Экспертные методы в маркетинговых исследованиях

Прогнозирование на основе экспертных оценок и особо популярные методы индивидуальных оценок

На базе экспертных оценок в маркетинге осуществляется прогнозирование. Исследователи в данном случае прибегают к сочетанию построения рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека вкупе с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов. При экспертных оценках прогнозы базируются на мнениях специалистов либо их групп, у которых имеется запас опыта: профессионального, научного или практического.

Экспертные оценки бывают как индивидуальными, так и коллективными. Первый вид оценок предусматривает прибегание к принятию во внимание мнений людей, которые являются экспертами-специалистами какого-то профиля. Особо распространенно среди методов индивидуального оценивания применение методов: интервьюирования, аналитического, сценарного.

Метод интервьюирования. При его применении маркетинговый аналитик проводит с экспертом беседу согласно алгоритму схеме "вопрос - ответ". Аналитиком заранее осуществляется разработка программы, на которую он ориентируется, когда задает вопросы эксперту, связанные с перспективами развития подвергаемого прогнозированию объекта исследования. Успех оценки обеспечивается тем, что эксперт беспромедлительно делает заключения по поставленным аналитиком вопросам.

Метод аналитический. Характерно нацеливание данного метода на проявление самостоятельности привлеченным экспертом работы над аспектами: анализа тенденций; оценивания состояния подвергающегося прогнозу объекта; направлений развития событий, связанных с объектом. Экспертом может использоваться вся необходимая ему информация об изучаемой проблеме. От него требуется оформление сделанных им выводов, для чего он должен подготовить докладную записку. При применении этого метода возможно раскрытие экспертом по максимуму его личных способностей. В то же время прибегать к данному методу в целях прогнозирования отличающихся сложностью систем нецелесообразно ввиду отсутствия обычно у эксперта знаний, имеющих отношение к смежным областям.

Метод сценарный. Возможно причисление этого метода и к коллективным и индивидуальным экспертным методам. К коллективным оценкам при этом, как правило, проявляется больше доверия. Применение его базируется на логическом выстраивании явления либо процесса во временном ракурсе при разнящихся между собой условиях. При этом устанавливается последовательность разных событий от их настоящего состояния к состоянию их в будущем.

Экспертное коллективное оценивание и особо распространенные методы коллективных экспертных оценок

При прибегании к экспертному оцениванию коллективному требуется определять такой показатель как степень согласованности мнений, высказанных различными экспертами. Предусматривается также использование широкого экономико-статистического инструментария для обработки итогов опроса ряда экспертов. Применение находит исчисление: дисперсии оценок, среднеквадратического отклонения оценок, коэффициента их вариации (малое значение его свидетельствует о высоком уровне согласованности мнений привлеченных к маркетинговому анализу экспертов). Также применяются и другие методы, подробное ознакомление с которыми возможно путем изучения специальной литературы по тематике экспертного оценивания.

Рассмотрим в нижеследующем изложении ряд особо широко применяемых в мировой практике методов коллективных экспертных оценок.

Метод коллективной генерации идей (или метод "мозговой атаки" или метод "мозгового штурма"). При прибегании к использованию данного метода предусматривается раскрытие "творческого начала" привлеченных к его реализации людей, которым необходимо решить проблемную ситуацию. Вначале происходит генерирование выдвинутых идей, а после – их разрушение (декомпозиция, деструктуризация, критика). Предполагается также выдвигать контридеи и вырабатывать согласованную позицию (точку зрения). Метод известен в качестве метода, разработанного американским исследователем А. Осборном, сделавшим предположение о целесообразности решения всевозможных проблем на базе спорадически возникающих (не спланированных, не подчиненных строгому порядку) идей, выражаемых людьми без страха, то есть свободно.

Метод коллективной генерации идей - поэтапный. На этапе первом в связи с необходимостью решения какой-то проблемы собирают участников в виде исследовательской группы в количестве порядка десяти – пятнадцати человек (такое число считается оптимальным). На этапе втором эти участники занимаются составлением проблемной записки с описанием требующей разрешения ситуации и предлагаемого способа, посредством которого ситуацию можно эффективно разрешить. Этап третий подразумевает генерирование выдвинутых участниками исследования идей, которые наделены согласно методу правом многократного выступления. В соответствии с рассматриваемым методом критиковать и скептически реагировать запрещено. Ведущим процесс корректируется в сторону усовершенствования идей либо их комбинирования. Им оказывается поддержка участникам, чтобы последние не были скованы. Мозговой штурм должен продолжаться более двадцати минут, но менее одного часа, время зависит от того, какая степень активности наблюдается у участников. На этапе четвертом происходит приведение в стройную систему идей, выдвижение которых произошло на этапе генерирования. Обеспечивается формирование перечня этих идей, происходит выделение признаков, посредством которых возможным оказывается объединение идей в группы в соответствии с обозначенными группировочными критериями. На этапе пятом (по счету) подвергшиеся систематизации идеи разрушаются (деструктурируются). Каждая из них всесторонне и усердно критикуется специалистами, имеющими высокий квалификационный уровень (этих специалистов по количеству порядка двадцати человек или немного больше). Этап шестой– это этап оценивания критических высказываний и составления списка идей, которые рекомендуется практически реализовать. Благодаря этому методу осуществляется достаточно быстрая прогнозная оценка в разрезе вариантов.

Метод "635". Он, по сути, представляет собой одну из разновидностей "мозгового штурма". Цифрами (6, 3, 5) в нем обозначаются участники в количестве шести, каждый из них должен сделать запись трех идей в течение всего пяти минут. Имеет место хождение по кругу листа для записей. Каждый из участников согласно условиям может за получасовое время записать всего 18 идей. За это же время все участники вместе сумеют записать 108 идей, структура которых является четко обозначенной. Возможно прибегание к модификациям данного во многих странах популярного метода. В такой стране как Япония к примеру с его помощью достигается отбор большого числа нестандартных и ценных идей.

Метод "Дельфи" – метод, разработка которого осуществлена американскими исследователями Т. Гордоном и О. Хелмером. Посредством него реально производить подготовку индивидуальных опросов, отличающихся многоуровневостью. При проведении среди экспертов таких опросов применяют анкеты-вопросники, которые статистически обрабатываются на ЭВМ. В итоге происходит формирование коллективного мнения группы. После предпринимается выявление и обобщение аргументов в пользу разнящихся между собой суждений. Обработанную информацию доводят до сведения участников-экспертов, чтобы они могли делать коррекцию усредненных оценок (отражающих некое среднее коллективное мнение) и объяснять, почему они не желают соглашаться с данными оценками. Возможно трех- и четырехкратное повторение этой процедуры. В итоге диапазон оценок оказывается более узким и происходит выработка обобщенного согласованного суждения.

Реализация метода "Дельфи дает возможность обеспечения анонимности участвующих в исследовании специалистов-экспертов, которые не знают ничего друг о друге и не имеют возможности при проведении этого исследования взаимодействовать. Имеется шанс применения для исследовательских маркетинговых целей итогов прошлых туров опросов. Возможна экономико-статистическая обработка результатов, отражающих мнения отдельных экспертов. Посредством данного метода реализуется возможность предопределения развития долго длящихся проблемных ситуаций.

Метод "комиссий". Он является одним из экспертных оценочных методов, базирующихся на работе специально созданных комиссий. Группами специалистов- экспертов за "круглым столом" обсуждается те или иные проблемы, чтобы обеспечить согласованность разных позиций (точек зрения) и выработку единого интегрального мнения. Но при реализации данного метода велика вероятность принятия компромиссных решений (недостаток метода).

Метод морфологического анализа. Благодаря ему предполагается, что будет отобрано самое приемлемое решение проблемы из всех возможных. Считается, что целесообразность его применения имеет место, когда нужно осуществлять исследования фундаментального вида. В рамках метода морфологического анализа есть множество приемов, помогающих систематизации рассмотрения характеристик объекта исследования. Данный метод еще именуют методом "морфологического ящика", так как его построение имеет вид "дерева целей" или матрицы, в клетки которой исследователи вписывают соответствующие параметры. Получение возможного решения проблемы происходит посредством соединения параметра уровня первого с одним из параметров уровней последующих. Число возможных решений исчисляют путем перемножения количества всех помещенных в "ящик" параметров, взятых по строкам. Перестановки и всевозможные сочетания дают шанс выработки вероятностных характеристик объекта проводимого исследования.

Организация проведения коллективных экспертных оценок

Организация проведения экспертных оценок предусматривает создание рабочих групп. На их основе проводятся опросы, материалы подвергаются обработке и анализируются итоги коллективного экспертного оценивания.

Рабочей группой назначаются эксперты, отвечающие на поставленные перед ними вопросы, имеющие отношение к перспективам развития рассматриваемого объекта исследования. Можно привлекать экспертов в количестве человек от 10 до 150. Это количество (в конкретном выражении) определяет такая переменная как сложность объекта исследования. Дается определение цели прогноза, производится разработка вопросов для специалистов-экспертов. Чтобы опрос проходил гладко и корректно, нужно обеспечивать однозначность и правильность понимания экспертами вопросов, а также высокий уровень независимости экспертных суждений. После опроса можно приступать к обработке данных, получение которых имело место благодаря экспертной коллективной оценке. Определение финальной оценки возможно как выявление усредненного суждения либо как получение усредненного значения (среднего арифметического) из значений оценок, которые дали все участники-эксперты.

Возможно прибегание к применению и иных подходов. Если, к примеру, нужно разработать научно-технический прогноз, то в расчетах обычно участвуют показатели относительной важности. Эксперты для каждого из изучаемых научных направлений определяют свой показатель важности. Значения этих показателей могут приниматься в диапазоне от 0 до 100 либо от 0 до 1.

Методы прогнозного графа, дерева целей и прогнозного сценария

Анализируя и прогнозируя системы, маркетинговые аналитики прибегают к использованию прогнозного графа и "дерева целей". В качестве графов выступают точки-вершины, соединение которых обеспечивается отрезками-ребрами. Если рассматривать "дерево целей", то можно заметить что оно является графом-деревом, выражающим отношения между вершинами-этапами (которые являются, по сути, проблемами, решение которых содействует достижению сформулированной цели). Все вершины - это цели для исходящих из них ветвей.

При прибегании к использованию в исследованиях "дерева целей" аналитики выделяют ряд уровней – иерархических либо структурных. У каждой из целей верхнего уровня есть подцели следующего уровня. И если объединить подцели какой-то цели, то получится в итоге сама эта цель. При построении "дерева целей" исследователю надо решать многие прогнозные задачи, относящиеся: к прогнозу развития объекта в целом; к формулировке сценария прогнозируемой цели; к определению вершин и уровней "дерева целей"; к критериям и их весам в ранжировании вершин. Эти решения можно осуществлять посредством методов экспертного оценивания. При этом цели, выступающей в качестве объекта исследования, могут соответствовать многочисленные и разные сценарии.

Метод прогнозного сценария. Он ориентируется на определение стратегии развития прогнозируемого явления (события, объекта и т.д.). Ему положено обеспечивать отражение генеральной цели развития (объекта), критериев оценки самых высоких уровней "дерева целей", приоритетов проблем и ресурсов для достижения главенствующих целей. В сценариях находят отображение последовательные решения задач, вероятные препятствия. Причем практикуется использование необходимых данных, касающихся развития объекта прогнозирования. Написание сценария необходимо обеспечить такое, чтобы ознакомление с ним могло привести к "высвечиванию" генеральной цели проводимой работы в свете ее задач на период прогноза. Сценарий выступает, как правило, в качестве многовариантного и освещающего три поведенческих линии. Линия может быть оптимистической - развитие системы наиболее благоприятно; пессимистической - развитие системы наименее благоприятно; рабочей - развитие системы с принятием во внимание вполне вероятной возможности противодействия негативным факторам. Разрабатывая прогнозные сценарии аналитик должен прибегать к проработке резервной стратегии на случай наступления непредвиденных ситуаций. Когда сценарий уже подготовлен, его нужно внимательно изучить и сделать вывод относительно его пригодности для предстоящего прогноза. Необходимо также сформулировать цели, определить критерии, рассмотреть альтернативные решения.

Маркетинговые исследования, проводимые на базе сценарного метода в рамках сценарного планирования

Необходимость сценарного планирования

Дальновидные компании сегодня осуществляют отвечающее сегодняшним требованиям сценарное планирование, ориентированное на ежедневную "смену декораций" турбулентной действительности. В периоды экономических кризисов такое планирование помогает компаниям ориентироваться на успех с расчетом на наступление времен медленного восстановления экономики. Такое восстановление рано или поздно происходит, и те, кто к нему как следует готовится, оказываются в выигрыше. Совершенно понятно, что сегодня проблема сценарного планирования особенно актуальна для компаний.

Полученные в результате сценарного планирования планы могут развиваться либо как самостоятельный процесс, либо как составная часть стратегического планирования.

Традиционные процессы планирования, как правило, делают акцент на визуализацию идеального будущего и предусматривают составление перечня действий, которые должны быть предприняты для достижения цели. Но когда на рынке происходят неожиданные сдвиги, этот идеал будущего вдруг перемещается в зону "вне досягаемости", то есть традиционный процесс планирования не работает.

В прошлом было достаточно просто знать своих клиентов, следить за конкурентами и составлять стратегические планы на несколько лет, чтобы принимать решения об открытии нового офиса, освоения новых географических областей или снижения доли непродуктивных направлений работы. Но сегодня ситуация совершенно иная, и поэтому сценарное планирование оказывается весьма кстати. По этой причине представляется целесообразным дать его понятие.

Понятие сценарного планирования

Сценарное планирование относится к одному из основных и популярных на Западе методов долгосрочного планирования. Его суть состоит в изучении внешней среды компании на предмет наличия элементов, которые могут быть определены, и элементов неопределяемых, в их комбинировании для достижения цели построения альтернативных будущих сценариев развития.

С помощью сценарного планирования предпринимаются попытки управления неопределенностями будущего. Оно осуществляется на базе конструирования разных, отличающихся правдоподобием, логичностью и хорошей структурированностью вариантов развития будущего. Сценарии разрабатываются в противовес разработке линейных планов, так как последние страдают неэффективностью и неточностью и непригодностью в долговременной перспективе, особенно когда имеет место экономическая и политическая нестабильность.

Сценарное планирование предусматривает рассмотрение ситуации, отличающейся одновременным изменением многочисленных неизвестных по характеру факторов, при которой для исследуемого объекта могут возникнуть разные исходы.

При сценарном планировании вначале осуществляется выявление относительно несложных признаков рассматриваемой ситуации, а после происходит переход к специализированным и усложненным признакам.

Рассматриваемое планирование подразумевает учет характера зависимостей, которые описываются благодаря указанным признакам, и корректировку данных признаков, нацеленную на более точное описание ситуации либо исследуемого объекта. Учету подлежит и факт того, что по прошествии времени изменяются как системы, так и внешняя среда, имеет место появление новых технологий, открытие новых месторождений, изменяется потребительский спрос и т.д.

Метод сценарного анализа

Сценарное планирование в качестве главного инструмента применяет метод сценарного анализа. Данный метод предназначен для использования при стратегическом управлении компанией, когда наблюдается высокий уровень неопределенности в высокотурбулентной среде.

Осуществление сценарного анализа предполагает получение набора детализированных описаний событий в их последовательности, что с определяемой вероятностью может обусловить желаемое либо конечное планируемое состояние, или возможные исходы при принимаемых во внимание исследователем вариантах развития.

С помощью сценариев исследуется сложная среда с множеством значимых и взаимовлияющих событий и тенденций, проводится анализ и планирование нестандартных ситуаций. Сценарии провоцируют понимание того, какие условия могут привести к благоприятным или напротив неблагоприятным исходам. Они дают возможность оценки, каким образом реально и нужно производить воздействия на процессы, исходы которых приемлемы или неприемлемы для компании. Сценарный анализ рассматривается в качестве систематического способа мониторинга среды (социальной, технологической, макроэкономической и политической), способного стать базой для стратегического корпоративного планирования.

Сценарное планирование было удачно применено на практике в 1971 году компанией Royal Dutch Shell. Аналитиками компании было предпринято рассмотрение разных сценариев развития внешнего глобального окружения, причем при учете вероятности роста цен на нефть из-за их повышения странами ОПЕК. Благодаря исследованиям Shell предсказала первый нефтяной кризис и подготовилась к этому кризису, что позволило ей в послекризисном периоде оказаться в пятерке сильнейших в мировом масштабе нефтяных компаний.

Для того, чтобы строительные компании могли проводить сценарный анализ, их специалистам необходимо иметь представления об исследованиях в его области и основных аспектах его проведения.

Концепция сценарного планирования была представлена Берже в 1964 году. В 1970-х годах это планирование как метод прогнозирования развивалось благодаря исследованиям Годэ. Начало 1980-х годов ознаменовалось превращением метода в сложный и существенно отличный от других способ, применяемый в стратегическом планировании.

В конце 1970-х годов применение сценариев практиковалось представителями Стэндфордского исследовательского института Шварцем, Хаукеном и Огилви. Они занимались проектированием альтернативных вариантов будущего развития ситуации для того чтобы принимать ответственные и обоснованные управленческие решения. Им принадлежит введение термина «управляемые переменные». Под такими переменными подразумевались такие, которые при условии изменения воздействуют на исход определенного сценария. Ими было предпринято рассмотрение экономических, энергетических и стоимостных показателей.

Таким образом, была создана исследовательская база, которая содействовала развитию сценарного планирования, достоинством которого является признание, что при разработке стратегий компаний нужно принимать во внимание такой важный аспект как неопределенность, имеющая место в условиях турбулентной внешней среды.

Сценарный анализ считается и наукой и искусством, и индуктивным и дедуктивным, и рациональным, и иррациональным. При его реализации принято широкое использование структурирования и обобщения.

Проведение сценарного анализа начинается с того что исследуется внешнее окружение компании. После этого приступают к непосредственной разработке и формулированию соответствующих сценариев. В последнюю очередь согласно сценариям разрабатывается стратегия компании.

Подход Мерсе предполагает уделение большого внимания исследованию внешней среды. При этом распознание признаков изменений, которые возможны в будущем, происходит на базе способа сканирования. Особый эффект на этом этапе может быть достигнут с помощью работы в команде. В данном подходе предлагается сначала определять бизнес-интересы компании, и лишь после этого переходить к изучению внешнесредовых переменных. Каждая компании имеет свои бизнес-интересы, которые могут рассматриваться как цели, определяющие ее предпочтительное будущее состояние. Таким целям реально быть и долгосрочными и не долгосрочными, и на их достижение могут влиять особенности государств и происходящие в мире тенденции.

Одной из наиболее существенных тенденций, как известно, является сегодня глобализация. Многие специалисты сходятся во мнении, что более всего целесообразно при выявлении ключевых переменных применение динамического анализа PEST и отраслевого анализа.

При реализации PEST предусматривается оценивать на деятельность компании воздействие самых влиятельных макрофакторов, и возможности будущего изменения данного воздействия. Причем надо принимать во внимание, что есть факторы, которые сегодня не значимы, но которые способны к существенному влиянию на компанию и ее деятельность в данном временном перспективном отрезке.

Следует отметить, что при представленности компании на внешних рынках приобретает значимость изучение влияния мировых изменений и тенденций. К ним относятся экономические ситуации в других государствах, отношения этих государств к определенной стране и др.

Сценарный анализ, в конце концов, основывается на разработке сценариев, что далеко не так просто, как возможно некоторым представляется. Поэтому вопросам сценарного планирования и сценарного анализа целесообразно уделить внимание.

Построение сценарного планирования

Сценарное планирование - это процесс поиска того, как современные тенденции и прогнозы будущих тенденций могут меняться с течением времени, и что может произойти, если какие-то факторы (экономические, политические, экологические, социальные, глобальные и технологические) повлияют на проявление тенденций сильнее других. Некоторые факторы должны быть рассмотрены и рассматриваются на разных уровнях (от местного до международного).

Каждый человек имеет свое мнение об этих факторах-драйверах и о том, как текущий уровень неопределенности будет формировать их в будущем. Большинство компаний в мире, к сожалению, не имеют навыков, необходимых для создания полезных сценариев. Некоторые компании пытаются определить лучшие исходы в наихудших сценариях. Однако черно-белое планирование не может правильно оценить развитие в мире и на рынке. Создание планов, основанных только на двух альтернативных фьючерсах, вряд ли будет надежной основой для стратегического планирования.

Дальновидные компании должны использовать истинные сценарии планирования, основанные на различных возможных будущих ситуациях, которые были предсказаны посредством изучения фактических тенденций. Основные трудности, с которыми сталкиваются компании при применении такого рода планирования – это необходимые для создания сценариев денежные расходы и инвестиции времени.

Компании, как правило, обладают уникальными знаниями о своих собственных рынках, клиентах и местных или региональных условиях. Но они не имеют сотрудников, способных осуществить макро- и микроанализ национальных и международных тенденций и прогнозировать, насколько значительное воздействие эти тенденции могут оказать на их бизнес.

Исследование, проведенное сервисной группой компании FMI на базе сценарного метода

Научно-исследовательская сервисная группа компании FMI провела исследование, в котором приняли участие более 50 лидеров из проектных и строительных компаний, научных кругов, клиентов и отраслевых организаций. В итоге был разработан набор базовых сценариев для использования в планировании. Эти сценарии были специально предназначены для строительных компаний, чтобы они могли применять их в своем стратегическом планировании. Данные сценарии были созданы в 2009 году на базе углубленного анализа тенденций, основных факторов, предположений всей команды и экспертных прогнозов до 2020 года.

Рассмотрим четыре основных сценария, которые были разработаны корпорацией FMI при выполнении научно-исследовательского проекта АЕС Futures, в которых нашел отражение факт сложности и изменчивости реального мира (таблица 1 ).

Таблица 1. Сценарии, разработанные компанией FMI

Компании могут адаптировать эти сценарии к своей уникальной ситуации.

Использование сценарного планирования и анализа применительно к компании

Использование сценариев для планирования является многоступенчатым процессом. Это может помочь компаниям определить перечень стратегий с их уникальными ситуациями для достижения дальнейшего роста, и также могут быть созданы планы для менее вероятных сценариев.

Чтобы начать этот процесс, группа планирования компании должна получить четкое понимание сценариев, в том числе тенденций, которые они представляют, и почему они могут произойти. Группа планирования должна затем определить, как последствия сценариев могут оказать влияние на непосредственную бизнес-среду компании с течением времени.

Следующий шаг состоит в использовании этих последствий адаптации сценария к потребностям компании с учетом реалий текущего рынка, конкретных географических аспектов, особенностей клиентуры и т.д. С помощью принятия сценариев в качестве основы, группы маркетинга могут быстро создавать конкретные для компаний сценарии.

Группа маркетинга должна использовать метод мозгового штурма для разработки потенциальных стратегий, пригодных для достижения успеха при их воплощении в жизнь.

Как только стратегии определены для каждого сценария, команды должны сравнить каждую стратегию, чтобы найти в них какую-либо общность. Наиболее эффективные стратегии дают большую гибкость и отзывчивость, и могут стать ключевыми элементами в основном стратегическом плане.

Следующий шаг заключается в создании более подробного плана реализации на основе этих общих стратегий.

Последний шаг для компании с несколькими офисами, бизнес-единицами или видами практической деятельности заключается в адаптации корпоративных стратегических планов и просто планов, чтобы соответствовать каждой единице или географии, конкретным потребностям и ресурсам.

Изучая, какие различные стратегии могут возникнуть с течением времени, можно проанализировать, как смещения тенденций, вероятно, повлияют на производительность, и по мере необходимости корректировать стратегии. Гибкость и адаптируемость являются ключевыми для будущего успеха и представляют собой неотъемлемую часть процесса планирования сценария.

При сценарном планировании специалисты должны вырабатывать навыки для обработки вероятных двусмысленностей. Данный процесс предлагает компаниям новый уровень комфорта при работе с неопределенностью в наших современных условиях. Традиционное детерминированное стратегическое планирование не способно это обеспечить.

В 21-м веке мы должны планировать мир, где компании являются гибкими и адекватно реагирующими на различные значительные, постоянно развивающиеся факторы.

Процесс сценарного планирования предлагает возможность практиковаться в ответ на изменение факторов. Это также дает предпринимателям возможность строить стратегии и планы, которые помогут им определить направления развития своей компании, растить уверенность в своих силах, чтобы эффективно конкурировать и быстро реагировать на изменения в мире и государстве.

Проблемно-ситуационный анализ и кейс-метод

Понятие проблемно-ситуационного анализа

Проблемно-ситуационного анализ – это анализ, который еще называют тематическим исследованием. Его рекомендуется активно применять в рамках реализации кейс- метода (Case Study), рассматриваемого также в качестве метода анализа конкретных ситуаций (от английского "ситуация" - case), опирающегося на конкретные примеры. Данный метод активно используется в обучении. В то же время его можно с успехом использовать и в бизнесе для привлечения клиентов компаний к их продуктам/услугам благодаря своим преимуществам. Ведь кейсы – это, по сути, косвенная реклама.

Кейсы помогают компаниям склонять клиентов к выбору именно их товаров или услуг, сравнивая их с продуктами (услугами) других поставщиков. Они также способны подсказать, как использовать соответствующие товары (услуги) максимально выгодным и правильным для себя образом. Потенциальным клиентам не обязательно понравится продукт компании пока они не поймут, что он может для них сделать. Поэтому вместо рекламирования всех потрясающих функций, которые он предоставляет, лучше проиллюстрировать, как это пойдет им на пользу и решит их проблемы. Хороший маркетинговый пример является весьма убедительным способом добиться этого без перспективы возникновения у клиентов чувства «они хотят продать» (как это бывает в отношении рекламы). В то же время примеры – гораздо более обоснованные и вызывающие доверие в отличие от простых отзывов (клиенты иногда полагают, что отзывы дают "свои люди"). Скажем, бизнес разработал потрясающий продукт, готовый к запуску. Но его PR-кампания не разжигает у клиентов желание его приобрести. Это было вполне закономерно, если PR-блиц слишком много внимания уделил самому продукту, и слишком мало внимания тому, что данный продукт может сделать для покупателя. Хорошие примеры могут творить чудеса. Они помогают стимулировать продажи и эффективно убеждают потенциальных покупателей. Особенно эффективно их применение предприятиями, относящимися к сектору B2B. Допустим, продукт компании представляет собой новую версию программного обеспечения личного органайзера. Компания может настроить таргетинг в разрезе различных рыночных сегментов и определить интересующие вас группы клиентов. Ни один из этих клиентов, скорее всего, особенно не заинтересован в больших технических достижениях, на которые опирается этот продукт (о чем, предположим, сообщено в пресс-релизе). Им гораздо более интересно, как этот продукт может упростить, или облегчить их "хаотическую жизнь".

Примеры являются особенно эффективными рекламными инструментами B2B, особенно если продукты и услуги компании являются нематериальными, дорогими, сугубо техническими или предоставляющими преимущества, которые не могут быть получены сразу после покупки. Поддержка маркетинговых материалов, в которых рассказываются истории об опыте других клиентов владения/применения того что продает компания, полезна с точки зрения ознакомления потребителей с перспективами, которые им становятся понятными в процессе продаж. Примеры могут быть мощным средством пропаганды преимуществ товара или услуги. И их составление требует соблюдения некоторых правил. Как и в любой письменной форме, когда автор пишет пример, его контент призван рассказать читателям об определенной точке зрения. Автор не просто хочет сказать им что-то. Автору нужно, чтобы преимущества стали "осязаемыми" и отложились в читательских умах. В целях достижения эффективности применения кейс-метода на первый план выдвигается изначальное определение конкретной проблемной ситуации, для которой выбирается решение, а также информация о конечных результатах. Многие тематические исследования, особенно в ИТ-мире, как правило, короткие, около 300-500 слов. Обычно исследование описывается на трех страницах, и может включать один график. Графический материал часто бывает эффективным для привлечения внимания читателей, но если будет более одного графика, сообщение загромоздится и в итоге оно не будет продающим. Название исследования должно отражать пользу товара или услуги. Вместо того скажем, чтобы писать «Технология социологического исследования», целесообразно написать «Социологическое исследование о том, как продукт X улучшит продажи Ю.» Таким образом, можно захватить внимание читателя с самого начала.

Примеры в тематических исследованиях

Большинство тематических исследований включает в себя основные разделы: ситуация, вопрос (или вопросы), решение (или реализация) и результаты (или итог). Прежде всего, необходимо описать ситуацию или проблему, которая беспокоит клиента и которую необходимо преодолеть. Затем следует показать, как продукт или услуга компании решает важнейшую проблему. Чем конкретнее пример, тем более эффективным он будет. Здесь важно на примере описать, как решить с помощью продукта или услуги компании конкретную задачу. Все тематические исследования строятся вокруг одного этого вопроса, поэтому необходимо обеспечить тонкую настройку и сделать его ясным для читателя. Не рекомендуется загромождать пример, освещая более одного вопроса. Целесообразно придерживаться по возможности одной проблемы клиента, и объяснять, как продукт или услуга компании может решить эту проблему. При этом могут быть использованы как описательные объяснения, так и измеримые, количественные. Где это возможно, надо сопровождать пример статистикой, и может даже рисунками и таблицами. Хорошо если будет упоминание о рентабельности инвестиций (ROI) и объяснение, почему продукт (или услуга) компании "платит сам за себя". Желательно обосновать это как следует, чтобы приведенный аргумент оказался для потребителей авторитетным. Если это возможно, надо постараться описать, каким образом предлагаемое решение может помочь сдерживанию расходов. Этот аспект является очень важным, так как бюджеты для бизнеса всегда рассматриваются в качестве чувствительного вопроса. Если можно желательно проиллюстрировать, как какие-то организации-клиенты сэкономили определенную сумму денег, используя продукт или услугу компании, как им удалось с помощью данного продукта улучшить, скажем, операции. Целесообразно показать, как предлагаемый продукт вписывается в бизнес-процесс клиента. Однако не стоит слишком увлекаться статистикой или техническими данными. Кейсы должны быть легкими для чтения и усвоения, им не нужна излишняя сложность.

Тематические исследования отличаются тем, что они выделяются, обращают на себя внимание. Лица, принимающие решения используют их в качестве источника справочной информации. Примеры рассматриваются как надежный и достоверный источник информации. Они мощные, потому что дают потенциальным клиентам социальные доказательства возможностей предлагаемой продукции. Их используют бизнес- тренеры и их можно размещать в интернете – на сайтах компаний или на страницах социальных сетей. Для достижения эффективности воздействия кейсов на клиентов целесообразно следовать ряду советов:

1. Следует стремиться воздействовать на клиентов, но лучше, чтобы тексты были достаточно короткими и разбитыми на части – с помощью заголовков, подзаголовков и т.д. Целесообразно ориентироваться на текст, содержащий около 300-500 слов.
2. Следует брать за основу подход "проблема-решение - итог". Не нужно забывать о проблемах клиента и о заботе компании в отношении их решения. Надо демонстрировать таланты компании и ее способность решать проблемы клиентов.
3. При написании кейса важно четко сосредоточиться на решении бизнес-проблем клиентов, как правило, имеющих денежное выражение.
4. Чтобы пример (кейс) выделялся, нужно заострить внимание на "болевых точках" клиента и на том, насколько эффективной может быть помощь компании им.
5. Писать примеры надо простым языком, они должны быть "живыми" чтобы убеждать.

Литература

1. Акулич, М. Реализация сценарного планирования в строительной компании/М. Акулич, А.Чеховский// Новости менеджмента. 2011, № 5, с. 62-67.

2. Аналоуи, Ф., Карами, А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. – ЮНИТИ ДАНА, 2005. – 400 с.

2. Линдгрен, М., Бандхольд, Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. Scenario Planning: The Link between Future and Strategy. – М.: Олимп Бизнес, 2009. – 256 с.

4. Уваров, В. В., Лаптев, А. А. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему. – М.: ДиС, 2008. – 208 с.