Культура организации международных коммуникаций

ГЛАВА IV. Организационная культура и стратегии управления предприятиями

4.1. Организационная культура и стратегии фирмы

Из международной практики известно, что порой правильные и семи собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере [ 10, с.83-110] .

Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

а) торговлю иностранной валютой;

б) эмиссию займов;

в) выделение и инкассо аккредитивов.

В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам);

б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп;

в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;

г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.

2. В системе:

а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;

б) создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;

б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

• деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);

• присутствовало стремление к быстрому успеху;

• планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;

• у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;

• в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;

• неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;

• монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;

• повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

б) какова степень приспособляемости культуры?

в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

Ответы на поставленные вопросы дала соответствующая матрица (см.рис.8.)

Рис. 8. Матрица соответствия стратегии и культуры фирмы

Из матрицы видно, что стратегию в запланированном виде, требующую многих затрат, реализовать нельзя. Он не подходит к культуре.

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

4.2. Сравнительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культуры стран Востока и Запада

С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры. В таблице 4 приведен иллюстрированный материал сравнительных характеристик стратегий фирм, представляющих эти страны (см. рис.4).

Таблица 4

Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической культуры

Рассмотрим более подробно представленные в таблице 4 характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности.

1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.

3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.

4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.

Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.

6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии.

В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить две их типа: (ч) - основанный на человеческих отношениях и (с) - стратегический тип [ 4] . При этом два других типа стратегии - венчурный и бюрократический, который следует определенным устойчивым принципам - существуют внутри (ч) и (с). Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обуславливают необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развивается в самой организации и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденций - тогда правило совершенствуется и определяется его содержание.

4.3. Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии фирмы

Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии фирм в значительной мере зависят от экономической культуры стран (регионов) в целом и от корпоративной культуры в частности. Интересным в этой точки зрения является опыт Японии и японских фирм, значительно отличающихся в этом плане от Западной Европы и США, где имеется много сходного.

Общая эксплуатационная система широкого принимаемая в японской промышленности, может быть определена, как "эксплуатация через деятельности малых групп [ 13, с. 130] .

Она включает пять принципов, по которым осуществляется ее реализация:

(1) организованность; (2) опрятность; (3) чистота; (4) чистоплотность; (5) дисциплина. О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они побывали на новом заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места).

Эта система направлена на исключение потерь и минимизацию недоделок и дефектов в работе, способствующие росту эффективности и, соответственно, получению достаточной прибыли. Общая эксплуатационная система (ОЭС) представляет собой следующее:

а. Она нацелена на максимизацию эффективности использования оборудования (повышает эффективность всех его видов).

б. Организует общую систему эксплуатационного обслуживания, охватывающую весь жизненный цикл оборудования.

в. Вовлекает в систему весь персонал от руководящих работников до рядовых рабочих.

г. Охватывает все подразделения (проектирование, использования, обслуживания и т.д.);

д. Обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого управления, т.е. через деятельность малых групп.

Перейдем теперь к рассмотрению сущности финансово-экономической стратегии фирм Японии и их отличительных особенностей от западных.

Наибольшую долю в японских фирмах составляют следующие финансовые стратегии:

1. Стабилизация структуры капитала путем выпуска акций по существующей цене или конвертируемых облигаций по существующей цене - около 44 %. Здесь следует пояснить суть некоторых понятий. Так, в частности, что понимается под конвертируемыми облигациями? Прежде всего, это средство финансирования. Они представляют собой облигации, которые будут обращены в обычные акции. Следовательно, они имеют такие же действие, как отсроченное финансирование при помощи обычных акций. При этом прибыли, ожидаемые вкладчиками капиталов и компаниями, занимающимися плавающими облигациями превращают плавающие конвертируемые облигации в более привлекательный и выгодный метод.

2. Особый упор на перераспределенную прибыль с одновременным ограничением капиталовложений - около 17 %.

3. Активизация выпуска иностранных облигаций и диверсификация финансирования - 10.5 %. Здесь необходимо отметить ото факт, что значительная доля данной стратегии фирм объясняется тем, что японские финансовые законы и правила слишком жестки, чтобы допустить выпуск облигаций на японском внутреннем рынке. Поэтому многие фирмы идут на то, чтобы выпускать облигации на зарубежных рынках, т.к. тамошние правила относительно свободные.

4. Использование банковских займов с целью быстрого роста - чуть более 4 %.

5. Осуществление политики управления без задолженностей. (Эта стратегия в общем объеме даже несколько выше предыдущей и составляет около 8 %).

Имеется и ряд других стратегий, здесь лишь представлены те, которые составляют наибольшую долю в общей их массе.

Важное значение в финансово-экономической стратегии фирмы играет политика капиталовложений по сохранению жизнеспособности фирмы. рассмотрим, как это происходит в японских организациях.

Известно, что если один человек по договору с другими выполняет работу, то говорят, что их взаимоотношения строятся на агентских или на посреднических принципах. Агентские принципы обнаруживаются и в иерархии компаний - между работодателем и служащим, а также между кредиторами и заемщиками при финансировании компании. Если финансовый институт (кредитор) выступает во взаимоотношениях в главной роли, т.е. роли доверителя, то компания считается агентом. если какая-нибудь компания контролируется владельцем, что владелец является доверителей, а управляющие - посредниками или агентами.

Вместе с тем, когда финансовое учреждение предоставляет средства компании, управляющие, являющиеся посредниками, не обязательно работают только над тем, чтобы увеличить прибыль доверителя. Следовательно, если доверитель хочет, чтобы посредники или агенты работали на его выгоду, он должен найти надлежащий стимул или проверять деятельность посредников.

В дополнение к этому, стоимость проверки в агентских отношениях представляет собой стоимость, связанную с разницей мотивации или целью доверителя и посредников.

Например, хотя максимизация благосостояния для акционеров и бизнеса в целом считается по существу унифицирующим фактором, существование задолженностей будет нарушать гармонию отношений между акционерами и владельцами, что ведет к разделению целей двух сторон.

Как же проводится политика капиталовложений?

При низких темпах экономического роста средний доход в целом невелик. Однако, это не означает, что структура спроса и предложения всей экономики имеет тенденцию часть несовместимой при сравнении с высоким темпом экономического роста. Здесь следует не пренебрегать одним важным фактором, который существует внутри компании и связан со второй агентской стоимостью, определяемой следующим образом [ 3, с. 234] :

V = Va + Vg,

где: Va - стоимость реального основного капитала;

Vg - дисконтированная стоимость.

Согласно этой формуле можно утверждать следующее:

Когда время t = 0, Va - существует за счет неординарного капиталовложения, когда t=1, необходимо решиться, стоит или не стоит инвестировать сумму (I).

Если сумма должна инвестироваться, дисконтированная стоимость (Vg) будет вкладываться во время t=1. Следовательно, стоимость капитала компании состоит из V(т.е. Va + Vg). Теперь независимо от того, когда наступит срок погашения задолженностей - до или после принятия решения об инвестировании, должно начаться погашение долгов (P) владельцами облигаций. (А) и (В) являются случаями, при которых сроки погашения долгов наступают до и после принятия решения о капиталовложениях. (S) означает состояние естественного окружения, и компания производит капиталовложения после изучения природного состояния.

В случае (А), если текущая стоимость прибыли от капиталовложения (Vs-I) положительна, инвестиция возможна. Однако, в случае (В), и подлинная ценность акции или облигации, и стоимость погашения долгов будут удерживаться из (Vs). До тех пор, пока результат ее станет положительным, инвестицию производить нельзя. Следовательно, даже если (Vs>I) или (Vs<I<P) капиталовложение отыграется.

Иными словами, решение о новом капиталовложении не принимается без рассмотрения остатка непогашенной задолженности, а вопрос о капиталовложении с положительной чистой дисконтированной стоимостью решается далеко не автоматически.

4.4. Цель предприяти и его организационная культура на примере западно-европейской фирмы "Хьюлетт-Паккард"

Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры [ 8] .

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприяти совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприяти в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

• длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

• большая часть прибыли должна реинвестироваться;

• начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

• от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

• кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

• реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;

• каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

• необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

• за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

• отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

• ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукты в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

• различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

• важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. "мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям"

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

• развитие предприяти в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

• разработку новейших диалоговых систем;

• распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

• внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

• каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

• менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

• должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

• затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;

• сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

Эта цель предполагает следующее:

руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

• улучшение окружающей Среды, в которой живем;

• присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

• строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

• сотрудники предприяти, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

• осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.