Энциклопедия маркетинга

В последние годы в российском здравоохранении возник интерес к технологиям маркетинга, и этот интерес затрагивает не только частные лечебнопрофилактические учреждения (далее ЛПУ), но и государственные ЛПУ. Это объясняется тем, что в России началась реструктуризация сети государственных медицинских организаций, которые наряду с медицинской помощью по программе обязательного медицинского страхования могут теперь оказывать также и платные медицинские услуги. В будущем конкуренция между медицинскими учреждениями разной формы собственности за оказание медицинской помощи пациентам будет только усиливаться. Основная проблема, с которой уже сегодня сталкивается руководство медицинских организаций, — каким образом усилить свою конкурентоспособность, то есть обеспечить более высокое качество и возрастающие объемы оказания медицинских услуг пациентам и при этом уменьшить расходы. В связи с этим сегодня ни одно ЛПУ не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших поставщиков медицинских услуг в своей области. Любая организация в сфере оказания медицинских услуг населению может многому научиться у других медицинских организаций при помощи такой эффективной маркетинговой технологии как бенчмаркинг¹.

Бенчмаркинг (benchmark — тест в переводе с англ.) — это термин, появившийся в Великобритании в 19-м веке для обозначения специальной измерительной технологии, используемой английскими землемерами при измерении участков, когда все участки сравниваются с «образцом» (контрольным участком).

В повседневном обиходе термин «бенчмаркинг» также обычно означает «сравнение с релевантными группами». Это часто означает, что мы не только оцениваем специфический процесс или результаты лучшего производителя в индустрии, но и получаем общие средние данные по индустрии.

Третье значение термина «бенчмаркинг», которое часто упускается из виду, это «сравнение действий или процессов, посредством которых достигается результат». Теория бенчмаркинга западными исследователями как раз и разрабатывалась на сравнении производительности, эффективности компаний и создании специальных маркетинговых процедур и инструментов, позволяющих более точно исследовать и осуществить сравнительный анализ предприятий².

Очень часто с помощью бенч-маркинга/тестирования выясняют, у кого в индустрии более высокие показатели³, однако не всегда уделяют серьезное внимание маркетинговому исследованию наиболее эффективных производственных процессов, с помощью которых были достигнуты высокие результаты. В научной литературе существует множество дефиниций бенчмаркинга. Однако все эти определения, данные разными исследователями, объединяет общее: бенчмаркинг рассматривается как маркетинговая технология или как процесс, позволяющий добиться улучшения различных показателей деятельности компании⁴.

Таким образом, бенчмаркинг означает следующие действия:

Измерение, измерение по заранее оговоренной технологии с определенными критериями.

Сравнение: использование характеристик лучшего производителя в качестве эталонного образца для сравнительного анализа.

Анализ, фокусирование на понимании влияния производственных процессов на результаты, которые мы хотим улучшить.

Бенчмаркинг, как маркетинговую технологию, можно разделить на два больших направления: внутренний и внешний.

Внутренний бенчмаркинг означает сравнительный анализ показателей и процессов между разными отделами/департаментами одной и той же компании, либо между разными отде-лениями/филиалами большой компании (межрегиональной или международной). Всегда бывает так, что в разных отделах одной компании имеются разные результаты по сходным показателям.

Считается, что внутренний бенчмаркинг — это также первый этап при проведении внешнего бенчмаркинга, так как, чтобы сравнивать показатели и процессы разных компаний, необходимо прежде ознакомиться с точными показателями функционирования собственной компании⁵.

Внешний бенчмаркинг проводится, если есть необходимость исследования функционирования новых продуктов/услуг, ознакомления с новыми идеями и методами управления организацией⁶. К внешнему бенчмаркингу относят также конкурентный, функциональный и генерический бенчмаркинг.

Конкурентный бенчмаркинг проводится, когда сравниваются компании по определенным показателям для вполне конкретной цели — определения лидера (например, когда надо построить рейтинги в системе здравоохранения — стоматологических клиник, страховых медицинских компаний, детских ЛПУ и пр.). Это наиболее этически сенситивный бенчмаркинг, поскольку может вызвать нездоровую конкуренцию между сравниваемыми компаниями. Тем не менее конкурентный бенчмаркинг очень важен для дальнейшего развития медицинской клиники, поскольку передовое ЛПУ, желая оценить свои достоинства и недостатки, на каком-то этапе должно определить разницу в уровнях клинической эффективности собственной организации и конкурентов. Иногда этот процесс бенчмаркинга может быть затруднен, если обнаруживается, что у ЛПУ, с которым проводится сравнение, некоторые показатели ниже.

Основу функционального бенчмаркинга составляют организационные функции, выполняемые в организациях, как в сфере здравоохранения, так и в других индустриях. Таким образом, функциональный бенчмаркинг проводится для определения более эффективных бизнес-решений подобных проблем, которые наблюдаются не только в конкретной индустрии, но и в смежных индустриях. Например, Юго-Восточная сеть железных дорог Британии имела проблемы с эффективностью уборки сидячих вагонов. В качестве партнера по бенчмаркетингу для проведения маркетинговых исследований для изучения опыта были выбраны Британские авиалинии, где команда из 11 человек очищала 250 мест гигантского авиалайнера за 9 минут⁷.

Генерический бенчмаркинг или бенчмаркинг общих процессов проводится для сравнения осуществления одних и тех же бизнес-функций в разных индустриях, например, эффективности работы администраторов ресепшн, отделов бухгалтерии в отелях, ресторанах, медицинских клиниках. Признано, что бенчмаркинг общих процессов обеспечивает наилучшие результаты, но только для организаций, сформировавшихся благодаря опыту выполнения многих проектов, а не для начинающих организаций без квалифицированного руководства⁸. Как правило, такой бенчмаркинг достаточно сложно проводить из-за дополнительной подготовки по поводу определения критериев для сравнения, аккумуляции необходимой информации⁹.

За рубежом руководство эффективных ЛПУ знает, как достичь высоких показателей при ограниченных ресурсах, используя маркетинговую технологию бенчмаркинга, поскольку бенчмаркинг официально рекомендуется на государственном уровне. Например, Министерство здравоохранения Великобритании официально рекомендует бенчмаркинг как эффективную маркетинговую технологию и технологию клинического управления¹⁰. В качестве примера можно также привести рекомендацию президента США Барака Обамы перенимать лучшие практики клинического управления у клиники Мэйо. Всемирно известная американская клиника Мэйо в Миннесоте стала образцом работы медицинского учреждения, поскольку благодаря продуманному маркетингу и высокому уровню менеджмента персонал клиники добился высочайшего уровня обслуживания пациентов, показывает великолепные клинические результаты и организационную эффективность, активно используя технологию внутреннего и внешнего бенчмаркинга¹¹. Руководство клиники постоянно сверяет соответствие своих тактических целей и задач стратегическим целям и планам, контролирует их исполнение, осуществляя реструктуризацию, сокращая расходы и создавая новые потенциальные возможности для роста объемов и качества оказания медицинских услуг, соблюдая принцип: «Нужды пациента превыше всего».

В реальном мире не бывает идеальных ЛПУ-лидеров, полностью эффективных во всех направлениях. Однако бывают медицинские организации лидирующие, то есть более эффективные в той или иной области по сравнению с конкурентами. Госпитальный бенчмаркинг обеспечивает руководство ЛПУ необходимой информацией о таких медицинских организациях и способах/стратегиях достижения высоких показателей, что позволяет каждой организации — участнику бенчмаркинга улучшить свою деятельность на рынке оказания медицинских услуг. Целью бенчмаркинга является получение четкого понимания особенностей ведения медицинского бизнеса, а также достоинств и недостатков конкурентов и требований потребителей.

Отношение к госпитальному бенчмаркингу (а это означает, во-первых, признать то, что кто-то лучше тебя, во-вторых, приложить усилия к изменению своей организации) у менеджмента российских ЛПУ может быть разным:

• Игнорирование. Ранее не знали, что такое госпитальный бенчмаркинг, и нет желания узнать. Сложно признаться самим себе, что где-то в других ЛПУ при подобном же уровне финансирования культура обслуживания пациентов выше, а организационные особенности и системный подход к организации работы позволяют добиться лучших результатов при диагностике и лечении пациентов.
• Это модно, так что мы тоже будем его применять, ведь мы — современное/продвинутое ЛПУ.
• Рациональное отношение. Госпитальный бенчмаркинг — полезный маркетинговый инструмент, напрямую связанный с целями и стратегическим планом развития ЛПУ. Госпитальный бенчмаркинг необходим для улучшении качества оказания медицинских услуг и при планировании расширения медицинских услуг. Качество в здравоохранении обычно описывается в терминах структуры, производственных процессов и в результатах. Любой из этих критериев может быть оценен с помощью бенчмаркинга.

«Сколько?» — это общий вопрос при осуществлении бенчмаркинга в сфере здравоохранения. Сколько в том или ином ЛПУ коек, медицинской техники, пациентов, медицинского персонала, квадратных метров, сколько времени тратят пациенты на ожидание консультации врача в очереди, сколько времени проводят в стационаре?

Характеристики производственного процесса измеряются путем определения основных направлений,политики и правил для достижения определенного результата. «Что происходит?» — это тот вопрос, который необходимо задать при исследовании условий, в которых осуществляется производственный процесс. Например, что происходит с логистикой лекарств и расходных материалов в медицинской клинике, логистикой пациентов, медицинскими работниками, каким образом организовано питание пациентов (оно отдано на аутсорсинг или силами ЛПУ)? и т. п. Кто, каким образом и когда играет ту или иную роль в системе?

Результат измеряется путем использования четких определений «что было получено?» в конце каждого этапа производственного процесса. Результатом может быть жизнь или смерть пациента, улучшение функций организма пациента, процентное снижение письменных жалоб пациентов и т. п.

Можно осуществлять внутренний бенчмаркинг, например, если в клинике имеются два отделения с пациентами со схожими заболеваниями, тогда реально проследить связь между продолжительностью пребывания пациентов в клинике и навыками, мотивацией медсестер, особенностями стиля менеджмента этими отделениями. Внутренний госпитальный бенчмаркинг связан обычно с качеством, стоимостью медицинской услуги и временем, необходимым на ее осуществление.

Процесс осуществления госпитального бенчмаркинга можно представить как процесс передачи передовой практики от ЛПУ-лидера, обладающего лучшей практикой в сфере оказания медицинских услуг, к ЛПУ-парт-неру, желающему улучшить свою клиническую практику. При этом ЛПУ-партнер сначала должен выявить и проанализировать, в том числе определить показатели преимуществ лучшей клинической практики (например: более высокая производительность труда медицинских сестер, более низкие показатели смертности пациентов, или более низкая себестоимость медицинских процедур), а также причины (факторы), обусловливающие эти преимущества (например, лучшее соблюдение технологических регламентов, использование более совершенного диагностического оборудования или личностные особенности среднего медицинского персонала).

Существует пять типов передачи передовых медицинских практик:

1. По содержанию переносимой медицинской практики:
   • Простое копирование.
   • Адаптация к новым условиям.
   • Улучшение скопированной практики.
   • Конструированиеидеально-го образца.
2. По величине затрат:
   • Без затрат.
   • Относительно небольшие затраты.
   • Серьезное дополнительное инвестирование.
3. По скорости получения эффекта (лечебного или экономического):
   • От нескольких дней до трех месяцев.
   • От трех месяцев до полугода.
   • От полугода до года.
   • Более одного года.
   • Отложенный эффект.
4. По масштабу ожидаемого экономического эффекта:
   • Незначительный экономический эффект.
   • Существенный экономический эффект.
   • Значительный экономический эффект.
5. По сложности реализации:
   • Несложный в реализации, можно сразу применять.
   • Со стороны руководства ЛПУ требуется издание специального приказа или распоряжения.
   • Со стороны руководства ЛПУ требуется изменение инструкций, регламентов.
   • Изменение в бизнес-процессах.
   • Введение новых нормативов, стандартов.

Бенчмаркинг применим практически ко всем аспектам функционирования ЛПУ, так как всегда можно выделить самую передовую практику по какому-либо показателю или их сочетанию: более низкие показатели смертности пациентов, лучшее отделение ЛПУ, лучшая диагностика, лучшая лаборатория, лучший участок, бригада врачей, лучший процесс, система, функция и тому подобное.

Объектами госпитального бенчмаркинга могут быть:

• Конечные результаты ЛПУ в сфере оказания медицинских услуг — более высокие конечные показатели, расширение продуктовой линейки ЛПУ (появление новых услуг медицинского и немедицинского характера), новые технические решения (например, электронная регистратура или запись на прием, осуществляемая через интернет-сайт ЛПУ).
• Процессы (сбыт, усовершенствованная логистика пациентов, управление лекарственными запасами, организация питания пациентов, уборка помещений...).
• Операции (производство, хранение, транспортировка, утилизация расходных материалов, составление графика отпусков, обработка входящих и исходящих документов.). Соответственно госпитальный бенчмаркинг делится на бенчмаркинг продукта, бенчмаркинг процесса, стратегический бенчмаркинг.

Подчеркивая универсальность метода можно сказать, что госпитальный бенчмаркинг означает выявление лучших/ передовых практик у лидеров, их развитие и применение у себя в целях улучшения, совершенствования, развития медицинских услуг.

Разнообразие видов госпитального бенчмаркинга определяется выбором проекта и передового ЛПУ в качестве эталонной организации. В зависимости от выбора различают следующие виды госпитального бенчмаркинга:

• Госпитальный бенчмаркинг продуктов (расширение линейки медицинских услуг).
• Госпитальный бенчмаркинг бизнес-процессов.
• Стратегический госпитальный бенчмаркинг.
• Конкурентный госпитальный бенчмаркинг.
• Внутренний госпитальный бенчмаркинг.
• Отраслевой бенчмаркинг. Разные виды госпитального бенчмаркинга различаются соотношением затрат (финансы, время, персонал), а также степенью эффективности.

Примерный перечень вопросов, правильные ответы на которые руководство ЛПУ может найти с помощью госпитального бенчмаркинга:

• Оптимально ли количество врачей и среднего медицинского персонала для решения поставленных задач в том или ином отделении ЛПУ?
• Можно ли еще сократить себестоимость медицинских услуг, удельные расходы и насколько?
• Стоит ли внедрять аутсорсинг и в каких подразделениях ЛПУ?
• Почему производительность труда персонала выше у другого ЛПУ?
• За счет каких методов продвижения и внедрения дополнительных услуг конкурент сумел привлечь новых пациентов и увеличить долю рынка?
• Как правильно выстроить взаимоотношения с поставщиками продуктов питания, лекарственных препаратов?
• Какие бизнес-модели более эффективны при организации и управлении ЛПУ?
• Как адаптировать лучший опыт в отрасли к условиям нашего ЛПУ?
• Как повысить доходность платных медицинских услуг?
• Как улучшить функционирование бизнес-процессов и качество медицинских услуг?
• Как ускорить процесс изменений и эффективно управлять ими?

Таким образом, госпитальный бенчмаркинг — это маркетинговый инструмент, который помогает в выработке стратегии и операционных решений для усиления позиций ЛПУ на госпитальном рынке, облегчая:

• принятие более обоснованных решений, постановку гибких целей,
• понимание причин того, почему успешные ЛПУ способны оказывать медицинские услуги более высокого качества,
• хорошее понимание рынка госпитальных услуг,
• приобретение большей уверенности в том, что высокие цели достижимы,
• усиление командного духа среди коллектива ЛПУ,
• изменение стиля мышления руководства ЛПУ на более креативный и инновационный,
• преодоление заблуждений руководства ЛПУ относительно того, что сделать лучше, чем у конкурирующего ЛПУ не реально из-за больших затрат всех ресурсов.

Основные этапы бенчмаркинга:

• Идентифицирование проблемы — почему мы хотим позитивных изменений(например, снижение смертности пациентов, снижение времени госпитализации больных в ЛПУ, количества постоперационных гнойных случаев, уменьшение кадровой текучки среди среднего медицинского персонала, снижение очереди ожидания консультации врача в очереди, увеличение продуктивности, уменьшение затрат, увеличение кол-ва пациентов и т. д.).
• Определение направлений, в которых мы хотели бы осуществить бенчмаркинг.
• Определение четких критери-ев/показателей, по которым мы будем сравнивать направления ЛПУ между собой.
• Аккумулирование эмпирических данных о работе своего учреждения.
• Определение тех медучреждений, с которыми мы будем сравнивать наше ЛПУ.
• Маркетинговые исследования (качественные или количественные) — аккумулирование эмпирических данных, по которым мы будем сравнивать направления медучреждений между собой.
• Определение ЛПУ-лидеров, у которых лучшие, чем у нас показатели.
• Разработка плана действий по осуществлению позитивных изменений, включая четкие цель и фокус усилий.
• Контроль за соблюдением плана действий.

Очень важно, чтобы цели бенчмаркинга были реалистичными и предельно конкретными. Например, в операционном госпитальном бенчмаркинге — снижение времени ожидания пациентом консультации врача в очереди с 30 до 15 минут, снижение жалоб пациентов до 50—75% от текущего уровня, снижение себестоимости оказания платной медицинской услуги на 10—15%. Или другой пример успешно осуществленного госпитального бенчмаркинга — снижение времени госпитализации больных в 69 датских ЛПУ с 14 до 7 койко-дней c 2000 по 2006 годы (при этом высокого результата удалось добиться 80% госпиталей, участвующих в процессе бенчмаркинга)¹².

Таким образом, бенчмаркинг — это маркетинговая технология, с помощью которой обнаруживаются, тестируются и осмысливаются новые методы работы, необходимые для достижения новых целей, и обнаруживаются неэффективные процессы. Бенчмаркинг позволяет специалистам ЛПУ сравнивать свою деятельность с деятельностью ведущих организаций, находить и внедрять наиболее эффективные методы организации работы и постоянно повышать качество медицинской помощи, оказываемой пациентам.

¹ Camp R. Benchmarking: the Search for Industry Best Practices that Leads to Superior Performance. M.: ASQC Quality Press, 2006. P. 25–55.

² Karlof B. and Ostblom S. Benchmarking: a Signpost of Excellence in Quality and Productivity.NY: John Wiley & Sons, Chichester, 1993.

³ Хайниш С.В., Климова Э.Т. Бенчмаркинг на предприятии как инструмент управления изменениями. – М.: Едиториал УРСС, 2012. – С. 11–35.

⁴ Kozak M. Destination Benchmarking: Concepts, Practices and Operations, CABI Publishing, MA, USA, 2004. P. 1–19.

⁵ Breiter D., Kline S. Benchmarking quality management in hotels, FIU Hospitality Review, 1995. 13(2). P. 45–52.

⁶ Cox A. and Thompson I. On the appropriateness of benchmarking, Journal of General Management, 1998. 23(3). P. 1–20.

⁷ Cook S. Practical Benchmarking: a Manager’s Guide to Creating a Competitive Advantage, L.: Kogan Page, 1995.

⁸ Camp R. Там же.

⁹ Cook S.Там же.

¹⁰ Bayney R. Бенчмаркинг в сфере охраны психического здоровья: введение для психиатров Advances in Psychiatric Treatment 2005; 11: 305–314

¹¹ Берри Л., Селтман К. Клиника Мэйо. Менеджмент и сервис мирового уровня. – М.: Эксмо, 2011. – С. 65–181.

¹² Borghans I., Heijink R., Kool T., Lagoe R.,Westert G. Benchmarking and reducing length of stay in Dutch hospitals. BMC Health Services Research 2008, 8:220

Версия для печати