ГЛАВА III. Особенности национальной культуры предпринимательской деятельности в странах востока и запада

ГЛАВА III. Особенности национальной культуры предпринимательской деятельности в странах востока и запада

Любая зрелая рыночная экономика, как известно, базируется на двух фундаментальных моделях принятия решений - рынке и организации. При этом рынок функционирует на основе информации о ценовой ситуации, т.е. на ценовых сигналах, организация же вводит в процессе принятия решений нецелевые (надрыночные) факторы [ 4] . Очевидно, что в развитом рыночном хозяйстве роль нецелевых факторов определяется следующим:

долей государственной собственности в национальном богатстве;

удельным весом государственных затрат в общественных расходах;

особенностью средств государственного регулирования и контроля за деятельностью отдельных отраслей и секторов.

Рассмотрим более подробно этот процесс на примере Восточных стран, в частности Японии. Известно, что позиции государства в Японии относительно первой группы показателей намного слабее, чем в других развитых странах. Иллюстрацией этому могут быть следующие данные:

доля государственных расходов в ВНП в 90-х годах составила в Японии - 15.4 %, США - 23.4 %, Великобритании - 30.9 %, Италии - 35.5 %, Франции - 23.3 %, Германии - 15.7 %;

удельный вес налогов в национальном доходе был равен в Японии - 27.9 %, США - 26 %, Великобритании - 40.6 %, Германии - 30.6 %, Франции - 33.9 %, Швеции - 55.9 %;

доля государственной себестоимости в совокупном основном капитале Японии приближается в 11 %, а позиции государства в таких ключевых отраслях, как металлургия, судостроение, автомобильная, электронная промышленность, а также связь и финансы намного слабее, чем во Франции, Италии, Великобритании.

Вместе с тем, следует отметить, что по мнению многих исследователей регулирующая и контрольная функции Японского государства введены в более жесткие юридические рамки, чем в других странах и прежде всего, в США. При этом, реальная роль государства в экономической жизни общества выходит далеко за пределы как формальных показателей (по которым можно судить о его участи в создании и распределении национального богатства), так и юридических рамок. Это обусловлено прежде всего специфическим положением бюрократии в японском обществе, в силу сложившихся исторических и социокультурных ориентиров.

Для понимания позиций государства и, в частности, Японии, необходимо иметь ввиду такие основополагающие социопсихологические установки данной нации, как:

а) коллективизм с его ориентацией на коллективные (групповые) ценности;

б) "Ва" (т.е. гармонию), которая является главным принципом сосуществования групп в Японии. В данном случае она проявляется в стремлении к выработке консенсуса на основе уважения и учета мнений всех заинтересованных сторон. Отсюда вытекают следующие важные для понимания роли государства моменты:

1. ощущение японцами себя как чести целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, выработанные в течении многих веков. Это способствует возведению государственных чиновников на высшую ступень общественной иерархии, т.к. они считаются носителями и гарантами общенациональных интересов.

2. Для осуществления процесса выработки консенсуса в обществе, которое состоит из, как правило, изолированных и часто конкурируемых групп, необходим посредник. Этот посредник должен быть с одной стороны нейтральным по отношению к участникам процесса, с другой - авторитетом для них. И эту роль берет на себя государство с его опытом и необходимой организационной инфраструктурой.

3. особое положение государства в японском обществе связано с той значимость., которая придается лидеру группы (независимо, будь то семья, компания. банк и т.д.).

При возникновении угрозы существования группа превращается в организацию жесткого типа, требующую от своих членов безусловного подчинения и отказа от личных интересов в пользу интересов группы. В этом случае ее лидер, который в обычных условиях выступает как посредник в конфликтах т хранитель обычаев, превращается в руководителя авторитарного типа, который действует на основе приказов.

Поскольку за свою историю Япония неоднократно оказывалась перед лицо с национальных кризисов, когда государство превращалось в жесткого лидера, функции которого ужесточались и расширялись, общественное сознание как бы закрепило за ним статус и право действовать "на грани закона" и даже за его пределами [ 4, с.52] .

Таким образом, государство, учитывая необходимость саморегулирования рынка, участвует в той или иной мере в развитии рыночной экономики для достижения желаемых результатов. Известно, что это признается всеми странами, однако именно Японии свойственна возможность более глубокого вмешательства в экономику государства.

Следует отметить особенно яркое отражение данного факта в промышленной политике. Отдавая должное рынку, но считая, что он не может адекватно реализовать общенациональный интересы, государство, используя определенные свои рычаги, старается поддержать высокую степень взаимодействия и взаимопонимания между бизнесом и бюрократией. (Примером взаимодействия является "сделка века", когда частному сектору по крайне низки ценам была передана значительная часть созданных государством предприятий базовых отраслей промышленности).

Основным инструментом согласования действий частного сектора с государственной промышленной политикой становится не принуждение, а убеждение. При этом силы и влияние государства основывается на умении договариваться с частным сектором.

Отношения между бизнесом и властью в Японии можно представить в виде паутины, в которой роль "паука" играет бюрократия. именно она "плетет паутину", т.е. она определяет состав участников переговоров по выработке консенсуса; организует работу по его достижению; содействует "социализации" или распределению риска и издержек экономического роста.

Таким образом, необходимо отметить, что коллективизм, как основополагающая социопсихологическая установка японской нации, не только вызвал ориентацию на достижение групповых целей, но и "элитарное" сознание, т.е. представления о том, что все группы равны и обладают одинаковыми правилами и обязанностями. Это сочетание и породило такую уникальную черту (национальную), как готовность сообща разделить риск, финансовые потери и т.п. И так, особенность государственного вмешательства состоит в опоре на неформальные методы руководства и контроля при относительно незначительных объемах легальных средств. Поэтому в Японии и незначительны размеры государственной собственности.

Каким образом на основе неформальных методов осуществляются взаимодействия между бизнесом и правительством?

При это следует отметить, что среди прочих факторов, наибольшее значение в достижении успехов играет качество сети, где лидирующее место отводится бюрократии.

Учитывая интенсивные контакты между бизнесом и правительством, можно предположить, что в Японии достигнуто близкое к оптимальному сочетание "рынка" и "организации", которое учитывает достаточно широкий спектр проблем (включая, интересы экономической безопасности, социально-политической стабильности, сохранения окружающей среды и т.д.) [ 4] .

Таким образом, можно сказать, что на всех уровнях экономической организации при принятии решений предпочтение нередко отдается не экономической, а социально-экономической эффективности, которая далеко не всегда совпадает с первой. При этом предполагается получение результатов более широкого плана: гармонизацию отношений с внешним миром; социально-политическую стабильность и т.д., о чем отмечалось выше.

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

Субкультуры, таким образом, повторяют структуру самого предприятия, т.е. службы, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Вместе с тем, следует отметить, что при наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые норма и образы поведения, которые ранее ни кем не превносились в организацию, возникает новая, сильная культура [ 8, с. 28-39] .

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, как отмечает немецкий ученый Р. Рюттингер, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Классификация их может быть представлена следующей таблицей (см. табл.3).

Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики

Сильные культуры	Слабые культуры
1. бесспорные культуры	1. Небесспорные культуры
2. Открытые культуры	2. Закрытые культуры
3. Живые культуры	3. Не живые культуры (обезличенные)

Рассмотрим подробнее данную классификацию культур и их характерные особенности.

Бесспорные культуры. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу того, что желают представить и достичь с одной стороны, во внешней среде, т.е., например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации:

в) быть господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определенной рыночной нише и т.д.;

г) желанием расширить и удержать эти позиции.

Известно, что наряду с другими, это все может зависеть и от обычных мелочей. Например, в учебной мастерской "Дайслер-бенц", как отмечает Р. Рюттингер, должен бы быть плакал "лучший или никакой". Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. И как следствие - одержимость на предприятии качеством и сервисом. Одновременно это отвечает основным человеческим потребностям, а именно желанию выделится в группе, быть на своем месте в собственном понимании и окружении. Ведь, действительно. как утверждает Р. Рюттингер, для самосознания индивидуума огромная разница, говорит ли он о себе: "Я собираю авто", или "Я работаю на Даймлере" и др. [ 8, с.30] .

Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необходимость постоянно активизировать и разъяснять представление о том, что ты хотя и занимаешь положение наверху, его необходимо защищать изо дня в день, т.е. на повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.

Кроме того, бесспорным культурам предприятий характерны следующие особенности:

они развивают сильную собственную динамику;

они прививают иммунитет субъектам культуры;

они представляют существенную опору для развития самопонимания;

они, проповедуя свои основные представления об отношениях друг к другу, принимают их как бесспорные.

Небесспорные культуры. Они относятся к слабым культурам, согласно выше приведенной классификации и распознать их можно на основе следующих симптомов:

1. Отсутствуют ясные представления о ценностях того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. (Распространяется беспомощность, спасения ищутся в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь).

2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. (Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войны между руководителями и их заместителями, скрытая борьба между "сильными индивидуумами на предприятиями").

3. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, т.к. представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. (Имеются ввиду традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т.д.).

4. Ведущие фигуры, возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. (Это может означать, что руководящие кадры принимают неосознанно противоречивые решения, а в идентичных ситуациях действуют по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается. Кроме того, сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, "герои", которых отличает жестокость, бесцеремонность и хитрость).

Открытые культуры. Они относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне [ 8, с.33] . чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру.

Отсутствие открытости изнутри означает, что ы одной, к примеру, группе существует негласная норма, когда при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выносится за рамки собрания. Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа очевидно имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам (функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждением противоположных точек зрения и т.д. - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, т.е. по сути культура является в данном случае закрытой. При этом появляется ложная уверенность коллектива в правоте действий фирмы. Поэтому такое несрабатывание формальной коммуникации должно быть исправлено на основе следующего:

а) проведения регулярных опросов мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда;

б) вступление в открытый диалог друг с другом (как в формальной - на предприятии, так и в неформальной - вне предприятия обстановке), с помощью проведения семинаров и т.п. мероприятий. Все эти контакты, направленные на обмен мнений о сотрудничестве способствуют совершенствованию культуры и деятельности предприятия.

Кроме того, следует отметить, что гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества. Рассмотрим сущность этого тезиса также на примере.

Предприятия с сильной и самоосознанной культурой подверженный такой опасности, что с течением времени в них развивается определенной самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она по сути становится закрытой по отношению к внешней среде, т.к. не регулирует на протекающие в ней изменения. У предприятий начинает проявляться такой феномен, как "энтропия организации", т.е. четкая тенденция к вере в постоянный собственный успех. "Энтропия организации означает зачастую также и то, что предприятие с точки зрения его самосознания, отталкивает все происходящее извне, когда оно не имеет образной связи извне (она просто игнорируется), в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества.

Живые или вжившиеся культуры - это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности предприятий, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и т.п., воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию фирмы. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях, не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.

В США, в связи с этим, например, разработаны учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармонии представления о ценностях и образах поведения.

Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

В западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации [ 5, с.73-75] .

Рассмотрим сущностное содержание и особенности их проявления.

1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприяти. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников - собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

Какие же характерные черты присущи "феодальному" типу корпоративной культуры? К ним можно отнести следующие:

а) размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

б) неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией; в) отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2. "Инвесторская" культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию "рискового" вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем, следует отметить, что "инвесторская" культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

3. "Культура участия". Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

а) акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

б) участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4. "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5. "Предпринимательская" культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирмы, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Каковы ее особенности? Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а не то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

На каких же принципах и ценностях, учитывая вышерассмотренные типы корпоративных культур, базируются в своей деятельности преуспевающие фирмы Америки? известно, что любая фирма включает в себя как минимум семь взаимозависимых переменных, характеризующих "организм", т.е. собственное "лицо" или культуру фирмы^*.

Через них можно представить принципы и ценности, присущие преуспевающим фирма. Какие же взаимозависимых переменные характеризуют "организм" фирмы, т.е. ее культуру? К ним можно отнести следующее:

Определенное взаимодействие указанных переменных, базирующееся на соответствующих принципах будет характеризовать, как отмечалось выше, культуру фирмы.

В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки - IBM. К ним можно отнести следующие принципы:

Первый и основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этого принципа корпорация осуществляет следующие мероприятия;

Второй принцип - предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этого фирма осуществляет:

Третий принцип - высокое качество - основное условие деятельности. Для этого фирма стремится делать все, чтобы:

Четвертый принцип - руководитель должен быть эффективным организатором (т.е. он должен уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс). Для этого руководитель должен:

Шестой принцип - частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. Для этого фирма осуществляет следующее:

Энциклопедия маркетинга, https://www.marketing.spb.ru

Культура организации международных коммуникаций