Качество - лучшая
гарантия лояльности потребителя, наша
сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с
иностранными производителями и единственный
способ поддержания устойчивого роста и высоких
доходов.
Джон Уэлч (председатель совета
директоров компании General Electric).
Стремление стимулировать
производство товаров, не имеющих конкурентов на
мировых рынках, инициировало создание нового
общеорганизационного метода непрерывного
повышения качества всех организационных
процессов, производства и сервиса. Этот метод
получил название - управление тотальным
качеством.
Total Quality Marketing - философия
управления успешно стартовала много лет назад в
Японии и США с практики присуждения наград,
которые присуждаются компаниям, демонстрирующим
наивысшее качество производимой продукции.
Япония. В 1951 году здесь впервые
была учреждена национальная премия в области
качества имени Э. Деминга, американского
специалиста в области статистики, который
выдвинул идею о важности улучшения качества и
предложил методологию его повышения. Работы Э.
Деминга стали основой развития новых методик
управления тотальным качеством.
Соединенные Штаты Америки. В
середине 1980- х годов была учреждена национальная
награда в области качества имени Малкольма
Болдриджа (министра торговли правительства США).
Критерий, по которым присуждается эта награда,
включают в себя семь направлений: нацеленность
на потребителя и его удовлетворение, результаты
в области качества и производства, управление
качеством, развитие человеческих ресурсов и
совершенствование управления, стратегическое
планирование в области качества, информация и
анализ, лидерские возможности высших менеджеров.
Европа. В 1993 году Европейским
фондом по контролю качества и Европейской
организацией по качеству была учреждена
Европейская награда за качество. Она
присуждается компаниям, которые достигли высших
показателей по определенным критериям:
лидерские способности, управление человеческими
ресурсами, политика и стратегия, ресурсы,
процессы, удовлетворение людей, удовлетворение
заказчиков, воздействие на общество, результаты
ведения бизнеса.
Несмотря на то, что Европа немного
запоздала с учреждения наград в области
качества, она явилась инициатором создания
международных, признанных во всем мире
стандартов качества ISO 9000, которые
регламентируют производство, тестирование
продукции, обучение персонала, ведение
документации и определение дефектов. Процесс
получения сертификата качества ISO 9000 включает в
себя проведение аудиторской проверки качества
раз в 6 месяцев, которые осуществляется
уполномоченным экспертом ISO (Международной
организацией стандартов).
Главная идея TQM состоит в том, что
компания должна работать не только над качеством
продукции, но и над качеством организации в
целом, включая работу персонала. Постоянное
одновременное усовершенствование этих трех
составляющих - продукции, организации,
персонала - позволяет достичь более быстрого и
эффективного развития бизнеса. Качество
определяется достижением удовлетворенности
клиентов, улучшением финансовых результатов и
ростом удовлетворенности служащих своей работой
в компании.
Принцип действия можно сравнить с
мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того
чтобы мяч оставался на определенном уровне, его
придется специально удерживать, поддерживать
снизу или подтягивать вверх.
TQM включает два механизма: Quality
Assurance и Quality Improvements. Первый поддерживает
необходимое качество и заключается в
предоставлении компанией определенных гарантий,
дающих клиенту уверенность в данном товаре или
услуге. Второй предполагает, что уровень
качества необходимо не только поддерживать, но и
повышать, соответственно поднимая и уровень
гарантий. Два механизма - обеспечение
гарантированного уровня качества (QA) и его
повышение (QI) - позволяют <удерживать мяч в
игре>, то есть постоянно совершенствовать,
развивать бизнес.
Для того чтобы механизмы работали,
необходимы некоторые дополнительные условия. В
первую очередь, это установление своего рода
соглашений с менеджерами компании, персоналом и
клиентами. Система TQM действует только тогда,
когда в ней участвуют все названные лица. Она
нацеливает на совершенствование организации в
целом, и именно поэтому вовлекает в процесс всех
людей, работающих в компании - от директора до
рядового сотрудника.
В классической структуре компании,
иерархической пирамиде, ответственность за
качество работы сосредоточено на вершине, то
есть на руководителе, а при внедрении TQM
ответственность несут все. Причем эта
ответственность отнюдь не декларативна, когда
<все отвечают за все>, но реальна и конкретна.
Каждый отвечает за свою часть, а значит вправе
влиять и на принятие стратегических решений. В
первую очередь, это выгодно руководителю, так как
позволяет разгрузить его рабочее время,
освободить от необходимости контролировать всех
и вся, переключиться с решения текущих проблем на
более значительные цели.
Улучшение дел в компании на базе TQM
стоит начинать с изучения образа фирмы в глазах
его клиентов, с <измерения> их удовлетворенности
работай фирмы. Сам процесс измерения достаточно
труден и ответственен для одного и даже
нескольких человек, и поэтому в нем должно
принимать участие по возможности большее
количество сотрудников. Второй шаг - оценка
удовлетворенности самих сотрудников компании.
Это означает, что нужно определить как они
представляют себе политику фирмы, собственную
ответственность, результаты своей и общей
работы. Не менее важное измерение - финансовые
результаты, в том числе стоимость соответствия
уровню качества (цена качества). Когда
подготовительная часть закончена, она
становится базой для определения приоритетов
совершенствования качества. Далее формируются
проектные группы, так называемые команды
усовершенствования (improvement teams), которые и
разрабатывают конкретные программы, планы
действий. Они комплектуются сотрудниками разных
отделов и имеют точно заданную цель, реальный
бюджет и полномочия, а также инструкции по отчету
высшему руководству и владельцам компании.
Где работают люди, там совершаются
ошибки. Это неизбежно. Максимальное число ошибок,
которое еще не снижает качества ниже допустимого
уровня, фиксируется в технологической
документации и является объектом контроля.
Основной принцип контроля состоит в следующем:
если ошибок избежать невозможно, то следует
стремиться оперативно их обнаружить и сообщить
тому, кто их совершил; не допускать после
обнаружения ошибки доведения производства
данного продукта до финальной стадии с тем, чтобы
избежать излишних затрат. По сравнению с
традиционной системой контроля качества, в TQM
акцент переносится с контроля результата на
контроль процесса. Для усиления контроля
качества не обязательно увеличивать число
проверок или расширять штат проверяющих. Система
управления качеством приводит к тому, что каждый
может проверить и оценить работу любого.
Качество должно быть заложено в продукт, причем с
первых этапов его концептуальной разработки.
Лишь 15- 20 % проблем с качеством продукции
возникают по вине непосредственных
исполнителей, а 80- 85 % - по вине управленческих
систем, ответственность за функционирование
которых несет топ- менеджмент. Решение этих
проблем требует целенаправленной корректировки,
а не <пожарных мер>. Качество продукции
формируется в процессе всей деятельности
предприятия и может быть обеспечено лишь в том
случае, если весь персонал принимает участие с
нужной мерой ответственности.
Итак, TQM охватывает четыре сферы:
уровень качества продукции, удовлетворенность
персонала, удовлетворенность клиентов и
финансовые результаты. |
