Культура организации международных коммуникаций

ГЛАВА VIII. Организационная культура и концепции маркетинга в зарубежных фирмах

8.1. Современные концепции маркетинга, обусловленные спецификой организационной культуры

Настоящий этап развития процветающих в экономическом отношении стран характеризуется переходом от так называемой индустриальной экономики к "сервисной", это связано с повышением значимости сферы услуг, превращением ее в движущую силу хозяйствования.

Этот процесс требует:

• существенного пересмотра стратегии маркетинга;

• изменения образа мышления руководителей предприятий и государственных деятелей.

В чем суть указанного процесса? Для достижения успеха нужны новый менеджмент, иные способности, организационные формы.

Каковы основные отличия "сервисной и "индустриальной" экономик?

Данные отличия представлены в табличной форме (см.табл.6).

Таблица 6

Отличительные особенности "сервисной" и "индустриальной" экономик

Таким образом, в "сервисной" экономике главным фактором, определяющим успех, является способность удовлетворять запросы потребителя. Этот факт приводит к ряду последствий для маркетинга. В чем их суть?

(1) Спрос на услуги, а также на системы, включающие услуги и нематериальные предметы, растет даже при стагнации материального производства. Функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром (т.е. растет популярность услуг типа аренды, лизинга и т.п.). Происходит усиление роли неосязаемых атрибутом (комфорта, внимания, доброжелательности и т.п.).

(2) Ориентация на запросы клиента требует хорошего понимания системы его ценностей. Диагностика и способность идентифицировать желательные для потребителя значение для потребителей. При этом продавец становится в определенной степени консультантом.

(3) Услуга клиентуре для всех служащих организации превращается во внутреннюю потребность и естественный образ действия.

(4) Опыт и способности служащих становятся основным инструментом стратегии ориентации на потребителя. При этом, следует отметить тот факт, что организационная гибкость и эффективные системы мотивации являются базовым элементом этой стратегии.

Все выше сказанное вызывает необходимость проведения на фирмах организационных изменений и, в частности, внедрение сетевой структуры и сетевой культуры в целом. Такое организационное построение в виде сети позволяет и предполагает следующее:

• раскрепощающее действие персонала по реализации целей;

• закрепощение принципа самоорганизации в отличие от структурной жесткости;

• осуществление стимулирования развития горизонтальных связей в отличие от централизованного управления;

• совмещение узкой специализации с широкой компетенцией;

• содействие повышению эффективности управления на основе связей предприятия с партнерами и конкурентами, когда на первый план выходят временно устанавливаемые связи (т.е. коммуникации) и контроль за проектами, а не принципы постоянства в них (связям) и функционального контроля.

Рассмотрим теперь, какие особенности в деятельности фирмы присущи "сервисной" экономике при решении маркетинговых стратегий.

1. Переход от "продажи решений" к "продаже результатов" и гарантий, т.е. выполнению конечной цели потребителя с предоставлением ему определенной гарантии. Это обуславливается следующими обстоятельствами:

• необходимость дифференциации услуг для повышения конкурентоспособности;

• ростом уязвимости продаваемых материально-сервисных систем из-за увеличения сложности и размеров, что требует предоставления гарантий со стороны производителя услуг;

• стремлением общественности заставить предприятия "интернализировать" (т.е. сделать внутренним делом) экологические издержки, которые порождаются процессом производства и использования материальных благ и услуг. В этом случае приходится будущие издержки по утилизации использованного продукту или его переработки закладывать в продажную цену, стимулировать применения экологически чистых технологий в производстве и т.п.

Таким образом, при "продаже результата" (т.е. реализации цели "сервисной" экономики) ценообразование приобретает черты расчета размера страхового вознаграждения, когда расчеты базируются на вероятностных оценках будущих издержек, связанных с использованием продукта или услуг.

2. Прозрачность производственного процесса и продажа "открытых" систем. Это означает, что потребитель в "сервисной" экономике обращает внимание на параметры не только продукта, но и процесса его изготовления. Покупатели при этом требуют и предпочитают:

• экологической чистоты производства;

• этичности поведения финансовых учреждений;

• ясности относительно происхождения некоторых видов сырья;

• открытости систем, когда покупатель, к примеру, не будет постоянно привязан к определенному типу оборудования или программного обеспечения и сохранит полную свободу маневра и выбора. Особенно очевидна перспективность таких систем в области маркетинга компьютерных систем. Это относится и к сфере консалтинговых услуг и т.п.

3. Дерегламентация, технологический процесс и глобализация.

Что означает данная особенность?

Долгое время предприяти сферы услуг были защищены от конкуренции, этому способствовало монопольное положение государства в определенных областях, различные барьеры на пути включения новых производителей в эту сферу (бюрократизм, закрытость отдельных систем и т.п.), низкая степень инетрнационализации. Теперь ситуация изменилась под воздействием открытости, новых технологий, дерегламентации сферы услуг и общей тенденции к ее глобализации.

Примером может служить деятельность фирмы Swissair, которая в начале 90-х годов, стремясь удержать свои позиции на авиатранспортном рынке, попыталась сократить издержки переместив многие сервисные операции за рубеж. В итоге некоторые административные функции (бухгалтерия и обработка данных) оказались размещенными в Индии, технические службы в Ирландии.

Следует при этом отметить, что технологический фактор играет решающую роль в секторах сферы услуг, связанных с телекоммуникаицями. (особенно усиление его идет в таких сферах, как гостиничное хозяйство, образование, розничная торговля).

Развитие технологий, специфических для определенных областей влияет на маркетинговую стратегию. Например, в розничной торговле меняются условия в результате налаживания системы отношений с покупателями с помощью внедрения диалога через телевизионные автоматы и т.п. Кроме того, технологические сдвиги создают основу активности; стимулирует формирование глобальных сетей и отношений партнерства; ведет к повышению мобильности рабочих мест; вызывает снижение стоимости услуг; вызывает глобализацию заключаемых сделок. В связи с этим фирмы пытаются укрепить позиции путем слияния, приобретения действующих предприятий, развития новых форм кооперации.

8.2. Культура и особенности организации маркетинга в фирмах Востока и Запада

Особенностью развития предприятий Японии в отличие от Западной Европы в силу специфических условий социальной, культурной, государственной специфики является ориентация их на так называемую стратегию смешанного маркетинга. Ориентация эта обусловлена прежде всего такими факторами, как [ 3] :

• сотрудничеством между промышленностью и правительством;

• промышленной атмосферой;

• выпуском товаров, ориентированных на мировой рынок.

Рассмотрим теперь особенности воздействия указанных факторов на формирование стратегий и организацию маркетинга.

Первый фактор - сотрудничество между промышленностью и правительством означает, что в их деятельности проявляется тесная связь и взаимные интересы. Задачи и интересы японских фирм направлены на национальные интересы и сотрудничество с правительством. Это стало следствием японского опыта в ранний период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять развитие современной промышленности, чтобы Япония могла конкурировать с Западом. При этом правительство Японии разрешило импортировать новые технологии, особенно те, которые должны сыграть стратегическую роль в будущем развитии японской промышленности. К ним относятся две группы:

• стратегически важные отрасли (самолетостроение, сооружение, взрывчатые вещества, ядерная энергетика, космос, вычислительная техника);

• просто важные отрасли (компьютеры новых поколений, лазерная и связанная с ней техника, новые материалы, металлокерамика, безртутный электролиз соленой воды, подводная добыча нефти, искусственная кожа).

Все эти отрасли поддерживаются государством с позиции возможностей импорта продукции и технологий. Что касается второго фактора - промышленной атмосферы- то в ней доминирует конкуренция в духе сотрудничества, т.е. она (атмосфера) имеет в данном случае двоякий характер.

Во-первых, японские компании в отдельных секторах промышленности, ведут непримиримую конкурентную борьбу друг с другом, причем порой она носит жесткий характер по принципу: если компания может выжить на внутреннем рынке, то их рост и выживание на зарубежных рынках пройдут легко.

Во-вторых, между компаниями имеет место и сотрудничество. Это проявляется когда промышленность в целом пытается разрешить свои проблемы и ведет переговоры с правительство, чутко реагируя на колебания спроса и действия антитрестовских законов. Например, ассоциация японской фармацевтической промышленности (объединяет 78 компаний) приняла к исполнению распоряжение властей о прекращении политики поддержки минимального уровня цен на лекарства, продаваемые больницам и врачам. Стратегия определения цен была сочтена как несправедливая деловая практика наносящая ущерб общественному благосостояния и т.д.

Третий фактор - производство товаров, ориентированных на мировой рынок. Он предполагает то, что японский имидж зарубежных технологий на ранних этапах жизненного цикла товара может обернуться чрезвычайно выгодным при последующем экспорте товара. Особенность многих японских фирм заключается в том, что они в случае импорта технологии начинают производство товаров только с целью экспорта, не продавая их у себя в стране. При этом они изучают зарубежный опыт и такой подход позволяет выпускать конкурентоспособный товар новой марки как для внутреннего, так и для внешнего рынка.

С учетом рассмотренных факторов формируются и разрабатываются японские концепции маркетинга. Так как в основе воздействия факторов на концепции маркетинга лежит своеобразное проявление экономической культуры, рассмотрим особенности соответствующих концепций с позиции данного аспекта (экономической культуры).

В японском варианте экономической культуры, ориентированной на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное, как учет желаний потребителя, общность ощущений с потребителем и удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

В американском же варианте акцент делается на стратегическом аспекте, т.е. определении потребности покупателя для достижения организационных целей. Иными словами, японский вариант рассматривает вкусы и желания покупателя как врожденные черты, которые надо удовлетворить без рассуждений. Или иначе: в американском маркетинге основная задача - уговоры и убеждения потенциального покупателя, японский же маркетинг служит покупателю через товары и сервис. (Японский лозунг "пусть за себя говорят товары и услуги", американский "Пусть говорят продавцы").

Вместе с тем, представленные выше обстоятельства не свидетельствуют о таком факте, как защищенность потребителя. (Имеют место случаи, когда ущемляются интересы потребителей в результате неправильных действий какой-нибудь компании).

То есть, в отличии от Запада, Японии свойственно: хорошо развитая система маркетинга в отношении изучения спроса потребителя (его потребности воспринимаются и удовлетворяются через высококачественные товары и услуги); Япония нуждается в отличии от Запада в усовершенствовании защиты потребителя через законодательную базу.

Значительные особенности в японских компаниях несут в себе функции маркетинга и статус подразделений маркетинга. Они отличаются в зависимости от профиля деятельности компании и отрасли промышленности.

Так, например, в технологических и инженерных компаниях в промышленности, главную роль играет производственный и инженерный отделы.

Здесь роль маркетинга менее значительна. В то же время, в промышленных компаниях, чьи товары в известной степени стандартизированы (и следовательно, конкурируют), подразделения маркетинга столь же, если не сказать большего, важны, как и другие функциональные подразделения. Это такие отрасли, как: текстильная, пищевая, химическая, сталелитейная и др.

В целом подразделения маркетинга имеют более высокий статус в обслуживающих отраслях промышленности, чем в отраслях материального производства.

В японских фирмах за последние годы выявились два направления организационного развития отделов: с четко разграниченной и интегрированной стратегией маркетинга.

Первый тип может быть представлен рисунком 9 (см.рис.9).

Рис.9. Структура типового отдела маркетинга

Как видно из рисунка, в подотделах идет разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закрепляются обязанности. Здесь следует отметить, что среди всех подотделов, подразделение по сбыту - единственное, которое напрямую связано с организационной иерархией.

Различия обязанностей линейного и аппаратного подотделов имеют большое значение для их руководителей. Так, в частности, руководитель, на которого возложены линейные функции, стремится остаться при них и получить повышение в верхний эшелон руководства через выполнение линейных функций. Руководитель, осуществляющий аппаратные функции, стремится остаться при выполнении той же аппаратной функции на протяжении длительного периода, что может служить преградой на повышение по службе. В этом одна из причин того, что руководители иногда не проявляют рвения в выполнении аппаратных обязанностей.

Второй тип структуры, соответствующий интегрированной стратегии маркетинга, представляет процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании.

Например, подотделы, выполняющие функциональный функции с их ростом могут оказаться не управляемыми и влиться в другие подразделения (подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо).

Схематично структур отдела маркетинга в соответствии с интегрированной стратегией маркетинга можно представить рисунком 10 (см.рис.10).

 Рис.10. Структура отдела маркетинга в соответствии с интегрированной стратегией маркетинга

8.3. Эффективность культуры организации бизнес-коммуникаций

Любая организация (фирма, компания и т.п.), являясь частью одной или более целенаправленных систем, сама представляет собой целенаправленную систему, части которой - люди, имеют собственные цели. Очевидно, что качество функционирования, эффективность организации зависит от характера влияния на нее людей - ее элементов и систем, частью которых она является. Следовательно, в управлении организацией можно выделить ряд относительно независимых уровней ответственности за достижение целей управляемой системы (организации); целей людей, являющихся элементами этой системы, членами организации, целей мегасистемы, в которую входит организация.

Эффективное управление при наличии конфликтов целей разного уровня требует четкого представления о функциях организации по отношению к своим частям и системе, частью которой она является, а также собственных целей. Достижение максимальной согласованности действий членов организации, при этом, является необходимым условием эффективного управления. Используемые руководителем для этого средства могут широко варьироваться в зависимости от культуры данной организации в целом и в частности, а также принятого соответствия с ней стиля управления.

Модель управления работой организации должна фокусировать свое внимание на трех главных моментах: правилах, власти и разделяемых ценностях. Вместе с тем, следует отметить, что каждая конкретная организация, как правило, пользуется не одним каким-либо инструментом, а их сочетанием (различным в конкурентных организация) для достижения гарантий того, чтобы работники выполняли эффективно и качественно возложенные на них обязанности.

Какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой и каким образом измерить и соответственно повысить эффективность организационной культуры? Здесь срезу необходимо отметить, что возможность формирования ее в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям (менеджерам) перейти к эффективным методам изменений. В данном случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия организационной культуры.

Что понимается под соответствием организационной культуры? Обобщающий ответ на этот вопрос, с нашей точки зрения, дает Янц Т. [ 13] , который считает, что соответствие организационной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Для достижения соответствия любая действующая программа (физическая или культурная) должна содержать три решающих компонента:

1. Цель. Это означает, что члены каждой организации должны вырабатывать свое видение "соответствия организационной культуры". Главная цель "проверки соответствия" - это создание такой организационной культуры, которой отдается предпочтение конкретной рассматриваемой организацией.

2. Критерий. Известно, что каждое принятое решение определяет и переопределяет культуру организации. При этом, как показывает зарубежная практика, организация тщательно измеряет свои прибыли и расходы. "Проверка соответствия" распространяет данное измерение и на культуру организации, используя научно-разработанный и взвешенный индекс, который с помощью цифр показывает желаемую и существующую культуру организации. В этом случае используется, как правило, корреляционный метод, с помощью которого определяется и индекс культуры, оценивающий власть, правила и ценности в едином показателе. Результаты проводимых исследований представляются в матричной форме (см. форму 1), наглядно демонстрирующей указанное соответствие.

3. Практика. В практической деятельности идеи (новшества) менеджеров и предпринимателей на всегда могут быть достигнуты быстро, к примеру, в текущем финансовом году (лишь в немногих организациях, как показывает практика, желаемая цель з соответствие культуры организации может быть достигнуты за один год. Однако, менеджеры и предприниматели, вступившие на путь, определенный как "цели - критерии - практика", могут в конечном итоге добьется желаемого результата.

Форма 1

Форма таблицы корреляции культуры в деятельности организации

В заключение необходимо отметить, что понимание главной цели, как создание среды, в которой работники захотят делать то, что нужно делать, логически приводит к следующим руководящим принципам для "проверки соответствия культуры":

1. Для того, чтобы члены организации захотели измениться, они должны сами принять участие в определении разрыва между существующей и намеченной организационной культурой.

2. Чтобы члены организации одобрили серию мероприятий, направленных на достижение целей организационной культуры, они должны участвовать в определении и обсуждении этих мероприятий.

3. Существующие группы при первом сообщении должны проявить глубокое коллективное понимание того, что должно быть сделано, чтобы изменить поведение этой группы от существующего до планируемого уровня.

4. Для закрепления первоначальных изменений, должна быть пересмотрена вся система управления деятельностью организации таким образом, чтобы она отражала разделяемые ценности, которые возникают у членов организации.