Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Адрес документа: https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/integration.htm
Обновлено: 20.11.2017

Интеграция логистической цепочки

Алан Харрисон Глава из книги «Управление логистикой»
Издательство «Баланс Бизнес Букс»

Совместная деятельность

В сети поставок ни одна из организаций не работает автономно и не ведет конкурентную борьбу в одиночку. Фокусная компания зависит от партнеров по сети, которые предоставляют ей детали для сборки, товары для продажи, обеспечивают движение товаров и т.д. Стратегия логистики полной вертикальной интеграции отраслей явно устарела. В наши дни традиционный здравый подход заключается в том, что поставщики специализируются на выполнении той части ценностного предложения, в которой они преуспели, интегрируясь при этом в единую сеть поставок.

Такой подход соответствует современным требованиям логистики. Некоторые производственные предприятия, например, электронной и автомобильной отраслей, увеличивают суммарную добавочную стоимость внутри сети поставок лишь на 10–20%. Остальная часть создается на базе поставок — поставщиками товаров, а также разработчиками и производителями, с которыми сотрудничает компания.

Цели

В результате изучения этой главы вы сможете:

  • объяснить необходимость процессов согласования и сотрудничества между организациями внутри логистической цепочки;
  • показать, как менеджмент логистических цепочек может быть поднят на новый уровень благодаря усовершенствованию введения новой продукции, проведению акций по стимулированию сбыта, ассортименту продукции и пополнению запасов;
  • определить методы внедрения совместного планирования между участниками цепочки логистики;
  • разработать схему управления логистической цепочкой.

Прочитав эту главу, вы будете понимать:

  • преимущества сотрудничества внутри логистической цепочки;
  • способы повышения уровня отклика на требования конечного потребителя;
  • основные вопросы управления логистической цепочкой.

Интеграция в логистической цепочке

Ключевой момент. Каким образом можно осуществить внутреннюю, внешнюю и электронную интеграцию?

Что движет интеграцией в логистической цепочке? Убеждение, что совместная деятельность для удовлетворения запросов конечного потребителя превосходит независимые отношения по многим параметрам. Приведем в качестве примера четыре принципа стратегии цепочки логистики компании Procter & Gamble:

  • Выпускать все виды продукции, которые нужно производить постоянно, с помощью производства короткого цикла.
  • Оперативно общаться с теми поставщиками, с которыми установлены долгосрочные отношения.
  • Получать данные о спросе в ближайшей к потребителю точке, в данном случае — с кассового аппарата розничного магазина.
  • Управлять оперативной деятельностью с помощью инноваций и передовых технологий.

Первые три принципа касаются интеграции — как внутренней, так и внешней. Четвертый принцип относится к разработкам в сфере информационных технологий, обеспечивающих еще более тесное сотрудничество.

Доказательства того, что повышение интеграции (как восходящей, так и нисходящей) приводит к увеличению эффективности логистической цепочки в целом, были получены в ходе исследований, проведенных для компаний, занимающихся производством сборных металлических изделий, механического оборудования и техники (Фролих и Уэстбрук, 2001 г.). Интеграция измерялась по следующим восьми переменным:

1) доступ к системам планирования;

2) совместное использование производственных планов;

3) совместный доступ к электронному обмену данными (EDI);

4) информация об ассортименте/уровне запасов;

5) изготовление упаковки согласно требованиям заказчика;

6) периодичность доставки;

7) общее логистическое оборудование/контейнеры;

8) широкое использование логистических услуг третьих сторон.

Авторы обнаружили, что стратегии наиболее широкой интеграции приводят к самым высоким темпам значительного улучшения результатов деятельности. Они представили это в виде «арок интеграции». Наша версия показана на рис. 1. Можно предположить, что более широкая интеграция уменьшает неопределенность материального потока по сети поставок, что в свою очередь, повышает эффективность и сокращает время.


Рис. 1. Арки интеграции
(Источник: Frohlich and Westbrook, 2001)

Внутренняя интеграция: функция к функции

Другое исследование, на этот раз охватившее более 300 организаций Соединенных Штатов, было посвящено сотрудничеству между функциями маркетинга и логистики внутри фокусной компании (Стэнк и др., 1999 г.). Более тесное сотрудничество между службами маркетинга и логистики привело к улучшению результатов деятельности и более эффективному взаимодействию между департаментами. Это может показаться очевидным, но среди полученных результатов — сокращение времени цикла, торговых показателей, повышенный уровень наличия товаров, а также сокращение времени от момента получения заказа до момента доставки.

Компании с более высоким уровнем внутренней интеграции продемонстрировали более высокую эффективность логистики по сравнению с компаниями, в которых уровень интеграции ниже. Различия между компаниями с высокой и компаниями с низкой интеграцией по основным параметрам обслуживания не наблюдалось: то есть осуществлялась постоянная доставка согласно информации о спросе, выдавались предварительные уведомления о задержках и дефиците. Однако, разница в особо ценных элементах обслуживания, например надежности поставок, была значительной. Компании с более высокой интеграцией имели лучшие показатели по удовлетворению потребностей клиента, выполнению специальных заказов и введению новой продукции. В итоге это упрочило репутацию компаний.

Суть данного исследования в том, что организации должны продолжать работать над совершенствованием внутренней интеграции. Например, функциональные барьеры между закупкой, производством и дистрибуцией могут привести к следующему сценарию:

  • Отдел снабжения закупает металлическое литье, руководствуясь низкой ценой, но надежность и качество продукции поставщика оставляют желать лучшего. Перед производством стоит проблема негарантированных поставок и большого количества брака.
  • Производственный отдел стремится поддерживать производительность оборудования и трудовых ресурсов на высоком уровне, поэтому объемы партий остаются значительными. Дистрибьюторы часто сталкиваются с отсутствием продукции, особенно деталей класса В и С.
  • Дистрибьюторы стремятся сохранить высокую пропускную способность при складских операциях, поэтому они препятствуют выполнению дополнительных операций после производственного процесса. Производственный отдел претерпевает дополнительные сложности при изготовлении продукции по индивидуальному заказу.

Внутренняя интеграция служит отправной точкой для более широкой интеграции всей логистической цепочки. Как говорит Роберт Линч,

По той или иной причине профессиональный союз находит, что легче объединиться с главными конкурентами, чем интегрировать различные отделы внутри своих компаний. Мы не работаем с нашей собственной внутренней интеграцией. Как мы можем осуществить внешнюю интеграцию, если у нас не получается сформировать внутреннюю? (Кирби, 2003 г.)

Сотрудничество внутри компании: неавтоматический подход

Если значительных улучшений можно достичь с помощью внутреннего сотрудничества и интеграции, потенциальные преимущества внешнего сотрудничества должны быть еще выше. Это продемонстрировала компания Bose Corporation (расположенный в США производитель оборудования Hi-Fi), разработавшая в начале 1990-х годов концепцию методики «точно в срок 2». Компания Bose признала, что если традиционные отношения между покупателем и поставщиком нужно улучшить, то ей потребуется больше сотрудников. Однако ограничения бюджета не позволяли привлечь для этой цели дополнительный персонал. Эта ситуация и привела к разработке концепции методики «точно в срок 2».

Логическим продолжением концепции «точно в срок», является сближение процессов заказчика и поставщика. Методика «точно в срок 2» продвинулась еще дальше, исключив покупателя и продавца из отношений между заказчиком и поставщиком, что благоприятно сказалось на увеличении коммуникаций между сторонами. Принцип прост: сотрудник поставщика, находящийся полный рабочий день в офисе отдела снабжения заказчика, заменяет покупателя и поставщика. Этот внедренный поставщик имеет право использовать систему календарного планирования заказчика и выдавать заказы от имени компании заказчика. Внедренный поставщик осуществляет также материальное планирование для материалов, поставляемых его компанией.

Внедренный поставщик является к тому же частью процесса производственного планирования. Таким образом, планирование производства осуществляется одновременно с планированием деятельности компании поставщика. Такая форма сотрудничества упрощает процесс поставок за счет устранения многоуровневого процесса «плановик-покупатель-продавец-завод поставщика» и закрепления этих обязанностей за единственным сотрудником. Это резко уменьшает неопределенность спроса, которую ощущают компании поставщиков. Преимущества такой рационализации привели также к значительным улучшениям экономических показателей компании Bose, а именно:

  • показатели своевременных поставок, устранения повреждений и предотвращения дефицита улучшились на 50%;
  • материальные затраты сократились на 6%;
  • использование оборудования повысилось на 26%;
  • значительно сократились издержки хранения запасов.

Концепция «внедренного поставщика» компании Bose демонстрирует преимущества сотрудничества и интеграции для логистической цепочки. Внедренного поставщика могут в значительной степени заменить современные электронные технологии совместной деятельности.

Электронное сотрудничество

Большая часть новаторских разработок в сфере электронного сотрудничества осуществлялась на предприятиях, работающих с ходовыми потребительскими товарами. Поэтому большинство ведущих образцов было разработано для сотрудничества розничного продавца и производителя. Традиционный метод обмена заказами и информацией о поставке состоит в использовании электронного обмена данными (EDI). Но системы EDI в большинстве случаев не совместимы между собой, их разработка и установка стоят дорого. Решения, основанные на интернет-технологиях, обзор которых приведен в главе 10, предлагают возможности установления связей по всему миру и сравнительно легкий доступ.

Торговые партнеры могут организовать электронное сотрудничество трех видов: деловое, обмен информацией и совместное планирование.

Деловое сотрудничество: электронное выполнение операций

Обычно характерно для электронного торгового бизнеса между компаниями. Торговые партнеры сосредоточены на автоматизации таких деловых операций, как заказы на поставку, инвойсы, уведомления о заказе и предварительные уведомления о транспортировке, сдаче груза и уведомление о получении его, товарные накладные и платежи. Данные операции включают электронную передачу документов фиксированного формата с заранее определенными полями для данных и информации.

Совместное использование информации: совместное использование, или обмен информацией, в электронных системах

Случается, что торговые партнеры получают доступ к системе, содержащей информацию для совместного использования. Однако нередко один партнер передает совместно используемую информацию другому партнеру. Информация отправляется по принципу «для вашего сведения»; получатель использует данные в том виде, в котором они присланы, не предоставляя ответной информации. Совместно используемые данные могут включать описание продукции, цены, график акций по стимулированию сбыта, уровень запасов, контроль и мониторинг перевозок. Такого рода схема только поддерживает самостоятельное планирование, выполняемое каждым партнером. Неопределенность уменьшается благодаря тому, что каждый партнер осведомлен о действиях другого. Однако у торговых партнеров нет возможности комментировать или изменять план каким-либо образом.

Совместное планирование: стратегический, тактический и операционный обмен

Совместное планирование охватывает электронное сотрудничество на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. Это наиболее совершенная форма электронного сотрудничества. Она позволяет торговым партнерам работать вместе, чтобы лучше понять будущие требования и создать соответствующие планы для удовлетворения этих требований и получения прибыли. Торговые партнеры сообща составляют планы, касающиеся новой продукции, прогнозируют спрос и планируют пополнение запасов, а также тесно сотрудничают при согласовании планов деятельности своих компаний.

Более подробное обсуждение совместного планирования приведено далее. Здесь же излагается концепция совместного использования информации в виде учебного примера, посвященного непрерывному пополнению запасов. Логистика непрерывного пополнения — это новаторский подход к использованию разработок в сфере информационных технологий для быстрого пополнения проданных товаров непосредственно от производителя. Используя данные электронных кассовых аппаратов для отслеживания потребительского спроса в местах совершения покупок, система непрерывного пополнения передает совместно используемую информацию от розничного продавца к поставщику. Задача поставщика — быстро возместить проданные сегодня товары, чтобы они по-прежнему были в наличии у розничного продавца. Случай из практики 8.1 дает общее представление о том, в каком направлении движется логистика индустрии мод.

Случай из практики 1

Непрерывное пополнение запасов в швейной промышленности

Организация вертикальной стратегии поставок в швейной промышенности в Соединенных Штатах была бы проблематичной, прежде всего из-за того, что осталось не так уж много производителей одежды, так как они все переместились за рубеж из-за огромных затрат. Конкурентное давление постоянно возрастает: 80% продукции отрасли управляется модой, а мода меняется каждые 6–8 недель. Таким образом, становится все более актуальной задачей вовремя поставить товар на рынок. Но время освоения новой продукции, за которое она проходит путь, зачастую продолжительно: от рабочей платформы до конечного потребителя проходит шесть месяцев или больше. Средние скидки увеличились до 30%, а учет потерянных возможностей сбыта никто не ведет. Чаппел (в Lewis, 2001 г.) утверждает:

При оценке профессиональных закупщиков за основу часто принимается разница между закупочной и отпускной ценой; при оценке мерчендайзеров — максимизация продаж наличного товара на фиксированную сумму, при оценке специалистов по дистрибуции — достижение наименьших затрат на единицу продукции. Никто не учитывает всю логистическую цепочку и не создает комплексной картины компромиссов между импортированной себестоимостью продукции, достижимым объемом продаж, затратами на скидки и операции всей сети поставок.

Отраслью управляют розничные торговцы, и на фрагментированном рынке с очень высокой конкуренцией они действуют быстро, решая застарелые проблемы логистики. Они все больше обращают внимание на поставщиков, чтобы быстрее реагировать на более качественную информацию. Кухель (2002 г.) цитирует Агита Пателя, управляющего в Chico талантливыми художниками-модельерами и успешными розничными торговцами женской одеждой и аксессуарами:

Мы живем сейчас в каменном веке, но собираемся преобразовать этот мир и перенести его в XXI век. Сегодня наши поставщики видят немногое, за исключением информации, которую мы им предоставляем с помощью современных коммуникационных технологий, в частности электронной почты. Но по мере продвижения они смогут в точности знать, что у нас есть, что продается, а чего нет, и мы сможем увидеть, какое место они занимают в производственном цикле для каждого конкретного заказа.

Кухель предлагает логистическую цепочку будущего для индустрии одежды, основанную на непрерывном пополнении запасов, которую мы адаптировали. Предположим, что художник-модельер и розничный продавец модной одежды находятся на северо-востоке Соединенных Штатов. Разработана новая коллекция, поощряются первые продажи. Статистика первых продаж используется для оперативного уточнения прогнозов и передачи информации в магистраль логистики вместе с потоком продукции, соответствующей ожидаемому спросу. После этого нужно обязательно отрегулировать поток готовой продукции в соответствии с фактическим спросом. Вот как это делается.

Как только изделие куплено, розничный продавец сверяет данные электронных кассовых аппаратов своих магазинов и передает информацию в восходящем направлении. «Тянущий» сигнал передается наверх по всей цепи вплоть до производителя тканей. На рис. 2 представлен путь, который может пройти швейное изделие с момента замысла концепции до доставки. Он состоит из шести этапов.

1. Планирование: розничный продавец швейных изделий определяет дизайн одежды, оценивает расходы и после этого передает информацию о спросе и прогнозе в восходящем направлении. Эти сигналы приводят в движение логистическую цепочку. Позже, как только продукция поступает на рынок, основанная на интернет-технологиях связь между электронной кассовой системой розничного продавца и производителем дает начало процессу реагирования и пополнения запасов.

2. Сырье: поставщики отвечают на сигналы о запросе по телефону, факсу или электронной почте. Хлопковое сырье спрессовывается в кипы, к ним прикрепляются электронные ярлыки, в которых содержится информация об источнике и типе сырья.

3. Ткань: производители изготавливают ткань и транспортируют продукцию согласно запросу розничного продавца. В этой точке начинается маршрутизация запасов/транспортировки. Данные о транзите поступают в нисходящем направлении через Интернет.

4. Сборка: элементы одежды собираются вместе на фабрике окончательной сборки, которая в данном случае расположена в Карибском бассейне. (Производителям, расположенным по соседству с Соединенными Штатами, отдается большее предпочтение, чем поставщикам с Дальнего Востока.) Фабрика оснащена системой планирования бизнес-ресурсов, с помощью которой осуществляется электронная обработка полученных заказов. Собирается готовая продукция, перед отправкой по месту назначения магазины снабжают изделия штрихкодами. Все поставщики розничного продавца швейных изделий используют совместимые между собой системы.

5. Дистрибуция: продукция перевозится контейнерами в национальный дистрибьюторский центр розничного продавца. Здесь заказы магазинов проходят перекрестную стыковку, и с помощью штрихкодов идентифицируются магазины, для которых они предназначаются. Затем заказы перенаправляются в региональные дистрибьюторские центры, обслуживающие 50–100 магазинов.

6. Розничная торговля: когда изделия покупаются, электронная кассовая система приводит в движение обратный процесс пополнения запасов.


Рис. 2. Непрерывное пополнение запасов в швейной промышленности

2 Эффективная реакция заказчика

Ключевой момент. Как можно расширить сотрудничество в логистической цепочке, чтобы сосредоточиться на удовлетворении запросов клиента?

Созданная в качестве инициативы пищевой промышленности, эффективная реакция заказчика разработана для интеграции и рационализации товарного ассортимента, стимулирования сбыта, разработки новой продукции и пополнения запасов по логистической цепочке. Система предназначена для удовлетворения изменяющегося спроса и требований конечного потребителя при помощи эффективного сотрудничества всех участников цепочки поставок для повышения эффективности сбытовой деятельности, потока запасов и управления логистической цепочкой.

История создания эффективной реакции заказчика восходит к работе, выполненной Ассоциацией Курта Сэмона (Соединенные Штаты) для швейного сектора (Салмон, 1993 г.), а затем для продовольственного сектора (Ферни, 1998 г.). С тех пор эффективная реакция заказчика увеличила осведомленность промышленного сектора о растущей проблеме затрат на логистическую цепочку, не создающих добавочную стоимость.

В отрасли потребительских товаров эффективная реакция заказчика возникла отчасти из-за возросшей конкуренции со стороны розничных продавцов нового образца, внедрившихся в начале 1990-х годов. в традиционную пищевую промышленность, а также в результате совместных инициатив, разработанных Wal-Mart и Procter & Gamble. В Европе программы эффективной реакции заказчика были введены в 1993 году вместе с серией проектов, среди которых можно назвать исследования продовольственной логистической цепочки, которые провели Coopers & Lybrand (1996 г.).

Основное внимание в эффективной реакции заказчика уделяется интеграции менеджмента цепочки логистики и менеджмента спроса. Это требует сотрудничества между поставщиком и розничным продавцом, — но, несмотря на кажущийся акцент на конечном потребителе, множество первых исследований эффективной реакции заказчика было посвящено в основном вопросу поставок. Впоследствии увеличенное внимание, уделяющееся спросу и менеджменту категорий, привело тем не менее к принятию более целостного взгляда на логистическую цепочку при обсуждении инициатив эффективной реакции заказчика. Кроме того, эффективная реакция заказчика являлась также стимулом для совместной деятельности, в результате которой компании стали придавать большее значение таким ключевым областям, как электронный обмен данными, перекрестные стыковки и непрерывное пополнение.

Среди других примеров изучения инициатив эффективной реакции заказчика — исследования компании Coca-Cola по оценке сотрудничества в логистической цепочке с 127 европейскими компаниями; исследования компании PE International, проведенные в 1997 году; а также отчет компании IGD 1997 года (Буатуль, 1997 г.). В целом инициативы эффективной реакции заказчика предназначены для стимулирования более тесного сотрудничества между производителями и розничными продавцами. Эффективные стратегии логистики, а также административные и информационные технологии являются обязательными условиями для их эффективного внедрения. Эти необходимые технические средства имеются в большинстве организаций, но главная проблема, с которой сталкивается большинство компаний, заключается в обеспечении разностороннего использования персоналом данных существующих технологий с целью сохранения или извлечения максимума заложенных в них возможностей.

Основные области, на которые направлены инициативы эффективной реакции заказчика, — менеджмент категорий, пополнение запасов продукции и внедрение технологий. Данный перечень можно распределить на 14 областей, в которых можно сделать отдельные или должным образом интегрированные улучшения для повышения эффективности (см. рис. 3).


Рис. 3. Категории улучшений в эффективной реакции заказчика (Источник: Fernie, 1998)

Менеджмент категорий

Как основы менеджмента спроса стали играть более важную роль для инициатив в цепочке логистики, так и процесс менеджмента категорий, или категорийный менеджмент, — управление ассортиментом по товарным категориям, — стал более популярным. Ставя перед собой задачи предотвращения дефицита и улучшения отношений между поставщиком и розничным продавцом, менеджмент категорий стремится установить баланс между объемом товаров розничного продавца и требованиями к ассортименту. Операции, являющиеся частью процесса менеджмента категорий, включают сбор и использование информации о движущих факторах, основанных на выборе покупателей и отношении к ним.

При концентрации основного внимания на менеджменте категорий и оценивании эффективности мероприятий по стимулированию сбыта эффективная реакция заказчика позволяет компаниям с помощью совместных ресурсов сокращать уровень запасов в логистической цепочке, модернизировать потоки продукции и использовать возможности перекрестных стыковок там, где это уместно. Таким образом, менеджмент категорий сосредоточен на создании некоторых возможностей из следующего перечня:

  • управление обслуживанием клиентов;
  • менеджмент спроса;
  • многофункциональные торговые коллективы;
  • реструктуризация прайс-листов;
  • эффективные мероприятия по стимулированию сбыта, проводимые в соответствии с требованиями заказчика.

Непрерывное пополнение запасов

Непрерывное пополнение запасов предлагает как розничным продавцам, так и их поставщикам возможность управлять запасами более эффективно (Митчел, 1997 г.; PE International, 1997 г.). Каждый из шести этапов, составляющих процесс пополнения запасов продукции (см. на рис. 3), представляет звено, объединяющее цепочку логистики от поставщиков продукции непосредственно до конечных потребителей. Кроме того, стратегии эффективного пополнения запасов требуют создания следующих возможностей:

  • управления совместными запасами;
  • операций перекрестных стыковок;
  • непрерывного пополнения запасов;
  • эффективных стратегий логистики и потоков продукции;
  • быстрого реагирования.

Возможность использования технологий

Эффективная реакция заказчика управляется технологиями, которые способствуют ее функционированию, среди которых: анализ данных, хранение данных и извлечение информации из данных, облегчающей понимание требований заказчика. В качестве примера можно привести электронный обмен данными (EDI), который все больше используется для синхронизации информации о торговых операциях среди партнеров логистической цепочки перед началом операций, поскольку он позволяет передавать данные о прогнозе по цепочке поставок в обратном направлении. Другие возможности, необходимые организациям для внедрения действенных инициатив в эффективной реакции заказчика, таковы:

  • эффективное совместное использование информации;
  • автоматизированное создание заказа;
  • применение штрихкодов и других технологий сканирования.

Кроме того, данные, которые должны совместно использоваться и передаваться по различным звеньям логистической цепочки, зависят от того, что обеспечит наибольшую выгоду для всех. Такие данные должны включать:

  • информацию о спросе/расходе/продажах;
  • поток денежных средств;
  • запасы готовых изделий/продукции в динамике;
  • информацию о состоянии доставки и производительных мощностях.

Однако многие проблемы, связанные с совместным использованием этих данных и внедрением сетей EDI, касаются сложностей по поводу достаточного количества компаний, необходимого для извлечения значительной выгоды.

Случай из практики 2

Эффективная реакция заказчика в Великобритании

Голландец Пол Полман выполнял свои функциональные обязанности на должности генерального директора Procter & Gamble UK и Eire в 1995–1999 годы. Восхищаясь передовыми системами розничной торговли в Великобритании, он видел возможности для всех четырех «столпов эффективной реакции заказчика» — ассортимента, новых товаров, мероприятий по стимулированию сбыта и пополнения запасов. Ниже приведены цитаты из текста его речи в Институте дистрибуции продовольственных товаров.

Ассортимент

На сегодняшний день средний супермаркет хранит на 35% больше товаров, чем пять лет назад, однако средний покупатель приобретает всего 18 единиц учета запасов за один раз. Объемы продаж четверти единиц учета запасов составляют менее 6 единиц в неделю! Количество единиц учета запасов, предлагаемых производителями и супермаркетами, стало чрезмерно велико, ситуация крайне усложнилась. Наша компания повинна в этом не меньше других. Безусловно, мы производим слишком много единиц учета запасов. Смею заверить, что мы работаем в этом направлении. На самом деле общее количество единиц учета запасов, производимых в нашей компании для стирки, уже уменьшилось на 20% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Более того, объемы производства растут. Разумеется, у нас есть возможность рационализации ассортимента. Поскольку мы делаем это в соответствии с принципом эффективной реакции заказчика, уделяя основное внимание пожеланиям клиента, все мы от этого выиграем. Покупатель увидит более доступный ассортимент. У розничных продавцов и производителей будет меньше запасов и меньше сложностей, что приведет к экономии расходов для всей логистической цепочки и к увеличению маржи.

Новые товары

В прошлом году появилось 16 000 новых товаров. Тем не менее выпуск 80% из них продолжался менее года. Не нужно быть бухгалтером, чтобы представить себе расходы, связанные с подобного рода деятельностью. Посмотрите, как изменилась ситуация. За период с 1975 года количество вводимых новых единиц учета запасов увеличилось в восемь раз. Однако предполагаемый жизненный цикл продукции, составлявший в 1975 году около пяти лет, сократился сегодня до девяти месяцев. Вряд ли это можно назвать прогрессом.

Мероприятия по стимулированию сбыта

Та же история с мероприятиями по стимулированию сбыта. Возьмите стиральные порошки — рынок достаточно стабилен, тем не менее мы потратили на рекламные акции на 50% больше, чем два года назад, а потребители купили во время акций примерно на 30% больше по сравнению с обычным объемом. Это приводит не только к созданию неэффективной логистической цепочки или в некоторых случаях к возникновению дефицита товаров в торговых залах, но и, что более важно, к уменьшению стоимости категории и, по всей видимости, прибыли розничного продавца. Все мы знаем о случаях неэффективных мероприятий по стимулированию сбыта в нашей системе — возникают проблемы с производством, запасами и наличием товаров в торговых залах. Это приводит к дополнительным затратам, которые в конечном итоге приходится компенсировать за счет цены. Но существуют затраты и более высокого порядка. С ростом количества мероприятий по стимулированию сбыта уменьшается лояльность покупателя к обоим супермаркетам и брендам на 16% за время проведения таких акций. Мы поручили профессору Барвайзу из Лондонской бизнес-школы подготовить отчет. Он назвал его «Приручение дракона множественных покупок». Отчет показывает, что свыше 70% инвестиций в мероприятия по стимулированию сбыта продукции для стирки уходит на множественные покупки. За последние три года уровень инвестиций в такие покупки увеличился на 60%. Инвестиции в бренды увеличились на 50%, а инвестиции в собственные торговые марки — вдвое. Вопреки нашему мнению, практически все инвестиции распределяются не среди большого количества домохозяйств, а среди незначительного меньшинства — 71% всех множественных покупок совершают лишь 14% домохозяйств. На 55% домохозяйств приходится только 2% множественных покупок. В действительности мы фокусируемся на том, чтобы вознаградить очень небольшую часть населения и повлиять на нее.

Пополнение запасов

Исходя из того, что объемы работ увеличиваются [о чем я только что говорил], расходы стали неоправданно высоки. Налицо также значительная экономия затрат (до 6%) за счет устранения единиц учета запасов, не создающих добавочной стоимости, отказа от неэффективных новых брендов и мероприятий по стимулированию сбыта.

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов

Ключевой момент. Как можно расширить сотрудничество до стратегического и операционного уровней?

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) предназначены для улучшения сотрудничества между покупателем и поставщиком для повышения качества обслуживания клиентов и более эффективного управления запасами. Таким образом изменяется баланс между обслуживанием клиентов и товарно-материальными запасами.

Движение CPFR началось в 1995 году по инициативе пяти компаний: Wal-Mart, Warner-Lambert, Benchmarking Partners и двух компаний, занимавшихся разработкой программного обеспечения SAP и Manugistics. Задача состояла в разработке бизнес-модели для совместного прогнозирования и пополнения запасов. Первоначальная экспериментальная схема была опробована компаниями Wal-Mart и Warner Lambert на продукции для ухода за полостью рта компании Listerine. Основное внимание уделялось запасам на складах розничных торговых точек. Первоначально сама концепция и процессы тестировались с помощью обмена листков бумаги. Это обеспечивало наглядность необходимого процесса и требования к информационным технологиям. Позже в компьютерной лаборатории обе компании продемонстрировали, что в качестве канала информационного обмена можно было использовать Интернет.

В 1998 в движение включился Добровольный межотраслевой комитет коммерческих стандартов (VICS), что позволило предпринять несколько крупных шагов для развития. VICS образовался в 1986 году с целью разработки стандартов штрих-кодов и электронного обмена данными для сферы розничной торговли. Включение VICS означало, что другие организации могли принимать участие в тестировании и проверке замысла CPFR. При поддержке VICS такие компании, как Procter & Gamble и Kimberly Clark, провели тестирование идеи о совместном использовании информации для улучшения управления запасами. Один из экспериментов, проведенных в британском секторе продовольственных товаров, описан в случае из практики 3.

Случай из практики 3

Тестирование CPFR в британском продовольственном секторе

Тестирования CPFR стали в британском продовольственном секторе популярными. Часто — как в нашем случае — они демонстрировали наличие значительных возможностей улучшения работы, но проблемы, связанные с увеличением масштабов эксперимента, были слишком велики. В сценарии данного тестирования, разработанного одним из наших лучших студентов Александром Оливейрой, участвовал производитель, осуществлявший поставки для крупного розничного продавца продовольственных товаров Великобритании. Общий объем продаж, проходящий через электронные кассовые аппараты (EPOS) за данную неделю, был действительно вполне стабильным. Несмотря на явные значительные колебания спроса, большинство из них вызваны предсказуемым поведением, например, разным временем открытия магазинов. Ежедневный спрос на данную продукцию был на самом деле стабильным в течение года. Рис. 4 объясняет ситуацию, в которой проводился эксперимент. Национальный распределительный центр производителя снабжает один из региональных центров дистрибуции розничного продавца, который, в свою очередь, обслуживает 10 супермаркетов, участвующих в эксперименте.

Исходная ситуация, с которой столкнулся Александр, была такова, что методы прогнозирования основывались на данных за предыдущие 2–3 месяца. Несмотря на то, что в результате вырисовывалась реалистичная картина, система была нечувствительна к фактическому спросу в течение недели. Картина фактического спроса меняется изо дня в день по всей группе из-за процента случайности в диаграмме. Цикл пополнения запасов был нечувствительным, поскольку в основе ежедневных поставок лежали прогнозы, что привело к высокому уровню страховых запасов и недостаточному наличию товаров на полках. На рис. 5 изображен профиль запасов по логистической цепочке.


Рис. 4. Эксперимент по совместному планированию


Рис. 5. Карта магистрали на начальном этапе

Сумма вертикальных показателей (среднее количество дней хранения запасов) и горизонтальных показателей (среднее время на выполнение нового заказа в днях) дает в результате общее время, в течение которого новая партия продукции проходит путь от места производства до полки супермаркета. В итоге получается огромный период: 4–5 недель!

Александр координировал предоставление данных прогноза как от производителя, так и от поставщика. Оба прогноза размещались на веб-сайте, и Александра просили предоставлять инструкции о том, сколько продукции должен ежедневно поставлять производитель. Запасы регионального центра дистрибуции для 10 супермаркетов были «забронированы», то есть их можно было поставлять только в 10 магазинов, участвующих в эксперименте.

Вскоре Александр обнаружил, что текущие данные прогноза не учитывают ежедневных колебаний, а основываются на информации о слишком длительном предыдущем периоде. При помощи ежедневного мониторинга можно было допустить беспорядок без таких параметров, как текущий объем страховых запасов в системе. Оливейра разработал новый алгоритм пополнения запасов, основанный на ежедневном расхождении между прогнозируемым и фактическим спросом и созданием дополнительного ежедневного буферного запаса. Вскоре стало очевидно, что можно управлять системой при гораздо меньшем уровне запасов регионального дистрибуционного центра розничного продавца, как показано на рис. 6.


Рис. 6. Схема магистрали в конце эксперимента

Работа Александра продемонстрировала возможность сокращения уровня запасов регионального дистрибуционного центра от 7 дней до 36 часов. Несмотря на огромную потенциальную экономию, розничный продавец не пошел дальше и не стал расширять масштабы эксперимента. Такое решение можно отнести на счет нескольких факторов. Во-первых, в то время предпринимались многие другие рационализаторские инициативы. Инициатива с CPFR требовала больших ресурсов, в которых компания была ограничена. Во-вторых, для расширения эксперимента необходим другой операционный режим деятельности всех региональных дистрибуционных центров, кроме того, нужно было изменить информационно-технологическую инфраструктуру, обеспечивавшую порядок работы. В-третьих, то, что сработало в случае с одним сравнительно продуктивным производителем, может не сработать в случае с другими производителями. Тем не менее в итоге Александр составил список из пяти пунктов внедрения CPFR (Баррат и Оливейра, 2002 г.):

1. Определить единственную точку соприкосновения для каждого торгового партнера: в результате гарантируется, что при обмене информация не теряется и не искажается.

2. Определить программу совместной деятельности (краткосрочную, среднесрочную, долгосрочную): как следствие со временем обеспечивается бсльшая определенность целей сотрудничества.

3. Расширить совместные проекты (сделать их более масштабными и сложными): чтобы набралось достаточное количество компаний для эффективного достижения желаемого результата.

4. Обеспечить постоянное совместное использование информации: ключевой фактор, необходимый для совместного планирования.

5. Построить доверительные отношения: для этого нужно время. Незначительные неувязки из процессов CPFR постепенно исчезают, благодаря чему у партнеров возрастает уверенность в том, что долгосрочные цели достижимы.

Осенью 1999 года VICS опубликовал учебное пособие по внедрению CPFR. Его можно было купить в твердом переплете или прочитать на сайте комитета — www.cpfr.org. Этот своего рода путеводитель предлагал организациям систематизированный метод внедрения CPFR, основанный на опыте компаний, принимавших участие в экспериментах, связанных с CPFR.

Продемонстрировав, что концепция CPFR может принести практическую выгоду, компании стремятся расширить свои программы от нескольких единиц, использованных в эксперименте, до сотен или тысяч единиц, охватываемых в большинстве торговых отношений. Это поставило сложную задачу перед всеми организациями, включая поставщиков программного обеспечения, для которых главная задача заключается в обеспечении изменения масштаба своего продукта. Иными словами, не должно быть ограничений количества организаций и продуктов, включенных в сеть CPFR.

Прежде чем приступать к внедрению CPFR, требуется потратить много времени и усилий на обсуждение определенных вопросов, например определение целей и задач, частоты обновлений плана, условий для исключений и основных критериев эффективности. Результатом переговоров является публикация документа, где обозначены соответствующие вопросы для каждой компании, которые были совместно рассмотрены и согласованы.

Разработана бизнес-модель, состоящая из девяти шагов, в которой изложены представления о необходимых действиях со стороны как поставщика, так и заказчика. Модель выглядит следующим образом:

1. Составить первоначальное соглашение.

2. Разработать совместные бизнес-планы.

3. Составить индивидуальные прогнозы сбыта.

4. Определить исключения в прогнозах сбыта.

5. Принять решение по исключительным вопросам (решить их совместно).

6. Составить прогноз заказов.

7. Определить исключения для прогноза заказов.

8. Принять решение по исключительным вопросам (решить их совместно).

9. Оформить заказы.

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что CPFR уделяет основное внимание прогнозированию поставок и спроса путем синхронизации различных планов и проектов как поставщика, так и заказчика. CPFR требует значительной поддержки в виде продуктов, основанных на интернет-технологиях, что может привести к существенным изменениям основных бизнес-процессов. В ходе академического исследования эффективности метода CPFR (Баррат и Оливейра, 2002 г.) обнаружилось, что существует важная взаимосвязь между компаниями, имеющими в своем распоряжении мощные информационные системы, и эффективностью проектов CPFR. Компании с высоким уровнем внедрения CPFR используют информационные системы, позволяющие оперативно предоставлять своевременную, точную и многофункциональную информацию. Скйоетт-Ларсен (2003 г.) предлагает рассматривать CPFR как общий принцип интеграции процессов логистической цепочки, а не как жесткую пошаговую модель, как ее представил VICS.

Преимущества электронного сотрудничества

По утверждению Nestle UK, совместные системы имеют значительные преимущества, среди которых:

  • Повышение доступности продукции для клиента и как следствие увеличение продаж.
  • Общее повышение уровня обслуживания, снижение суммарных расходов (в том числе расходов на запасы, потери и ресурсы), а также возможность снижения производительности благодаря достижению большей определенности.
  • Повышение интеграции процессов, затрагивающих две и более компаний, благодаря чему процессы становятся простыми, стандартными, быстрыми и четкими.
  • Оперативная и более систематизированная передача информации, понятной для всех участников логистической цепочки, имеющих к ней доступ. Всем пользователям известны источники свежей информации.
  • Возможность проведения контрольного анализа информации и определения времени ее обновления.
  • По электронной почте пользователи могут получать обновленную информацию о колебаниях и ходе событий, а также подтверждения авторизации.
  • Хранящиеся в системе данные можно использовать для мониторинга и оценок.
  • Можно завершить процесс в пределах узких временных рамок при меньших затратах.
  • Все компании-партнеры берут на себя больше обязательств, связанных с совместными планами и задачами. Изменения вносятся более взвешенно, информация о них сразу же передается всем партнерам.

Многими из вышеуказанных преимуществ воспользовались те компании, которые внедрили принципы CPFR. Wal-Mart и Sara Lee увеличили объем продаж на 45%, снизив при этом еженедельные наличные запасы на 23%. Среди преимуществ, которые получили компания Procter & Gamble и ее розничные партнеры, — сокращение цикла пополнения запасов на 20%. Как выяснилось, увеличение доступности информации в цепочке поставок привело к снижению наличия товаров в торговых залах от 99 до 88% при достаточном времени на реагирование. Благодаря этому дефицит товаров у розничного продавца продолжался на 3–4 дня меньше. Кроме того, наблюдалось повышение точности прогнозирования на 20%.

Управление отношениями в цепочке логистики

Ключевой момент. Как создать более всесторонние отношения между компаниями-партнерами логистической цепочки?

Построение более тесных отношений

Традиционные отношения между поставщиком и заказчиком ограничены преимущественно контактами между покупателем заказчика и продавцом поставщика. Сотрудничества при выполнении других функций, например в информационных системах, в основном не наблюдается. Действительно, покупатель заказчика доказывает, что отношения с поставщиком должны строиться исключительно через него. Благодаря этому чувствительные коммуникации, влияющие, скажем, на цену, ограничены единственным каналом.

Такой традиционный стиль отношений («бабочка») — прямая противоположность модели с множеством контактов («ромб»), представленной на рис. 7. В последнем случае, несомненно, поощряются контакты между исполнителями различных обязанностей, а независимые отношения вытесняются активным управлением связями и развитием отношений с поставщиками. Это подтверждается значительными изменениями в портфеле поставщиков ведущей розничной британской компании BhS. В начале 1990-х годов у BhS было свыше 1 000 поставщиков. Сейчас их всего 50. Но характер отношений с 50 поставщиками стал совершенно иным. Сегодня установлены многоуровневые связи между участниками логистической цепочки, на высоком уровне организовано электронное сотрудничество. Кроме того, остальные 50 поставщиков гораздо более активно вовлечены в высокоуровневые стратегические разработки компании BhS.


Рис. 7. Построение более тесных отношений

Однако какими бы привлекательными ни казались подобные процессы интеграции, на практике управлению отношений препятствуют ограничения, существующие в организациях, а также заинтересованные круги. В результате исследований, проведенных в автомобильной отрасли, данные ограничения были описаны в виде ряда факторов.

Факторы, формирующие отношения в логистической цепочке

Ламминг (1993 г.) при анализе отношений между заказчиком и поставщиком предложил учитывать девять факторов, которые в измененном и дополненном виде приведены ниже:

  • Каковы критерии для получения заказа: например цена, ассортимент продукции, технологические преимущества, более высокое качество продукции?
  • Как принимаются решения о выборе поставщика: то есть, это конкурентный тендер, аукционы, аккредитация поставщика или один поставщик?
  • Какова характеристика электронного сотрудничества: деловое, общее использование информации, совместное?
  • Характер планирования производства: считается ли это задачей поставщика, проблемой покупателя (тактическое производство/закупка/дополнительные поставщики) или же это совместно решаемый стратегический вопрос?
  • Требования отменить сделку: вносит ли изменения, например, заказчик в график без уведомления, требует ли он осуществлять поставку точно в срок вместо определенных временных окон или же он требует согласованной поставки основных компоновочных узлов к месту использования?
  • Переговоры по поводу цен: является ли снижение цен, навязанное покупателем, предметом обсуждения для обеих сторон, результатом совместных постоянных проектов, направленных на улучшение, и т.д.?
  • Управление качеством продукции: помогает ли заказчик поставщику улучшить производственный процесс? Устанавливает ли заказчик жесткие требования (например 50 промилле бракованных деталей)? Несет ли поставщик ответственность за качество поступающей продукции? Предоставляет ли он гарантию на рабочие детали?
  • Управление научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками: требует ли заказчик новых конструкторских решений? Вынуждает ли он поставщика следовать инструкциям? Участвует ли поставщик в разработке новой продукции? Предполагается ли, что поставщик полностью сконструирует и разработает продукт для новой модели?
  • Уровень давления: насколько настойчиво требует заказчик улучшений от поставщика, не позволяя тому останавливаться на достигнутом (например снизить цену на 30% в течение ближайших двух лет)?

Создается впечатление, что на сегодняшний день в европейской автомобильной промышленности самому важному фактору придается наименьшее значение. Избыток сборочных производственных мощностей существенно влияет на снижение стоимости. 70–80% затрат сборщика зависят от логистической цепочки, поэтому это вопрос первостепенной важности. На рис. 8 показан график уровня запасов для крупных европейских сборщиков.


Рис. 8. Логистическая цепочка в автомобильной отрасли: график уровня запасов (Источник: Holweg and Miemczyk, 2002)

Очевидно, что сборщики за счет собственных усилий оптимизируют уровень запасов в цепочке поставок в соответствии со своими процессами. Между тем производители комплектующих, находящиеся в верхней части логистической цепочки, и дилеры, расположенные ниже, хранят огромные запасы. Заброшенные аэродромы, расположенные по всей Европе, превращены в склады дилерской сети, где хранятся запасы на сумму около 18 млрд евро! Несмотря на то что о долгосрочных взаимовыгодных отношениях говорят часто, действительность может быть совсем иной.

Основы управления логистической цепочкой

Ключевой момент: Какое влияние оказывает менеджмент на стратегии логистической цепочки?

Логистическая цепочка — это канал, по которому продукция поступает от поставщика к конечному потребителю. Поэтому на нее влияют практически все функции, выполняемые входящими в нее организациями. При эффективном управлении логистическая цепочка превращается в одну из наилучших возможностей повышения качества обслуживания клиента, а также в основной источник конкурентного преимущества.

Если мы проанализируем вышесказанное более подробно, станет очевидно, что стратегическое и целостное управление логистической цепочкой сегодня необходимо как никогда. Управление цепочкой логистики нуждается в методе, в основе которого лежат цели организации и который объединяет стратегию, трудовые ресурсы, процессы и системы. Чтобы лучше понять принципы более эффективного управления логистической цепочкой и использовать возможности эффективного управления, нужно воспользоваться шестью главными структурными элементами (см. рис. 9), которые помогут разобраться в методах управления логистическими цепочками.


Рис. 9. Шесть составляющих эффективного управления цепочкой логистики (Источник: Derocher and Kilpatrick, 2000)

Разработка стратегии логистической цепочки

Разработка правильной стратегии логистической цепочки — критический момент для любой организации. Разработанная не надлежащим образом стратегия означает, что значительное количество задействованных ресурсов (капитала, времени и трудовых ресурсов) будет потрачено впустую, а потенциальные преимущества управления логистической цепочкой никогда не будут использованы.

Стратегия логистической цепочки имеет критическое значение не только для эффективного достижения результата, она служит также основой для определения и расстановки приоритетов при модернизации бизнес-процесса, усовершенствовании систем и реструктуризации компании. Многие организации осуществляют многочисленные проекты, направленные на удовлетворение запросов клиентов и повышение эффективности операционной деятельности, но в большинстве случаев это делается без достаточного понимания ожиданий клиента в отношении обслуживания. В результате проекты попросту превращаются в попытки сократить расходы, что редко приносит ожидаемые преимущества.

Из чего состоит всеобъемлющая стратегия логистической цепочки? Следующие элементы нужно включить обязательно:

  • требования потребителя по обслуживанию;
  • разработку сетевого центра по производству и дистрибуции;
  • управление запасами;
  • аутсорсинг и логистика отношений с третьими сторонами;
  • бизнес-процессы;
  • требования к организационной структуре и обучению;
  • показатели эффективности и задачи.

Чтобы стратегия была эффективной, она должна быть связана с общей стратегией предприятия. Логистическую цепочку следует выстроить таким образом, чтобы она соответствовала системе доставки клиенту товаров или услуг, представляющих для него ценность. Следующим шагом после разработки стратегии логистической цепочки является преобразование стратегии в тактический план, с помощью которого можно преодолеть пропасть, лежащую между существующими возможностями цепочки поставок и теми требованиями, которые необходимо выполнить для обеспечения будущего направления деятельности предприятия. Тактический план позволяет определить и упорядочить в соответствии с приоритетами деловые и системные инициативы, необходимые для более эффективного удовлетворения потребностей клиента.

Собрать информацию о логистической цепочке

Для принятия эффективных решений, касающихся логистической цепочки, необходимо обеспечить четкий оперативный поток информации, охватывающий всю цепочку логистики. Для выполнения такой задачи компаниям необходимо обязательно иметь комплекс систем, способных следить за всем процессом логистической цепочки. Следует учитывать все факторы, начиная с месторасположения складов поставщика до уровней фактического потребительского спроса и методов доставки.

Компании рассчитывают на системы планирования бизнес-ресурсов (ERP), которые должны способствовать прохождению потока информации через компанию. Многие предприятия выполнили основательный «план внедрения» с помощью систем ERP, вызвавший изрядную долю доверия к системам в целом. Для принятия более всеобъемлющих решений в соответствии с требованиями управления логистическими цепочками компаниям необходимы мощности, значительно превышающие по масштабам те, которые предоставляются системами ERP.

Некоторые компании уже изменили свои убеждения и занимаются внедрением разрекламированных «решений по расширению логистической цепочки», в частности, тех, что предлагаются такими поставщиками программного обеспечения, как Manugistics и i2. Эти компании-пионеры заявляют о значительных преимуществах, полученных на ранних стадиях, но по мере того как данные решения будут распространяться по всей цепи поставок, преимущества, по всей видимости, будут увеличиваться более умеренными темпами.

Создать эффективные партнерские отношения и объединения

Все чаще признается факт, что компании сами по себе не могут обеспечить все необходимые мощности для достижения успеха в условиях жесткой конкуренции, в которых они находятся. Стало очевидным, что конкурируют не отдельные компании, а логистические цепочки. Чтобы добиться результатов, компания должна уметь строить партнерские отношения, создавать объединения и совместные предприятия с поставщиками и клиентами, а также, возможно, с некоторыми конкурентами. Именно благодаря такому расширению логистической цепочки можно принимать лучшие решения по закупке, производству, хранению и выполнению заказов.

Пытаясь управлять расширенной логистической цепочкой, компании сталкиваются с изначальной проблемой. Несмотря на все очевидные преимущества партнерских отношений, поставщики и заказчики не всегда готовы сотрудничать. Причиной такого нежелания является тот факт, что некоторые компании не в состоянии установить отношения, направленные на достижение деловых целей обеих сторон. Другая проблема заключается в том, что на создание и поддержку таких отношений уходит значительное время.

Еще одно существенное препятствие для сотрудничества такого рода состоит в том, что организации готовы улучшать свои экономические показатели, но опасаются делиться информацией и принимать на себя совместные риски. Такое отношение просто препятствует подобным организациям выбиться когда-либо в лидеры рынка. Отношения между двумя компаниями, образующими любую связку в логистической цепочке, должны быть максимально прочными. Необходимо согласовать процессы и интегрировать системы, обеспечив быстрый и точный поток продукции и информации.

Возможно, отношения между всеми поставщиками и заказчикам еще не установились. Для данного метода будут выбраны только ключевые поставщики и заказчики. Невозможно наладить тесные отношения со всеми поставщиками и заказчиками, поскольку на это требуются ресурсы и время. С появлением Интернета как средства быстрого и доступного распространения информации по логистической цепочке необходимые отношения должны установиться.

Проверить на практике новые решения в отношении логистической цепочки

Когда дело касается нововведений в логистической цепочке, многие компании превращаются в бастионы консерватизма — по их мнению, стать пионером на рынке или сделать первый шаг означает пойти на значительный риск. Для большинства управляющих, мыслящих краткосрочными категориями, риск возможных неудач и ослабление существующих отношений является достаточной причиной, чтобы отказаться от участия в новых проектах. Компаниям необходимо признать важность экспериментальных проектов в рамках процесса управления изменениями. Эксперименты с нововведениями, проводимые в ограниченных масштабах, снижают риск и могут вызывать у других членов организации или логистической цепочки желание присоединиться.

Настоящие прорывы в управлении логистической цепочкой наступают лишь тогда, когда компании готовы подвергнуть сомнению существующую ситуацию и принять участие в ряде проектов, что, на первый взгляд, кажется резкой сменой лояльности.

Находчивыми окажутся те компании, которые внедрят ряд небольших экспериментальных проектов, связанных с относительно незначительным риском (или по меньшей мере с достаточно сниженным риском), чтобы проверить свои идеи, прежде чем внедрять их в более широком масштабе в случае успешного проведения эксперимента. Неудачные проекты — это тоже полезный опыт, позволяющий не допускать в будущем подобных ошибок. Еще один довод в пользу экспериментальных проектов состоит в том, что в современном мире жесточайшей конкуренции логистические цепочки, не функционирующие должным образом, работают недолго. Экспериментальные проекты позволяют внести необходимые уточнения в цепочку поставок до того, как она будет развернута в полном масштабе. Новые процессы — идеальный материал для экспериментальных проектов, поскольку они позволяют избежать разрушения отношений с клиентами во время полномасштабного внедрения процессов.

Эффективное усовершенствование логистической цепочки может произойти благодаря внедрению в экспериментальные проекты следующих элементов:

  • вовлечения главных заинтересованных сторон, поставщиков, клиентов и наемных работников;
  • выбора масштаба и рабочей среды: какие предприятия, группы элементов или клиентов должны принимать участие в эксперименте? При такого рода деятельности основное внимание следует уделять устранению риска, гарантируя при этом возможность внедрения широкого спектра бизнес-планов;
  • определения основных вопросов, ответы на которые должны быть найдены в ходе проведения эксперимента, каковы критические факторы успеха?

Крайне важно тщательно оценивать результаты экспериментальных проектов. Оценка должна свидетельствовать о том, что ожидаемые преимущества получены, и гарантировать, что все необходимые поправки будут внесены до того, как организация начнет более масштабное внедрение проекта.

Организовать эффективную работу логистической цепочки

Если мы посмотрим на большинство организационных структур, то увидим, что абсолютное большинство компаний объединяет одно: функциональные структуры, препятствующие общей эффективности работы современной логистической цепочки. Такие организационные структуры нуждаются в задачах с перекрестными функциями, не обеспечивают коллективную деятельность. Каждая из выполняемых функций (например закупка, составление производственного плана и подготовка счетов к оплате) могут снизить общую эффективность работы цепочки логистики, поскольку каждый хочет сосредоточиться на собственных достижениях, которые и являются для него главным стимулом в деятельности. В этом наиболее слабое звено функциональной структуры, поскольку то или иное решение может быть верным для одной выполняемой функции, но оказаться при этом губительным для логистической цепочки в целом. Среди бесчисленного множества корпоративных инициатив, постоянно предлагаемых в большинстве организаций (если не во всех), внести изменения в бизнес-процессы становится чрезвычайно сложной, а иногда невыполнимой задачей.

Недостаточно опытное управление материальным, информационным и денежным потоками в логистической цепочке — еще одно существенное уязвимое место, присущее большинству компаний. Многим менеджерам логистических цепочек не хватает квалификации для стратегического планирования и компетентности в финансовых вопросах. В результате при рассмотрении большинства инициатив, касающихся логистической цепочки, учитываются исключительно затраты. Немногие организации применяют в подобных случаях ценностный подход — один из тех, при котором учитывается влияние инициативы на доходы, расходы, инвестиции и потоки денежных средств, то есть на факторы, представляющие ценности для акционеров. Очевидно, что для повышения эффективности работы логистической цепочки необходимы организационные изменения.

Разработать систему оценки эффективности цепочки логистики

В последние годы логистические цепочки стали гораздо сложнее. В то же время технологии изменили методы, используемые компаниями при составлении, координировании и реализации планов, касающихся логистической цепочки. Тем не менее многие компании все еще не согласовывают оценку эффективности собственной деятельности с оценкой эффективности работы логистической цепочки. Традиционные критерии оценки эффективности организации имеют ряд существенных недостатков. Они часто сфокусированы на функционировании компании, мониторинге отдельных видов деятельности: такой подход скорее способствует оптимизации оперативной деятельности компании, чем системы логистики в целом.

В ходе исследования критериев оценки работы логистических цепочек, проведенного консалтинговой фирмой по вопросам менеджмента Arthur D. Little, было обнаружено, что 64% компаний уделяют основное внимание оценке снабжения, 27% — оценке выполнения заказов. И лишь 9% — оценке систем, охватывающих логистическую цепочку от начала до конца.

Совершенно ясно, что необходимы критерии оценки всей цепочки поставок. Как правило, критерии оценки эффективности должны иметь следующие характеристики:

  • они должны быть доступными для понимания;
  • общее число критериев не должно превышать 10;
  • они должны отображать важную причинную связь;
  • они должны согласовываться с соответствующей задачей;
  • критерии должны применяться всеми участниками логистической цепочки.

Для охвата всей логистической цепочки нужно сравнительно небольшое количество критериев. Перечисленные ниже критерии оказались продуктивными в большинстве ситуаций, их можно видоизменить таким образом, чтобы основное внимание уделялось необходимым вопросам в тех или иных отраслях:

  • вовремя и в полном объеме, исходящий поток: критерий оценки выполнения заказов клиента — полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;
  • вовремя и в полном объеме, входящий поток: критерий оценки полученных поставок — полностью, вовремя и в соответствии с требованиями;
  • внутренний процент брака: критерий соответствия процесса техническим требованиям и контроля качества (в отличие от ревизии);
  • коэффициент введения новой продукции: критерий оценки чувствительности логистической цепочки к новой продукции;
  • сокращение расходов: критерий оценки безубыточности разработки продукции и процессов;
  • скорость оборота товарных запасов: критерий оценки потока товаров в логистической цепочке (применяется только к специфическим видам продукции и их логистическим цепочкам);
  • время с момента заказа до момента доставки: критерий чувствительности логистической цепочки к процессам;
  • гибкость бюджета: критерий, показывающий, насколько легко структурировать логистическую цепочку для получения финансовых преимуществ (при оценке международных цепочек логистики следует учитывать расположение каналов проведения операций в местах с низким налогообложением для снижения затрат на логистическую цепочку).

Главное преимущество перечисленных критериев в том, что они применимы на всех уровнях логистической цепочки, кроме того, они повышают наглядность и уровень контроля для всех участников.

Выводы

Каковые основные преимущества совместной деятельности в логистической цепочке?

  • Согласно последним проведенным в США исследованиям, сотрудничество внутри компании улучшает результаты деятельности. Более тесное сотрудничество между маркетологами и специалистами по логистике позволяет повысить эффективность по таким критериям, как время производственного цикла, уровень запасов, наличие продукции и время с момента получения заказа до момента осуществления поставки.
  • Преимущества электронного сотрудничества, приведенные компанией Nestle UK, включают повышение доступности продукции для клиента и как следствие роста объема продаж. Повышается уровень обслуживания в целом, суммарные затраты сокращаются (в том числе затраты на запасы, потери и ресурсы); благодаря снижению уровня неопределенности можно также сократить уровень неопределенности. Кроме того, улучшается интеграция процессов, в которых задействованы две компании и более, в результате эти процессы выполняются просто, стандартно, быстро и четко. Компании-партнеры принимают на себя больше обязательств в отношении совместных планов и задач.
  • Замена модели с одной точкой соприкосновения (отношений по схеме «бабочка») моделью с многочисленными точками соприкосновения (отношений по схеме «ромб») предполагает, что независимые процессы вытесняются процессами, имеющими более широкую основу и охватывающие несколько функций. Несмотря на подобные идеальные варианты, исследования, проведенные в автомобильной отрасли, показали, что значительное давление, оказываемое на поставщиков, касающееся затрат, сдерживает процесс установления более прочных отношений.

Как осуществить совместную деятельность?

  • Методика «точно вовремя 2» предназначена для установления партнерских отношений между компаниями за счет сведения вместе клиента и поставщика, привлекая «внедренного поставщика».
  • Существуют три вида электронного сотрудничества: деловое сотрудничество (передача документов фиксированного формата с заранее определенными данными и полями для внесения информации); совместное использование информации (односторонний процесс предоставления доступа к такой информации, как спецификация продукции и ценообразование, информация об уровне сбыта, инвентаризация списков и график проведения мероприятий по стимулированию сбыта); совместное планирование (электронное сотрудничество на стратегическом, операционном и тактическом уровнях).
  • Эффективная реакция заказчика (ECR) предназначена для интеграции и рационализации ассортимента продукции, введения новых видов продукции, проведения мероприятий по стимулированию сбыта и пополнения запасов в масштабах всей логистической цепочки. Это широко распространенная в промышленности инициатива, имеющая много последователей среди розничных продавцов и производителей ходовых потребительских товаров в Европе и в Соединенных Штатах. Эффективная реакция заказчика ставит своей целью решение задач при помощи менеджмента категорий, пополнения запасов продукции и обеспечения технологического развития.
  • Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) осуществляются для того, чтобы «сделать управление запасами более эффективным и экономически оправданным, улучшая при этом качество обслуживания клиента и поднимая технологии на новый уровень с целью значительного повышения прибыльности». CPFR уделяет основное внимание прогнозированию поставок и спроса посредством согласования планов и проектов поставщика и заказчика, что обеспечивает более точное и своевременное пополнение необходимых запасов продукции.

Ссылки

Barratt M. and Oliveira A. (2002): «Supply chain collaboration: exploring the early initiatives», Supply Chain Publishing, Vol. 4, No. 1, pp. 16–28.

Boitoult, L. (1997) Building the Foundations: An introduction to total supply chain management. Watford: Institute of Grocery Distribution.

Chappell, G. (2001) «Agility on the Catwalk», in Lewis, C. (ed.) Logistics Europe, June, pp. 20–4.

Coopers & Lybrand (1996) European Value Chain Analysis Study: Final report. Utrecht: ECR Europe.

Derocher, R. and Kilpatrick, J. (2000) «Six supply chain lessons for the new millennium», Suply Chain Management Review, Vol. 3, No. 4, pp. 34–40.

Fernie, J. (1998) «Relationships in the supply chain», in Fernie, J. and Sparks, L. (eds), Logistics and Retail Management: Insights into current practice and trends from leading experts, pp. 23–46. London: Kogan Page.

Frohlich M. and Westbrook R. (2001) «Arcs of integration: an international study of supply chain strategies», Journal of Operations Management, Vol. 19, No. 2, pp. 185–200.

Holweg M. and Miemczyk J. (2002) «Logistics in the «three-day car» age: assessing the responsiveness of vehicle distribution logistics in the UK», International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 32, No. 10, pp. 829–50.

Lamming, R. (1993) Beyond Partnership: Strategies for innovation and lean supply. New York: Prentice-Hall.

Kirby, J. (2003) «Supply chain challenges: Building relationships», Harvard Business Review, July, pp. 65–73.

Kuhel, J.S. (2002) «Clothes call», Supply Chain Technology News, Vol. 4, No. 2, pp. 18–21.

Mitchell, A. (1997) Efficient Consumer Response: A new paradigm for the European FMCG sector. London: Financial Times/Pearson Professional.

Oliveira, A. and Barratt, M. (2001) «Exploring the experience of collaborative planning initiatives», International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 31, No. 4, pp. 266–89.

PE International (1997) Efficient Consumer Response: Supply chain management of the new millennium. Corby: Institute of Logistics.

Salmon, K. (1993) Efficient Consumer Response: Enhancing consumer value in the supply chain. Washington, DC: Kurt Salmon.

Skjoett-Larsen, T., Thernoe C. and Andresen C. (2003) «Supply chain collaboration: Theorretical perspectives and empirical evidence, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 33, No. 6, pp. 531–49.

Stank, T.P., Daughter, P.J. and Ellington, A.E. (1999) «Marketing/logistics integration and firm performance», International Journal of Logistics Management, Vol. 10, No. 1, pp.11–24.

Рекомендованная литература

GEA Consultia (1994) Supplier-Retailer Collaboration in Supply Chain Management. London: Coca-Cola Retailing Research Group Europe.

McGrath, M. (1997) A Guide to Category Management. Watford: IGD.

O.Sullivan, D. (1997) «ECR: will it end in tears?», Logistics Focus, Vol. 5, No. 7, pp. 2–5.

Sharp, D. and Hill, R. (1998) «ECR: from harmful competition to winning collaboration», in Gattorna, J.L. (ed.), Strategic Supply Chain Alignment, pp. 104–22. Aldershot. Gower.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых