. Этого, я думаю, можно добиться. Гораздо сложнее создать привязку к местной культуре. Чтобы это произошло, руководство магазинов должно получить более обширные полномочия принимать решения, и желательно при этом иметь местные связи.

Думаю, любой международный ретейлер должен попытаться создать понятные традиции и заручиться местными связями. Глобальность воспринимается как преимущество лишь некоторыми из заинтересованных сторон, такими как акционеры и финансовый рынок. Имидж местной компании, похоже, становится все более актуальным для покупателей и многих других групп общественности. Местные компании, как правило, более весомо присутствуют в жизни местного сообщества. Они могут принимать решения о спонсорстве, благотворительности и ином вкладе в общественную жизнь, их воспринимают как обладателей долгосрочных обязательств по отношению к обществу. С помощью крупных программ и спонсорства, решения о котором принимаются на уровне корпорации, настоящим социально ответственным бизнесом можно стать лишь частично. Для большинства людей, мне кажется, участие в местной жизни дает больше оснований считать компанию социально ответственной.

Глобальная экспансия в розничной торговле

Глобализация среди сетей крупных розничных магазинов за последние несколько лет приносила разные результаты. Десять лет назад, изучая конкурентов ИКЕА, я был уверен, что мы увидим всплеск международной экспансии среди крупных ретейлеров. Многие действительно предприняли такие попытки, однако не всем это удалось. Очень немногие крупные европейские ретейлеры оказались успешными в США. Очень немногие крупные американские ретейлеры оказались успешными в Европе. Американский гигант Home Depot отказался от своих международных амбиций несколько лет назад. Wal-Mart совершил неудачную попытку выйти на германский рынок. Carrefour ушел из Японии, Таиланда, Малайзии и России. Европейские компании в основном, похоже, открывают свои подразделения либо в соседних странах, либо в Восточной Европе и России. Американские компании остаются в Северной и Южной Америке. Япония по-прежнему покорилась немногим. Кроме того, мы не видели, чтобы новые крупные ретейлеры приходили с развивающихся рынков. Почему так происходит? Глобальная система снабжения набирает обороты, а вот глобальные продажи через собственные торговые точки не приобрели популярности.

Некоторые выводы можно сделать из опыта ИКЕА, который я описывал ранее. Во-первых, чтобы быть действительно успешным при международной экспансии, нужно продавать нечто уникальное. Иногда местные конкуренты не могут предложить ничего достойного. В таких сферах розничной торговли, как гипермаркеты, магазины электроники или строительные магазины, предложение в большинстве случаев довольно однообразное, и при выходе на рынок другой западной страны поправки практически не вносятся. Однако на развивающихся рынках «западное» предложение иногда по-прежнему имеет шанс быть уникальным.

Другая проблема такова: наиболее вероятный сценарий при выходе на большинство развивающихся рынков — высокий уровень риска и длительный период низкой или отсутствующей прибыли, прежде чем можно будет увидеть результаты. Вероятно, это менее интересно инвесторам и руководителям публичных компаний, которые ищут, как можно получить высокую прибыль в кратчайшие сроки.

Наконец, многие крупные ретейлеры имеют ограниченный опыт работы за границей, причем для многих серьезной преградой являются культурные различия.

Однако ограничения, с которыми сталкиваются компании, лишь один аспект, мешающий глобальной экспансии ретейлеров. У меня есть некоторые вопросы по поводу общего развития экономик стран со свободным рынком. Прогресс замедлен, а в некоторых случаях, мне кажется, он даже идет в неправильном направлении. Думаю, большинство бизнесменов придерживаются мнения, что свободная конкуренция — это хорошо. Как ни странно, есть масса примеров того, как многие компании из кожи вон лезут, чтобы ограничить свободу конкуренции. В прессе периодически всплывает информация о неприкрытых ценовых сговорах, однако больше распространена, вероятно, практика негласных договоренностей во избежание ценовой конкуренции. Например, таким образом владельцы торговых марок пытаются контролировать розничные цены своих клиентов, а ретейлеры избегают активной ценовой конкуренции, чтобы сохранить высокий уровень прибыли. Все это происходит в ущерб потребителю и компаниям, которые пытаются быть конкурентоспособными. Во многих сферах бизнеса консолидация стала важной тенденцией, что автоматически ограничивает конкуренцию. В лучшем случае в них царит олигополия. Все это, безусловно, затрудняет выход на новые рынки.

Правительства и политики также заявляют, что выступают за расширение свободы конкуренции. Однако в то же самое время мы наблюдаем, как вводятся, продляются и ужесточаются различные торговые барьеры на многих рынках. Среди примеров из опыта ИКЕА, описанных здесь, — ввозные пошлины (в России), технические требования к продуктам (формальдегид в Японии), бюрократия и коррупция (вновь Россия), получение лицензии на торговлю (многие европейские страны) и колебания валюты (например, США и Россия). Все это хорошие примеры тех проблем, которые мешают глобальной экспансии. Когда принимается решение о выходе на новый рынок, один из основных вопросов — является ли политическая система в этой стране демократической. Я всегда придерживался мнения, что следовать предписаниям ООН на этот счет — не худший вариант. Деятельность в странах, где демократия еще не развита, — это зачастую лучший способ ускорить прогресс, а не содействовать изоляции. Стоит ли, например, отказаться от производства в тех районах, где применяется детский труд? Это легкий выход, если вы хотите избежать скандальных заголовков в западной прессе, однако мы сможем, как мне кажется, сделать больше для искоренения эксплуатации детей, если будем сами находиться на этом рынке и сумеем оказывать влияние с помощью наших действий, принципов и ценностей.

Более серьезный вопрос, на который предстоит ответить при выборе нового рынка, — коррупция. Возможно, это крупнейшая угроза международной розничной торговле, а также процессу роста в развивающихся странах в целом. В годы моей работы в ИКЕА я не видел особых свидетельств того, что ситуация с коррупцией ухудшается. Как мы все знаем, коррупция процветает во многих развивающихся странах, однако и в западных экономиках обнаруживается все больше доказательств существования коррупции. Это касается и государственного, и частного сектора.

Если вы категорически скажете «нет» коррупции (что мы обязаны сделать), во многих странах станет невозможно вести дела в случае, если ваш бизнес зависит от решений и разрешений властей. Это реальная угроза для глобализации. Я считаю, что на снижение уровня коррупции и обсуждение того, как поступать с ней с точки зрения бизнеса, тратится слишком мало усилий и этому уделяется слишком мало внимания. Этот вопрос должен быть более приоритетным для международных организаций и правительств. Так чего стоит ожидать в ближайшие годы? Многие преграды и трудности, описанные выше, вероятно, сохранятся.

В большинстве европейских стран и в США мы увидим медленный рост ВВП, стареющее население, смещение расходов среднестатистической семьи в сторону телекоммуникаций, информационных технологий, медицины и энергетики. Меньше денег будет тратиться на товары для дома, одежду, строительные материалы и другие традиционные сферы розничной торговли. Рост будет зависеть от того, победила ли компания конкурентов, а не от расширения рынка. Лучшие выживут в условиях все более консолидирующихся рынков. Естественный рост будет затруднен, если сохранятся и усилятся ограничения в отношении новых ретейлеров на многих рынках. В связи с тенденцией к укрупнению компаний антимонопольные органы станут задавать все больше вопросов участникам потенциальных поглощений. Многие крупные западные ретейлеры, работающие с невысокой маржей, начнут активно отстаивать свою территорию. В подобной среде западным ретейлерам придется учиться тому, как развиваться на новых формирующихся рынках. Может быть, это будет даже важнее, чем многие думают сегодня. Если доля компании на развивающемся рынке окажется невысокой, потребуется существенный рост на этом рынке, чтобы оказать воздействие на общие темпы роста многих западных компаний.

Если в Индии произойдет либерализация правил в отношении иностранной собственности в сфере розничной торговли, то будет сделан большой шаг вперед в развитии глобального ретейла. Это станет интересной возможностью для многих успешных международных ретейлеров, работающих на рынке сегодня. Однако сейчас мало оснований полагать, что подобные меры вступят в действие в ближайшем будущем. За исключением очевидных стран БРИК, мы сможем, я уверен, наблюдать ряд новых развивающихся и интересных рынков. Такие страны, как Египет, Турция, Мексика, Вьетнам, имеют большой потенциал к росту. Кто же станет первым успешным международным ретейлером, пришедшим с развивающегося рынка? Это большой вопрос для состоявшихся в современном мире глобальных ретейлеров.

Очевидно, очень непросто стать успешным, работая в сфере розничной торговли по всему миру. Различные трудности, возникающие в Европе, Северной Америке, Азии, России и на других рынках, которые описывались выше, оказались крайне непростыми для многих ретейлеров. Похоже, важные критерии успеха таковы: необходимо адаптировать предложение к разным рынкам, одновременно оставаясь уникальным; предлагать конкурентоспособные цены, особенно на развивающихся рынках; иметь сильную ценностную базу, которая может вписаться в различные культуры; иметь подход к новым рынкам, в рамках которого компания не просто воспринимается как механизм для самообогащения, но и вносит свой вклад в жизнь общества; уметь брать на себя риск и существовать с низкой или нулевой прибылью в течение нескольких лет на рынках, которые в перспективе начнут расти; иметь крепкую прибыльную базу, за счет которой будет происходить финансирование. Кажется, немногие из сегодняшних крупных ретейлеров могут себе это позволить.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых