Энциклопедия маркетинга

Процессы глобализации мировой экономики, значительно усилившиеся в последние годы, тесно связаны с усилением конкуренции на рынках как товаров, так и услуг. С одной стороны, усиление конкуренции на отдельном локальном рынке часто заставляет компании выходить на рынки других стран в поисках новых возможностей для бизнеса. С другой стороны, выход международных компаний на локальные рынки заставляет местные компании действовать в условиях по-настоящему глобальной конкуренции.

Интеграция локальных рынков и повышение взаимной зависимости экономик различных стран приводят к тому, что компании вынуждены все более взвешенно подходить к вопросам изменений портфелей брендов.

Решения международных компаний, касающиеся портфелей брендов на локальных рынках, неизменно влияют на другие рынки. Могут иметь место такие последствия, как:

• реакция и ответные действия конкурентов в виде повышения или снижения активности по продвижению собственных брендов;
• реакция фондового рынка в виде повышения или снижения спроса, а следовательно, и цен на акции и капитализацию компании;
• реакция потребителей в виде повышения или снижения спроса на продукты или услуги компании.

Еще одним фактором, влияющим на повышенное внимание к эффективности бренд-менеджмента, является сокращение расходов (нередко, в первую очередь сокращаются маркетинговые расходы), связанное с нестабильной экономической ситуацией отдельных регионов (например, южной Европы).

В силу указанных выше причин тема использования различных методов развития бренд-портфелей становится особенно актуальной.

Зачастую в периоды экономического роста международные компании увеличивают количество брендов. Сокращение количества брендов нередко свидетельствует либо о слабом состоянии компании, либо об ухудшении экономической ситуации в целом.

В то же время нельзя не отметить, что сокращение количества брендов является неотъемлемой частью развития любого портфеля крупной международной компании в силу того, что компании постоянно выводят на рынки новые бренды для привлечения новых целевых групп и обновления портфеля в целом.

Вопросы развития портфелей брендов, проблемы и особенности развития бренд-портфелей международных компаний рассматриваются многими, преимущественно зарубежными авторами: Филип Котлер¹, Дэвид Аакер², Масааки Котабе и Кристиан Хельсен³ и др., но подробного рассмотрения способов сокращения количества брендов в изученных источниках не приводилось.

В данной статье будут рассмотрены несколько методов сокращения портфелей брендов:

1. продажа брендов другим компаниям;
2. передача брендов другим компаниям по лицензионным договорам;
3. выведение брендов с рынка. Перечисленные методы будут рассмотрены с точки зрения:
   • целей, которые преследуют компании, применяя те или иные методы;
   • рыночных условий, которые благоприятны для их использования;
   • рисков применения указанных методов.

Продажа брендов другим компаниям

Зачастую продажа брендов происходит вместе с продажей всего бизнеса, так как в большинстве случаев компании предпочитают ликвидацию бренда передаче его конкуренту.

Причинами для продажи брендов могут быть:

• постоянное снижение доли рынка при отсутствии у компании возможностей или намерений по стимулированию продаж;
• несоответствие бренда текущей архитектуре брендов;
• неэффективный менеджмент или отсутствие у компании управленческих ресурсов для управления портфелем брендов;
• превышение стоимости сделки по приобретению бренда над будущими денежными потоками, ожидаемыми от бренда, или возможность покрытия за счет стоимости сделки понесенных убытков;
• тяжелое финансовое положение организации и необходимость привлечения ресурсов.

Рисками продажи брендов другим компаниям являются:

• недооценка брендов;
• усиление бренда другой компанией в случае эффективного менеджмента и возникновение дополнительной конкуренции;
• продажа наиболее привлекательных брендов из портфеля и, как следствие, значительное снижение доли рынка и выручки.

Преимуществами продажи бренда другим компаниям могут быть:

• получение компанией финансовых ресурсов от продажи брендов;
• возможности для оптимизации портфеля брендов.

Далее в качестве примеров будем рассматривать в основном ситуацию на российском пивном рынке. Здесь не было случаев покупки отдельных брендов, так как приобретаются зачастую все активы компании в сделках слияния и поглощения.

На других рынках, например на автомобильном рынке, случаи продажи отдельных брендов имеют место.

Передача брендов другим компаниям по лицензированным договорам

Передавая свои бренды другим компаниям для развития на локальном рынке, компании могут преследовать следующие цели:

• выведение на локальный рынок своих брендов без затрачивания значительных усилий и средств, так как все издержки несет другая компания;
• получение дополнительных ресурсов от заключения лицензионных соглашений;
• упрощение процесса управления портфелем брендов.

При этом, прибегая к данному методу, компании подвергаются следующим рискам:

• риск временной потери контроля над процессом управления брендами;
• риск упущенных возможностей и недополучения прибыли при успешном запуске бренда другой компанией;
• риск нанесения ущерба репутации брендов в случае неправильного их продвижения другой компанией;
• риск возникновения разногласий и споров с компанией, которой были переданы бренды в случае недостаточной проработки лицензионного соглашения.

Примером использования данного метода: в 2005 году компанией-владельцем Heineken, которая вывела баварский бренд Lowenbrau на российский рынок в 1999 году, передала этот бренд компании InBev. Выпуск пива Lowenbrau на заводах InBev начался в 2006 году, и в настоящий момент его доля рынка составляет около 0,6%, и компания проводит различные мероприятия, преимущественно в точках продаж, по его продвижению.

Выведение брендов с рынка

Причины применения данного метода совпадают с причинами принятия решения о продаже брендов другим компаниям. Еще одной причиной для выведения бренда с рынка является конфликт с конкурентом, когда компания добровольно или по решению суда должна убить бренд.

Зачастую, выведение бренда с рынка позволяет компании избавиться от бренда, который не приносит желаемых прибылей или является убыточным и тем самым повышает эффективность управления портфелем брендов, освобождая ресурсы для развития других более перспективных брендов.

При этом следует учитывать негативные последствия выведения брендов с рынка без принятия активных действий для их усиления:

• потеря части потребителей и снижение доли рынка;
• сигнал для конкурентов о неэффективности управления брендами в компании.

Значительно чаще компании используют менее радикальный метод сокращения бренд-портфеля — с рынка выводятся отдельные суббренды.

Причинами для выведения с рынка суббрендов являются:

• снижение доли суббренда или рост ниже запланированного;
• превышение издержек на производство и продвижение над прибылью или несоответствие требуемому уровню нормы прибыли;
• изначальный запуск суббренда для определенных целей или на определенный период, когда суббренд — реакция на действия конкурентов или сезонное предложение.

Бренды выводились с российского пивного рынка по различным причинам.

Так, в ноябре 2006 года компания «Балтика» была вынуждена вывести с рынка региональный бренд «Три толстяка» из-за судебного иска компании InBev, которая производила пиво «Толстяк» с 1996 года. В то же время, по мнению экспертов, «Балтика» бы не убила бренд, если бы считала, что он может получить значительную долю рынка.

В 2007 году компания InBev подала схожий иск на компанию Efes Breweries, пытаясь заставить конкурента убрать с рынка бренд Z/atopramen, так как сама продавала пиво под маркой Staropramen, но суд отклонил иск.

Как уже ранее говорилось, часто после присоединения другой компании крупные компании выводят с рынка некоторые приобретенные в сделках слияния и поглощения бренды. Так, вскоре после поглощения компании «Красный Восток» в 2006 году Efes Breweries прекратило производство пива под маркой «Чешский стандарт». В большинстве случаев прекращают существование региональные бренды, так как компании стремятся сосредоточить свои усилия на крупных национальных брендах.

По мнению автора, стимулом к сокращению количества региональных брендов является стремление компаний упростить управление портфелем и максимально унифицировать набор брендов во всех регионах России.

Рассмотрение перечисленных методов развития портфелей брендов за счет сокращения количества брендов показало наличие как преимуществ, так и недостатков использования каждого из методов. Выбирая наиболее подходящий метод сокращения количества брендов, международные компании должны проводить комплексный анализ большого количества различных факторов:

• внутренних (структура компании, стратегия ее развития, финансовое состояние, типы выпускаемых продуктов и оказываемых услуг, существующий портфель брендов на международном и на локальном рынках, опыт компании в развитии международных и локальных брендов и др.);
• внешних факторов (рыночных факторов, потребительских факторов, законодательных и налоговых факторов).

Существенное влияние, оказываемое решениями компаний о развитии на одном из локальных рынков на другие рынки, о котором говорилось в начале статьи, требует комплексного и системного подхода при принятии любых решений, связанных с изменением портфеля брендов. При этом следует учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы. Детальный анализ различных факторов и тщательное прогнозирование результатов позволят обеспечить желаемые результаты сокращения портфеля брендов:

• получение компанией финансовых ресурсов (в случае продажи брендов или заключения лицензионных соглашений);
• высвобождение финансовых и человеческих ресурсов для развития других брендов;
• возможность более фокусного развития других брендов;
• снижение конкуренции между собственными брендами компании.

Таким образом, у компании появляются возможности для оптимизации портфеля брендов и системы управления в целом, а следовательно, для обеспечения ее конкурентоспособности и дальнейшего роста.

¹ Келлер К.Л., Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. 12-е издание. - СПб.: Питер, 2012.

² Аакер Д.А. Стратегия портфеля брендов. - М.: Эксмо, 2008.

³ Kotabe M., Helsen K. Global Marketing Management. 5 edition. - Mixed media product, 2010.

Версия для печати