• Главная
• Библиотека маркетолога
• Публикации

ГЛАВА V. Культура организации коммунникативных взаимодействий на зарубежных предприятиях

5.1. Организационная культура и стратегии коммуникативного взаимодействия

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению выше указанных категорий работников.

Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий:

Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения.

Видение, т.е. представление сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности предпринимательских структур.

Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее:

а) боа работают с различными временными горизонтами;

б) оба используют различные источники энергии.

Временной горизонт их на уровне предприятия можно представить следующим образом (см. табл.5) [ 5] :

Таблица 5

Отсюда видно, кто, в каком диапазоне должен обладать конкретным видением.

Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следующим образом.

Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями л желаниях; потребителями с готовностью возложить на себя обязанности.

В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне.

Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Рассмотрим, как практически осуществляется работа с видениями.

В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:

1. Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как и они (руководители, менеджеры и т.п.) мыслят ориентировано на будущее.

2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи таких способностей, как:

предусмотрительность; предусматривающая в процессе действия необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию организации;

учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением;

глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;

пересмотр, т.е. создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих вехов (временных рамок поэтапного внедрения видения).

При этом, следует отметить, что успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу, будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность. Решающим фактором является то, чтобы реально переживаемое повседневно претворить в жизнь в рабочих буднях и успех в этом деле существенно зависит от выбора средств коммуникаций (как уж отмечалось ранее, использование нового, еще не применяющегося средства информации, в частности, дает более значительный сигнал, чем чисто содержательное обращение. Например, переход с различных циркулярных методов на правдоподобный и понятийный лозунг с новыми символами, метафорами, неожиданной картиной, отражающей основную идею - более доходчиво и быстро объяснить сотрудникам о позитивных изменениях).

Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.

Данная стратегия говорит о следующем. Если для какого-то его имеет смысл, то ему удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия.

В этом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих разрешения:

а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит, обществу);

б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него;

в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что может привести к демотивации.

Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.

Она провозглашает, в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях, необходимость формирования в низ достижимых целей. иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:

он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию;

он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.

Рассмотрим сущность и особенности проявления данных аспектов несколько подробнее.

Так, при определении места предприятия следует учитывать, в частности, необходимость приведения во взаимное соответствие совершенно разных сторон его (предприятия) экономико-организационного механизма. Это обусловлено рядом обстоятельств, среди которых можно выделить следующие:

а) организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом представляются подчиненность и взаимодействие отдельных элементов, уровне, подразделений. При этом организационные схемы в равной степени могут как демонстрировать, так и скрывать замысел.

б) наряду с официальными оргасхемами, существует картина, которую составили себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Она может складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщений и превратных интерпретаций. Игнорирование этой картины, ссылаясь на ее субъективность, неопределенно.

в) версия постороннего советника от организации не всегда может быть объективной с одной стороны, с другой - она может выявить аспекты, которые остались без внимания или замалчивались.

г) важно определить, насколько данные представления о желаемом, данное видение имеют возможность быть выраженными и воспринятыми всерьез сотрудниками предприятия.

д) необходимо, чтобы видение образа предприяти его членами совпадало с образом о нем у общественности.

таким образом, идеальным является, если все эти аспекты в какой-то степени используются на практике, т.к. так, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпринимательства, нарушается единство предприятия.

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:

А. Реактивная стратегия.

Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-либо другом месте (явным примером такой стратегии являются некоторые немецкие фирмы, которые по японским давление за истекшие десятилетия исчезли с германского рынка).

Их успех может быть лишь при условии медленного изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в соей фирме.

Б. Активная внутренняя стратегия.

Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую упреждение от влияние извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий. (Вовремя на основе прогнозов переставлять векторы, перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подверчены влиянию внешних изменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной в настоящее время и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности в соответствие с указанной тенденцией, достигли хороших результатов).

В. Активная внешняя стратегия.

Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и т.п.).

Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.

Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения развития предприятия.

Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.

В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию.

Канадские исследователи Манфред Ф.Р., Кет де Врие и Денни Миллер пришли к заключение, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы [ 5] .

Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

(1) Параноидельные организации.

В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения.

Данным организациям присущи:

• доминирующая роль реактивных стратегий;

• проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

• самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-нибудь да выкрутиться");

• практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

• сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, т о данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

(2). Принудительные организации.

Особенности таких организации проявляются в следующем:

• все предписано, систематизировано, утверждено;

• основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой ценой;

• на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

• решающую роль играет иерархия;

• планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

• четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

• нет смешанных концернов.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

Движущая силы таких организаций заключается в следующем:

• в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств;

• в необходимости все держать под своим контролем;

• в сложности принятия нестандартных решений (часто - не принятия) из-за страха совершить ошибку.

(3) Драматические организации.

Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи следующие особенности:

• принятие решений базируется на фактах;

• отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

• имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;

• структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

• контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4) Депрессивные организации.

Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.

• им характерно следующее:

• консервативная установка и бюрократизм;

• запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

• отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

(5) Шизоидные организации.

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.

Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

• интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

• руководитель почти лишен контактов;

• от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;

• брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

5.2. Типы групповых взаимоотношений и их особенности

Данный вопрос предполагается рассмотреть с позиций функционирования японских и американских компаний, как наиболее ярких представителей противоположных организационных культур.

Исследования в этом направлении свидетельствуют о следующем [ 3] . Согласно основного постулата о том, что культурные традиции определяют тип групповых взаимоотношений, различают два их вида:

(1) Горизонтальные взаимоотношения. Они представляют собой совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, некоторые категории артистов, преподавателей, инженеров) и образуют группу в работе по горизонтальному принципу. В этом случае каждому, находящемуся вне группы, достаточно очевидно, является ли тот или иной человек членом группы или нет.

(2). Вертикальные взаимоотношения. Они в отличие от первой группы, наооборот представляют собой совокупность индивидов, состоящих из членов, обладающих различными характеристиками, и требующих определенного типа социальной связи. Такая связь основана на вертикальных взаимоотношениях (примерами являются отношения между родителями и детьми, работниками, занимающими более высокое или более низкое положение).

Указанные взаимоотношения базируются на гипотезе о системах основных принципов трех культур: индийского, китайского и американского мира. При этом, китайский мир, заключающийся на той или иной ситуации, контрастирует с индийским, обращенным на что-то сверхестественное, и американским, в центре которого стоит отдельный человек.

Рассмотрим теперь более подробно сущность взаимоотношений в экономических системах некоторых стран с учетом высказанных особенностей.

Китайский социум представляется определенными основными, тесно между собой связанными группами людей (семья, клан и т.п.), внутри которых люди предрасположены к взаимной зависимости. Это означает, что отдельный индивид зависит от остальных в той же степени, в какой остальные зависят от него. Каждый осознает обязанность отплатить своему благодетелю. Таким образом, занимая определенное и не изменяющееся положение в своем собственном мирке, человек и внешний мир пытается постичь в привычном ему стиле. (Он проводит различие между тем, что принадлежит в его группе и тем, что является внешним по отношению к ней. Но если ситуация меняется, то возникают другие критерии ценности). Отсюда вытекает следующий вывод. Природа вторичных групп, к которым принадлежат или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как членов этих групп, подвержены сильному влиянию (если не прямо определены) отношений, которые существуют в родственной группе, где они воспитаны.

Например, чувство взаимной поддержки побуждает китайца изыскивать возможности для выражения своих связей с родом, и он постоянно обеспокоен поддержанием достоинства своих собратьев. В то же время индивидуализм американца толкает его к открытию своего собственного дела и к возведению вокруг себя психологического барьера, который позволяет ему демонстрировать другим уверенность в себе.

Что касается, например, японской культуры, то в целом она представляет собой модификацию китайской с небольшими элементами индуистского влияния. Поэтому в ней непосредственно кровное родство (в отличие от китайской культуры) потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них, в японской общественной жизни превалируют отношения, внешней с ними схожие.

Однако, несмотря на некоторую схожесть японской и китайской культур во взаимоотношениях, первая (японская) носит сегодня сембиозный характер родственно- (как у китайцев) соглашательский (как у американцев). Поэтому, ее можно назвать как частично договорную и частично кровно-родственную культуру взаимоотношений.

Вместе с тем учет иерархического подчинения имеющего место в японской системе является определяющим во взаимоотношениях. Это происходит в силу того, что канонизированный японской культурой идеал составляет взаимозависимость, а не индивидуализм - как у американцев. Поэтому, в частности, у низ и нет неродственного, как правило, типа организации клубов и других общественных организаций.

В результате этого, к примеру, японцы считают соблюдение законов данью признательности, т.к. обязанности унаследованы ими от общих предков.

В отличие от этого, американцем каждый новый законодательный акт (от правил автодорожного движения, до налогов на доходы) может быть расценен как вмешательство в его дела и посягательство на его свободу в ведении этих дел.

И наконец, в отличие от американской организационной культуры японским фирмам свойственны:

• система пожизненного найма;

• принцип неспециализированности при продвижении в карьере;

• коллективное принятие решений и коллективная ответственность.

Иными словами, задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами и ответственность соответственно ложится на группу в целом (отдел, службу). Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами. Основной лозунг в японских фирмах: "Преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива".

5.3. Культура управления персоналом

В зарубежной практике управления персоналом, также как и в российских организациях используется однотипный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культуры организации внутренних коммуникаций, принятых и сложившихся в соответствующих структурных образованиях в частности.

Так как, данное пособие является в определенной мере логическим продолжение пособия, в котором раскрываются общие вопросы теории, методики и практики культуры организации предпринимательской деятельности, где в иллюстративном материале наибольшее внимание уделено примерам западно-европейского и американского опыта, здесь представляется более полезным рассмотреть данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по нему от других стран^*.

Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем [ 3] :

а. Японский служащий убежден, что он - важное необходимо лицо компании и ее судьба лежит на его плечах.

б. В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, в практически это означает организацию (фирму), где он работает ("Я работаю на Мицубиси").

в. Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире).

г. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. (Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость).

д. Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, вялящееся главной стратегий корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующее:

1. Пожизненный найм и систему трудового стажа

Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

• чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

• ушел в новую фирму - все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля;

• продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем, а в ряде случаев превалирует над всеми другими, т.е. несмотря на способности и уровень знаний и навыков служащий, недостигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность);

• наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи - больничные услуги; низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);

• при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь, отдается своим служащим;

• японские компании не редко за свой счет обучают и дают образованием свои служащим, в т.ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

• общим является обязательное повышение квалификации (как правило без отрыва от производства).

2. Активное общение. Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а. Официальные встречи, которые включают в себя:

• утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;

• цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;

• собрания личных групп (кружков, качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

б. Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет полностью или частично компании). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.

в. Единство рабочего места функциональных групп, когда все члена одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу.

г. Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют,, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.

д. Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

• обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т.п.;

• совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;

• совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).

Версия для печати