Этап 3й — технологический. «Рутинная работа».

Особенности начального этапа зависят от того, какого уровня товар вы предлагаете на рынке и какую целевую аудиторию вы хотите заполучить в качестве приверженцев товара. В моем случае было два принципиально противоположных варианта — бытовые холодильники и морозильники Liebherr и аудио. и видеотехника Funai.

Рассмотрим первый. Вы как продавец предлагаете бытовую технику, ориентированную на потребителя с доходом выше среднего. Торговая марка зарекомендовала себя на рынке как элитная, и поэтому начальный этап не представляет никаких сложностей. Вы просто работаете с теми розничными сетями, которые соответствуют ценовому сегменту товара, определяете условия работы для сети и переходите ко второму этапу.

Во втором случае мы имели дело с техникой низкой ценовой категории, и на первом этапе приходилось достаточно сложно, поскольку сегмент товаров, которые принадлежат к так называемым «народным» маркам, достаточно насыщен. Но так или иначе, прежде чем обращаться к комулибо с предложением, нужно для себя, своего коллектива, вплоть до секретариата, определиться с позиционированием товара. Когда все точки над i будут расставлены, когда вы продумаете политику преподнесения товара, — только тогда вас серьезно выслушают.

Этап 2 — процесс установления отношений. В данном случае мы имеем одни и те же особенности, читай — проблемы, независимо от того, какой товар вы предлагаете. Каждая компания, в которую вы будете обращаться, в первую очередь имеет определенную выработанную схему работы с поставщиками, подчиненную общей системе управленческого учета, а также выработанной системе бухгалтерской отчетности.

Вы, как продавец, желающий получить как можно больше преференций, готовы идти на любые уступки, лишь бы товар был выставлен на витрине магазинов.

В таких случаях, как правило, вы имеете:

• неотъемлемое условие отсрочки платежа от 30 дней;
• неотъемлемое условие возмещения витрины (от 50 до 100%);
• неотъемлемое условие защиты стоков на 30 дней;
• неотъемлемое условие бонусного вознаграждения и компенсация промо-бюджета.

В большинстве случаев нет никаких сложностей в удовлетворении вышеперечисленных условий, за исключением последнего. Вы можете быть уверены, что без рекламной поддержки розничная сеть и не глянет в вашу сторону, поэтому необходимо заранее продумать ценовую политику, чтобы в случае, если ваш рекламный бюджет невелик, вы имели определенные «козыри» и вам было чем привлечь внимание клиентов.

Обычно рекламный бюджет составляет 1.3% от общего оборота, но, как правило, предусмотрены и дополнительные расходы на рекламный бюджет вдвое и более превышающий эти проценты (я в таких случаях обычно называю эти расходы инвестициями в активы торговой марки).

В общем, 1й и 2й этапы имеют схожую особенность: вы будете завоевывать внимание розничной сети. Необходимо до мельчайших подробностей вникнуть в расчет нормы прибыли каждой компании в отдельности, потому что именно она-то и определяет, будете вы партнерами надолго, или партнерство закончится на уровне 2.го этапа (при условии, что оно вообще возможно, разумеется!). Как правило, сети не скрывают этих цифр. Если говорить о тематике моего доклада — электроника и бытовая техника — то, в зависимости от категории товара и от того, какая система расчетов предусмотрена руководством торговой компании, маржа составляет от 25 до 70%.

Все компании без исключения любят, чтобы в прайс-листах, кроме отпускной цены, присутствовали и рекомендованные розничные цены. Отчасти это ускоряет процесс принятия решения и согласовывается с их представлением о поддержке товара со стороны владельца марки (представительства, торгового агента и пр.) и о правильном позиционировании.

Следующей особенностью является требования сетей по выставочным образцам и их презентации. Здесь все зависит от характера позиционирования самой сети. Если это мультибренд типа гипермаркета — вряд ли вам разрешат использовать POS-материалы, так как обычно мультибренды продают товар, а не какую.то определенную марку.

Что же касается региональных сетей, которые однозначно отличаются по системе организации и форматам магазинов, они, наоборот, с большим удовольствием примут все наглядные пособия, которые помогут максимально полно информировать потребителя о преимуществах товаров.

Товары элитных категорий, как правило, вызывают уважение на всех уровнях, эти товары приятно продавать, также практически всегда эти товары обеспечивают хорошую маржу (от 50 до 100%) и розничные сети с удовольствием идут на организацию небольших промо.«островков» и даже на организацию и оформление «магазина в магазине». Однако в этом случае нужно быть очень внимательным поставщиком. Обучение персонала — это, так сказать, насущная необходимость, какой бы товар вы ни предлагали. А особенно это касается товаров элитной категории.

В случае с московскими крупными розничными сетями достаточно проводить тренинги с персоналом. Желательно, чтобы они проходили в доступной форме, с наглядными пособиями, которые можно было бы потом взять с собой. Вы должны расположить персонал к своей марке. Это не значит — пообещать всем материальное вознаграждение. Однако заинтересовать персонал будет нелишне. Как правило, все поставщики практикуют вознаграждения, которые называются «поощрительными мероприятиями». В данном случае внутри региона все сети, которые предлагают продукцию вашей компании, должны быть проинформированы об условиях акции. Естественно, все эти мероприятия проводятся только с согласия руководства торговых сетей.

Еще одной общей особенностью в работе с розничными сетями на первоначальном этапе является элементарная бюрократия.

В моей практике был случай, когда менеджер проекта был просто атакован моим менеджером по продажам и только после этого признался — работать-то ему с нашим товаром хочется, но ему нужно написать проект нашего совместного сотрудничества и провести его сквозь 11 подписей вышестоящих лиц, прежде чем подписать договор и осуществить первую закупку. Чуть позже мы его завлекли.таки в свой офис, и он решил внедрять наш товар «подпольно», т. е. организовывая спрос на технику нашей компании среди своих постоянных клиентов. Как бы это ни было парадоксально — существуют и такие особенности. Что можно пореко.мендовать на основании имеющегося опыта — это написание собственного специального проекта сотрудничества для компании и применение искусства атаки. От вас в конце концов невозможно будет просто отмахнуться. Вы заинтересуете своим специальным проектом компанию — вот тогда считайте, что полдороги на пути к первому этапу уже пройдено. Но первый и второй этапы не гарантируют того, что ваше будущее с розничной компанией определено, и что главное — вовремя отгружать товар.

Особенность второго этапа — процесса установления отношений — это как раз расстановка правильных акцентов. Это убеждение старо как мир, но почему-то о нем всегда забывают. Коммуникации внутри большой структуры находятся на таком уровне, что вы, позвонив в коммерческий отдел и определившись с заказом, можете долго ждать звонка от отдела логистики компании не потому, что менеджер коммерческого отдела забыл про вас. Помните — вы работаете с мультибрендовой компанией (а все розничные сети именно таковыми и являются), и далеко не во всяких структурах менеджеров делят по брендам. Скорее всего, они разделены по товарным категориям и группам. Поэтому удостоверьтесь в коммерческом отделе (отделе закупок), что заказ согласован и тут же узнайте, кому позвонить для того, чтобы проконтролировать принятие заказа на доставку (если условием поставки является самовывоз товара, естественно). И так далее. Таким образом, одной из особенностей является коммуникация на очень высоком уровне, которую обеспечивают менеджеры продающей компании. Они должны точно знать, кому стоит звонить, а кому — нет.

Итак, мы дошли до третьего этапа — рутинная работа.

Я бы выделила три основных части:

• работа коммерческого отдела;
• работа отдела маркетинга;
• работа рекламного отдела.

Здесь происходит такая путаница — на этих этапах зачастую успех предприятия зависит от того, кто со стороны розничной сети принимает окончательное решение. Также случай из практики: в одной из крупных московских розничных сетей было принято решение заключить договор с нашей компанией о стратегическом партнерстве. Причем с нашей стороны были предложены конкретная программа по продвижению бренда, отличные цены и хорошие условия по компенсации промо-бюджета. Однако, выстроив отношения на уровне маркетингового отдела, наши менеджеры не задействовали в процессе принятия решения коммерческий отдел, и поэтому динамика работы была снижена.

А вот в отделе маркетинга, который должен контролировать и курировать работу рекламного отдела, один из наиважнейших аспектов — вовремя выслать информацию о планируемых совместных программах. К примеру, если мы дарим подарки к 8 Марта, программа должна быть выслана для рассмотрения сразу после новогодних каникул. Вы можете написать стопроцентно окупаемую программу, но именно потому, что она была отослана не вовремя, вам скажут: «Извините — в следующий раз».

Следующая особенность — без привязки к тому, на каком этапе находится продавец (представительство производителя, торговый агент и т. п.) — это непосредственно сотрудничество

Если вы обсуждаете с сетью проект о сотрудничестве на 3 месяца, то вряд ли что.либо кроме очень низких цен и реального заработка сможет привлечь сетевиков. Хотя в России такое, разумеется, не редкость, и зачастую те сетевики, которые «сформировались» в период тотального дефицита и ажиотажа на товары длительного пользования (и вообще — на товары разнообразных категорий), ничего кроме хорошей цены и не потребуют, ну и еще, конечно, обсудят хорошие бонусы. Т.е. Налицо преследование менеджерами среднего и высшего звена краткосрочной и в большинстве случаев личной выгоды на данном этапе. Что будет дальше, как правило, никого не волнует. Сетевики страдают от такого явления, как текучка кадров, менеджеры сменяются, преследуя одну и ту же цель, а развитие компании притормаживается.

Если же обратить внимание на опыт западных компаний розничного сектора, то там ведь совершенно по-иному строятся отношения «поставщик — магазин».

Если вы как представительство совпали в своих интересах и стратегических целях с сетью, то считайте, что вы — гениальный топ-менеджер. Может быть, на этапах 1 и 2 вы и получите некоторый «отпор», но, совершенствуя свою программу и взаимодействуя достаточно хорошо с внешним рынком, вы добьетесь успеха. То есть долгосрочное стратегическое партнерство — основа взаимоотношений с розничными торговыми сетями. Ведь посудите сами — в открытие каждой новой торговой точки каждая сеть вкладывает свои собственные деньги, развивает ее, нанимает и обучает персонал, разрабатывает специальные программы для потребителей: от клубных дисконтных карточек до специальных кредитных программ. Открытие каждой новой торговой точки современного формата (имеется в виду не только площадь от 1000 кв. м., выгодное месторасположение, наличие парковки, но и качественное торговое оборудование, современное программное обеспечение, удобные подсобные помещения и многое другое) — это затраты от 3 до 5 миллионов долларов и выше на каждый новый объект. И при этом нужно учитывать еще затраты на привлечение потребителей и на продвижение собственной торговой марки, ведь каждая из сетей сама по себе — самостоятельный бренд. Когда поставщик прекрасно понимает все эти немаловажные нюансы, особенности работы с розничными сетями перестают быть особенностями, ведь поставщик и покупатель в таком случае переходят на совершенно иной уровень взаимоотношений. Они становятся партнерами. А партнерство — это обоюдная заинтересованность в развитии совместного бизнеса. На мой взгляд, это — платформа для долгосрочной взаимовыгодной работы с отечественной сетевой компанией.

После того, как был написан проект настоящего доклада, я решила позвонить непосредственно в московские сети c целью узнать мнение топ.менеджеров об особенностях работы, с которыми, по их мнению, необходимо считаться поставщикам. (Я называю эти мнения «взглядом с изнанки»).

1. Зависимость бизнеса от политических решений и решений законодательных структур. Сетевики постоянно находятся в зоне риска и намекают на отсутствие гарантий стабильного развития бизнеса.

2. Очень важный момент для розничных компаний — соблюдение нормы прибыли.

3. Контроль со стороны поставщика соблюдения уровня розничных и оптовых цен. Кроме того, жесточайший контроль дилеров и дилерами — субдилеров в отношении ценообразования. Ведь у каждой оптовой компании есть соблазн продать подешевле, а это — неизбежная демпинговая война, в результате которой, конечно, выигрывает потребитель, но для розничной сети работать с таким товаром уже будет неинтересно, потому что уменьшается прибыль. Причем, по мнению всех сетевиков, в случае несоблюдения уровня рекомендованных цен проштрафившуюся компанию нужно наказывать достаточно жестко.

4. Стратегическое планирование и долгосрочное стратегическое партнерство.

5. Понимание того, что розница — это витрина для товара производителя (поставщика), это — его визитная карточка.

6. Условия оплаты за товар Поставщику. Так как каждая сеть (за редким исключением) страдает от дефицита собственных оборотных средств, минимальный срок предоставляемой кредитной линии должен составлять 30 дней.

7. Поддержка рекламных мероприятий, как совместных, так и самостоятельных промо.акций, мероприятий по продвижению сети и рекламных акций, направленных на привлечение потребителя в розничные магазины сети.

8. Обучение и тренинги для персонала розничных сетей.

9. Анализ рынка. Вопрос позиционирования товара должен быть решен поставщиком самостоятельно. Мониторинг продаж и рынка тоже должен проводиться продавцом (поставщиком, производителем) самостоятельно.

Выводы:

Для успешного старта программы сотрудничества с крупными отечественными сетями розничной торговли, а также для длительной и плодотворной работы необходимо учесть следующие основные особенности.

1. Поставщик должен определиться с позиционированием, провести анализ рынка и одновременно установить уровень рекомендованных розничных и оптовых цен. В секторе электроники и бытовой техники важнейшим моментом является также обеспечение бесперебойной работы сервисных центров.

2. Необходимо определить, какая из сетей наиболее подходит для совместного сотрудничества, и написать программу совместной работы. Программа должна быть составлена с учетом индивидуальных особенностей каждой из сетей и выдвигаемых требований к поставщикам.

3. Тщательно продумать и «держать наготове» комплекс маркетинга с четким календарным планом и максимально подробным описанием каждого мероприятия.

4. Рекламный бюджет (сумма или процент компенсации) для сети должен быть определен заранее.

5. Персонал в местах продаж и персонал офиса должны быть подготовлены. Необходимо проследить, чтобы появление брошюры с логотипом вашей компании не оказалось сюрпризом для персонала магазинов.

6. Документооборот должен быть согласован и предельно упрощен.

7. Должны быть назначены контактные и ответственные лица соответствующих отделов каждой из компаний.