Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства

Глава III. Контроллинг сбыта в системе управления предпринимательством

3.1. Введение
Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности.
Именно во времена глубоких изменений на рынке сбыта и рынке сырья необходима действенная организация сбытовой деятельности для того, чтобы успешно соответствовать требованиям рынка. Сбыт, таким образом, становится ключевым фактором успеха.
Однако следует принять во внимание тот факт, что использование разъездной работы связано с ростом издержек. От каждого рабочего дня у сотрудника отдела сбыта после вычета времени на поездки, на подготовку, на паузы, а также на административную деятельность остается примерно два часа, чтобы по существу что-то продать.
3.2. Необходимость
На предприятиях печатной промышленности также существует настоятельная потребность по-новому осуществлять управленческую деятельность в сфере сбыта. Краткосрочные цели по достижению желаемого товарооборота как главного ориентира отошли в прошлое.
В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику.
Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.
Это тем более важно, так как именно в наше время успех имеет короткий жизненный цикл. Испытанная надежная тропа успеха неожиданно разрушается и превращается в трудную утомительную дорогу в буреломе.
Вместе с тем, именно в сфере сбыта постоянное настойчивое использование стародавних методов и практики может отрицательно влиять в том смысле, что конкурентноспособность предприятия, печатной промышленности в среднесрочном периоде может быть поставлена под угрозу.
Отсюда вытекает необходимость сбыт-контроллинга: подготовка и оказание помощи руководству в быстром и действенном реагировании на неожиданные изменения.
Так как менеджмент, руководство должно изучать колебания на рынке и вносить соответствующие изменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положение предприятия.
На основании этого возникает необходимость подвергнуть процесс продажи посредством сбыт-контроллинга перманентному анализу слабых сторон, недостатков.
Особенно это интересно сделать на фоне глубоких переломов, протекающих в печатной отрасли в настоящее время. В этом анализе следует обратить внимание на следующие аспекты:
организация структуры сбыта:
основанием, причиной принятия оторванных от жизни решений является несоответствующая требованиям рынка структура сбыта;
инструменты:
применяемый инструментарий страдает отсутствием концептуальной надстройки. Отсюда вытекают следующие слабые стороны, недостатки;
необозримые залежи чисел в безбрежной статистике;
недоверие сотрудников к непроницаемому, по-разному интерпретируемому потоку данных;
работники-управленцы (менеджеры):
хотя сотрудники по разъездной деятельности следуют тому, что потенциал существует для экономической эффективности, делаются попытки его использования в ежедневной деятельности и нередко на основе неверной постановки приоритетов.
Представленный в табл.3. опросный лист (анкета) позволяет проверить экономическую эффективность в сбытовой деятельности.
3.3. Постановка целей
Постановка целей в сбыт-контроллинге заключается в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей, потому как успех во времена бурных изменений предполагает высокую гибкость и скорость ответной реакции. Чтобы деятельность предприятия полиграфической (печатной) промышленности оставалась или становилась успешной, оно должно иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, т.е. предупреждать их посредством своевременных активных действий. Однако в реальности часто происходит по-другому.
Сбыт-контроллинг, таким образом, должен обеспечивать поиск путей решения проблем и делать возможным осуществлять избирательную политику сбытовой деятельности посредством подготовки актуальной информации с позиции важности ее для принятия решений и важности для эффективного управления сбытом. В центре внимания, таким образом, находятся:
обнаружение источников убытков, т.е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также
разработка возможностей оптимизации сбытовой деятельности.

Таблица 3
Анкета "Экономическая эффективность сбыта" [12]
Организация/структура сбыта:
Совместима ли организация структуры сбыта со сбытовыми процессами?
Диапазон полномочий руководства позволяет эффективно осуществить управление?
Имеют ли региональные ответственные отрасли сравнимые потенциалы?
Имеет ли сбытовая команда нужные количественные и качественные характеристики?
Функциональная направленность сбыта:
Какая система целей доминирует в сбыте: товарооборот или успех?
Совместимо ли содержание плана сбыта с другими функциональными планами на предприятии?
Доминирует ли процесс планирования?
Установимы ли условия роста? Ухудшается ли связь между оборотом и рентабельностью?
Адекватны ли как процессы коммуникационные пути и пути сообщений (информации о товаре)?
Преобладает ли в образе сообщения "мертвая" бумага?
Подготовлена ли достоверная статистика?
Заменим ли уровень сервиса?
Соответствуют ли ритмы посещений требованиям клиентов?
Сотрудники-управленцы в сбытовой деятельности
Достигнуто ли объединение, смешение опыта, квалификации и возраста?
Управленцы появляются из собственных рядов?
Совместимы ли карьера и путь развития?
Можно ли объединить стиль управления с культурой на предприятии и самовыражением каждого своей философии руководства?
Соответствует ли уровень и система вознаграждения стандарту в отрасли?
Предоставляются ли систематически работникам отдела сбыта в распоряжение вспомогательные материалы (для презентации, руководства по продажам)?
Осуществляются ли регулярно мероприятия, направленные на развитие личности?
Аспекты, выходящие за рамки сбыта
Конкуренция постоянно растет?
в осуществлении контрактов
в области производства идей новых продуктов
Соответствует ли оценка качества товара на рынке поставленным целям?

Отсюда следует, что сбыт-контроллинг не может выполнять свою роль изолированно. Его необходимо увязывать и координировать с другими сферами контроллинга (см. рис. 7), чтобы успешно на практике осуществить постановку целей.

Рис.7. Сбыт-контроллинг во взаимосвязи [37].

3.4. Области решения задач
Сбыт-контроллинг охватывает (осуществляет) функции
планирование
обеспечение информацией
наблюдение, контроль
управление, регулирование.
Функция планирования должна обеспечивать установление целей сбытовой деятельности и, таким образом, установление требуемых планируемых показателей как основу для дальнейших контроллинг-процессов.
Функция обеспечения информацией охватывает координацию потребности в информации с ее предложением, а также структурную обработку и подготовку существующих данных. Это требует оптимального использования всех источников информации о рынке, в том числе внутренней информации на предприятии. Следующим шагом должно стать структурирование информации при помощи соответствующим образом построенного бухучета, производственного учета и различного рода индексов и показателей.
Дальнейшая задача этой функции (обеспечения информацией) заключается в создании системы отчетности, при помощи которой уплотненные, сконцентрированные результаты передавались бы дальше людям, полномочным принимать решения.
Функция контроля содержит в себе анализ количественных и качественных характеристик (показателей) сбытовой деятельности и выявление при данных условиях причин отклонений.
И, наконец, задачей регулирования управления как последней функции сбыт-контроллинга является представление возможных стратегий политики по отношению к клиентам, товару или политики вознаграждения, а также выявление мероприятий, влияющих на издержки в сбытовой деятельности и структуру сбыта.
Эти аспекты сбыт-контроллинга (сделать очевидной необходимость адаптации и обеспечить доходность, прибыльность, экономичность в этой функциональной сфере) следует рассматривать в зависимости от величины временного отрезка. Развитие событий в прошлом принципиальным образом должны показывать насколько необходимость приспособления адаптации соответствовала изменившимся условиям.
Изображение, представление положения в будущем показывает потребность в действиях в связи с ожидаемыми изменениями.
В рамках стратегического сбыт-контроллинга подготавливается информация для прогнозирования, которая позволяет выяснить, как можно оценить будущее положение. В области оперативных действий стратегический сбыт-контроллинг влияет на контрольную информацию, на приспособление, адаптацию инструментария сетевой политики.
Таким образом, сбыт-контроллинг должен выполнять три центральные задачи:
Он должен являться системообразующим элементом, т.е. он должен создавать и развивать интегрированную систему управления, которая осуществляет соединение планирования сбыта с расчетом конечных результатов и калькуляцией издержек по отдельным статьям.
Он должен быть управляющей, регулирующей системой, т.е. настолько гибкой, чтобы при любых отклонениях в сбытовой деятельности от плана, от целевых установок всегда возможно было осуществить противодействие посредством стратегической и оперативной деятельности, и это противодействие должно осуществляться не только руководством отдела сбыта, но, что особенно важно, самим коллективом, работающим в сфере сбыта, самой сбытовой командой.
Он должен быть интегрированной системой, так как он имеет точки соприкосновения с другими сферами контроллинга, и должен согласовываться с финанс-контроллингом, контроллингом производства и т.д.
3.5. Требования
Сбыт контроллинг является действенным и полезным инструментом. Он только тогда становится стратегическим фактором успеха для предприятия печатной промышленности, когда уже заранее были приняты во внимание следующие четыре принципа введения и использования этого инструмента:
Сбыт-контроллинг не может полностью исключить риски, которые должны существовать в сбытовой деятельности, чтобы обеспечить существование и развитие предприятия. Задачей же, однако является сделать эти риски менее значительными и в определенной мере рассчитываемыми.
Сбыт-контроллинг представляет собой защитное мероприятие, и его смысл заключается в поддержке и оказании помощи руководству. Он не может изменить руководство отдела сбыта и мотивацию сотрудников, и он не является панацеей от продавцов, действующих не ориентируясь на рынок, или от несогласованной стратегии предприятия и маркетинговой стратегии.
Для того, чтобы сбыт-контроллингу придать прагматичный характер и по возможности успешно его использовать, а также способствовать выявлению и принятию во внимание всех тех, кто смущен или озадачен этой проблемой, предлагается разработка и осуществление перемещений в коллективе, занятом в этой функциональной сфере.
Требования к самому человеку, осуществляющему сбыт-контроллинг (контролер сбыта), очень высоки. Наряду с общей профессиональной пригодностью (гибкость, коммуникабельность, умение работать в коллективе, специальные знания) он должен также знать производственный и бухгалтерский учет со всеми нюансами как ежедневную деятельность в сфере сбыта, так и требования маркетинга и других функциональных областей. Сбыт является особой сферой с наибольшим количеством точек соприкосновения с другими коммуникационными областями.
Введение оперативной и стратегической систем сбыт-контроллинга часто оказывается на практике по-настоящему трудным. Трудность заключается в особенностях сферы сбытовой деятельности, которые можно свести к следующим типичным проблемам:
проблема отсутствия информации и отсутствия связи, коммуникации между службами внутри предприятия и службой, занимающейся разъездной работой;
ориентация на товарооборот вместо ориентации на стабильность и успех функционирования предприятия; недостаточная гибкость системы стимулирования;
новые или недостаточные данные о рынках сбыта, рыночных сегментах, потребителях, конкурентах и т.д.;
недостаток знаний о внутренних и внешних факторах, определяющих успех предприятия;
отсутствие ясности о степени отдачи от тех объектов, которые определяют успех деятельности (клиенты, заказы и т.д.);
неприменение ориентированной на стратегию и цель техники планирования;
недостаточная техническая поддержка;
недостаточная поддержка посредством контроллинга, так как сотрудникам, выполняющим контроллинг часто трудно углубляться и осмысливать ежедневную деятельность, сделки и стратегическую сферу сбыта/маркетинга.


Исходя из этих недостатков, становятся очевидными те числовые данные, которые необходимы для действенного сбыт-контроллинга.
Фазы функционирования концепции сбыт-контроллинга представлены на рис.8.
3.6. Предпосылки
3.6.1. Сбытовая концепция
Экономическая эффективность в сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт-контроллинга предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами).
Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта. Она должна отвечать на следующие вопросы:
На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности?
Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг?
К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться?
В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности?
На каких сегментах должны появиться новые покупатели?
Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам?
Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить?
Концептуальная потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия. Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами - на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка.
3.6.2. Необходимая информационная база данных.
При введении функционально увязанного контроллинга на предприятиях печатной промышленности необходимо не только выяснить потребность в информации, но, что еще более важно, проверить саму возможность располагать этой необходимой информацией. Источники информации для сбыт-контроллинга более многочисленны, чем для других систем контроллинга, поскольку наряду с информацией, имеющейся внутри предприятия, используется также внешняя информация из различных источников и резервов.
Определение необходимой информации, а также ее использование не являются достаточными сами по себе, в отрыве от других аспектов. Человек, осуществляющий контроллинг, должен на различных стадиях обеспечения решать возможные проблемы следующего характера:
регистрация/сбор данных;
резервирование данных:
техническое обслуживание данных;
качество данных;
подготовка данных, их предварительная обработка и редактирование;
уплотнение, концентрация информации и ее разбивка по различным критериям и отбор.
Только тогда можно чувствовать себя уверенно, когда для принятия управленческих решений всегда под рукой имеются необходимые знания. В этом случае можно быстро и гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке.

Рис. 9. Источники информации для сбыт-контроллинга [37].

3.7. Структура сбыт-контроллинга
Когда мы говорим о структуре сбыт-контроллинга, необходимо различать стратегический и оперативный сбыт-контроллинг (рис. 10).

Рис. 10. Структура сбыт-контроллинга [38].

В принципе, стратегический сбыт-контроллинг призван обеспечивать постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия печатной промышленности. Сферы анализа по-существу касаются специфических длякаждого предприятия объектов связи "товар/товарная группа" или "покупатель/группа покупателей".В области оперативной деятельности, которая ориентирована в первую очередь на такой определяющий фактор, как "управление прибылью", выделяются следующие факторы:
прибыль и степень отдачи;
объем сбыта и товарооборот;
структура издержек;
структура рынка;
сбытовая деятельность;
3.8. Инструменты сбыт-контроллинга
3.8.1. Стратегический сбыт-контроллинг
а) Стратегический анализ преимуществ производственных результатов производственной деятельности
Анализ и регулирование преимуществ, прибыли от производственной деятельности, зависящих от сбыта, в свою очередь, требует привлечения в качестве инструмента Ист-анализа (т.е. анализа фактического положения вещей), который занимается решением проблем определенного предприятия (печатная продукция и услуги) во взаимосвязи с клиентами (покупателями) и конкурентами.
Анализ фактического положения дел предприятия начинается с исследования области товарного ассортимента, товарной группы. Здесь выявляются преимущества в области обслуживания клиентов и устанавливаются конкуренты. Преимущества производственной деятельности находят свое конкретное выражение в привлекательных, т.е. передовых с технологической точки зрения и прибыльных (высоко рентабельных) товаров или, другими словами, в высокой рыночной привлекательности производственной программы. Это обычно подвержено перманентным постоянным изменениям, например, из-за ценовой и производственной политики конкурентов. Особенно подвержены угрозе воздействия некоторые области деятельности (например, вся сфера деятельности по осуществлению случайных, побочных заказов на печать чего-либо или отдельные группы товаров такие как проспекты или бланки), а именно те, которые обещают высокий экономический рост, как в некоторой мере рынок журналов.
Надо ли укреплять свои позиции относительно конкурентов, а если надо, то в каких областях - ответ на этот вопрос дает анализ собственного положения (положения собственного предприятия) в конкурентной среде. Если привлекательность рынка и та позиция в конкурентной среде предприятия, в которой оно находится, расходятся, не соответствуют друг другу, то получают определенный портфель (сочетание), набор областей деятельности, т.е. портфель товарного ассортимента, товарных групп.
Едва ли сразу удастся определить позицию, в которой находится товарная группа какого-либо предприятия, это проблематично, поскольку критерии оценки привлекательности рынка, а также оценки позиции предприятия в конкурентной среде слишком грубы и неточны. В этом случае можно посоветовать использовать анкету (см. табл. 4).
Содержание и пояснения по каждому отдельному критерию содержатся в таблицах 5 и 6.

б) Анализ преимуществ и слабых сторон
На рынке, который в целом находится в стадии экономического спада и, на котором присутствуют избыточные производственные мощности, конкуренция проявляется, ощущается особенно отчетливо. Поэтому представляется необходимым выявить собственные слабые стороны относительно непосредственных конкурентов, для того, чтобы их по возможности частично устранить. С другой стороны, относительно сильные стороны, преимущества необходимо целенаправленно разрабатывать и использовать. Это предполагает, как минимум, систематический образ действий.

Таблица 4

Таблица 5
Критерий привлекательности отрасли

Таблица 6
Критрии оценки положения фирмы в конкурентной среде

Сбыт-контроллинг при проведении сравнения сильных и слабых сторон должен особое внимание уделять тем характеристикам, показателям, которые имеют значение с точки зрения покупателей, клиентов. Поэтому особую помощь здесь могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными заказчиками, которые позволяют получить, выявить по возможности различные причины, по которым так или иначе происходит оценка товара.
Черты, признаки, критерии, по которым происходит оценка и которые обязательно надо принимать во внимание:
господство определенной технологии печатания;
достижимый уровень качества печатания;
возможность сервисного обслуживания перед и после самого процесса печатания;
гибкость в смысле приспособляемости к специальным пожеланиям клиентов;
скорость поставки (осуществления заказа);
надежность поставки (осуществления заказа) с точки зрения соблюдения объемов и сроков;
квалификация сотрудников, осуществляющих прямые контакты с клиентами;
возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами;
соотношение "цена - количество производимых работ"

Но в каждом отдельном случае предприятие должно самостоятельно устанавливать, разрабатывать такую анкету и при этом обращать внимание на то, какие критерии кажутся важными с точки зрения клиентов-носителей спроса.
Существует особый инструмент, при помощи которого результаты такого сравнения и анализа конкурентной среды можно представить в форме независимой оценки сильных и слабых сторон ("Линия сильных-слабых сторон") (Табл. 7).
При этом для своего предприятия и для существующих конкурентов необходимо дать "оценку" (например от 1 до 5) по всем рассматриваемым критериям, показателям, а затем полученные точки в таблице соответственно соединить в кривую линию.
Таблица 7.
Сильные и слабые стороны критериев оценки

в) После исследования сильных и слабых сторон мы получаем как результат характеристику клиентов, а точнее, какая группа клиентов наиболее точно соответствует тем возможностям, которые предлагает определенное предприятие по выпуску печатной продукции: будь то производственные фирмы или издательства, или рекламные агентства, государственные учреждения или частные лица; крупные заказчики по выпуску массовых тиражей или заказчики специальной продукции; клиент или заказчик, которому требуется сервис широкого спектра, который желает лишь в рамках принятия решения по вопросу "производить или покупать?" - вынести за пределы своего производства, или разместить заказ на осуществление печатных операций.
Сбыт-контролинг должен предоставлять в качестве информации те сведения, которые позволяли бы ответить на вопрос "каким образом завоевать интересующую предприятие клиентуру и как ее включить в уже сформировавшийся клиентурный круг?" Анализ структуры клиентов, покупателей является важной частью исследований той позиции на рынке, которая достигнута к определенному времени.
Следующим шагом при этом является проведение классификации АВС. Под этим подразумевается распределение клиентов по группам на важных, клиентов средней значимости и менее значительных клиентов. Такой АВС-анализ проводится иногда только по показателю величины оборота по отдельному клиенту за год. Но такой поверхностный взгляд слишком односторонен по различным причинам. Клиент, заказчик, который в предыдущем году размещал большой объем заказа, может быть типичным "прыгуном" (то есть имеющим склонность к резким перепадам в объемах заказов) и в длительном периоде времени он может быть менее привлекательным, чем постоянный, надежный клиент со средним показателем оборота. Таким образом, в АВС-анализе соединены целенаправленные, более значимые качественные показатели, характеристики, такие как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, лояльность к поставщику и длительность деловых отношений. В наглядной форме, как результат, вытекает изображение так называемого "портфеля клиентов" (рис. 13), по которому можно определить "здорова" ли структура клиентов у нашего предприятия. Эту структуру нельзя назвать здоровой, если достигнуты сильные позиции поставщика при преимущественно мало привлекательных клиентах, в то время как отсутствует большая часть поставок по заказам клиентов с высоким (большим) потенциалом. Изображение портфеля позволяет в принципе ввести потенциальных заказчиков, которые еще не стали нашими клиентами, но которых можно охарактеризовать как "желательных кандидатов": а именно, тех, у которых имеется ясно выраженная оценка величины привлекательности и с объемом поставок равным нулю. Таким образом, клиент в рассматриваемом схематическом изображении характеризуется кружком (причем площадь кружка определяется годовым оборотом торговли, заключения контрактов, с нашим предприятием). А напоследок лишь точкой на полях изображения портфеля отмечается названный особенный случай.


Рис. 13. Портфель клиентов (Koehler, 1994).

г) Прогнозирование угрозы опасности и шансов.
Когда уже проведены исследования по сравнению сильных и слабых сторон относительно конкурентов, а также анализ структуры клиентов и возможности добиться успеха на каком-то сегменте сбыта, получают предварительную картину об угрозе собственной позиции на рынке, об исходной точке для будущего позитивного развития. Но для внесения полной ясности, для более точного прогнозирования необходимо провести еще несколько операций.

К сбыт-контролингу, к его функциям относится также своевременное обнаружение, распознавание тенденций развития, которые могут вести к появлению новых конкурентов. К ним можно отнести какие-нибудь иностранные предприятия по выпуску печатной продукции, которые могут появиться на рынке вследствие международной либерализации торговых связей и предлагать стандартные товары по более низким ценам. Простое обладание некоторыми новейшими технологиями может также способствовать тому, что на рынке появятся новые конкуренты, к примеру, "Quereinsteiger", который начал использовать специальную технологию (Desktop-Publishing) для производства небольших тиражей.
Поэтому необходимо по возможности предусмотреть, каким образом классическое производство может быть заменено новыми технологиями и не пострадает ли от этого наше собственное предприятие.

д) Анализ искомых (благоприятных) областей деятельности для предприятия
Как стратегическое направление маркетинг означает, что всегда ставится вопрос, какие группы клиентов (покупателей) в будущем могут быть включены в сферу деятельности предприятия, а также какие использовать пути решения проблем и какую применять технологию с тем, чтобы обеспечить успех нашей фирме.
Первым шагом является проведение анализа структуры клиентов, о котором было сказано ранее. Теперь же следует ответить на вопрос, на каких клиентах сконцентрировать наши усилия по сбыту, и нельзя ли открыть для себя определенно новый круг заказчиков посредством активных визитов.
Большое количество потенциальных клиентов, которые обладают схожими характеристиками и явно отличаются от других клиентов, обладающих той же потребностью, представляет из себя сегмент рынка. При проведении анализа искомых благоприятных областей деятельности для предприятия имеет смысл выделить такие сегменты рынка, так как это позволяет планировать производственную деятельность и сбытовые мероприятия на одинаковых принципах.
На втором шаге анализа по поиску благоприятных сегментов придется столкнуться с решением проблемы, которую в будущем можно предложить предприятию, занятому в печатной промышленности. Важно представить себя в качестве предприятия, оказывающего целый ряд услуг, которые необходимо представить клиенту в деловой форме в качестве послания. Успеха добьется та фирма, которая будет не только принимать заказы на печатание какой-либо продукции, но и вдумываться в то, какие сопутствующие услуги могут понадобиться клиенту.
Затем в анализе искомых благоприятных сегментов устанавливается таким же образом, что можно было бы вовлечь в сферу своей деятельности: определенные творческие функции (например, какие-либо графические эскизы, наброски) или задача по распределению товаров среди покупателей, включая рассылку по адресам.
Соединение группы клиентов с ранее определенным способом решения проблем дает нам определенное поле в так называемой матрице искомых наиболее благоприятных полей (областей) деятельности фирмы, к которому следует добавить еще применяемую технологию.
Если удастся выделить рыночный сегмент со специфическими потребностями относительно товара или оказания услуг, который может быть заполнен нашей фирмой лучше чем конкурентами (вследствие определенных решений), то таким образом будет найдена часто звучащая на устах так называемая "рыночная ниша".
Часть матрицы искомых благоприятных сегментов представлена на рис.14.

Рис. 14. Часть матрицы искомых благоприятных сегментов (Koehler, 1994).

3.8. 2. Оперативный сбыт-контролинг
а) Анализ прибыли и степени отдачи
Для оценки положения дел с прибылью какого-нибудь объекта, например, товара, можно использовать систему показателей ROI (Return on Investment - возврат на вложенный капитал) (см. рис. 15).

Рис. 15. ROI - система показателей. (Koehler, 1994).

Эти показатели представляют рентабельность определенного объекта исследования с точки зрения сбытовой деятельности, так как они освещают вопрос примененного капитала (основные и оборотные средства), при помощи которых был достигнут соответствующий результат. Применение системы показателей ROI, которая ориентирована на рентабельность основных и оборотных средств, используемых предприятием, следует сводить к координаторской задаче сбыт-контролинга, и в качестве примера здесь, напомним, берется предприятие, занятое в печатной индустрии.
В основе анализа степени отдачи (экономической эффективности) лежит осуществленный в сбыт-контролинге какого-либо объекта анализ разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками (валовая маржа - Deckungsbeitrags?) (при этом используется "расчет издержек и конечных результатов предприятия печатной промышленности - новое направление для практики в производственной деятельности).
Вычисленная таким образом разница между намечаемой выручкой и переменными издержками может быть представлена в виде (форме):
Анкета (бланк) "Renner/Penner".
Анализ оценки крайнего предела объема производства (точка безубыточности?).
Ориентированный на валовую маржу АВС-анализ.
Рассмотрение вопроса, связанного с оценкой валовой маржи (как разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками) следует расширить исследованием падения выручки. Мы только так сможем определить необходимую нам товарную группу, сбыт которой можно будет осуществить только путем предоставления значительных (выше среднего уровня) скидок.

б) Анализ объема сбыта и оборота / товарооборота
Отклонение в уровне доходов может объясняться как изменением валовой маржи, которое в свою очередь может происходить вследствие изменений в цене или издержках, так и изменением объема сбыта. Эта взаимосвязь поясняется на рис. 16.
Теперь становится понятным, что человек, осуществляющий сбыт-контролинг, должен не только выявлять товар или товарную группу, являющихся причиной снижения объема оборота или прибыли. Зачастую он должен также логично увязывать различные показатели из соответствующих областей. Если соответствующая необходимая информация отсутствует, то следует провести кропотливый анализ в различных функциональных сферах деятельности предприятия.
В такой системе показателей необходимо по-разному отражать в документах объем сбыта и товарооборот / оборот и делать это можно в следующей форме:

АВС-анализ товарооборот / объем сбыта
"Renner-Penner" - бланк.

Рис. 16. Пример анализа причин отклонений. (Rick-Lenze, 1993).

в) Анализ структуры издержек.
Этот инструмент проясняет, например, руководству, каким образом отклонения в степени отдачи рассматриваемого объекта и в какой степени объясняются изменения в структуре издержек.
Прямые издержки, учитываемые в рассматриваемом объекте напрямую, следует рассматривать в более детальном виде, т.е. в определенной структуре, которая бы отвечала структуре валовой моржи. Следует различать, таким образом, следующие виды прямых затрат:
прямые издержки производства;
прямые материальные затраты;
прямые расходы в сбытовой деятельности.
Что касается анализа постоянных затрат, то здесь следует дать картину того, какие изменения произошли в постоянных издержках либо по данному товару, либо по товарной группе.
Аналогично оценке постоянных издержек в товаре или товарной группе необходимо проводить анализ отдельных видов издержек, определяемых в качестве постоянных. Однако, это исследование не следует проводить, рассматривая взаимосвязь с меняющейся загрузкой производства, так как на уровне предприятия изменения загрузки находятся во взаимосвязи и определяется только рассматриваемым объектом (товаром).
Рассматривая носителей издержек, имеет смысл идентифицировать (определить) такие виды деятельности, которые выделяются из среды сбытовой деятельности и которые повышают накладные издержки.
Здесь прежде всего необходимо провести исследование:
загрузки производственных мощностей;
уровня сервиса и качества поставок ("поставка-сервис").
Более детальное рассмотрение загрузки производственных мощностей на предприятии показывает в каком объеме рассматриваемый объект (товар), рентабельность (степень отдачи) которого устанавливается посредством вычисления маржинального дохода (валовой маржи, разница между выручкой и переменными издержками) должен учитывать в себе постоянные издержки (в особенности связанные с местом возникновения затрат) при данной существующей загрузке производства. Кроме этого анализ загрузки производственных мощностей, исходя из перспектив сбыта позволяет сделать вывод с одной стороны о возможности вербовки клиентов, для дополнительных заказов по предельным издержкам и с другой стороны о необходимости снижения, сворачивания сбытовой деятельности из-за загруженных производственных возможностей.
Исследование уровня готовности осуществлять поставки (как мера, показатель для промежутка времени, который проходит с момента принятия заказа и до поставки) может нам дать сведения о том, были ли заключены контракты и привлечены клиенты благодаря исключительно тому, что были обеспечены требуемые сроки поставок. Далее следует выявить те виды деятельности в секторе сбыта, которые влияют на накладные расходы.

г) Анализ структуры рынка
Результат, т.е. экономическая эффективность использования определенной системы маркетинга-микс не должна рассматриваться и исследоваться без рассмотрения рыночной ситуации, событий, происходящих на рынке. Результаты, которые базируются преимущественно на данных, имеющихся внутри предприятия, следует проверять, используя внешнюю информацию о ценах, а также об изменениях цен на товары-субституты (заменители) и сведения об относительной доле рынка. Степень полноты формирования сферы анализа зависит от возможности добычи информации. Добывание внешней информации часто является задачей более трудной чем использование внутренних источников. Именно здесь далее возникает зачастую вопрос о качестве информации. Но несмотря на эти проблемы, обеспечение, добыча информации о внешней среде и данных для сравнения необходима для руководства предприятия, ориентирующегося в своей деятельности на рынок.

д) Анализ сбытовой деятельности
Сложность в этой сфере заключается в анализе деятельности сотрудников, занятых разъездной работой. При этом многообразны возможности добычи информации. В качестве примера можно было бы назвать применение расчета результата, прибыли, приносимой отдельным сотрудником, занятым разъездной работой "Profit - Center - Ergebniss rechnung".
Для контроля деятельности по привлечению клиентов можно применять различные показатели. При этом следует обратить внимание на то, что сбыт-контроллинг не является тем инструментом, которые бы регулировал и регламентировал сотрудников, связанных с выездной работой в такой значительной мере, что страдает творческий подход и готовность прилагать все усилия. В принципе здесь необходимы чувствительные процедуры при нововведении.
3.9. Показатели, необходимые для управления
Показатели дают ценные сведения о том положении, которое предприятие занимает на рынке. Эта информация необходима для разработки, подготовки к процессу принятия решения в краткосрочном периоде (рис. 17-1/ 17-2).
Все эти представленные на рисунки 17-1 / 17-2 показатели отчетливо выявляют помимо изменения тенденций также периодические колебания.

Рис. 17-1. Предполагаемая система показателей. (Leidig/Schmidt, 1995).

Рис. 17-2: Предлагаемая система показателей. (Leidig/Schidt, 1995).

К тому же эти показатели дают информацию для проведения сбытовых мероприятий и указывают заблаговременно на изменения. С их помощью можно контролировать и регулировать сбытовую деятельность, а также ее активность. Показатели, центральная часть отчетов внутри предприятия, предоставляться по требованию руководителя в кратчайшие сроки.
Эти показатели можно систематизировать по их статической форме:
показатели структуры
Они устанавливают несоразмерные величины одинаковой категории, т.е. часть, долю по отношению к общему (например: оборот по какому-либо товару / общий оборот).
индексы
С их помощью выявляются однородные величины в их связи между собой по различному времени возникновения (например: оборот периода Б / оборот периода А).
показатели связи
С их помощью устанавливаются (выявляются) разнородные величины, между которыми существуют логические связи и эти величины увязываются между собой (например: оборот / клиент).
Эта систематика показателей представляет собой исходный толчок, базу, которую следует приспосабливать к каждому отдельному предприятию индивидуально (расширение / сокращение).
В принципе выбор должен ограничиваться показателями типичными для отдельного предприятия, и эти показатели должны нести ту информацию, которая соответствует ожиданиям тех людей, которым она нужна. Однако надо принимать во внимание тот факт, что рассмотренные изолированно друг от друга, показатели будут иметь минимальную ценность в том плане, что будут давать не самую объективную и необходимую информацию, а желаемую пользу они будут давать только благодаря рассмотрению ситуации и сравнению с позиции что есть на самом деле и что должно быть, с позиции времени, сфер рассмотрения или сравнения предприятий. Качество показателей, их достоверность будут, естественно, зависеть от точности той информации, которая была положена в основу.
При истолковании важно также принимать во внимание, учитывать абсолютные значения, так как причины изменения показателей зачастую можно выявить только благодаря анализу этих абсолютных величин.
3.10. Суть отчета, доклада
Целевой установкой сбыт-контроллинга является информационное обеспечение процесса принятия решения. Вместе с этим в конце работы стоит также задача оформления передачи информации в форме отчета, функция которого заключается в том, чтобы полученные результаты в рассмотрение ответственным органам, отвечающим за принятие решений, с тем, чтобы те могли осуществлять как текущее регулирование, так и дальнейшее планирование. Следовательно, речь идет о том, чтобы не только охватить, включить в сферу рассмотрения отклонения от плановых показателей, проанализировать и задокументировать, но также и том, чтобы предоставлять сведения о влиянии различных возможных решений.
Что именно должно быть принято во внимание при разработке контроллинг-отчета, показывает анкета на рис. 18.

1. Получили ли руководящие органы всех звеньев (сфер) предприятия ту информацию, которая относится к их области компетенции?
2. Содержит ли сообщение суть, главное?
3. Предоставлены ли наряду с фактическими цифрами также и плановые величины?
4. Показатели отклонений фактических величин от плановых представлены как в абсолютном так и в относительном отражении (8 %)?
5. Содержатся ли в отчете сведения о причинах отклонений и предлагаются ли мероприятия по улучшению ситуации?
6. Предложены ли помимо общего отчета также специальные узкоориентированные подотчеты, направленные на информационные потребности управленцев?
7. Осуществлена ли подготовка отчета в графической форме?
8. Отчеты составляются и предоставляются вовремя (ежедневно, еженедельно, ежемесячно)?
9. Охватывает ли форма отчета важнейшие области управления: оборот, издержки и ситуацию с прибылью?
Рис. 18. Анкета по разработке и составлению отчета. (Leidig / Schmidt, 1993).

3.11. Заключение
Все вышеизложенное показывает, что сбыт-контроллинг является инструментом управления, который становится все более значимым, не только для больших, но также и для среднего размера предприятий. Только те предприятия имеют шансы предоставлять в условиях становящейся все более жесткой конкуренции тот спектр услуг, который необходим для удовлетворения растущих пожеланий клиентов, кто будет восприимчив к нововведениям.
Не следует именно здесь разрушать так называемый "AGABU" - менталитет: "У нас все совершенно по-другому", поскольку в этом случае (когда у нас все по-другому, следует обдумать, не было бы ли выгоднее сейчас изменить одно или другое, т.е. осуществить нововведения), т.к. - независимо от области пословица гласит: "Предприятия, которые не идут в ногу со временем, они уходят - со временем".
Сбыт-контроллинг является средством чтобы избежать этого. Компас человека, осуществляющего контроллинг должен быть направлен на успех предприятия.