Энциклопедия маркетинга

В последнее время для многих российских компаний становится все более актуальным повышение качества обслуживания клиентов. Все большее число руководителей осознает, что именно качественный сервис позволит сохранить конкурентоспособность их компаний в долгосрочной перспективе. Поэтому вовсе неудивительно, что параллельно с этим процессом повышается популярность такой услуги, как «таинственный покупатель». Ведь именно эта методика позволяет оценивать уровень сервиса с позиции обычных покупателей.

Как показывает наша практика, многие компании уже осознали необходимость использования услуги mystery shopping, но не все до конца разобрались в специфике ее применения. В связи с этим исследования не всегда приносят заказчику желаемый результат. Что же мешает? Именно об этом и пойдет речь в данной статье. Мы рассмотрим девять типичных ошибок, которые чаще всего допускают заказчики исследований по методу «таинственный покупатель».

1. Первой типичной ошибкой является попытка запуска программы проверок без или до внедрения полноценных стандартов обслуживания клиентов. Иными словами, компания еще не имеет определенных правил обслуживания, но уже пытается контролировать их выполнение. Возникает мониторинг без стандартов, когда у продавцов просто нет понимания, как вести себя с покупателями. Несмотря на кажущуюся очевидность, эта ошибка до сих пор является типичной для российских компаний.

Понятно, что решением этой проблемы является обязательное внедрение стандартов до запуска программы mystery shopping. К моменту начала проверок у персонала уже должно быть сформировано четкое понимание, как следует обслуживать клиента. Причем здесь речь идет даже не о тренингах, а только о базовых правилах, стандартах обслуживания, которые будут основными требованиями компании.

2. Второй ошибкой, безусловно, является отсутствие обратной связи: когда розница не получает и не использует данных, которые собираются с помощью тайных покупателей. Вся полученная информация не выходит за пределы кабинетов сотрудников головного офиса. Таким образом заказчик упускает основную выгоду, которую приносит программа mystery shopping, а именно — улучшение качества обслуживания.

Решением проблемы является создание открытого доступа к полученной информации для сотрудников, работающих с клиентами. Нужно сделать так, чтобы каждый продавец, будучи оцененным, имел возможность оперативно получать обратную связь. Также необходимо, чтобы доступ к этой информации имел директор розничной точки и весь ее коллектив.

Эта ошибка является одной из самых распространенных, и особенно часто она встречается именно на российском рынке. Нередко руководитель компании думает, что можно вовсе не сообщать сотрудникам о том, что вводится программа mystery shopping. «Пускай никто, кроме меня, не будет знать, что я их контролирую» — вот как обычно размышляет среднестатистический управленец. Однако такой подход нецелесообразен, поскольку в этом случае исследование перестает быть выгодным. Проверки требуют серьезных вложений, однако отдачи от засекреченного исследования не будет. Запомните: заказчиком программы mystery shopping является главный офис, а потребителем — всегда розница. Это обязательно нужно понимать, тогда программа будет работать. Без обратной связи на местах добиться улучшения качества обслуживания невозможно.

3. Третья ошибка — это отсутствие связей между программой mystery shopping и мотивационными мероприятиями, которые используются в компании. То есть оценки проводятся, налажена хорошая обратная связь, но успехи сотрудников в деле обслуживания клиентов никак не отражаются на состоянии их кошельков. В этом случае персонал просто не мотивирован на улучшение качества сервиса.

Решение этой проблемы достаточно просто и уже стало классикой жанра во многих компаниях. Необходимо использовать результаты mystery shopping как один из компонентов системы оценки оплаты труда персонала, от продавцов до директоров региональных дивизионов.

4. Следующей, четвертой по списку ошибкой можно назвать излишне негативный характер использования оценок. Когда компания получает оценки от тайных покупателей, зачастую она видит в них инструмент наказания, запугивания и репрессий, а не средство обратной связи, помогающее улучшить качество работы на местах, как это должно быть. Это особенно характерно для региональных российских компаний, которые не уделяют должного внимания позитивному подходу к работе. Решением этой проблемы станет осознанное акцентирование руководством позитивных сторон программы mystery shopping, ведь для продавцов — это возможность увидеть себя со стороны, глазами клиента; для директоров — получить оценку своих подчиненных; для отдела обучения — выявить проблемы в обслуживании и организовать тренинговый процесс, направленный на слабые стороны в обслуживании.

5. Пятой ошибкой является нехватка коммуникаций, когда программу mystery shopping запускают, часто не объяснив персоналу толком конкретные выгоды и последствия введения проверок, зачем это делается, как происходит оценка, откуда берутся тайные покупатели, и что с этой информацией впоследствии будут делать.

Запуск программы без объяснений, без соответствующей подготовки и без понимания продавцов, как это отразится на их жизни, зачастую приводит к демотивации. Необходимо чтобы компания уделяла достаточно времени внутренним коммуникациям в контексте mystery shopping, делала презентации перед запуском программы, подводила итоги (к примеру, квартальные), собирала конференции, информируя о достигнутых результатах и выявленных проблемах. Нужен совершенно прозрачный и четкий механизм коммуникаций, который разложит все по полочкам в головах сотрудников.

6. Шестую ошибку часто совершают заказчики, которые видят в исследованиях по методу mystery shopping некую панацею и только с их помощью надеются улучшить качество обслуживания. Можно сказать, это недостаточно комплексный, излишне фрагментарный подход к проблеме, приводящий к тому, что компании, слишком сильно полагаясь на mystery shopping, забывают о других, не менее важных инструментах. В данной ситуации необходимо помнить, что значительно улучшить сервис можно только используя комплекс средств, все «рода войск». Это и программа обучения персонала, и стандарты обслуживания, и программа мотивации персонала, и формирование корпоративной культуры — все это приводит к успеху только при условии комплексного применения. Следует помнить, что mystery shopping это сильный, но не единственный инструмент!

7. Седьмая типичная ошибка — это отсутствие регулярности в проведении mystery shopping. Поскольку этот инструмент призван обеспечивать постоянный режим мониторинга и контроля для розницы, то паузы, особенно длительные, являются разрушительными для качества обслуживания, поскольку продавцы воспринимают их как сигнал к тому, что можно снизить усилия. Недаром сейчас все более распространенной является практика непрерывных программ mystery shopping.

Можно уменьшать плотность выборки, но нельзя останавливать всю программу. Многие компании пытаются делать кратковременные срезы, к примеру, раз в полгода. Конечно, такие исследования позволяют получать некую картину, но совершенно не дают возможности создавать и обеспечивать постоянную мотивацию персонала работать на качественное обслуживание. Кратковременные срезы — это только контроль без возможности добиться изменения в поведении людей. Следует помнить аксиому: компания, ориентированная на сервис, не может выбросить функцию контроля из своей системы управления, а наилучшей формой контроля розницы сейчас является mystery shopping. Конечно, только этим инструментом контроль не исчерпывается, но и игнорировать его нельзя.

8. Характерной для небольших компаний является ошибка чрезмерных выборок. Так, некоторые организации хотят, чтобы оценки делались раз и больше в неделю, отправляют в свои магазины и рестораны армии тайных покупателей. Прослеживается «железная» логика руководителя: чем больше оценок будет сделано, тем больше шансов улучшить сервис. Однако это далеко не так. Во-первых, можно абсолютно спокойно снизить количество оценок, тем самым, экономя средства компании. А во-вторых, что куда важней, чрезмерно плотные выборки накладывают очень большие требования на розницу, на тех людей, которые должны обрабатывать поступившие оценки и доносить обратную связь до продавцов. Получается ситуация, когда у директора просто нет времени еженедельно просматривать новую анкету, изучать ее и проводить собрание, рассказывая о полученных результатах. Следовательно, непросмотренные анкеты накапливаются у клиента, а деньги, потраченные на исследования, попросту выбрасываются на ветер. Тут встает вопрос об оптимальной выборке, которая формулируется так: необходимо, чтобы рядовой сотрудник понимал — у него больше шансов быть оцененным, чем избежать проверки, и с этим стоит считаться. В реальности для этого требуется не больше двух-трех оценок в месяц для каждой торговой точки.

9. Последняя ошибка, которую следует выделить особенно — это проведение mystery shopping своими силами. Как правило, компания, которая идет таким путем, обречена на провал в достижении своей главной цели — улучшении качества обслуживания. Причин этому несколько. Первая: программы, реализуемые своими силами, изолированы от лучшей практики других компаний, от лучшей мировой практики mystery shopping, знаниями о которой нередко обладают сотрудники агентств. Любой департамент, созданный для того, чтобы делать программу «тайный покупатель» для компании «Х», ничего не знает о том, как это делают в компании «Y», не догадывается о проблемах в компании «Z», не владеет информацией о стандартах и технологиях этой сферы; его сотрудники просто находятся вне данного профессионального сообщества.

Вторая проблема, как показывает опыт, состоит в том, что логистика подобных программ крайне тяжела, потому что компании приходится вести всего один проект. Агентство в данном случае выигрывает с помощью экономии на масштабах, сформированной системы, развитой базы обученных тайных покупателей, наличия необходимого программного обеспечения.

При реализации программы внутри компании появляется потребность в значительных инвестициях, накоплении опыта и информации о лучших решениях в отрасли. То, что агентство нарабатывало годами, компании необходимо приобрести в довольно сжатые сроки. Если на эти инвестиции компания не идет, то качество мониторинга катастрофически падает. Еще одной проблемой можно назвать «политическую» плоскость, когда оценки, проводимые одним из сотрудников компании, подвержены некоторым субъективным влияниям: симпатиям и антипатиям руководства, к примеру. Кроме того, к оценкам, которые выводятся внутри отдельных департаментов, нет доверия со стороны персонала: все знают, что организовывает это отдел, который находится рядом с генеральным директором, что позволяет сомневаться в объективности и непредвзятости мониторинга.

К нам не раз обращались компании, которые заводили у себя такие внутренние программы, и решающей причиной в пользу передачи этих программ на аутсорсинг были именно проблемы с логистикой, усталость компании от непрофильного и очень сложного проекта. Можно сказать, что программа in-house — это первый шаг в запуске системы контроля mystery shopping. Какое-то время заказчик будет пытаться делать мониторинг своими силами, но затем придет к необходимости передачи его на аутсорсинг — такова западная практика, так же это происходит и в России.

Надеемся, перечисленные нами ошибки помогут компаниям, которые только подумывают о внедрении программ mystery shopping, или уже вовсю пользуются этим методом, избежать подобного и сделать свои проверки максимально эффективными. Мы же желаем вам успеха и качественного сервиса!

Версия для печати